Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ internetkênh thuê riêng của tổng công ty điện lực miền bắc (evnnpc)

[ Nguồn: Tài liệu học viên tổng hợp] 1.1.2.Vai trò của chiến lược kinh doanh Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện trên các khía cạnh sau: 1 Chiến lược ki

Trang 1

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ

ĐIỆN LỰC MIỀN BẮC

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Trang 2

MỤC LỤC

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 3

1.1.KHÁINIỆMVÀVAITRÒCỦACHIẾNLƯỢCKINHDOANH 3

1.1.1.Khái niệm chiến lược kinh doanh 3

1.1.2.Vai trò của chiến lược kinh doanh 6

1.1.3 Phân biệt các loại hình chiến lược kinh doanh 8

1.2.QUITRÌNHHOẠCHĐỊNHCHIẾNLƯỢCKINHDOANH 13

1.2.1.Phân tích căn cứ hình thành chiến lược: 13

1.2.2.Các công cụ phân tích, đánh giá các căn cứ hình thành chiến lược 23

1.2.3 Lựa chọn chiến lược kinh doanh 28

1.2.4 Giải pháp thực hiện chiến lược 29

1.3VAITRÒCỦACHIẾNLƯỢCKINHDOANHDỊCHVỤVIỄNTHÔNG 29

1.3.1 Các loại hình chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông 30

1.3.2 Các yếu tố ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông 32

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 37

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ INTERNET/THUÊ KÊNH RIÊNG CỦA EVN NPC 39

2.1GIỚITHIỆUVỀEVNNPC 39

2.1.1 Giới thiệu chung 39

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh 40

2.1.3 Mục tiêu kinh doanh 40

2.1.4 Sơ đồ tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban 41

2.2.PHÂNTÍCHMÔITRƯỜNGVĨMÔ 44

2.2.1 Yếu tố kinh tế 45

2.2.2 Yếu tố văn hoá xã hội 46

2.2.3 Yếu tố dân số 48

2.2.4 Yếu tố chính sách pháp lý và định hướng của Nhà nước 49

2.2.5 Khoa học và công nghệ 51

2.2.6 Cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp kinh doanh viễn thông 54

2.3.PHÂNTÍCHMÔITRƯỜNGNGÀNH 57

2.3.1 Thực tế ngành tại Việt Nam 57

2.3.2 Phân tích đối thủ cạnh tranh: 60

2.3.3Khách hàng 67

2.4.PHÂNTÍCHYẾUTỐNỘIBỘCỦAEVNNPC 72

2.4.1 Đặc điểm kinh doanh dịch vụ Internet/Kênh thuê riêng tại EVNNPC 72

2.4.2 Năng lực marketting 73

2.4.3 Năng lực tài chính: 77

2.4.4 Năng lực công nghệ 78

2.4.5 Nguồn nhân lực 86

CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ INTERNET/KÊNH THUÊ R IÊNG TẠI EVNNPC 89

3.1.XÁCĐỊNHMỤCTIÊUCHIẾNLƯỢC 89

3.1.1 Mục tiêu sản lượng, doanh thu: 89

3.1.2 Mục tiêu về giá cước: 90 Nguyễn Hải Mạnh-Lớp 10B-QTKDTT Tháng 10/2012 1

Trang 3

3.1.3 Mục tiêu về thị trường: 90

3.1.4 Mục tiêu sản phẩm dịch vụ: 90

3.2VẬNDỤNGMATRẬNSWOTĐỀXUẤTMỘTSỐPHƯƠNGÁNCHIẾN LƯỢCKINHDOANH 90

3.2.1 Phân tích ma trận SWOT 91

3.2.2 Các chiến lược được hình thành từ ma trận SWOT 93

3.3.HỆTHỐNGCÁCGIẢIPHÁPTHỰCHIỆNCHIẾNLƯỢC 94

3.3.1 Nhóm giải pháp về chính sách sản phẩm, giá cả, phân phối, tiếp thị 95

3.3.2 Nhóm giải pháp về cơ chế quản lý 102

3.3.3 Nhóm giải pháp về công nghệ 104

3.3.4 Nhóm giải pháp về đầu tư hạ tầng 105

3.3.5 Nhóm giải pháp về nguồn nhân lực 106

3.4.KIẾNNGHỊ 109

3.4.1 Kiến nghị với Nhà nước 109

3.4.2 Kiến nghị với Tâp đoàn và Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực 109

PHẦNKẾTLUẬN 112

TÀILIỆUTHAMKHẢO: 114

PHỤLỤC1:MỘTSỐDỰÁNINTERNET/KÊNHTHUÊRIÊNGTIÊUBIỂU 115

Nguyễn Hải Mạnh-Lớp 10B-QTKDTT Tháng 10/2012 2

Trang 4

C HƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH

1.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1.1.Khái ni ệm chiến lược kinh doanh

“Chiến lược”là thuật ngữ có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ “stratos” (quân đội, bầy, đoàn) và “agos” (lãnh đạo, điều khiển) dùng trong quân đội từ thời

xa xưa Nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: Chiến lược quân

sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế Một xuất bản của từ điển Larous coi: chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành chiến thắng Học giả Đào Duy Anh, trong từ điển tiếng Việt đã viết: chiến lược là các kế hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận Như vậy, trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược nói chung đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một cuộc chiến tranh

Từ thập kỷ 60, thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh

và thuật ngữ ”Chiến lược kinh doanh” ra đời Quan niệm chiến lược kinh doanh

phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận theo nhiều cách khác nhau

Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là ” việc xác định mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”

(Chandler, A.(1962) Strategy and Structure Cambrige Massachuaettes MIT Press)

Đến những năm 1980 Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn

”Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”(Quinn, J., B 1980 Strategies for Change: Logical Incrementalism

Homewood, Illinois, Irwin)

Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi

trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: ”Chiến lược là định hướng và

Trang 5

phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”

(Johnson, G., Scholes, K.(1999) Exploring Corporate Strategy, 5th Ed Prentice Hall Europe)

Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh là việc đặt một công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về kinh tế cho khách hàng ”Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức Những điều khác biệt giữa bạn

và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn” Ông tin rằng không thể cùng

tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau.Cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại Michael Porter cũng tán đồng nhận định của Henderson: ”Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”

[6, tr 5-7]

Có thể khái quát về chiến lược kinh doanh theo bài giảng về Chiến lược kinh

doanh của TS Nguyễn Văn Nghiến: “Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một nghệ thuật thiết kế, tổ chức các phương tiện nhằm đạt được mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp với việc phân bổ nguồn lực nhằm tạo ra một lợi thế cạnh tranh tốt nhất cho doanh nghiệp”

Sự khác nhau giữa quyết định chiến lược với quyết định tác nghiệp và chính sách được thể hiện qua các bảng 1.1 và 1.2 như sau:

Trang 6

Bảng 1.1 Sự khác nhau giữa quyết định chiến lược và quyết định tác nghiệp

Lâu dài Nặng nề, có thể phá sản Doanh nghiệp lớn Khái quát vấn đề Một lần, không lặp lại

Cục bộ Ngắn hạn Xác định

Cụ thể, rõ ràng Đầy đủ, chính xác Cao

Có thể điều chỉnh

Có thể khắc phục Hạn chế

Phân tích cụ thể, tỷ mỷ Lặp lại

[10, tr.3]

Bảng1.2 Sự khác nhau giữa chiến lược và chính sách

Khái niệm Xác định hướng đi và mục

tiêu dài hạn

Phương tiện để đạt được các mục tiêu

Nội dung Chương trình hành động

tổng quát tạo cơ sở cho việc hình thành các chính sách

Cách thức hướng dẫn đường lối trong phân bổ nguồn lực, tồn tại dưới dạng văn bản hướng dẫn, quy tắc, thủ tục

Trang 7

[ Nguồn: Tài liệu học viên tổng hợp]

1.1.2.Vai trò của chiến lược kinh doanh

Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện trên các khía cạnh sau:

(1) Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích

hướng đi của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của daonh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp

Sự thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phương hướng, có nhiều vấn

đề nảy sinh chỉ thấy trước mắt mà không gắn được với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ

mà không thấy được vai trò của cục bộ trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp (2) Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối

đe doạ trên thương trường kinh doanh

(3) Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững

(4) Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp để

đề ra các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường Nó tạo ra cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển đào tạo và bồi dưỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm Trong thực tế phần lớn các sai lầm trong đầu tư, công nghệ, thị trường… đều xuất phát từ chỗ xây dựng chiến lược hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược

[ 6, tr 9-10]

Trang 8

Cội nguồn của thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong những yếu tố quan trọng là doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh như thế nào

Quản trị chiến lược cũng có thể làm sống lại niềm tin vào chiến lược đang áp dụng hoặc chỉ ra sự cần thiết phải có sự thay đổi Quản trị chiến lược còn cung cấp

cơ sở cho việc vạch ra và lý giải về nhu cầu cần có sự thay đổi cho ban giám đốc và mọi người trong công ty Nó giúp họ nhìn nhận những thay đổi như là cơ hội mới chứ không phải là mối đe dọa

Quản trị chiến lược đem lại cho chúng ta những lợi ích sau:

- Giúp nhận dạng, sắp xếp, ưu tiên và tận dụng các cơ hội;

- Đưa ra cách nhìn thực tế về các khó khăn của công tác quản trị;

