Nghiên cứu chiến lược kinh doanh xuất khẩu sản phẩm dệt may của công ty cổ phần may và dịch vụ hưng long, huyện mỹ hào, tỉnh hưng yên

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO TRƯỜNG ðẠI HỌC NÔNG NGHIỆP HÀ NỘI --- --- KIỀU MINH QUYÊN NGHIÊN CỨU CHIẾN LƯỢC KINH DOANH XUẤT KHẨU SẢN PHẨM DỆT MAY CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VÀ DỊCH VỤ HƯNG LO

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO TRƯỜNG ðẠI HỌC NÔNG NGHIỆP HÀ NỘI

-
-

KIỀU MINH QUYÊN

NGHIÊN CỨU CHIẾN LƯỢC KINH DOANH XUẤT KHẨU SẢN PHẨM DỆT MAY CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN MAY VÀ DỊCH VỤ HƯNG LONG, HUYỆN MỸ HÀO, TỈNH HƯNG YÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60 34 05 Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Nguyễn Nguyên Cự

HÀ NỘI - 2012

LỜI CAM ðOAN

Tôi xin cam ñoan rằng, số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa ñược sử dụng ñể bảo vệ một học vị nào

Tôi xin cam ñoan mọi sự giúp ñỡ cho việc thực hiện luận văn này ñã ñược cảm ơn sâu sắc, các thông tin trích dẫn trong luận văn ñều ñã ñược ghi rõ nguồn gốc

Hưng Yên, ngày tháng năm 2012

Tác giả luận văn

Kiều Minh Quyên

LỜI CẢM ƠN

Trước hết, tôi xin ựược gửi lời cảm ơn tới toàn thể thầy cô giáo Viện đào tạo sau đại học- trường đại học Nông nghiệp Hà Nội, ựăc biệt là các thầy cô giáo trong khoa Quản trị kinh doanh ựã trang bị cho tôi những kiến thức cơ bản quan trọng trong 2 năm học qua

Tôi bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới thày giáo Nguyễn Nguyên Cự, giảng viên Bộ môn Marketing Ờ Khoa Quản trị kinh doanh, người ựã tận tình chỉ bảo, hướng dẫn, giúp tôi có những ựịnh hướng ựúng ựắn trong suốt quá trình thực hiện ựề tài này

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn tới Ban giám ựốc, cán bộ và nhân viên các phòng ban, các anh chị công nhân của công ty Cổ phần may và dịch vụ Hưng Long ựã tạo ựiều kiện cho tôi nghiên cứu thực tế vấn ựề, chia sẻ các ý kiến, kinh nghiệm một cách chân thành, giúp tôi thực hiện ựề tài thuận lợi nhất

Do trình ựộ và thời gian nghiên cứu còn hạn chế nên ựề tài không thể tránh khỏi những sai sót, nhược ựiểm Vì vậy, tôi mong nhận ựược sự quan tâm, ựóng góp ý kiến một cách thẳng thắn, chân thành của các thầy cô giáo trong Khoa và ựộc giả ựể ựề tài thêm hoàn thiện và có ý nghĩa trong thực tiễn

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày tháng năm 2012

MỤC LỤC

Lời cam ñoan i

Lời cảm ơn ii

Mục lục iii

Danh mục bảng vi

Danh mục ñồ thị và sơ ñồ vii

Danh mục viết tắt viii

1 MỞ ỞỞU 107

1.1 Tính cấp thiất cấa ấấ tài 1

1.2 Mấc tiêu nghiên cấu 2

1.2.1 Mấc tiêu chung 2

1.2.2 Mấc tiêu cấ thấ 3

1.3 ấấi tấấng và phấm vi nghiên cấu 3

1.3.1 ấấi tấấng nghiên cấu 3

1.3.2 Phấm vi nghiên cấu 3

2 Cấ Sấ LÝ LUấN VÀ THấC TIấN 4

2.1 Cấ sấ lý luấn 4

2.1.1 Mất sấ vấn ấấ vấ chiấn lấấc kinh doanh 4

2.1.2 Mất sấ vấn ấấ vấ xuất khấu 14

2.1.3 Mất sấ vấn ấấ vấ ngành dất may 16

2.1.4 Ý nghấa cấa viấc xác ấấnh chiấn lấấc kinh doanh ấúng ấấn ấấi vấi doanh nghiấp dất may xuất khấu 19

2.2 Cấ sấ thấc tiấn 20

2.2.1 Tình hình xuất nhấp khấu hàng may mấc trên thấ giấi 20

2.2.2 Tình hình sấn xuất và xuất khấu hàng may mấc cấa Viất Nam 21 2.2.3 Tình hình xây dấng chiấn lấấc cấa mất sấ doanh nghiấp trên thấ

3 ỞỞC ỞIỞM ỞỞA BÀN VÀ PHỞỞNG PHÁP NGHIÊN CỞU 32

3.1 ấấc ấiấm ấấa bàn nghiên cấu 32

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triấn cấa công ty 32

3.1.2 ấấc ấiấm cấa Công ty cấ phấn may và dấch vấ Hấng Long 35

3.1.3 Tình hình sấn xuất kinh doanh cấa công ty 42

3.2 Phấấng pháp nghiên cấu 46

3.2.1 Phấấng pháp thu thấp thông tin 46

3.2.2 Phấấng pháp xấ lý và phân tích sấ liấu 48

3.3 Hấ thấng chấ tiêu nghiên cấu 50

4 KỞT QUỞ NGHIÊN CỞU 51

4.1 Quá trình xây dấng chiấn lấấc kinh doanh 51

4.1.1 Giai ấoấn nghiên cấu, phân tích môi trấấng bên trong và bên ngoài công ty 52

4.1.2 Giai ấoấn xác ấấnh chiấn lấấc kinh doanh 54

4.1.3 Giai ấoấn xác ấấnh mấc tiêu cấa chiấn lấấc 59

4.1.4 Giai ấoấn xác ấấnh chiấn lấấc kinh doanh chấc nấng 60

4.2 Các chiấn lấấc kinh doanh chấc nấng và quá trình thấc hiấn 60

4.2.1 Chiấn lấấc sấn phấm 60

4.2.2 Chiấn lấấc giá cấ 65

4.2.3 Chiấn lấấc yấm trấ marketing 68

4.2.4 Chiấn lấấc nguấn nhân lấc 70

4.3 Các chiấn lấấc chấc nấng cho các thấ trấấng chính cấa công ty 73

4.3.1 ấấi vấi thấ trấấng Châu Âu:( Thấ trấấng truyấn thấng) 73

4.3.2 ấấi vấi thấ trấấng Châu Mấ- thấ trấấng khó tính- ấang giấm dấn tấ trấng ấấu tấ 74

4.3.3 ấấi vấi thấ trấấng Châu Á (TT mấi -mấc tiêu: mấ rấng) 74

4.4 ấánh giá kất quấ chiấn lấấc kinh doanh cấa công ty 75

4.4.1 ấánh giá kất quấ, thấc hiấn các chiấn lấấc kinh doanh 75

4.4.2 Các yấu tấ tác ấấng ấấn kất quấ và hiấu quấ chiấn lấấc kinh doanh 88

4.5 Mất sấ giấi pháp nhấm nâng cao hiấu quấ chiấn lấấc kinh doanh và khấ nấng cấnh tranh, phát triấn sấn xuất kinh doanh và ấấnh hấấng trong thấi gian tấi 96