- Đưa ra một đề cương cho việc phát triển đồng bộ các hoạt động và điều khiển;

- Làm tối thiểu hoá các rủi ro;

- Giúp cho các quyết định chủ chốt phục vụ tốt hơn cho việc đề ra các mục tiêu;

- Giúp phân bổ tốt hơn thời gian, nguồn lực cho các cơ hội đã được xác định;

- Cho phép giảm thời gian và nguồn lực cần thiết để sửa đổi những lỗi lầm và các quyết định tức thời;

- Tạo ra khung sườn cho các mối liên hệ giữa các cá nhân trong nội bộ công ty;

- Giúp kết hợp những hành vi đơn lẻ thành một nỗ lực chung;

- Cung cấp cơ sở cho việc làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân;

- Khuyến khích cho những suy nghĩ tiến bộ;

- Mang lại các cách thức hợp tác, gắn bó và hăng say trong việc xử lý các vấn đề cũng như các cơ hội;

- Khuyến khích thái độ tích cực với sự thay đổi;

- Đem lại một mức độ kỷ luật và sự chính thức đối với công tác quản trị

[ 6, tr.17-18]

Trang 9

1.1.3 Phân bi ệt các loại hình chiến lược kinh doanh

Có thể phân chia chiến lược kinh doanh thành hai loại: chiến lược tổng quát

và chiến lược bộ phận Chiến lược tổng quát là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vạch ra mục tiêu phát triển trong khoảng thời gian dài Chiến lược bộ phận

là chiến lược thực hiện ở cấp phòng ban chức năng của doanh nghiệp nhằm thực hiện được các mục tiêu của chiến lược tổng quát

Các chiến lược kinh doanh tổng quát

Theo Phan Thị Ngọc Thuận (2006) và Lê Văn Tâm (2007) Chiến lược kinh doanh tổng quát được phân tích theo các chiến lược cụ thể như:

• Chi ến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược tăng trưởng tập trung bao gồm các chiến lược:

- Chi ến lược xâm nhập thị trường

Bằng việc tung các loại sản phẩm hiện đang sản xuất, sản phẩm đang có thế mạnh vào các loại thịt rường hiện có để tăng thêm doanh số bán, nâng cao thị phần,

có thể được thực hiện theo các hướg sau: (1) Tăng sức mua sản phẩm; (2) Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh; (3) mua lại, sáp nhập đối thủ cạnh tranh

- Chi ến lược phát triển thị trường

Là việc tìm kiếm thị trường mới để tăng tốc độ tiêu thụ các sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất và có thế mạnh, nhằm mở rộng khả năng tiêu thụ sản phẩm

- Chi ến lược phát triển sản phẩm

Là chiến lựơc tìm cách tăng trưởng bằng giải pháp tạo ra các loại sản phẩm được gọi là mới để tung vào các loại thị trường hiện có của doanh nghiệp, Chiến lược này có thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ mặt hàng của doanh nghiệp

• Chi ến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập, liên kết

Trang 10

Để tăng sức cạnh tranh, giành thế chủ động trong kinh doanh và nâng cao vị thế thì các doanh nghiệp trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế phải tìm cách sáp nhập, liên kết lại với nhau Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập, liên kết phù hợp với mục tiêu và các chiến lược dài hạn mà các doanh nghiệp đang thực hiện Sự liên doanh, liên kết sẽ tạo ra một thế mạnh và có thể tạo ra một hướng kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ mới Chiến lược tăng trưởng hội nhập gồm: (1) Liên kết hội nhập dọc ngược chiều; (2) Liên kết hội nhập thuận chiều; (3) liên kết hội nhập chiều ngang

• Chi ến lược đa dạng hoá

Đây là chiến lược thực hiện sản xuất kinh doanh nhằm đáp ứng kịp thời nhu cầu đa dạng, phong phú và cao cấp của khách hàng để tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh đảm bảo tăng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Chiến lược đa dạng hoá bao gồm các loại sau: (1) Đa dạng hoá theo chiều ngang; (2) Đa dạng hoá đồng tâm; (3) Đa dạng hoá hỗn hợp

• Chi ến lược ổn định

Đây là chiến lược kinh doanh nhằm duy trì thị phần của doanh nghiệp đã chiếm được, ổn định quy mô sản xuất, công ăn việc làm và thu nhập của người lao động và ổn định mức lợi nhuận hay hiệu quả đã đạt được trong thời gian qua để đảm bảo cho doanh nghiệp vẫn có thể trụ vững trên thương trường Chiến lược ổn định thường được sử dụng trong các tình huống như: (1) Vị thế và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp giảm, môi trường kinh doanh vừa có thời cơ, vừa có nguy

cơ khôn lường; (2) Sự phát triển của doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh trong ngành giảm sút, gặp nhiều khó khăn, cản trở cho sự phát triển; (3) Chi phí cho việc

mở rộng thị phần trên các thị trường hiện có và chi phí cho sản phẩm mới để thâm nhập thị trường đều quá lớn hoặc quá tốn kém; (4) Doanh nghiệp có quy mô nhỏ nhưng lại sản xuất ra sản phẩm cao cấp, quý hiếm phục vụ cho khách hàng thượng lưu, vì vậy nếu tăng trưởng sẽ ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm

Trang 11

Hình 1.1 Ma trận vùng chiến lược

• Chi ến lược suy giảm

Khi ngành không còn có cơ hội tăng trưởng dài hạn, khi nền kinh tế không

ổn định, hoặc khi doanh nghiệp tìm thấy những cơ hội khác hấp dẫn hơn sản xuất kinh doanh hiện tại thì cần có chiến lược suy giảm phù hợp Bao gồm các chiến lược cụ thể như sau: (1) Chiến lược cắt giảm chi phí; (2) Chiến lược chuyển hướng sản xuất kinh doanh; (3) Chiến lược thu lại vốn đầu tư và (4) Chiến lược giải thể

b Các chiến lược kinh doanh bộ phận (chức năng)

Chiến lược sản xuất sản phẩm: gồm (i) Chiến lược sản phẩm dịch vụ; (ii)

Chiến lược thị trường; (iii) Chiến lược giá cả

sản phẩm nhằm thoả mãn nhu cầu của thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ Chiến lược lược sản phẩm dịch vụ là xương sống của chiến lược kinh doanh Trình độ sản xuất kinh doanh càng cao, cạnh tranh thị trường càng gay gắt thì vai trò của chiến lược sản phẩm càng trở nên quan

trọng Không có chiến lược sản phẩm thì không có chiến lược giá cả, chiến

Chiến lược tăng trưởng

Chiến lược ổn định

Chiến lược cắt giảm

Trang 12

lược phân phối, chiến lược giao tiếp và khuyếch trường Nếu chiến lược sản phẩm sai lầm, sẽ dẫn đến sai lầm của một loạt các hoạt động marketing khác Chiến lược sản phẩm bảo đảm cho sản xuất cung cấp các sản phẩm đúng, gắn bó chặt chẽ giữa các khâu của quá trình tái sản xuất mở rộng nhằm thực hiện các mục tiêu tổng quát bao gồm: (1) Thiết lập chủng loại; (2) Hạn chế chủng loại; (3) Thay đổi chủng loại; (4) Chiến lược hoàn thiện sản phẩm; (5) Đổi mới chủng loại

(ii) Chiến lược thị trường:

Chiến lược thị trường là xác định nơi cung cấp, tiêu thụ các sản phẩm dịch

vụ của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai Trong nền kinh tế thị trường hiện nay doanh nghiệp lấy nhu cầu của khách hàng làm đối tượng kinh doanh Không có thị t rường thì các doanh nghiệp không tồn tại để phát triển

Xác định thị trường sai tức là xác định sai đối tượng phục vụ thì mọi nỗ lực trong sản xuất, tổ chức tiêu thụ đều trở nên vô nghĩa bởi vì hàng hoá dịch vụ đó không bán được Điều này cũng đồng nghĩa với việc doanh nghiệp sẽ không có khả năng tăng trưởng và phát triển

Mục tiêu của chiến lược thị trường là nghiên cứu tìm hiểu những đòi hỏi của thị trường về đặc điểm cơ, lý, hoá, công dụng, nhãn hiệu và số lượng sản phẩm dịch vụ; nghiên cứu phương thức phân phối sao cho thuận tiện nhất để khai thác tối đa khả năng của thị trường

(iii) Chiến lược giá cả

Chiến lược giá là định giá cho từng loại sản phẩm dịch vụ ứng với từng thị trường, từng thời kỳ để tiêu thụ nhiều sản phẩm một cách hiệu quả nhất Giá là một trong những tiêu chuẩn quan trọng mà khách hàng can nhắc trước khi quyết định sử dụng một sản phẩm, dịch vụ hàng hoá do đó chiến lược giá có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp Thiết lập chiến lược giá đúng đắn giúp doanh nghiệp giữ vững, mở rộng thị trường, cạnh tranh thắng lợi, đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh Chiến lược giá bao gồm những nội dung sau:

Trang 13

+ Chiến lược ổn định giá: là chiến lược duy trì mức giá hiện tại, được áp dụng trong điều kiện giá bán đã đáp ứng được mục tiêu về tối đa hoá lợi nhuận, tối