4.5.1 Các giấi pháp ấấ ra nhấm nâng cao hiấu quấ chiấn lấấc kinh doanh 96

4.5.2 ấấnh hấấng cho công ty trong thấi gian tấi 108

5 KỞT LUỞN VÀ KIỞN NGHỞ 113

5.1 Kất luấn 113

5.2 Kiấn nghấ 115

5.2.1 Kiấn nghấ ấấi vấi Nhà nấấc 115

5.2.2 Kiấn nghấ ấấi vấi Hiấp hấi Dất may Viất Nam 116

DANH MỤC BẢNG

Bấng 2.1 Kim ngấch xuất khấu dất may cấa Viất Nam theo thấ trấấng 27

Bấng 2.2 Kim ngấch xuất khấu dất may cấa Viất Nam theo mất hàng 28

Bấng 3.1 Tình hình lao ấấng quấn lý cấa công ty nấm 2011 37

Bấng 3.2: Tình hình lao ấấng sấn xuất cấa Công ty nấm 2011 38

Bấng 3.3: Tình hình ấào tấo nguấn lao ấấng nấm 2011 38

Bấng 3.4 Trang thiất bấ máy móc nấm 2011 41

Bấng 3.5 Tình hình kinh doanh giai ấoấn 2009 - 2011 44

Bấng 3.6: Bấng phân loấi ấấi tấấng ấiấu tra 47

Bấng 4.1 Nhấng nhấn ấấnh cấ bấn cấa công ty vấ môi trấấng bên trong 56

Bấng 4.2 Nhấng nhấn ấấnh cấ bấn cấa công ty vấ môi trấấng bên ngoài 57

Bấng 4.3 Chiấn lấấc sấn phấm thích hấp cho tấng chu kấ sấn phấm 61

Bấng 4.4 Chiấn lấấc giá cấ cấa công ty thấc hiấn 68

Bấng 4.5 Chiấn lấấc Marketing cho tấng giai ấoấn cấa sấn phấm cấa công ty 69

Bấng 4.6 Tình hình biấn ấấng chi phí sấn xuất và giá thành SP giai ấoấn 2007 – 2011 77

Bấng 4.7 Giá bán mất sấ sấn phấm và cấa thấ trấấng nấm 2011 79

Bấng 4.8 Kim ngấch xuất khấu hàng hóa giai ấoấn 2007-2011 80

Bấng 4.9 Kim ngấch xuất khấu hàng hóa theo khu vấc 83

Bấng 4.10 Kất quấ sấn xuất kinh doanh giai ấoấn 2007 – 2011 86

Bấng 4.11 Ma trấn các yấu tấ bên trong (IFE) 89

Bấng 4.12 Ma trấn các yấu tấ bên ngoài (EFE) 94

Bấng 4.13 Ma trấn SWOT lấa chấn các chiấn lấấc kinh doanh 96

Bấng 4.14 Mô hình GREAT lấa chấn chiấn lấấc tấi ấu 100

DANH MỤC BIỂU

Sấ ấấ 2.1.Mô hình quấn trấ chiấn lấấc 8

Sấ ấấ 2.2 Mô hình quấn trấ chiấn lấấc toàn diấn 9

Sấ ấấ 2.3 Môi trấấng vấ mô và môi trấấng ngành 11

ấấ thấ 2.2 Diấn biấn kim ngấch xuất khấu hàng dất maycấa Viất Nam nấm 2009, 2010, 2011 26

Sấ ấấ 3.1 Cấ cấu tấ chấc bấ máy hoất ấấng 35

Sấ ấấ 3.2 Quy trình công nghấ sấn xuất sấn phấm 36

Sấ ấấ 4.1 Các bấấc hình thành chiấn lấấc kinh doanh 51

Sấ ấấ 4.2 Các yấu tấ ấnh hấấng ấấn chiấn lấấc ấấnh giá cấa công ty 67

Sấ ấấ 4.3 Quy ấấnh vấ viấc ấấnh giá bán mấi cho 1 sấn phấm cấa công ty.67

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Công ty CP M& DV Hưng Long Công ty Cổ phần may và dịch vụ Hưng Long

1 MỞ ðẦU

1.1 Tính cấp thiết của ñề tài

Sự chuyển ñổi cơ cấu kinh tế từ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp sang

cơ chế thị trường là một bước ngoặt lớn ,mở ra một thời kỳ ñầy cơ hội phát triển cũng như nhiều thách thức lớn ñối với các thành phần kinh tế nói chung

và các doanh nghiệp nói riêng Nền kinh tế càng phát triển, số lượng các doanh nghiệp xuất hiện ngày càng nhiều ðể tồn tại và phát triển, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ñã trở thành một tất yếu không thể tránh khỏi, ñặc biệt sự cạnh tranh ngày càng gia tăng khi nước ta bước vào hội nhập kinh tế thế giới Cạnh tranh lúc này không chỉ dừng lại trong phạm vi giữa các doanh nghiệp trong nước mà còn là sự cạnh tranh với các doanh nghiệp ở nhiều quốc gia khác nhau

Trong quá trình hoạt ñộng, một vấn ñề rất quan trọng mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng coi trọng là cần có những chiến lược kinh doanh táo bạo và hiệu quả nhằm ñảm bảo cho sự tồn tại, ñồng thời ñạt ñược hiệu quả kinh tế cao nhất, tuy nhiên trên thực tế không phải doanh nghiệp nào cũng xây dựng ñược những chiến lược kinh doanh với công cụ, biện pháp thích hợp và thực hiện chiến lược ñó có hiệu quả

Cùng với chiến lược chung trong phát triển kinh tế nước ta là hướng vào xuất khẩu thì may mặc Việt Nam ñã, ñang và sẽ là một ngành mũi nhọn và có khả năng ñem lại nhiều lợi thế Mặt hàng may mặc ñược xem là một trong những mặt hàng xuất khẩu chủ lực trong sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện ñại hóa ở nước ta Hiện nay, Việt Nam ñã lọt vào nhóm 10 nước và vùng lãnh thổ xuất khẩu hàng may mặc lớn nhất thế giới, trong ñó Dệt ñứng thứ 16, May ñứng thứ 10 Theo ñánh giá của các nhà nghiên cứu, hàng dệt may của Việt

mặc nước ta chưa cao, do ựó khả năng thâm nhập thị trường nước ngoài còn thấp Tuy ựã khẳng ựịnh ựược sự có mặt của mình trên các thị trường lớn như Hoa Kỳ, EU, Nhật Bản nhưng phải ựối mặt với việc cạnh tranh ngang bằng với các cường quốc xuất khẩu lớn như Trung Quốc, Ấn độ, Inựônêxia, Ầ về nguồn nguyên liệu, nhân công cũng như thị trường tiêu thụ Nước ta tuy có lợi thế về giá nhân công nhưng Trung Quốc, Ấn độ, Bawngladesh,Ầ lại có lợi thế

về quy mô sản xuất, lao ựộng cũng như khả năng cung cấp nguyên lớn Bên cạnh ựó, ngành dệt may nước ta hiện chủ yếu sản xuất theo phương thức gia công, 70% nguyên phụ liệu phải nhập khẩu từ nước ngoài, kỹ thuật còn kém và thiết kế mẫu mốt chưa phát triển

Xuất phát từ những cơ hội và thách thức hiện nay, ngành dệt may Việt Nam nói chung và mỗi doanh nghiệp nói riêng cần có những chiến lược kinh doanh hợp lý ựể phát huy lợi thế cạnh tranh, ựứng vững và phát triển trên thị trường Việc tiến hành nghiên cứu, ựánh giá các chiến lược kinh doanh có ý nghĩa quan trọng góp phần tạo cơ sở ựể các doanh nghiệp dệt may Việt Nam xây dựng, thực hiện các chiến lược hiệu quả hơn và nâng cao khả năng cạnh tranh Do ựó, với sự ựồng ý của BCN khoa Kế toán và QTKD, Viện đào tạo

sau đại học và giáo viên hướng dẫn, tôi lựa chọn ựề tài ỘNghiên cứu chiến

lược kinh doanh xuất khẩu sản phẩm dệt may của công ty cổ phần may và dịch vụ Hưng Long, huyện Mỹ Hào, tỉnh Hưng YênỢ làm luận văn tốt nghiệp

cao khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường

1.3 ðối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.3.1 ðối tượng nghiên cứu

ðối tượng nghiên cứu của ñề tài là các chiến lược kinh doanh xuất khẩu của công ty ñã thực hiện

2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN

2.1 Cơ sở lý luận

2.1.1 Một số vấn ñề về chiến lược kinh doanh

2.1.1.1 Quan ñiểm về chiến lược và chiến lược kinh doanh

Micheal E.Porter – giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của trường ðại học Havard ñã phát biểu những quan niệm mới của mình về chiến lược qua bài báo “Chiến lược là gì?” năm 1996 là:

Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và ñộc ñáo bao gồm các hoạt ñộng khác biệt Cốt lõi của thiết lập vị thế chiến lược là việc chọn

lựa các hoạt ñộng khác với các nhà cạnh tranh Sự khác biệt này có thể là những hoạt ñộng khác biệt so với các nhà cạnh tranh hoặc các hoạt ñộng tương

tự nhưng với những cách thức thực hiện khác biệt

Thứ hai, chiến lược là sự lựa chọn, ñánh ñổi trong cạnh tranh ðiểm cốt

lõi là chọn những gì cần thực hiện và những gì không thực hiện

Thứ ba, chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt ñộng của công ty Sự thành công của chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện tốt các

hoạt ñộng và sự hội nhập, hợp nhất của chúng

Như vậy, chúng ta hiểu chiến lược là những kế hoạch ñược thiết lập hay

những hành ñộng ñược thực hiện trong tương lai nhằm ñạt tới các mục ñích và mục tiêu của tổ chức Trong ñó cấu trúc của mục ñích và mục tiêu của tổ chức bao gồm: tầm nhìn, sứ mạng, các mục tiêu dài hạn và các mục tiêu ngắn hạn

- Tầm nhìn: Là một hình ảnh, một bức tranh sinh ñộng về ñiều có thể xảy

ra của tổ chức trong tương lai Tầm nhìn mang hàm ý một tiêu chuẩn tuyệt hảo, một sự lựa chọn các giá trị và việc tạo ra một ñiều gì ñó ñặc biệt Nhà lãnh ñạo của tổ chức có trách nhiệm phải truyền tầm nhìn ñến mọi thành viên trong tổ chức ñể biến nó thành tầm nhìn chung ñược mọi người trong tổ chức cùng chia xẻ Từ ñó tạo ra những suy nghĩ mới, những phương thức sản xuất mới, cách làm việc mới, những tương tác phối hợp mới nhịp nhàng hơn

- Sứ mạng: Sứ mạng của tổ chức cho thấy ý nghĩa và lý do tồn tại của tổ chức ñó Sứ mạng của một công ty ñược thể hiện thông qua bản tuyên bố, trong

ñó thường ñề cập ñến sản phẩm, thị trường, khách hàng và những triết lý mà công ty theo ñuổi Bản tuyên bố còn thể hiện rõ hơn những niềm tin và những chỉ dẫn hướng tới những tầm nhìn ñã ñược xác ñịnh ðồng thời sứ mạng của công ty cũng chính là bản tuyên ngôn của công ty ñối với xã hội, chứng minh

sự hữu ích của công ty ñối với xã hội

- Các mục tiêu dài hạn: Là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu ñích,

cụ thể mà công ty muốn ñạt ñược trong một khoảng thời gian nhất ñịnh Mục tiêu chiến lược bao gồm một hệ thống các mục tiêu cả về số lượng và chất lượng, cả về tài chính và phi tài chính Các mục tiêu chiến lược không thể ñạt ñược cùng một lúc, vì vậy phải có sự lựa chọn sắp xếp thứ tự ưu tiên cho các mục tiêu ñể tiến hành thực hiện

- Các mục tiêu ngắn hạn: Là nền tảng ñể thực hiện các mục tiêu dài hạn của chiến lược tổng thể và hội nhập có hiệu quả vào chiến lược chung Vì vậy mục tiêu ngắn hạn phải ñược ñặt trong bối cảnh của chiến lược và mục tiêu chung, nhằm ñạt tới các mục tiêu dài hạn, sứ mạng và tầm nhìn của tổ chức Các mục tiêu ngắn hạn có thể ño lường và ñược giới hạn về thời gian thực hiện Các mục tiêu ngắn hạn giúp cho tổ chức thích ứng và ñiều chỉnh các mục tiêu

* Chiến lược kinh doanh:

Chiến lược kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành ñộng giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác năng lực vượt trội của doanh nghiệp nhằm vào những thị trường và sản phẩm cụ thể

Chiến lược kinh doanh trả lời câu hỏi “cạnh tranh bằng cách nào”

* Các cấp chiến lược kinh doanh:

- Chiến lược cấp công ty: Giúp xác ñịnh rõ mục ñích, các mục tiêu của công ty, xác ñịnh các hoạt ñộng kinh doanh mà công ty theo ñuổi, phân bố các nguồn lực giữa các hoạt ñộng kinh doanh, tạo ra các chính sách và các kế hoạch

cơ bản ñể ñạt ñược mục tiêu của công ty

- Chiến lược cấp kinh doanh: Xác ñịnh mục tiêu mỗi ñơn vị kinh doanh phải hoàn thành ñể ñóng góp vào việc hoàn thành mục tiêu cấp công

ty Chiến lược này ñược hoạch ñịnh việc lựa chọn sản phẩm hoặc thị trường cho hoạt ñộng kinh doanh riêng trong nội bộ công ty, các thủ thuật cạnh tranh với các ñối thủ cạnh tranh cùng ngành

- Chiến lược cấp chức năng: Tập trung các lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh nhằm hỗ trợ vào việc bố trí chiến lược của công ty

- Chiến lược kinh doanh quốc tế: Hiện nay toàn cầu hoá ñang diễn ra mạnh mẽ trên phạm vi cả thế giới Các công ty hình thành các chiến lược kinh doanh không chỉ trong phạm vi trong nước, mà phải có ảnh hưởng ñến thế giới bên ngoài Chiến lược kinh doanh quốc tế hình thành trên cơ sở tính toán và cân nhắc ñể hoàn thiện dây chuyền giá trị và phát triển lợi thế cạnh tranh

* Một số chiến lược kinh doanh chức năng:

Chiến lược kinh doanh bao gồm nhiều chiến lược chức năng như:

- Chiến lược sản phẩm: Là phương thức kinh doanh dựa trên cơ sở ñảm bảo thỏa mãn nhu cầu của thị trường và thị hiếu khách hàng trong từng thời kỳ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Chiến lược sản phẩm có nội dung khá rộng và phong phú, nhưng chủ yếu giải quyết các vấn ñề: chủng loại sản phẩm, ñặc tính sản phẩm, nhãn hàng và bao bì sản phẩm Chiến lược sản phẩm là xương sống, là nền tảng của chiến lược kinh doanh Trình ñộ sản xuất càng cao,

cạnh tranh càng trở nên gay gắt thì vai trò chiến lược sản phẩm càng trở nên quan trọng

- Chiến lược giá cả: Là việc doanh nghiệp ñưa ra các loại giá cho một loại sản phẩm, dịch vụ tương ứng với thị trường, tương ứng với từng thời kỳ ñể doanh nghiệp bán ra khối lượng hàng hóa nhiều nhất và ñạt lợi nhuận cao nhất Nếu chiến lược sản phẩm ñịnh hướng cho việc sản xuất thì chiến lược giá cả ñịnh hướng cho việc tiêu thụ, ảnh hưởng ñến khối lượng hàng hóa bán ra của doanh nghiệp

- Chiến lược phân phối sản phẩm: Là phương thức hoạt ñộng của doanh nghiệp ra các quyết ñịnh ñưa hàng hóa vào các kênh phân phối ñể tiếp cận và khai thác hợp lý nhu cầu của thị trường, từ ñó thực hiện việc ñưa hàng hóa từ người sản xuất ñến người tiêu dùng cuối cùng một cách hiệu quả

- Chiến lược yểm trợ marketing: Là việc sử dụng các kỹ thuật yểm trợ bán hàng nhằm mục ñích tạo ra cơ hội cho cung và cầu về sản phẩm hoặc dịch

vụ nào ñó gặp nhau, làm tăng doanh số bán hàng và tạo ra nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp Chiến lược này ñược thể hiện thông qua các hoạt ñộng: quảng cáo, xúc tiến bán hàng, tổ chức các hội nghị hội thảo với khách hàng, thực hiện các hoạt ñộng khuyến mãi,…

- Chiến lược nguồn nhân lực: Tất cả các mục tiêu vạch ra ñược thực hiện bởi con người, do ñó chiến lược nguồn nhân lực có ý nghĩa quyết ñịnh Các chiến lược nguồn nhân lực bao gồm kế hoạch về tuyển chọn, ñào tạo, bố trí sử dụng, chính sách thu hút nhân lực, khuyến khích hoạt ñộng sáng tạo, hợp tác trong sản xuất,

- Chiến lược ñổi mới công nghệ: Là việc doanh nghiệp xây dựng kế hoạch từng bước ñổi mới dây chuyền sản xuất ñể tăng năng suất, hạ giá thành sản phẩm, nâng cao chất lượng

2.1.1.2 Quản trị chiến lược

* Khái niệm:

Quản trị chiến lược kinh doanh (Business strategic management) là quá

nghiệp, xác ñịnh mục tiêu hoạt ñộng, phát triển chiến lược ñể ñạt ñược các mục tiêu ñó, thực hiện kế hoạch hành ñộng và ñánh giá kết quả