đa hoá doanh thu

+ Chiến lược tăng giá: là chiến lược đưa giá lên cao hơn các mức giá hiện tại, được áp dụng khi sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp được ưa chuộng, khách hàng

đã quá ngưỡng mộ chất lượng, kiểu dáng về loại sản phẩm, dịch vụ đang cung cấp Khi áp dụng chiến lược này phải chú ý quan sát sự phản ứng của khách hàng và đối thủ cạnh tranh, nếu không sẽ thất bại

+ Chiến lược giảm giá: là chiến lược hạ thấp các mức giá hiện tại Chiến lược này áp dụng khi xuất hiện dấu hiệu giảm cầu hoặc có sự xuất hiện những nguy

cơ từ phía đối thủ cạnh tranh; cũng có thể áp dụng chiến lược này ở thời kỳ suy giảm trong chu kỳ sống của sản phẩm, bắt đầu xâm nhập thị trường mới hoặc thực hiện một chương trình marketing

+ Chiến lược giá phân biệt: là việc sử dụng những mức giá bán khác nhau cho các đối tượng khách hàng khác nhau, căn cứ vào khối lượng mua, thời điểm mua, nhằm phục vụ nhu cầu mang tính chuyên biệt nhằm tăng khối lượng tiêu thụ, tăng thị phần, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp

Chiến lược tài chính

Gồm các định hướng về quy mô và nguồn hình thành vốn đầu tư, về huy động và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn hiện có để thực hiện mục tiêu đề ra Chiến lược tài chính bao gồm các nội dung: Lựa chọn kênh huy động vốn, lựa chọn phương thức huy động vốn, mục tiêu doanh thu, mục tiêu lợi nhuận

Chiến lược nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức

Nhằm xác định quy mô, cơ cấu và yêu cầu chất lượng lao động ứng với chiến lược sản xuất kinh doanh đã xác định Chất lượng nguồn nhân lực ảnh hưởng lớn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Nếu nhân lực yếu kém, không được đào tạo thì hạn chế trong việc tiếp nhận chuyển giao công nghệ, kỹ thuật mới, hạn chế năng suất, chất lượng và hiệu quả sản xuất

Trang 14

1.2 QUI TRÌ NH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Hiện nay, có một số quan điểm khác nhau về quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Theo quan điểm của PGS.TS Lê Văn Tâm - chủ nhiệm bộ môn Quản trị doanh nghiệp trường Đại học kinh tế quốc dân Hà Nội thì các bước công việc trong hoạch định chiến lược như sau:

Hình 1.2 Mô hình các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược

[ 6, tr 23]

1.2.1.Phân tích căn cứ hình thành chiến lược:

Căn cứ hình thành chiến lược có thể nói gọn lại trong cụm từ “môi trường

kinh doanh” Môi trường kinh doanh là tổng thể các yếu tố, nhân tố bên trong và bên ngoài vận động tương tác lẫn nhau, có tác động trực tiếp và gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Có thể tóm tắt các căn cứ cần thiết để xây dựng chiến lược kinh doanh như hình dưới đây:

Phân tích và lựa

chọn chiến lược

QUÁ TRÌNH BƯỚC CÔNG VIỆC NỘI DUNG THỰC HIỆN

Chỉ ra vai trò, bản chất và nội dung cơ bản của doanh nghiệp

Chỉ ra bản chất của việc đánh giá môi trường bên ngoài, nộidung và các công cụđánh

Bản chất củađánh giá nội bộ, công tácđánh giá các mặt

hoạtđộng chính của công ty

Sử dụng các mô hình, kết

hợpđánh giáđịnh tính vàđịnh

lượng, chọn ra mô hình chiến

lược hợp lý cho công ty

Trang 15

Hình 1.3 Những căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh [9, tr.15]

1.2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Cũng giống như các sinh vật, muốn tồn tại và phát triển các doanh nghiệp cũng phải sống trong môi trường của mình – đó là môi trường kinh doanh, bao gồm môi trường bên ngoài và môi trường bên trong DN Phân tích môi trường vĩ mô sẽ chỉ cho thấy doanh nghiệp đang hoạt động trong môi trường nào? DN đang phải đối diện với những khó khăn nào cần phải giải quyết? Những cơ hội và lợi thế nào mà

DN cần phải tận dụng để phát triển? Trong rất nhiều những yếu tố của môi trường

vĩ mô thì cần phân tích 5 yếu tố chính sau:

a Phân tích môi trường kinh tế

Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến thành công và chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp Các nhân tố chủ yếu mà nhiều DN thường phân tích là tốc độ tăng trưởng kinh tế, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái, đầu tư nước ngoài, chỉ số chứng khoán, tỷ lệ thất nghiệp,

Môi trường vĩ mô

Nội bộ doanh nghiệp

Yếu tố xã hội và tự nhiên

Yếu tố Luật pháp, chính sách

Yếu tố kinh tế

Môi trường ngành

Yếu tố Chính phủ

và chính trị Yếu tố

công nghệ

Đối thủ cạnh

Sản phẩm thay thế

Đối thủ tiềm

ẩn

Khách hàng

Nhà cung cấp

Trang 16

việc làm,…Mỗi yếu tố trên đều chứa đựng trong nó những nguy cơ nhưng cũng tiềm ẩn các cơ hội mà doanh nghiệp có thể nắm bắt, tận dụng để phát triển

b Phân tích ảnh hưởng của yếu tố pháp luật và chính sách của nhà nước

Các nhân tố chính phủ, luật pháp và chính trị tác động đến DN theo các hướng khác nhau Chúng có thể tạo ra các cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho

DN Nhà phân tích chiến lược có nhiệm vụ phân tích xem chính sách, luật pháp mới ban hành tạo ra cơ hội hay khó khăn, nguy cơ cho DN, tổ chức của mình hay không? Đồng thời cũng dựa trên những dữ liệu hiện tại và quá khứ để có thể dự đoán một phần những chính sách của tương lai

c Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố xã hội và tự nhiên

Mỗi nước đều có một nền văn hoá riêng và xu thế toàn cầu hoá tạo ra phản ứng giữ gìn bản sắc văn hoá của từng nước Các điều kiện tự nhiên như mưa bão, thiên tai, nguồn lực tài nguyên thiên nhiên, các điều kiện về địa lý như địa hình, đất đai,…cũng có ảnh hưởng tới các DN, tuỳ theo lĩnh vực hoạt động của DN mà yếu tố này có ảnh hưởng nhiều hay ít

Nhiệm vụ của các nhà hoạch định chiến lược là phải phân tích các yếu tố ảnh hưởng của tự nhiên và xã hội đến hoạt động của doanh nghiệp Qua đó tìm ra câu trả lời cho đâu là cơ hội, đâu là khó khăn, thách thức cho DN?

d Phân tích ảnh hưởng của các sự kiện chính trị, tình hình thế giới

Khu vực hóa và toàn cầu hóa đã, đang và sẽ là một xu hướng tất yếu mà mọi

DN, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến Ngày nay, nhiều nhà chiến lược đã

gọi điều đó dưới cái tên thế giới là “ngôi nhà chung” Trong bối cảnh đó môi

trường quốc tế là một trường hợp đặc biệt của môi trường chung bên ngoài doanh nghiệp Cũng giống các môi trường đã phân tích ở trên, mục đích phân tích và phán đoán là phải chỉ ra được các cơ hội và đe dọa

e Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố kỹ thuật - công nghệ

Mục đích việc phân tích sự ảnh hưởng của thay đổi công nghệ trả lời các câu hỏi:

Trang 17

- Sự phát triển của công nghệ đang diễn ra như thế nào? Công nghệ mà DN đang sử dụng là công nghệ nào? lạc hậu hay hiện đại, đã cần thay đổi chưa?

- Công nghệ sản xuất của các doanh nghiệp cùng ngành trong nước và trên thế giới có thay đổi như thế nào? Đã đạt đến trình độ nào?

- Tình trạng công nghệ mà DN đang có sẽ là cơ hội cho doanh nghiệp trước các đối thủ hay là nguy cơ mà doanh nghiệp phải đối mặt

1.2.1.2.Môi trường ngành (vi mô)

Một ngành sản xuất hẹp hay ngành kinh tế kỹ thuật bao gồm nhiều DN có thể đưa ra các sản phẩm, dịch vụ giống nhau và tương tự có thể thay thế được cho nhau Phân tích môi trường vi mô nhằm xác định mục đích, xác định vị thế cạnh tranh của DN, xác định các áp lực hoặc sự đe dọa đến hiệu quả kinh doanh, sự tồn tại của DN từ phía khách hàng, nhà cung ứng, sản phẩm thay thế và đối thủ tiềm ẩn

a Phân tích đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh của DN là toàn bộ các DN đang và sẽ kinh doanh cùng ngành nghề và khu vực thị trường với DN Đối thủ cạnh tranh của DN bao gồm các đối thủ cạnh tranh hiện tại và các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ cạnh tranh hiện tại được Michael Porter miêu tả trong mô hình ngay ở

vị trí đầu tiên Nếu các đối thủ cạnh tranh càng mạnh thì mối đe dọa với DN càng lớn, ngược lại nếu đối thủ cạnh tranh yếu sẽ là cơ hội để DN bứt phá và phát triển mạnh mẽ Qua việc phân tích đối thủ cạnh tranh hiện có DN có thể xác định vị thế cạnh tranh của chính mình Theo PGS.TS Phan Thị Ngọc Thuận DN cần thực hiện các bước sau:

Bước 1: Lập danh mục các đối thủ cạnh tranh

Bước 2: Chọn tiêu chí đánh giá khả năng cạnh tranh của các đối thủ

Bước 3: Tóm tắt các điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh theo các tiêu chí đã lựa chọn từ đó cho điểm và xếp hạng các đối thủ cạnh tranh

Bước 4: Giải thích cách cho điểm cho từng tiêu chí đã chọn

Trang 18

Bước 5: Lập bảng đánh giá vị thế cạnh tranh của các đối thủ

b Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ tiềm ẩn chính là các mối đe dọa, là lực lượng có thể cạnh tranh với doanh nghiệp trong tương lai Vì vậy, các doanh nghiệp đang kinh doanh luôn cố gắng nhận diện các đối thủ tiềm ẩn của mình và hạn chế, ngăn cản họ gia nhập ngành để giảm bớt sức cạnh tranh, giảm nguy cơ mất thị trường, sụt giảm lợi nhuận Theo Micheal Porter có các yếu tố sau tác động tới quá trình gia nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn:

- Các rào cản thâm nhập thị trường

- Bất lợi về chi phí do các nguyên nhân khác nhau

- Yêu cầu về lượng vốn cho sự thâm nhập thị trường mới

- Chi phí chuyển đổi, sự tiếp cận đường dây phân phối, các chính sách quản lý

vĩ mô

c Phân tích ảnh hưởng của nhà cung cấp

Nhà cung cấp tạo nên thị trường các yếu tố đầu vào cho hoạt động của doanh nghịêp như những người bán thiết bị, nguyên vật liệu, vốn, lao động,…Phân tích các áp lực từ nhà cung cấp nhằm tìm ra những đe dọa từ nhà cung cấp với doanh nghiệp như thay đổi về điều kiện cung ứng nguyên vật liệu, bán thành phẩm, điện nước, hoặc cung ứng tiền tệ như ngừng cho vay, hay tăng lãi suất v.v

Theo M.Porter có các yếu tố sau có tác động và tạo ra sức ép từ nhà cung cấp đối với doanh nghiệp:

- Số lượng nhà cung cấp với mặt hàng doanh nghiệp cần

- Tầm quan trọng của các yếu tố đầu vào với hoạt động của doanh nghiệp

- Khả năng thay thế các yếu tố đầu vào có dễ không?

- Khả năng của nhà cung cấp và vị thế của doanh nghiệp với nhà cung cấp

d Phân tích ảnh hưởng của khách hàng

Trang 19

Khách hàng của DN có thể nói chung là những người có nhu cầu về các mặt hàng hay dịch vụ mà DN hiện đang cung cấp Đây là lực lượng tạo ra khả năng mặc

cả của người mua Người mua có thể được xem như là một sự đe dọa cạnh tranh khi buộc DN giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn

Với đa số các DN khách hàng đóng vai rất quan trọng với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Họ cũng chính là những người góp phần dẫn tới việc doanh nghiệp sẽ sản xuất gì, sản xuất như thế nào, số lượng bao nhiêu? Để phân tích ảnh hưởng từ khách hàng, phải trả lời cho được các câu hỏi sau:

- Khách hàng của DN là những ai?

- Khách hàng nào là quan trọng nhất, vì sao? Sự ảnh hưởng tới DN như thế nào nếu các khách hàng này không mua sản phẩm, dịch vụ của DN nữa?

e Phân tích ảnh hưởng của sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu thế hơn sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt Phân tích ảnh hưởng từ các sản phẩm thay thế nhằm tìm ra

áp lực mà các sản phẩm này gây ra Khi xuất hiện các sản phẩm thay thế cũng có nghĩa là làm giảm lợi nhuận, kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp Trong thời đại ngày nay, với sự xuất hiện của công nghệ hiện đại, sự phát triển của lực lượng sản xuất, các sản phẩm thay thế ngày càng đa dạng tạo thành nguy cơ cạnh tranh của các doanh nghiệp đang hoạt động

Trang 20

Hình 1.4 Các yếu tố của môi trường ngành [10, tr.17]

1.2.1.3.Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Mục tiêu của việc đánh giá môi trường nội bộ DN là nghiên cứu những gì thuộc về bản thân của DN tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh mà những đặc trưng do nó tạo ra thường được gọi là những điểm mạnh

và những điểm yếu của DN Với mục đích tạo ra những thông tin cơ sở cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh và công tác thực thi chiến lược Những đối tượng được phân tích ở đây nằm trong hoạt động và kiểm soát của DN, khác với những đối tượng thuộc về môi trường bên ngoài mà DN không thể kiểm soát Bước công việc cần thực hiện đầu tiên là chỉ rõ những yếu tố nội bộ giữ vai trò chủ chốt Tiếp

đó là việc thực hiện, phân tích đánh giá trên các mặt đó Từ đó chỉ ra những điểm mạnh và điểm yếu của từng mặt làm tiền đề cho bước tiếp sau là xây dựng ma trận, phân tích, đánh giá tổng hợp các yếu tố của môi trường nội bộ DN

Các nhà kinh tế đã khẳng định một thực tế là không thể đánh giá hết được tất

cả các nhân tố trong nội bộ DN bởi số lượng vô cùng lớn của nó Tuy nhiên có thể

CÁC NHÀ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH

NGƯỜI NHẬP NGÀNH TIỀM NĂNG

KHÁCH HÀNG CÁC NHÀ

CUNG CẤP

SẢN PHẨM THAY THẾ

Đe dọa của người nhập mới

Đe dọa của sản phẩm thay thế

Trang 21

chỉ ra các nhân tố chính mà sự hiện diện của nó có thể là đại diện cho tình hình hoạt động bên trong của DN Những nhân tố chính đại diện này bao gồm: Công tác marketing, tài chính- kế toán, quản trị, hệ thống thông tin, quản trị sản xuất- tác nghiệp

a Hoạt động marketing

Có thể hiểu marketing là quá trình kế hoạch hoá và thực hiện các ý tưởng liên quan đến việc hình thành, xác định giá cả, xúc tiến, phân phối hàng hoá và dịch vụ

để tạo ra sự trao đổi nhằm thoả mãn các mục tiêu của mọi cá nhân và tổ chức Quản

trị marketing được hiểu là “quá trình phân tích, kế hoạch hoá, tổ chức thực hiện và

điều khiển những chương trình đã thiết kế để tạo ra, xây dựng và bảo toàn những

sự trao đổi có lợi cho cả hai bên và những mối quan hệ với các thị trường đã được lựa chọn nhằm đạt được những mục tiêu của tổ chức”

Nội dung cụ thể của hoạt động marketing phụ thuộc vào đặc điểm kinh tế- kỹ thuật của DN: DN sản xuất có hoạt động marketing khác với hoạt động marketing ở

DN thương mại, dịch vụ, Hoạt động marketing truyền thống- marketing với khách hàng thường tập trung vào chủng loại, sự khác biệt hoá và chất lượng sản phẩm, thị phần, giá cả, niềm tin của khách đối với sản phẩm, chi phí kinh doanh phân phối sản phẩm, hiệu quả của hoạt động quảng cáo và xúc tiến bán hàng, Bên cạnh đó, marketing hiện đại còn phát triển ra ngoài phạm vi của marketing truyền thống như bao gồm cả marketing nội bộ, marketing với người cấp hàng,

Mục tiêu của marketing là thoả mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên ngoài và bên trong DN, đảm bảo được cung cấp sản phẩm, dịch vụ ổn định với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp nhằm giúp DN thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn Như thế, ngay từ khi mới xuất hiện hoạt động marketing luôn và ngày càng đóng vai trò rất quan trọng đối với hoạt động của mọi DN Hoạt động marketing của DN càng có chất lượng và ở phạm vi rộng bao nhiêu DN càng có thể tạo ra các lợi thế trước các đối thủ cạnh tranh bấy nhiêu

Trang 22

b Tác động của khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển (R&D)

Khả năng sản xuất là yếu tố quan trọng, ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của DN Khả năng sản xuất của DN thường tập trung chủ yếu vào các vấn đề năng lực sản xuất như quy mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất, hình thức tổ chức quá trình sản xuất,…Các yếu tố trên tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng như thời hạn sản xuất và đáp ứng nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ Đây là một trong những điều kiện không thể thiếu tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Nghiên cứu và phát triển là hoạt động nhằm mục đích sáng tạo ra sản phẩm, dịch vụ mới; sáng tạo, cải tiến và áp dụng công nghệ, trang thiết bị kỹ thuật, sáng tạo vật liệu mới; Khả năng nghiên cứu và phát triển là điều kiện cơ bản để doanh nghiệp có thể tạo ra sản phẩm dịch vụ phù hợp nhu cầu thị trường, đẩy nhanh tốc độ đổi mới cũng như khác biệt hoá sản phẩm, sáng tạo và ứng dụng có hiệu quả công nghệ, trang bị kỹ thuật, sáng tạo vật liệu mới thay thế, Các vấn đề trên tác động trực tiếp và rất mạnh đến các lợi thế cạnh tranh của DN

c Ảnh hưởng của nguồn nhân lực

Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của DN Toàn bộ lực lượng lao động của DN bao gồm lao động quản trị, lao động nghiên cứu và phát triển, lao động kỹ thuật trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất, kinh doanh tác động mạnh mẽ và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động của DN