Trên thực tế, quá trình quản trị chiến lược hoàn chỉnh bao gồm 3 phần ñược mô tả trong sơ ñồ sau:

Sơ ñồ 2.1.Mô hình quản trị chiến lược

(Nguồn: W.W.W.Saga.vn – theo Doanh nhân 360)

* Các giai ñoạn quản trị chiến lược:

Xét một cách khái quát nhất, quản trị chiến lược có thể chia thành 3 giai ñoạn như sau:

- Giai ñoạn hình thành chiến lược: Là quá trình thiết lập sứ mạng kinh doanh, thực hiện ñiều tra nghiên cứu ñể xây dựng các mặt mạnh và mặt yếu bên trong, các cơ hội và thách thức bên ngoài, ñề ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng

và lựa chọn những chiến lược thay thế Ba giai ñoạn trong hình thành chiến lược

là tiến hành nghiên cứu, hòa hợp giữa trực giác và phân tích, ñưa ra quyết ñịnh

- Giai ñoạn thực hiện chiến lược: Thường ñược gọi là giai ñoạn hành ñộng của quản trị chiến lược Các hoạt ñộng cơ bản của giai ñoạn này gồm việc phát triền các nguồn vốn cho chiến lược, các cạnh tranh, môi trường văn hóa, ñồng thời kết hợp với việc ñộng viên nhân viên bằng hệ thống khen thưởng,các mục tiêu dài hạn, các mục tiêu hàng năm Việc thực thi chiến lược còn liên quan ñến những hoạt ñộng marketing, nghiên cứu và phát triển các hệ thống thông tin

Sơ ñồ 2.2 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược - Trường ñại học Kinh tế quốc dân)

- Giai ñoạn ñánh giá kiểm tra chiến lược:

ðây là giai ñoạn cuối cùng của quá trình quản trị chiến lược ðể ñánh giá chiến lược ñã lựa chọn cần xem xét các mặt sau ñây: có phù hợp với ñiều kiện môi trường kinh doanh, phù hợp với quan ñiểm, ñường lối và phương pháp lãnh ñạo? có thích hợp với nguồn tài chính, vật chất, nhân lực hay không? các rủi ro nếu theo ñuổi chiến lược ñề ra có thể chấp nhận ñược hay không? có phù hợp với chu kỳ sống và tiềm năng thị trường? có những kiến giải quan trọng nào khác không?

Cần ñánh giá tổng hợp các tiêu thức trên ñể ñảm bảo chiến lược ñược lựa

Mô hình SWOT

Mô hình GREAT

Phân tích môi trường bên trong

Tóm lại, quản trị chiến lược kinh doanh chính là quá trình kết hợp ñúng

trong phân tích các cơ hội và ñe dọa với thế mạnh và ñiểm yếu của công ty, ñược thể hiện thông qua việc lựa chọn về sản phẩm, thị trường mục tiêu và năng lực phân biệt, ñặc trưng Mỗi chiến lược kinh doanh ñều có những ưu ñiểm cũng như khó khăn riêng khi thực hiện Vấn ñề là công ty phải quản trị ñược chiến lược ñã chọn, không ñể rơi vào tình trạng không có chiến lược Quyết ñịnh về các chiến lược kinh doanh cũng bị ảnh hưởng bởi các giai ñoạn phát triển khác nhau hoặc cấu trúc của ngành là nhỏ hay lớn Các chiến lược kinh doanh ñược hỗ trợ và ñảm bảo bởi các chiến lược cấp chức năng Việc hình thành và phát triển các chiến lược chức năng phải tạo ra sự cộng hưởng các chức năng nhằm phát huy và phát triển lợi thế cạnh tranh của công ty

2.1.1.3 Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh ñối với doanh nghiệp

Như chúng ta biết, môi trường tác ñộng ñến các hoạt ñộng của công ty luôn biến ñộng và biến ñộng này có lúc là cơ hội, có khi là nguy cơ ñối với công ty Theo GREENLEY, quản trị chiến lược ñem lại những ích lợi chủ yếu sau:

+ Cho phép các nhà quản trị sự nhận biết, ưu tiên và tận dụng các cơ hội, tối thiểu những thay ñổi có hại với công ty

+ Cho phép có những quyết ñịnh chính yếu trong việc hỗ trợ tốt hơn các mục tiêu ñã thiết lập

+ Thể hiện sự phân phối hiệu quả thời gian và nguồn tài nguyên cho các

tương lai

+ Cho ta một mức độ kỷ luật và quy cách quản trị doanh nghiệp

2.1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Sơ đồ 2.3 Mơi trường vĩ mơ và mơi trường ngành

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược - Trường đại học Kinh tế quốc dân)

* Mơi trường vĩ mơ:

- Các yếu tố kinh tế vĩ mơ: Mơi trường kinh tế vĩ mơ tác động trực tiếp đến chiến lược của các doanh nghiệp trong các ngành khác nhau Một số yếu tố cơ bản trong mơi trường kinh tế vĩ mơ mà các doanh nghiệp cần quan tâm đĩ là: Tổng sản phẩm quốc nội, mức lãi suất, cán cân thanh tốn quốc tế, sự thay đổi tỷ giá hối đối, mức thu nhập thực tế bình quân đầu người, tình trạng lạm phát của thị trường, hệ thống thuế của nhà nước và những biến động của thị trường

Kinh tế Nguy cơ của các đối

thủ tiền tàng

Sự ganh đua của các cty hiện cĩ

Năng lực thương lượng của người mua

Năng lực thương lượng của người bán Tồn cầu

Chính trị - pháp luật

ðe doạ của sản phẩm thay thế Cơng nghệ

- Môi trường chính trị và luật pháp:

Môi trường chính trị bao gồm cả hệ thống quan ñiểm, ñường lối chính sách,

xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ và hệ thống luật pháp hiện hành Chính phủ có vai trò ñiều tiết nền kinh tế vĩ mô và có mối quan hệ với các doanh nghiệp Do vậy các doanh nghiệp cần nhạy cảm với những tín hiệu biến ñộng phức tạp trong môi trường chính trị và luật pháp Từ ñó có sự ñiều chỉnh phù hợp

ñể tận dụng ñược các cơ hội và ngăn ngừa những nguy cơ sẽ xảy ra cho doanh nghiệp

- Môi trường văn hoá xã hội:

Là tập hợp các chuẩn mực và giá trị ñược chấp nhận và tôn trọng bởi một

xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể Nó ảnh hưởng ñến cách thức làm việc, phương thức sản xuất, cách thức tiêu dùng các sản phẩm và dịch vụ Các nhà quản trị các doanh nghiệp cần nắm ñược ñặc ñiểm văn hóa xã hội của từng quốc gia mà doanh nghiệp có các hoạt ñộng kinh doanh trên quốc gia ñó ñể từ

ñó thiết kế những chiến lược kinh doanh của công ty phải khác nhau và thay ñổi cho phù hợp với từng môi trường văn hoá xã hội biến ñổi khác nhau

- Môi trường dân số:

Xét trong môi trường dân số, các nhà quản trị của các doanh nghiệp cần quan tâm ñến tổng số dân của quốc gia, tỷ lệ tăng dân số, kết cấu và xu hướng thay ñổi của dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, sự dịch chuyển dân

số giữa các vùng và phân phối thu nhập Khi hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, cần phải xem xét cẩn thận và phải phù hợp với sự biến ñổi môi trường dân số, theo từng thời kỳ của từng quốc gia mà doanh nghiệp thiết lập các chiến lược kinh doanh trên quốc gia ñó

- Môi trường tự nhiên:

Các yếu tố của môi trường tự nhiên bao gồm: vị trí ñịa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, ñất ñai, sông biển, và các tài nguyên thiên nhiên của rừng, sông,

biển, trong lòng ñất, sự trong sạch của môi trường nước và không khí…Các doanh nghiệp khi hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh, cần tranh thủ khai thác các yếu tố này ñem lại lợi thế cho doanh nghiệp mình ðồng thời phải tuân thủ theo luật môi trường ban hành nhằm bảo ñảm sự bảo vệ môi trường, tái tạo các ñiều kiện tự nhiên, sử dụng nguyên liệu nhân tạo thay dần các nguyên liệu thiên nhiên, ñặc biệt

là các nguồn tài nguyên không thể tái tạo ñược

- Môi trường công nghệ:

Sự phát triển kỹ thuật công nghệ tạo thuận lợi cho các doanh nghiệp như giúp các doanh nghiệp tạo ra các sản phẩm có chất lượng cao hơn, giá thành sản phẩm thấp hơn tăng khả năng cạnh tranh, các sản phẩm hoàn thiện hơn, có nhiều tính năng tác dụng hơn Bên cạnh những cơ hội, các mối ñe dọa cũng có thể xảy ra Công nghệ mới cũng giúp phát triển các sản phẩm thay thế, ñe dọa các sản phẩm truyền thống hiện hữu Khi công nghệ mới thay ñổi càng nhanh thì vòng ñời công nghệ có xu hướng ngắn lại, như vậy khấu hao cần rút ngắn thời gian lại, ảnh hưởng ñến giá thành sản phẩm

* Môi trường vi mô:

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành nhưng bên ngoài doanh nghiệp

- ðối thủ cạnh tranh:

Trong kinh doanh, sự cạnh tranh của các ñối thủ hiện tại cùng ngành có thể dẫn ñến giảm lợi nhuận chung toàn ngành, thậm chí có thể giảm cả tổng doanh thu toàn ngành khi cuộc chiến ñối ñầu với nhau về giá Ngược lại sự cạnh tranh cũng có thể làm tăng nhu cầu, tăng mức ñộ khác biệt sản phẩm trong ngành, dẫn ñến tăng lợi ích cho toàn ngành khi các doanh nghiệp tham gia cuộc chiến cạnh tranh về quảng cáo, khuyến mãi

- Những khách hàng

tạo lợi thế cho doanh nghiệp mình

- Những nhà cung cấp:

Yếu tố nhà cung cấp bao gồm nhà cung cấp tài chính từ các nguồn vay ngắn hạn, vay dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu, những người cung cấp sức lao ñộng và những nhà cung cấp cũng là những người bán nguyên liệu, thiết bị, vật tư Các doanh nghiệp cần phải nghiên cứu các nhà cung cấp, tạo sự liên kết với các nhà cung cấp, tránh các áp lực từ phía nhà cung cấp xảy ra

- ðối thủ tiềm ẩn mới:

Các doanh nghiệp ngoài việc ñối ñầu với các ñối thủ cạnh tranh hiện thời còn phải tính ñến sự cạnh tranh của các ñối thủ mới sẽ xâm nhập vào ngành trong tương lai Nguy cơ xâm nhập vào ngành của các ñối thủ tiềm ẩn này tuỳ thuộc vào rào cản của các ñối thủ cạnh tranh hiện hữu

- Sản phẩm thay thế:

Sản phẩm thay thế là các sản phẩm có cùng công năng với sản phẩm của ngành Do các loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn ñến cạnh tranh trên thị trường, cạnh tranh về các mặt như giá cả, chất lượng, mẫu mã, dịch vụ…Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế sẽ làm hạn chế tiềm năng doanh thu và lợi nhuận của ngành không những ngay trong ñiều kiện bình thường mà cả trong thời kỳ phát triển bùng nổ của ngành Khi hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh, cần tính ñến các sản phẩm thay thế ðặc biệt lưu ý các sản phẩm thay thế do kết quả của sự phát triển công nghệ mới, khi ñó ñể ñạt ñược thành công, buộc các doanh nghiệp phải dành các nguồn lực ñể phát triển hoặc vận dụng các công nghệ mới vào chiến lược của mình

2.1.2 Một số vấn ñề về xuất khẩu

2.1.2.1 Khái niệm về xuất khẩu

Theo các nhà kinh doanh quốc tế: “Xuất khẩu là hoạt ñộng ñưa các hàng hoá và dịch vụ từ quốc gia này sang quốc gia khác ñể bán”

Tuy nhiên hiện nay với sự xuất hiện của các khu chế xuất - ñó là các khu công nghiệp ñặc biệt chỉ dành riêng cho việc sản xuất, chế biến những sản phẩm ñể xuất khẩu ra nước ngoài, thực hiện dịch vụ cho sản xuất hàng xuất khẩu và hoạt ñộng xuất khẩu, ñược thành lập tại những ñịa bàn có vị trí thuận

tiện, có ranh giới ñịa lý xác ñịnh, ñược thành lập theo quy ñịnh của chính phủ

thì khái niệm xuất khẩu là hoạt ñộng ñưa hàng hoá và dịch vụ ra khỏi biên giới quốc gia chỉ mang tính chất tương ñối, hàng hoá chỉ cần ñưa vào các khu chế

xuất cũng ñược coi là xuất khẩu rồi Do ñó ñã xuất hiện khái niệm:“Xuất khẩu hàng hoá là những sản phẩm hữu hình ñược sản xuất hoặc gia công tại các cơ

sở sản xuất, cơ sở gia công và các khu chế xuất với mục ñích ñể tiêu thụ tại thị trường nước ngoài và ñi qua hải quan”

Như vậy có thể ñịnh nghĩa một cách khái quát nhất về xuất khẩu như sau:

“Xuất khẩu là một hoạt ñộng kinh doanh thu doanh lợi bằng cách bán sản phẩm hoặc dịch vụ ra thị trường nước ngoài và sản phẩm hay dịch vụ ấy phải di chuyển ra khỏi biên giới một quốc gia hoặc ñưa vào các khu vực ñặc biệt trên lãnh thổ quốc gia xuất khẩu ñược coi là khu vực hải quan”,

+ ðại diện bán hàng: Là hình thức bán hàng không mang danh nghĩa của mình mà lấy danh nghĩa của người uỷ thác nhằm nhận lương và một phần hoa hồng trên cơ sở giá trị hàng hoá bán ñược

kênh tiêu thụ ở khu vực mà công ty phân ựịnh, công ty khống chế phạm vi phân phối, kênh phân phối ở thị trường nước ngoài đại lý phải chịu toàn bộ rủi ro liên quan ựến việc bán hàng hóa ở thị trường ựã phân ựịnh và thu lợi nhuận thông qua chênh lệch giữa giá mua và giá bán

- Xuất khẩu gián tiếp: Là hình thức bán hàng hoá và dịch vụ của công ty

ra nước ngoài thông qua trung gian tức thông qua người thứ 3 Có 4 trung gian mua bán chủ yếu trong kinh doanh xuất khẩu:

+ đại lý: Là các cá nhân hay tổ chức ựại diện cho nhà xuất khẩu thực hiện một hay một số hoạt ựộng nào ựó ở thị trường nước ngoài

+ Công ty quản lý xuất khẩu: Là các công ty nhận uỷ thác và quản lý công tác xuất khẩu hàng hoá

+ Công ty kinh doanh xuất khẩu: Là công ty hoạt ựộng như nhà phân phối ựộc lập có chức năng kết nối các khách hàng nước ngoài với công ty xuất khẩu trong nước ựể ựưa hàng hoá ra nước ngoài tiêu thụ

+ đại lý vận tải: Là các công ty thực hiện dịch vụ thuê vận chuyển và những dịch vụ có liên quan ựến xuất nhập khẩu hàng hoá như khai báo hải quan, áp biểu thuế quan, thực hiện giao nhận chuyên chở và bảo hiểm

2.1.3 Một số vấn ựề về ngành dệt may

Dệt may là một trong những hoạt ựộng có từ xa xưa nhất của con người Sau thời kỳ ăn lông ở lỗ, từ khi biết canh tác, loài người ựã biết sử dụng các chất liệu từ thiên nhiên là nguyên liệu ựể dệt may Theo các nhà khảo cổ, sợi lanh là nguyên liệu dệt may ựầu tiên của con người Sau ựó sợi len xuất hiện ở vùng Lưỡng Hà và sợi bông ở ven sông Indus (Ấn độ) Trong thời kỳ cổ ựại, dệt may cũng tùy thuộc vào thổ nhưỡng và sinh hoạt kinh tế từng vùng: các dân tộc phát triển nghề chăn thả chủ yếu dùng len (Lưỡng Hà, Trung đông, Trung Á), vải lanh phổ biến ở Ai Cập và Trung Mỹ, vải bông ở Ấn độ và lụa tơ tằm ở Trung Quốc, Các dân tộc Inca, Maya, Tolteca,Ầ tại Châu Mỹ dùng sợi chuối, sợi

thùa Vào thời vua Phục Hy, tơ lụa ựã trở thành một ngành phồn vinh ở Trung Quốc và là một trong những hàng hóa ựầu tiên trao ựổi giữa phương đông và phương Tây