Do vai trò và ảnh hưởng có tính chất quyết định của nguồn nhân lực, DN cần luôn chú trọng đến đảm bảo số lượng, chất lượng và cơ cấu của các loại lao động Bên cạnh đó DN phải đảm bảo được các điều kiện vật chất, kỹ thuật cần thiết và tổ chức lao động sao cho tạo được động lực phát huy hết tiềm năng của đội ngũ lao động này

d Tình hình tài chính của doanh nghiệp

Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của DN Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm, dự trữ, lưu

Trang 23

kho,…cũng như khả năng thanh toán của DN ở mọi thời điểm đều phụ thuộc và khả năng tài chính của DN

Khi đánh giá tình hình tài chính DN cần tập trung vào các vấn đề chủ yếu như:

cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn (cơ cấu vốn), hiệu quả sử

dụng vốn sản xuất- kinh doanh chung ở DN và từng bộ phận, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế của DN,…

e Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên

hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau được chuyên môn hoá, được giao những trách nhiệm và quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị DN

Cơ cấu tổ chức của DN tác động mạnh mẽ đến hoạt động lao động sáng tạo của đội ngũ lao động, đến sự đảm bảo cân bằng giữa DN với môi trường bên ngoài cũng như cân đối có hiệu quả những bộ phận bên trong DN Mặt khác công tác tổ chức và chất lượng sản phẩm có mối quan hệ nhân quả nên nó tác động mạnh mẽ đến hiệu quả hoạt động của DN DN cần chú trọng hai vấn đề chính là luôn đánh giá đúng thực trạng cơ cấu tổ chức, quản trị DN trên cả hai mặt là hệ thống tổ chức, cơ chế hoạt động của nó và khả năng thích ứng của cơ chế tổ chức trước các biến động của môi trường kinh doanh

f Hệ thống thông tin

Khi đánh giá về hệ thống thông tin các nhà quản trị cần xem xét tới các yếu tố như sự đầy đủ, đáng tin cậy, kịp thời của các thông tin, tính tiên tiến của hệ thống Tuy nhiên có một vấn đề mang tính chất phổ quát của hệ thống thông tin là liệu các nhà quản trị trong DN có sử dụng hệ thống thông tin trong việc ra quyết định quản trị hay không?

Tính cập nhật của hệ thống thông tin cần được quan tâm đúng mức Hệ thống thông tin được xây dựng nhằm mục tiêu cung cấp thông tin phục vụ cho các nhu cầu

về nó phát sinh trong nội bộ DN trong quá trình hoạt động Chúng ta không chỉ cần

Trang 24

thông tin về quá khứ mà cả thông tin hiện tại Thiếu đi tính cập nhật hệ thống thông tin sẽ là hệ thống thông tin chết, sẽ không phát huy hiệu quả đặc biệt trong điều kiện môi trường kinh doanh thường xuyên biến đổi phức tạp như hiện nay

1.2.2.Các công c ụ phân tích, đánh giá các căn cứ hình thành chiến lược

Trước khi phân tích các công cụ hình thành chiến lược, DN cần xác định vị trí của mình trên thị trường Vị trí của DN trên thị trường luôn là xuất phát điểm quan trọng để nghiên cứu và đưa ra các chiến lược phù hợp đối với DN của mình

Mô hình dùng cho việc đánh giá:

Bước cuối cùng trong việc đánh giá môi trường nội bộ là xây dựng ma trận

IFE (Internal Factor Evaluation Matrix) Đây là ma trận đánh giá các nhân tố bên trong công ty Công cụ cho việc hoạch định chiến lược này tổng kết và đánh giá lại những mặt mạnh và yếu trong các lĩnh vực chức năng của công ty Nó cũng cung cấp các thông tin cơ bản cho việc nêu rõ và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận

Để có thể có được những đánh giá tổng hợp các DN nên xây dựng ma trận này Tuy nhiên bản thân nó không phải là tất cả các căn cứ sẽ được sử dụng trong việc đánh giá và nó cũng không phải là công cụ hữu hiệu nhất

Để có thể tự xây dựng một ma trận đánh giá cho riêng mình, các DN cần thực hiện 5 bước sau để phát triển một ma trận IFE:

(1) Liệt ra những nhân tố thành công đã được vạch ra trong quá trình đánh giá nội bộ Sử dụng từ 10 tới 20 chỉ tiêu cho các nhân tố này gồm cả điểm mạnh cũng như điểm yếu

(2) Đặt ra trọng số cho mỗi yếu tố, mức độ biến động từ 0 (tầm quan trọng

thấp nhất) tới 1 (tầm quan trọng cao nhất) Trọng số gắn với mỗi yếu tố chỉ ra một

cách tương đối mức độ quan trọng của các yếu tố với sự thành công thực tế trong ngành mà công ty đang hoạt động Tổng các trọng số đúng bằng 1,0

(3) Gắn bậc từ 1 tới 4 cho các yếu tố, thể hiện yếu tố đó là sự yếu kém (cấp

bậc 1), sự yếu kém không đáng kể (cấp bậc 2), điểm mạnh không đáng kể (cấp bậc

Trang 25

3) , điểm mạnh nhất (cấp bậc 4) Mức độ đánh giá này dựa trên thực tế của công ty,

trong khi đó mức độ đánh giá trong bước hai dựa vào những đánh giá của ngành

(4) Điểm tổng hợp cho mỗi yếu tố sẽ được tính bằng cách nhân tỷ trọng của mỗi yếu tố tương ứng với cấp bậc của mỗi yếu tố

(5) Tính tổng các điểm tổng hợp của các biến số trên để chúng ta có được tổng điểm cho tổ chức mà chúng ta đánh giá

Trong quá trình thực hiện việc đánh giá môi trường nội bộ không quan tâm tới việc có bao nhiêu nhân tố được dùng trong ma trận IFE, tổng điểm sẽ dao động trong khoảng từ 1 tới 4, với mức điểm trung bình thường gặp là 2,5 Vị trí của tổng điểm thấp hơn 2,5 cho biết tình hình các yếu tố nội tại trong công ty là yếu và ngược lại nếu tổng điểm lớn hơn 2,5 ta có thể kết luận tổng thể các yếu tố nội tại của doanh nghiệp là tốt

Các mô hình phân tích chiến lược có thể là mô hình đơn biến hoặc cũng có thể

là mô hình đa biến Thông thường việc sử dụng mô hình đơn biến đơn giản hơn còn

sử dụng mô hình đa biến sẽ cho kết quả chính xác hơn Dù sử dụng mô hình nào cũng xác định được vị trí của doanh nghiệp trên thị trường cụ thể bằng cách tính toán cụ thể các biến số đã xác định Trên cơ sở phân tích vị trí của DN có thể đưa định hướng chiến lược cần thiết cho DN

Mỗi một DN thường có nhiều loại mục tiêu khác nhau và cần có các chiến lược phù hợp cho phép đạt được các mục tiêu đó DN có thể sử dụng các bảng hoặc

mô hình phân tích danh mục đầu tư để giúp cho quá trình lựa chọn chiến lược phù hợp trở nên dễ dàng hơn Việc sử dụng các kết quả phân tích danh mục vốn đầu tư

là một phần của quá trình quản lý chiến lược và giúp ích nhiều cho các nhà hoạch định trong việc hoạch định chiến lược

Khi phân tích danh mục vốn đầu tư cần chọn đúng đối tượng phân tích, chọn phương chiều của ma trận danh mục vốn đầu tư, thu thập và phân tích các dữ liệu, xây dựng và phân tích các ma trận danh mục vốn đầu tư và sau đó xác định danh mục vốn đầu tư thích hợp Trong đó, việc thu thập và phân tích dữ liệu giữ vai trò

Trang 26

hết sức quan trọng với việc đưa ra được mô hình có giá trị sử dụng Khi thu thập và phân tích dữ liệu có liên quan cần quan tâm tới các vấn đề sau:

- Mức độ hấp dẫn của thị trường ngành Tuỳ theo mô hình sử dụng mà thu thập số liệu đánh giá thích hợp

- Vị thế cạnh tranh Vị thế cạnh tranh xác định các tiềm năng của DN trong ngành Có thể xác định được vị thế cạnh tranh tổng quát của DN bằng cách phân tích và xác định thứ hạng của DN dựa trên các yếu tố cạnh tranh chủ yếu được lựa chọn và so sánh với các đối thủ cạnh tranh

- Các cơ hội và nguy cơ Có thể nhìn nhận tương lai chính xác hơn nếu phân tích rõ ràng các cơ hội và nguy cơ trên cơ sở đánh giá mức độ hấp dẫn của ngành

- Nguồn lực, khả năng Cần phân tích và đánh giá một cách xác thực các nguồn lực và khả năng để làm thay đổi vị trí cạnh tranh của DN trong mỗi thị trường (ngành) hay thị trường bộ phận

Hiện tại có khá nhiều mô hình phân tích chiến lược khá nổi tiếng, đơn giản và

dễ sử dụng, như mô hình phân tích SWOT, ma trận Boston (BCG) và ma trận Mc Kinsey (GE) Một trong những mô hình tiêu biểu, hay được sử dụng nhất trong

phân tích chiến lược là mô hình SWOT, đây cũng sẽ là mô hình tác giả sử dụng trong luận văn của mình