Trong suốt 5000 năm, dù các kỹ thuật may ựã ngày càng tinh xảo nhưng con người vẫn sử dụng các vật liệu tự nhiên, vì vậy sản xuất bị giới hạn về số lượng cũng như kiểu loại Phải ựến thế kỷ XVIII, cuộc Cách mạng khoa học kỹ thuật nổ ra ở Anh, ngành dệt may mới thực sự thoát khỏi sản xuất thủ công ựể trở thành một ngành công nghiệp Năm 1884, Bá tước Hilaire Bernigaud de Chardonnet (Pháp) là người ựầu tiên phát minh ra tơ nhân tạo Với bước ngoặt lớn về nguyên liệu ựã dẫn ựến một cuộc cách mạng trong may mặc, biến thời trang thành một hiện tượng quần chúng trong mọi quốc gia Ngành dệt may từ

ựó phát triển ngày càng nhanh, cùng với ựà phát triển của kinh tế thương mại

Sau hơn 50 năm kể từ khi ựược sáng chế ra, sản lượng sợi hóa học mới ựạt mức 1 triệu tấn/năm, nhưng chỉ 12 năm sau ựã tăng gấp ựôi và cứ thế tăng vọt Sản phẩm của ngành dệt may không chỉ là quần áo, vải vóc và các vật dụng quen thuộc như khăn, nệm, rèm, mũ nón,Ầ mà còn phục vụ các ngành công nghiệp khác như làm dây chão, các thiết bị bọc lót, cách nhiệt, cách ựiện trong xe hơi, máy bay, tàu bè,Ầ và cả các vật dụng trong y khoa như chỉ khâu, bông băng Như vậy có thể hiểu tại sao ngành dệt may ựã ựi liền với sự phát triển của các ngành công nghiệp, và cùng với sắt thép là hai ngành vừa ựược ưu tiên thừa hưởng những phát minh kỹ thuật, vừa là ựộng cơ chuyển biến cả nền kinh tế từ thủ công sang công nghiệp trong thời kỳ cách mạng công nghiệp điều này cũng giải thắch tại sao các nước công nghiệp phát triển vẫn quyết tâm bảo vệ ngành dệt may nội ựịa trước các nước nghèo có nhân công rẻ từ thập niên 1970 trở ựi, khi các nước này tập trung xây dựng ngành dệt may trở thành ngành trọng ựiểm của chiến lược phát triển Nó cũng trở thành mối tranh chấp

nghèo Tuy nhiên cùng với sự mở rộng tự do hóa thương mại, ñồng thời các quốc gia ñều tìm mọi cách tận dụng lợi thế so sánh của mình trong phát triển kinh tế, ngành công nghiệp dệt may có xu hướng chuyển dịch về phía các nước ñang phát triển và hoạt ñộng xuất nhập khẩu giữa các quốc gia không ngừng ñược mở rộng Nhiều quốc gia ñang phát triển, trong ñó có Việt Nam, trở thành nơi sản xuất và nhà cung cấp dệt may cho các nước phát triển Nguyên nhân là

do ñặc ñiểm ngành dệt may xuất khẩu phù hợp với các quốc gia này

Thứ nhất, sản xuất hàng dệt may xuất khẩu cần nhiều lao ñộng và chủ yếu là lao ñộng nữ, không ñòi hỏi trình ñộ tay nghề cao

Thứ hai, thời gian ñể ñào tạo một lao ñộng trong ngành dệt may là không dài, chỉ cần từ 2 tháng ñến 2 tháng rưỡi Người lao ñộng từ chỗ chưa biết nghề

có thể vừa làm vừa học nên doanh nghiệp không tốn nhiều chi phí ñào tạo Nói chung vốn ñầu tư cho một chỗ làm việc trong trong ngành là ít, thời gian sản xuất và sử dụng không lâu nên thời gian thu hồi vốn của ngành này nhanh

Thứ ba, nguyên liệu phục vụ cho ngành dệt may khá phong phú, bao gồm các loại sợi tự nhiên, nhân tạo cũng như hỗn hợp Các nước ñang phát triển chủ yếu xuất phát ñiểm là các nước công nghiệp, nền kinh tế phát triển ngành nông nghiệp và công nghiệp nhẹ nên chính nơi ñây cũng là nguồn nguyên liệu dồi dào cho sản xuất

Thứ tư, sản phẩm của ngành dệt may chủ yếu là quần áo, ñó là nhu yếu phẩm không thể thiếu trong ñời sống sinh hoạt của con người Với ñời sống ngày càng phát triển, nhu cầu của con người chuyển từ mặc ấm sang mặc ñẹp, mặc hợp thời trang thì thời gian tồn tại của mỗi mode ngày càng ngắn hơn hay thời gian sử dụng sản phẩm ngày càng ngắn hơn, nhu cầu của người tiêu dùng tăng nhanh hơn Nhu cầu sản phẩm dệt may thay ñổi theo nhiều yếu tố như giới tính, ñộ tuổi, nghề nghiệp, tôn giáo, mùa, phong tục,… Chính vì vậy thị trường tiêu thụ của ngành dệt may rất rộng lớn, bao gồm cả thị trường nước ngoài và thị trường nội ñịa các nước ñang phát triển với lượng dân số không nhỏ

Bên cạnh những ựặc ựiểm phù hợp với các nước ựang phát triển như Việt Nam sản xuất kinh doanh hàng dệt may thì vẫn luôn tồn tại những trở ngại khi hoat ựộng trong ngành này

Thứ nhất, với ựặc tắnh của sản phẩm là tắnh Ộthời trangỢ, nhu của người tiêu ngành dệt may yêu cầu luôn phải linh hoạt và sáng tạo, sản xuất nếu không phù hợp với tị hiếu và tiêu thụ chậm sẽ trở thành hàng hóa lỗi mode và bị giảm giá trị

Thứ hai, khi có nhiều ựiều kiện thuận lợi hay nhiều cơ hội phát triển thì

sẽ có nhiều quốc gia cũng như doanh nghiệp tham gia vào ngành này đó là nguyên nhân của sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp, các quốc gia, giữa các nước có cùng lợi thế phát triển ngành dệt may xuất khẩu cũng như giữa nước xuất khẩu và nhập khẩu

2.1.4 Ý nghĩa của việc xác ựịnh chiến lược kinh doanh ựúng ựắn ựối với doanh nghiệp dệt may xuất khẩu

Hoạt ựộng trên thị trường thế giới ựưa ựến cho ngành Dệt may nói chung

và các doanh nghiệp xuất khẩu Dệt May Việt Nam nói riêng rất nhiều thời cơ

và thách thức Chắnh vì vậy, việc xác ựịnh ựược một chiến lược ựúng ựắn ựối với ngành Dệt may và chiến lược kinh doanh, chiến lược cạnh tranh ựúng ựắn ựối với các mỗi doanh nghiệp có ý nghĩa vô cùng quan trọng và có thể khái quát lại ở hai ựiểm cơ bản sau:

Thứ nhất, có một chiến lược kinh doanh ựúng ựắn sẽ là cơ sở ựể doanh nghiệp tổ chức hoạt ựộng, chuẩn bị, phân bổ và quản lý việc sử dụng các nguồn lực một cách có kế hoạch, hợp lý và hiệu quả Nếu không có chiến lược hay chiến lược không hợp lý, doanh nghiệp có nguy cơ bị mất cân bằng trong sự phát triển đồng thời, doanh nghiệp có thể bỏ qua những yếu tố quan trọng như

sự thay ựổi của môi trường công nghệ, khả năng tài trợ,Ầ và ựiều này có thể dẫn ựến mất khả năng thanh toán, sản phẩm bị thay thế hay làm ựảo lộn quá

Thứ hai, với một chiến lược kinh doanh ựúng ựắn, ngành Dệt may Việt Nam nói chung và mỗi doanh nghiệp Dệt may Việt Nam sẽ có khả năng phản ứng chủ ựộng trước sự thay ựổi của thị trường Với việc phân tắch tình hình thị trường thường xuyên và tư duy linh hoạt, việc hoạch ựịnh chiến lược kinh doanh có thể giúp các doanh nghiệp nhận thức các khả năng hành ựộng, chuẩn

bị tinh thần chủ ựộng tấn công trong cạnh tranh

2.2 Cơ sở thực tiễn

2.2.1 Tình hình xuất nhập khẩu hàng may mặc trên thế giới

Từ khi ra ựời ựến nay, ngành công nghiệp dệt may ựã phát triển rộng khắp ở hầu hết các quốc gia trên thế giới Cùng với sự phát triển của xã hội, nhu cầu tiêu dùng hàng dệt may cũng ngày càng lớn hơn, ựồng thời các quốc gia phát triển theo lợi thế so sánh làm cho hoạt ựộng xuất nhập khẩu ngày càng sôi ựộng