Mô hình phân tích SWOT

Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất kỳ tổ chức kinh doanh nào Chính vì vậy, SWOT trở thành mô hình nổi tiếng và được các nhà chiến lược sử dụng nhiều nhất Mô hình là kết quả của một nhóm nghiên cứu thuộc viện nghiên cứu Standford trong thập niên 60-70 của thế kỷ XX về nguyên nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch Mô hình này biểu thị bằng ma trận SWOT - cụm từ

viết tắt của các chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities

(cơ hội, thời cơ) và Threats (nguy cơ, đe dọa)

Trang 27

Trong ma trận SWOT, Strengths và Weaknesses là các yếu tố thuộc nội bộ doanh nghiệp, còn Opportunities và Threats là các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài Vì vậy, sử dụng ma trận SWOT sẽ giúp nhận dạng và đánh giá một cách khá toàn diện về doanh nghiệp và môi trường Một ma trận SWOT gồm 9 ô; trong đó có

4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng S, W, O, T; 4 ô chiến lược SO, WO, ST, WT

và một ô luôn để trống.Ma trận SWOT được trình bày như sau:

Trang 28

• Strengths: xác định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là gì? Xác định các ưu thế mà doanh nghiệp có khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh, các điểm mạnh mà doanh nghiệp có được thường tìm thấy trong các điểm sau:

- Có nhiều mặt hàng, dịch vụ khác nhau

- Có khả năng bao quát thị trường rộng lớn

- Năng lực sản xuất dồi dào

- Tổ chức sản xuất tốt, hiệu quả

- Giá thành thấp

- Chất lượng sản phẩm cao

- Khả năng linh hoạt cao trong quản trị chiến lược

• Weaknesses: Các điểm yếu của DN là gì? DN có thể cải thiện được những gì? Những điều mà DN nên tránh? Các nhà quản trị thường tìm các điểm yếu của mình trong các vấn đề sau:

- Ít mặt hàng, sản phẩm chính

- Giá thành cao

- Khả năng nghiên cứu và phát triển sản phẩm không tốt

- Yếu kém về hệ thống thông tin

- Công tác quản trị chưa được tốt

- Công tác tổ chức không quy củ, phát sinh mâu thuẫn nội bộ

• Opportunities: Cơ hội kinh doanh là những yếu tố, những sự kiện, hoàn cảnh tạo điều kiện thuận lợi để DN thực hiện các hoạt động kinh doanh hay mục tiêu của mình DN cần xác định những cơ hội của mình là gì? Nó nằm ở đâu? Dưới đây là liệt kê một số cơ hội thường gặp với một doanh nghiệp:

- Cơ hội để mở rộng ngành kinh doanh chính

- Cơ hội để khai thác các phân đoạn thị trường mới

Trang 29

- Cơ hội mở rộng quy mô sản phẩm

- Cơ hội phát huy các lợi thế về giá thành thấp

- Cơ hội áp dụng công nghệ mới vào sản xuất

- Cơ hội khi tham gia hội nhập

• Threats: Đe dọa là tập hợp những hoàn cảnh, yếu tố, sự kiện gây khó khăn cho việc thực hiện các hoạt động kinh doanh hoặc một mục tiêu nào đó, hoặc sẽ dẫn tới một kết cục không mong đợi cho doanh nghiệp Các mối đe dọa với DN có thể là các trở ngại mà DN đang gặp phải, sự phát triển của các đối thủ cạnh tranh, vấn đề tài chính, nhân sự,…Dưới đây là một số đe dọa thường gặp:

- Mức độ cạnh tranh cao

- Sự thay đổi thị hiếu của khách hàng diễn ra một cách nhanh chóng

- Rào chắn của các đối thủ khi tìm kiếm thị trường mới

- Sản phẩm thay thế, sản phẩm mới ngày càng nhiều

- Thị trường bão hòa, sản phẩm đang trong thời kỳ suy thoái

Mô hình phân tích SWOT thích hợp với việc đánh giá hiện trạng của công ty thông qua việc phân tích, đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài DN SWOT thực hiện việc lọc thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý

Các yếu tố bên trong mà DN cần phân tích có thể là: văn hoá DN, cơ cấu tổ chức, hình ảnh công ty, nguồn nhân lực hiện có, trình độ của đội ngũ quản lý, thương hiệu, thị phần của công ty, tình hình tài chính,…

Các yếu tố bên ngoài DN cần phân tích là: khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, thay đổi của yếu tố xã hội, chính trị, luật pháp, công nghệ,…

1.2.3 Lựa chọn chiến lược kinh doanh

Mỗi DN trong quá trình phát triển của mình có thể trải qua các giai đoạn sau: giai đoạn mới hình thành, giai đoạn phát triển, giai đoạn sung sức, giai đoạn suy yếu Chính vì vậy việc phân tích và hình thành các chiến lược với mục đích là lựa

Trang 30

chọn cho ra chiến lược phù hợp với chính DN là điều hết sức cần thiết, để từ đó định ra hàng loạt các hành động mà nó có thể giúp DN đạt được mục tiêu Phương

án chiến lược được lựa chọn phải tính đến hiệu quả trước mắt và lâu dài và phải thực hiện mục tiêu ưu tiên Tùy thuộc vào đặc điểm tình hình ở mỗi thời kỳ mà mục tiêu của chiến lược kinh doanh của DN có thể là mở rộng thị trường, tăng lợi nhuận, chuyên môn hóa hay đa dạng hóa, hay duy trì vị thế của DN trên thị trường

1.2.4 Giải pháp thực hiện chiến lược

Để thực hiện được chiến lược kinh doanh chuỗi bán lẻ ĐTDĐ mà công ty

TM & XNK Viettel đã đưa ra, phải có các giải pháp thực hiện cụ thể Giải pháp chiến lược là bước đi cụ thể hóa chiến lược mà DN đã lựa chọn, nhằm thực hiện tốt con đường đi và đích đến tại từng thời điểm trong tương lai mà DN đã xác định cho mình

Khi xây dựng phương án chiến lược kinh doanh cần phải căn cứ vào các mục tiêu khi triển khai chuỗi bán lẻ là gì? Mục đích của chiến lược này nhằm đạt đến cái gì?, căn cứ vào nguồn lực hiện có và sẽ có của DN để đảm bảo chiến lược kinh doanh bán máy ĐTDĐ là khả thi Các DN thường đưa ra các giải pháp như tăng quy

mô kinh doanh, tăng cường về công nghệ, đào tạo, tổ chức quản lý v.v

Môi trường kinh doanh luôn luôn thay đổi, những điều kiện, những yếu tố đầu vào và đầu ra của DN cũng vậy Để chiến lược đạt được mục tiêu như mong muốn thì việc thực hiện chiến lược phải kiểm soát khoa học

1.3VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ VIỄN THÔNG

Chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông là phương thức kinh doanh đảm bảo thỏa mãn nhu cầu sử dụng các dịch vụ viễn thông của thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp viễn thông

sao cho phát huy được lợi thế so sánh trong môi trường có cạnh tranh

Chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông là một chiến lược bộ phận của chiến lược kinh doanh tổng thể của doanh nghiệp viễn thông Chiến lược kinh doanh dịch

vụ viễn thông là xương sống của chiến lược kinh doanh viễn thông tổng thể Trình

Trang 31

độ sản xuất kinh doanh càng cao, cạnh tranh thị trường càng gay gắt, vai trò của chiến lược kinh doanh dịch vụ càng trở nên quan trọng Không có chiến lược kinh doanh dịch vụ thì chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược giao tiếp và khuếch trương cũng không có lý do để tồn tại Nếu chiến lược kinh doanh dịch vụ sai lầm, tức là cung cấp các dịch vụ viễn thông mà thị trường, khách hàng không có nhu cầu hoặc rất ít nhu cầu thì giá cả có thấp đến đâu, quảng cáo hấp dẫn đến mức nào cũng không có ý nghĩa

Chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông là trả lời câu hỏi: cung cấp dịch vụ viễn thông gì và cho ai Một phần câu hỏi này đã được xác định ở chiến lược kinh doanh viễn thông tổng quát, nhưng mới chỉ là định hướng Phần còn lại, cụ thể hơn thuộc về nội dung của chiến lược kinh doanh dịch vụ Chiến lược kinh doanh viễn thông tổng quát thông thường chỉ mới xác định một cách chung nhất, có tính chất phác thảo như: duy trì dịch vụ cũ hay cải tiến hoặc đưa ra thị trường dịch vụ mới, tiến hành chuyên môn hóa sâu vào loại dịch vụ hay đa dạng hóa Trên cơ sở những

tư tưởng của chiến lược kinh doanh tổng quát, chiến lược kinh doanh dịch vụ phải

cụ thể hơn về số loại dịch vụ, các loại dịch vụ tại các thị trường sử dụng, thị trường mục tiêu nhằm vào loại khách hàng nào Tuy nhiên, chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông chung của một doanh nghiệp kinh doanh đa dịch vụ không quá đi sâu vào số lượng mỗi loại dịch vụ sẽ cung cấp vì đây là công việc thuộc nội dung của các kế hoạch tác nghiệp hoặc chiến lược chuyên cho chỉ duy nhất một loại dịch vụ