Năm 2010, ngành Dệt may thế giới ước ựạt 700 tỷ USD, trong ựó EU và

Mỹ chiếm 55% Thị trường toàn cầu có khuynh hướng giảm 10% khi hai nền kinh tế lớn nhất suy yếu Các nước Nam Á và đông Nam Á ựã nổi lên thành nguồn cung quan trọng ựối với các khách hàng Mỹ và EU, Khu vực Châu Á cung ứng 75 Ờ 78% nhu cầu thế giới, trong ựó Trung Quốc chiếm 35%, tiếp ựến

là các nước Asean 20%, Ấn độ và Nam Á 17 Ờ 18%, hiện nay, các nhà cung cấp hàng Dệt May chắnh ựang phụ thuộc nặng nề vào thị trường may mặc Mỹ

và EU Năm 2010, kinh tế của Mỹ, EU yếu ựi làm cho lượng ựơn hàng nhập khẩu thấp Những nhà sản xuất ựang gặp nhiều khó khăn nhất là tại nước Trung

và Nam Mỹ, Nam Phi, nơi có nhiều nhà ựầu tư Mỹ, Pháp và Ý, khi các công ty trong nước của họ gặp khó khăn, những nhà ựầu tư này sẽ buộc cắt giảm công suất sản xuất hoặc tạm thời ựóng cửa hoạt ựộng các cơ sở ở nước ngoài, Do ựó, ựơn hàng sẽ dồn về các quốc gia châu Á đây là cơ hội cho ngành Dệt may xuất khẩu ở các nước châu Á cất cánh

2.2.2 Tình hình sản xuất và xuất khẩu hàng may mặc của Việt Nam

2.2.2.1 Một vài ựặc ựiểm về ngành dệt may Việt Nam

Ngành dệt may ựược coi là một trong những ngành trọng ựiểm của nền công nghiệp Việt Nam thời kỳ ựẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện ựại hóa ựất nước Dệt may hiện nay ựang ựược nước ta xem là ngành sản xuất mũi nhọn và

có tiềm lực phát triển khá mạnh, ựóng vai trò quan trọng trong việc ựảm bảo hàng tiêu dùng trong nước cũng như mở rộng xuất khẩu ra thị trường quốc tế

Do phù hợp với các ựiều kiện ựể tổ chức sản xuất kinh doanh, ngành dệt may Việt Nam ựang ngày càng phát triển, trở thành ngành kinh tế lớn của ựất nước với trên 2000 doanh nghiệp, sử dụng trên 1 triệu lao ựộng (250.000 lao ựộng ngành dệt, 800.000 lao ựộng ngành may), kim ngạch xuất khẩu luôn ựứng thứ hai sau dầu khắ, chiếm khoảng 15% tổng kim ngạch xuất khẩu của Việt Nam

Hiện nay các doanh nghiệp Dệt may ở nước ta ựã ựược cổ phần hóa, chỉ riêng Tập ựoàn dệt may Việt Nam là ựơn vị trực thuộc nhà nước Có tới 3/4 các ựơn vị tồn tại dưới hình thức công ty trách nhiệm hữu hạn và công ty cổ phần, còn lại là doanh nghiệp 100% vốn ựầu tư nước ngoài Tuy nhiên, các doanh nghiệp 100% vốn Việt Nam ựều là các doanh nghiệp nhỏ và vừa, chỉ có một số công ty lớn có tên tuổi như Việt Tiến, Nhà Bè, May 10, Phương đông, Dệt Thái Tuấn,Ầ Nhìn chung, các doanh nghiệp dệt may nước ta hiện nay có những ựiểm mạnh như sau: lao ựộng có kỹ năng và tay nghề may tốt, có kỷ luật, chi phắ lao ựộng còn thấp so với nhiều nước; một số doanh nghiệp lớn có khả năng sản xuất ựược các loại sản phẩm phức tạp, chất lượng cao, ựược phần lớn khách hàng khó tắnh chấp nhận

Tuy nhiên, vẫn tồn tại nhiều hạn chế như: hầu hết các doanh nghiệp là vừa và nhỏ, khả năng huy ựộng vốn ựầu tư thấp, hạn chế khả năng ựổi mới công nghệ, trang thiết bị; nguyên phụ liệu phải nhập khẩu phần lớn từ nước ngoài; may xuất khẩu phần nhiều vẫn theo phương thức gia công, thiết kế mẫu

sản xuất thấp; năng lực quảng cáo tiếp thị còn hạn chế, phần lớn các doanh nghiệp chưa xây dựng ựược thương hiệu, các sản phẩm xuất khẩu phải sử dụng nhãn mác nước ngoài, chưa xây dựng ựược chiến lược phát triển dài hạn cho doanh nghiệp; kỹ năng quản trị yếu, thiếu kỹ năng cao cấp về ựối ngoại đặc biệt, trong thời gian qua, một số doanh nghiệp chưa giải quyết tốt vấn ựề tiền lương cho công nhân dẫn ựến các cuộc ựình công tự phát ựã xảy ra làm ảnh hưởng lớn ựến việc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, ựến môi trường ựầu

tư kinh doanh,

2.2.2.2 Những thách thức, cơ hội của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam

* Cơ hội: Thứ nhất, xu hướng chuyển dịch sản xuất hàng dệt may từ các nước phát triển sang các nước ựang phát triển, trong ựó có Việt Nam, mở ra cơ hội thu hút vốn, kỹ thuật, công nghệ, kinh nghiệm quản lý cho các doanh nghiệp

Thứ hai, thị trường nội ựịa với 84 triệu dân, mức sống ngày càng ựược nâng cao

Thứ ba, tại các thị trường xuất khẩu chắnh, người dân vẫn có nhu cầu hàng hóa tiêu dùng giá thấp Thị trường Châu Phi và Trung đông có sức mua lớn nhưng các yêu cầu về chất lượng mẫu mã lại vừa phải, không quá khắt khe như thị trường EU, Mỹ, Nhật Bản,Ầ Một số thị trường ở Châu Á như Hàn Quốc, Singapo, đài Loan với chứa ựựng nhiều ựiều kiện thuận lợi như quy mô dân số cũng như sức cầu lớn, sự gần gũi về ựịa lý, văn hóa, thuận lợi cho việc chuyển hàng hóa, tiết kiệm chi phắ,Ầ

* Thách thức: Thứ nhất, công nghiệp sản xuất nguyên liệu và hàng phụ trợ phục vụ ngành dệt may trong nước chưa phát triển

Thứ hai, chịu sự cạnh tranh gay gắt từ các cường quốc sản xuất dệt may thế giới như Trung Quốc, Ấn độ, Bangladesh,Ầ không những trên thị trường xuất khẩu mà ngay còn tại thị trường nội ựịa khi Việt Nam phải cam kết mở cửa

thị trường, giảm thuế nhập khẩu và các hàng rào bảo hộ khác, riêng thuế nhập khẩu dệt may giảm xuống 2/3

Thứ ba, các rào cản về kỹ thuật, vệ sinh, an toàn, trách nhiệm xã hội, chống trợ giá ngày càng tăng tại các thị trường lớn ðặc biệt cơ chế giám sát nhập khẩu hàng dệt may từ Việt Nam và nguy cơ tự khởi ñộng ñiều tra chống bán phá giá của Hoa Kỳ ñối với hàng dệt may của Việt Nam ñang gây trở ngại cho các doanh nghiệp Việt Nam

2.2.2.3 Thực trạng của hoạt ñộng xuất khẩu hàng may mặc Việt Nam trong những năm gần ñây

Xét về thị trường, trong năm 2010, kim ngạch xuất khẩu của hàng dệt may Việt Nam sang nhiều thị trường lớn có tốc ñộ tăng khá mạnh (ví dụ xuất sang Hàn Quốc tăng 63%, Thổ Nhĩ Kỳ tăng 42%, Nga tăng 25%, Mỹ tăng trên 22%, Nhật Bản tăng 14%, Liên minh châu Âu tăng 7% )