1.3.1 Các loại hình chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông

Đối với doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn thông, nhất là các doanh nghiệp kinh doanh đa dịch vụ, chiến lược kinh doanh dịch vụ thường kết hợp nhiều loại hình khác nhau Sau đây là một số loại hình chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông và phạm vi áp dụng

Trang 32

1.3.1 1 Căn cứ vào bản thân dịch vụ

- Chiến lược thiết lập chủng loại dịch vụ: là tiếp tục bảo đảm giữ vị trí của dịch

vụ viễn thông chiếm được trên thị trường bằng việc bảo vệ uy tín mà doanh nghiệp viễn thông đã đạt được về kỹ thuật, chất lượng và được khách hàng tín nhiệm

- Chiến lược hạn chế chủng loại dịch vụ: là việc đơn giản hóa cơ cấu chủng

loại, loại trừ một số dịch vụ viễn thông không hiệu quả, tập trung phát triển một số dịch vụ có triển vọng được lựa chọn

- Chiến lược hoàn thiện dịch vụ: là cải tiến các thông số chất lượng của dịch

vụ Dịch vụ được hoàn thiện phải theo mong muốn của khách hàng và được khách hàng chấp nhận

- Chiến lược đổi mới chủng loại dịch vụ: là phát triển dịch vụ mới giúp doanh

nghiệp viễn thông củng cố thị trường hiện tại, xâm nhập vào thị trường mới

1.3.1.2 Căn cứ vào dịch vụ kết hợp với thị trường

- Chiến lược kinh doanh dịch vụ hiện có trên thị trường hiện tại: Phát triển

dịch vụ hiện có trên thị trường hiện tại theo các hướng: Khuyến khích khách hàng

đã có sử dụng dịch vụ thường xuyên hơn, phát triển thêm khách hàng để tăng thêm mức sử dụng dịch vụ và gia tăng mức độ sử dụng dịch vụ

- Chiến lược kinh doanh dịch vụ hiện có trên thị trường mới: mở rộng thị

trường bằng cách đưa dịch vụ hiện có vào thị trường mới để tăng mức sử dụng

- Chiến lược cải tiến dịch vụ trên thị trường hiện có: dịch vụ hiện có có thể

được thay thế một phần hay hoàn toàn trong tập hợp dịch vụ vì khách hàng bao giờ cũng muốn sử dụng dịch vụ mới hoặc cải tiến tốt hơn, tiện hơn, rẻ hơn

- C hiến lược cải tiến dịch vụ trên thị trường mới: đưa vào khai thác dịch vụ

cải tiến trên thị trường mới

- Chiến lược kinh doanh dịch vụ mới trên thị trường hiện có: áp dụng khi đưa ra một

dịch vụ mới nhằm đa dạng hóa dịch vụ hoặc thay thế dịch vụ cũ đã hết chu kỳ sống

Trang 33

- Chiến lược kinh doanh dịch vụ mới trên thị trường mới: đưa ra một loại dịch

vụ chưa có trên thị trường khai thác trên vùng thị trường mới nhằm mục đích mở rộng thị trường, tạo ra nhu cầu mới

1.3.2 Các y ếu tố ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông

1.3.2.1 Môi trường kinh doanh

Xu hướng tự do hoá thị trường viễn thông

Tự do hoá thị trường viễn thông nghĩa là mở cửa thị trường cho cạnh tranh và cho phép các khu vực kể cả nhà nước và tư nhân tham gia thị trường Mục tiêu của các nước là tạo ra những điều kiện cần thiết để phát triển lĩnh vực viễn thông, hiện đại hoá

và số hoá cơ sở hạ tầng viễn thông hiện tại, xoá bỏ khoảng cách số giữa các quốc gia, đồng thời loại bỏ dần sự mất cân đối giữa khu vực nông thôn và thành thị Chính phủ các quốc gia đều có xu hướng thực hiện từng bước để lĩnh vực viễn thông được tự do hoá một cách có hiệu quả Mục tiêu của chiến lược tự do hoá thị trường viễn thông là đảm bảo không có bất cứ một rào cản nào có thể ngăn cản các nhà khai thác tiềm năng

có khả năng tham gia vào việc đẩy nhanh tốc độ phát triển ngành viễn thông

Xu hướng tự do hoá thị trường sẽ tiếp tục diễn ra với tốc độ cao và sự phát triển mạng lưới viễn thông của mỗi quốc gia sẽ phải gắn với sự phát triển chung về công nghệ theo tiêu chuẩn thế giới và gắn với mạng lưới khai thác của các quốc gia khác trên thế giới Đó là xu hướng phát triển tất yếu

Một thị trường viễn thông được coi là tự do hoá hoàn toàn khi đảm bảo hội tụ đầy đủ các yếu tố:

- Người sử dụng phải được tự do lựa chọn nhà cung cấp, được lựa chọn nhà cung cấp có giá cước thấp hơn, đầy đủ các loại hình dịch vụ hơn đồng thời có thể truy nhập các thông tin cần thiết về dịch vụ khách hàng và tính cước

- Các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông có thể mở rộng hoạt động kinh doanh mà không gặp rào cản gia nhập thị trường: các nhà cung cấp không bị hạn chế về các loại hình công nghệ sử dụng, không bị hạn chế về số lượng, không gặp những thủ tục cấp phép phức tạp, không hạn chế về thành phần kinh tế (tư nhân hay nước ngoài)

Trang 34

- Thị trường viễn thông được đảm bảo hoạt động lành mạnh bằng các biện pháp bảo vệ cạnh tranh Người sử dụng cũng như nhà cung cấp dịch vụ viễn thông đều được hưởng lợi từ những biện pháp này

Vấn đề thương mại hóa dịch vụ viễn thông được đặt ra trong tất cả các tổ chức thương mại toàn cầu và khu vực và đều nhằm mục đích chung là đến năm 2020 sẽ tiến tới tự do hóa hoàn toàn thương mại dịch vụ trong khu vực và trên thế giới

Xu hướng mở cửa thị trường, toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế sẽ tạo những điều kiện và cơ hội thuận lợi giúp EVN NPC có thể tận dụng được nguồn vốn, công nghệ hiện đại và học hỏi được nhiều kinh nghiệm quản lý từ phía nước ngoài song cũng đặt EVN NPC trước thách thức phải nâng cao năng lực cạnh tranh của mình

Xu hướng công nghệ

Xu hướng hội tụ viễn thông – tin học – phát thanh truyền hình và truyền thông

đa phương tiện sẽ tạo điều kiện cho mạng viễn thông phát triển nhanh chóng và trở thành cơ sở hạ tầng thông tin quốc gia có khả năng đáp ứng mọi nhu cầu về dịch vụ thông tin, đồng thời trở thành nền tảng hết sức quan trọng để “xã hội công nghiệp” chuyển sang thời kỳ “xã hội thông tin” cùng với sự xuất hiện các dịch vụ mới nhằm đáp ứng và thỏa mãn kịp thời nhu cầu ngày một tăng của người sử dụng Xu hướng hội tụ này thể hiện ở loại hình thông tin được truyền đi trên mạng (thoại, số liệu, âm nhạc, hình ảnh) ở dạng truy nhập (PSTN, xDSL, IP, cáp, vô tuyến, vệ tinh)

và ở thiết bị đầu cuối (điện thoại, máy tính, máy di động, PDA, MP3 Player, Game Console) Mạng PSTN và mạng số liệu sẽ phát triển hội tụ về mạng NGN

Công nghệ thông tin sẽ phát triển cực kỳ mạnh mẽ với công nghệ IP Các dịch

vụ Internet, đặc biệt lưu lượng VoIP sẽ chiếm tỷ trọng ngày càng lớn trong tổng lưu lượng điện thoại đường dài trong nước và quốc tế Internet được mở rộng với các ứng dụng của công nghệ cơ bản như nhận dạng tần số vô tuyến RFID, cảm biến vô tuyến và công nghệ nano

Công nghệ truyền dẫn

Trang 35

Cáp quang: Công nghệ truyền dẫn có xu huớng sử dụng công nghệ thông tin quang tốc độ cao WDM và DWDM Kỹ thuật ghép bước sóng WDM đang đóng một vai trò ngày càng quan trọng trong việc đáp ứng các nhu cầu về dung lượng trong tương lai với chi phí chấp nhận được WDM cho phép sử dụng độ rộng băng tần rất lớn của sợi quang bằng cách kết hợp một số tín hiệu ghép kênh theo thời gian với độ dài các bước sóng khác nhau và có thể sử dụng được các cửa sổ không gian, thời gian và độ dài bước sóng Công nghệ WDM cho phép nâng tốc độ truyền dẫn lên 5Gb/s, 10Gb/s và 20Gb/s

Công nghệ chuyển mạch

Công nghệ chuyển mạch quang: Trong tương lai sẽ có các chuyển mạch quang

theo nguyên lý sau: chuyển mạch quang phân chia theo không gian, chuyển mạch quang phân chia theo thời gian và chuyển mạch quang phân chia theo độ dài bước sóng

Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp viễn thông

Kết quả phân tích môi trường cho biết các xu hướng tích cực cũng như tiêu cực bên ngoài đối với việc phát triển và thực hiện các chiến lược hợp lý, đó là những chiến lược sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững Môi trường kinh doanh bên ngoài của doanh nghiệp được chia làm 3 cấp: môi trường vĩ mô, môi trường ngành

và môi trường cạnh tranh Cũng có thể tiếp cận theo một cấu trúc khác là môi trường quốc tế và môi trường trong nước

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố kinh tế, chính trị, văn hoá xã hội, tự nhiên Phân tích môi trường vĩ mô là xem xét tất cả các yếu tố kể trên để rút ra các điều kiện thuận lợi cũng như khó khăn, trong đó xác định cả về mức độ tác động lớn nhỏ đến việc kinh doanh các dịch vụ viễn thông

Các yếu tố của môi trường ngành viễn thông bao gồm: xu hướng phát triển công nghệ của ngành, xu hướng quốc tế về toàn cầu hóa và hội nhập, áp lực từ các

tổ chức, hiệp hội thương mại và các chuyên ngành quốc tế

Môi trường cạnh tranh bao gồm các yếu tố bên ngoài có quan hệ trực tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Phân tích môi trường cạnh tranh

Trang 36

trên thị trường giúp doanh nghiệp tìm ra được lợi thế của mình so với đối thủ cạnh tranh Thông thường khi nói đến tình hình cạnh tranh, có 5 áp lực chính ảnh hưởng đến doanh nghiệp là: đối thủ hiện cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, khách hàng, nhà cung ứng và các sản phẩm thay thế

Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp viễn thông

Phân tích môi trường bên trong là quá trình xem xét, đánh giá tình hình cụ thể của một doanh nghiệp Môi trường bên trong (hay môi trường nội bộ) của doanh nghiệp là tập hợp các yếu tố tạo nên các hoạt động doanh nghiệp và có ràng buộc lẫn nhau tạo thành một hệ thống thống nhất, hoạt động vì mục tiêu chung của doanh nghiệp Mỗi yếu tố đều có ảnh hưởng đến các yếu tố khác và đến toàn bộ hệ thống Các yếu tố của môi trường bên trong bao gồm yếu tố sản xuất, marketing, tài chính, nhân sự, nghiên cứu và phát triển Từ đó, rút ra các thông tin về những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp

Tổng hợp các kết quả phân tích môi trường kinh doanh

Sau khi phân tích môi trường kinh doanh và dự báo nhu cầu sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp viễn thông, tiến hành tổng hợp các kết quả trên bằng cách thiết lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp viễn thông và bảng tổng hợp phân tích nội lực doanh nghiệp, làm cơ sở cho việc xây dựng ma trận SWOT (kết hợp các thách thức, cơ hội với các điểm mạnh, điểm yếu) để đưa ra phương án chiến lược

Dự báo nhu cầu sử dụng dịch vụ

Để đưa ra được chiến lược kinh doanh dịch vụ của doanh nghiệp viễn thông trong tương lai, điều quan trọng là phải dự báo được nhu cầu đối với các dịch vụ của doanh nghiệp viễn thông Do vậy, mục đích của việc dự báo nhu cầu sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp viễn thông là dự báo khối lượng dịch vụ theo thời gian

Có nhiều phương pháp dự báo nhu cầu sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp viễn thông Các phương pháp này có những ưu nhược điểm khác nhau Bởi vậy các

Trang 37

doanh nghiệp viễn thông cần phải lựa chọn phương pháp dự báo thích hợp và điều chỉnh trong những điều kiện kinh doanh cụ thể

1.3.2.2 Quan điểm và mục tiêu xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông

 Quan điểm xây dựng chiến lược

Quan điểm xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ chủ yếu đề cập đến một

số vấn đề như phải giữ vững được vị thế của doanh nghiệp viễn thông trên thị trường; nâng cao hiệu quả kinh doanh; coi trọng khách hàng, thích ứng với mọi biến động trên thị trường

 Mục tiêu chiến lược

Mục tiêu là những trạng thái, những tiêu thức cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được trong một thời gian nhất định Xác định mục tiêu là một bước hết sức quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược Bởi vì mục tiêu được xác định đúng đắn

sẽ cho phép định hướng đúng các hành động chiến lược, nó là cơ sở để xác định các bước tiếp theo của quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược

Hình thành phương án chiến lược

kỳ chiến lược cho phép hình thành các phương án chiến lược

 Lựa chọn phương án chiến lược

Trang 38

Phương án chiến lược được lựa chọn phải tính đến hiệu quả trước mắt và lâu dài và phải thực hiện mục tiêu ưu tiên Tuỳ thuộc vào đặc điểm tình hình ở mỗi thời

kỳ mà mục tiêu ưu tiên của chiến lược kinh doanh dịch vụ của doanh nghiệp viễn thông có thể là mở rộng thị trường, tăng lợi nhuận, chuyên môn hoá hay đa dạng hoá dịch vụ, hay duy trì vị thế của doanh nghiệp trên thị trường

 Giải pháp thực hiện chiến lược

Để thực hiện được chiến lược kinh doanh dịch vụ mà doanh nghiệp viễn thông đã đưa ra, phải có các giải pháp thực hiện Khi xây dựng phương án chiến lược kinh doanh dịch vụ cần phải căn cứ vào các mục tiêu của chiến lược, căn cứ vào nguồn lực hiện có và sẽ có của doanh nghiệp để đảm bảo chiến lược là khả thi Các doanh nghiệp viễn thông thường đưa ra các giải pháp chủ yếu như giải pháp về huy động vốn, thị trường và khách hàng, công nghệ, đào tạo lao động, tổ chức quản lý

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Chương 1 đã hệ thống các cơ sở lý thuyết quan trọng về chiến lược kinh doanh

và hoạch định chiến lược kinh doanh như: Khái niệm về chiến lược kinh doanh, vai trò của chiến lược, tổng kết các mô hình, phân tích chiến lược và hình thành chiến lược kinh doanh cho DN

Chiến lược kinh doanh có thể ví như là một bản phác thảo tương lai gồm các mục tiêu mà DN phải đạt được cũng như các phương tiện cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó Có thể có chiến lược dài hạn và ngắn hạn Hoạch định chiến lược là quá trình sử dụng các phương pháp, công cụ và kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ phận của DN trong thời kỳ chiến lược xác định

Các bước công việc trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm: đưa ra các mục tiêu, chức năng nhiệm vụ; đánh giá ảnh hưởng của môi trường bên ngoài và bên trong tới công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của DN; phân tích, đánh giá và lựa chọn chiến lược phù hợp với DN

Trang 39

Môi trường kinh doanh là tổng thể các yếu tố, nhân tố bên ngoài và bên trong vận động, tương tác lẫn nhau, tác động trực tiếp và gián tiếp đến hoạt động sản xuất, kinh doanh của DN Để có căn cứ và cơ sở cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh cần phân tích và đánh giá môi trường xung quanh

Trang 40

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ INTERNET/THUÊ KÊNH RIÊNG CỦA EVN NPC 2.1 GIỚI THIỆU VỀ EVNNPC

2.1.1 Giới thiệu chung

Tổng công ty Điện lực miền Bắc (EVNNPC)tiền thân là Công ty Điện lực 1 được thành lập lại theo QĐ số 0789/QĐ-BCT ngày 05/2/2010 của Bộ công thương

về việc thành lập Công ty mẹ- Tổng công ty Điện lực Miền Bắc trực thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam trên cơ sở tổ chức lại Công ty Điện lực 1, là một trong những Công ty phân phối điện, hạch toán độc lập trực thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam có nhiệm vụ quản lý lưới điện có cấp điện áp từ 110kV trở xuống và kinh doanh phân phối điện năng trên địa bàn của 25 tỉnh miền Bắc và Bắc Trung bộ với diện tích 145.244km2, dân số 32.416.800 người chiếm 43% diện tích và 39% dân số Việt Nam

Tổng công ty Điện lực miền Bắc là Công ty phân phối điện lớn nhất trực thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam có bề dày kinh nghiệm trong việc quản lý kinh doanh điện năng với lực lượng CBCNV lên tới trên 20.000 người, phạm vi hoạt động SXKD trên địa bàn 25 tỉnh đồng bằng và miền núi phía Bắc Phát huy những lợi thế sẵn có, trong những năm gần đây, Tổng công ty Điện lực miền Bắc đã liên tục mở rộng nhiều ngành nghề và đa dạng hoá sản phẩm với các mô hình đa sở hữu, bước đầu đem lại hiệu quả nhiều mặt cả về kinh tế và xã hội

Hiện nay Tổng công ty đã và đang hoạt động dưới mô hình Công ty TNHH MTV Điện lực miền Bắc với mục tiêu là thực hiện kinh doanh đa ngành nghề trong

đó kinh doanh điện năng giữ vai trò chủ đạo, nâng cao hiệu quả kinh doanh điện năng, giảm chi phí, tăng doanh thu và lợi nhuận Đảm bảo cung cấp điện an toàn và

ổn định, chất lượng phục vụ tốt cho an ninh, quốc phòng, trật tự an toàn xã hội và phát triển kinh tế trên địa bàn các tỉnh miền Bắc Đảm bảo đáp ứng nhu cầu sử dụng dịch vụ viễn thông của khách hàng trong phạm vi Tổng công ty quản lý

Mô hình tổ chức Tổng công ty Điện lực Miền Bắc :

Định dạng
Số trang	120
Dung lượng	1,94 MB