Xét về doanh nghiệp (DN), năm 2010, Tổng công ty Dệt Việt Thắng, Công ty cổ phần May thêu An Phước… ñều có tốc ñộ tăng trưởng xuất khẩu cao gấp hai lần năm 2009 Công ty cổ phần May Việt Tiến có kim ngạch xuất khẩu 205 triệu USD, dẫn ñầu toàn ngành Công ty cổ phần Dệt 10/10 cũng ñã bứt phá mạnh mẽ với kim ngạch xuất khẩu lên ñến 117 triệu USD

Năm 2010 là năm khá thuận khi các nhà nhập khẩu dồn dập ñặt hàng của các DN Việt Nam Vì vậy, khi mới hết quý I/2010, nhưng nhiều DN ñã ký ñược hợp ñồng cho cả năm Không chỉ thụ ñộng ngồi chờ, không ít DN ñã chủ ñộng tìm kiếm thêm khách hàng và thị trường

Tính ñến cuối tháng 10/2011, dệt may là ngành có kim ngạch xuất khẩu lớn nhất, ñạt 11,7 tỷ USD và chiếm tới 17% trong tổng kim ngạch xuất khẩu của cả nước Theo nhận ñịnh của ông Vũ ðức Giang, Chủ tịch Hiệp hội Dệt may Việt Nam, sở dĩ kim ngạch xuất khẩu của ngành dệt may ñạt giá trị tăng trưởng cao trong năm 2011 là do các doanh nghiệp trong nước ñã thực hiện tốt

DN trong ngành ựã rất nỗ lực củng cố thị trường truyền thống, phát triển thị trường mới Cụ thể, với những thị trường truyền thống của ngành dệt may Việt Nam như Mỹ, EU, Nhật Bản vẫn giữ ựược mức tăng ổn ựịnh, tắnh ựến hết tháng 10, kim ngạch xuất khẩu vào Mỹ tăng 14%, EU tăng 41% và Nhật Bản tăng 52% so với cùng kỳ Còn những thị trường mới nổi của ngành dệt may như Hàn Quốc, đài Loan, CanadaẦ cũng có mức tăng trưởng rất ấn tượng, ựơn cử như thị trường Hàn Quốc, kim ngạch xuất khẩu sang thị trường này 10 tháng ựã tăng 128% so với cùng kỳ và ựạt 753 triệu USD

Năm 2012, ngành dệt may ựặt mục tiêu xuất khẩu ựạt 15 tỷ USD, tăng từ 10-12% so với năm 2011 và Mỹ, EU, Nhật Bản vẫn ựược kỳ vọng là thị trường chắnh của ngành dệt may Việt Nam, với 80% tỷ trọng kim ngạch xuất khẩu Tuy nhiên, theo dự báo thì xuất khẩu hàng dệt may của Việt Nam năm 2012 sẽ phải ựối mặt với nhiều khó khăn, thách thức do những khó khăn về kinh tế vĩ

mô, ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế thế giới chưa hồi phục, nợ công ở một

số nước châu Âu vẫn ựang tiếp diễn Và nhất là xu hướng giảm giá ựơn hàng trong năm tới (do giá nguyên vật liệu giảm) có thể khiến mức tăng trưởng kim ngạch xuất khẩu sang các thị trường chắnh năm 2012 giảm từ 10-15% so với năm 2011 Thêm vào ựó, năm 2012 mặc dù tình hình lạm phát sẽ ựược Chắnh phủ giữ ở mức 10%, áp lực về giá sẽ giảm phần nào nhưng những chi phắ ựầu vào cho sản xuất vẫn ở mức cao, vốn vay ngân hàng vẫn khóẦ

để ựạt ựược mục tiêu ựã ựề ra và khắc phục những khó khăn, sang năm 2012 ngành dệt may sẽ giảm dần sự phụ thuộc vào các ựơn hàng gia công, tập trung nâng cao tỷ lệ FOB và ODM ựể nâng cao giá trị cho sản phẩm; củng cố các thị trường truyền thống và tăng cường khai thác các thị trường mới như Nga, Canada, Hàn QuốcẦ Ngành dệt may cũng sẽ tăng cường nội ựịa hoá nguồn nguyên liệu, giảm phụ thuộc vào nguyên liệu nhập khẩu Cụ thể, ngành sẽ tăng cường sử dụng xơ P.E ựược cung cấp bởi các doanh nghiệp trong nước (theo tắnh toán sẽ giảm ựược khoảng 300 triệu USD so với nguyên liệu nhập khẩu); tăng cường sử dụng vật tư,

máy mĩc thiết bị sản xuất trong nước để tiết kiệm chi phí; tăng diện tích trồng bơng trong nước lên 15.000 ha trong năm 2012 và xây dựng chính sách đãi ngộ, tiền lương phù hợp để thu hút người lao động…

Tập đồn dệt may Việt Nam cho biết, 8 tháng đầu năm 2012 ngành dệt may đạt 9,8 tỷ USD kim ngạch xuất khẩu (chưa tính nguyên phụ liệu xuất khẩu), tăng so 6,2% so với cùng kỳ Tình hình xuất khẩu sang thị trường Mỹ- thị trường lớn nhất của ngành dệt may Việt Nam đã cĩ chuyển biến tích cực với kim ngạch tháng 8 tăng 13% so với cùng kỳ Bên cạnh đĩ cĩ nhiều khả năng Nhật Bản sẽ vượt qua EU trở thành thị trường nhập khẩu dệt may lớn thứ 2 của Việt Nam nếu duy trì được tốc

độ tăng trưởng 20% kim ngạch trong tháng 8 Ngồi ra, tình hình xuất khẩu sang một số thị trường như : Achentina, Chile, Angola, Panama, Úc cũng đạt được mức tăng trưởng đáng khích lệ.Trong khi đĩ, tình hình xuất khẩu sản phẩm dệt may của Việt Nam sang Hàn Quốc đang cĩ xu hướng chậm lại với mức tăng trưởng kim ngạch tháng 8 chỉ tăng 20% so với cùng kỳ và dự báo kim ngạch xuất khẩu của ngành dệt may Việt Nam sang EU năm 2012 sẽ giảm 3% so với năm 2011 khi kim ngạch xuất khẩu tháng 8 đã giảm 7% so với cùng kỳ

ỞỞ thỞ 2.1 Kim ngỞch xuỞt khỞu hàng dỞt may cỞa

4 8 8

9 120

5,8

0 7,780

(Nguồn: theo website của Tập đồn Dệt may Việt Nam: www.vinatex.com.vn)

ðồ thị 2.2 Diễn biến kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may

của Việt Nam năm 2009, 2010, 2011

(Nguồn: Tổng cục hải quan)

Theo số liệu thống kê của cục hải quan trong nhiều năm qua cũng cho

thấy, Hoa Kỳ luơn là thị trường dẫn đầu về nhập khẩu hàng dệt may của Việt

Nam Xuất khẩu nhĩm hàng này sang Hoa kỳ luơn chiếm trên 50% tổng kim

ngạch xuất khẩu hàng dệt may của cả nước và khoảng 40% tổng kim ngạch

xuất khẩu của cả nước sang thị trường này

EU và Nhật Bản cũng là hai thị trường lớn nhập khẩu hàng dệt may của

Việt Nam với tỷ trọng lần lượt là 19,48 % và 9,38% trong tổng kim ngạch xuất

khẩu nhĩm hàng này của cả nước trong năm 2009 Tuy nhiên, trong 3 thị

trường dẫn đầu này, thì Nhật là thị trường mà xuất khẩu dệt may của Việt Nam

cĩ tốc độ tăng trưởng cao nhất, trung bình là 16,33 %/năm trong giai đoạn

2008-2010, thị trường Mỹ và EU cĩ tốc độ tăng bình quân lần lượt là 5,77% và

4,95% Bên cạnh khai thác tối đa thị trường lớn, các doanh nghiệp dệt may đã

cĩ nhiều nỗ lực trong việc mở rộng thị trường nên phần lớn các thị trường đều

cĩ mức tăng trưởng cao: Thổ Nhĩ Kỳ tăng trên 400%, Achentina tăng hơn 60%,

Canada tăng hơn 35%,… Một số doanh nghiệp đã chủ động tìm kiếm thị

trường mới: Dệt Thái Tuấn, Dệt Phước Thịnh, Dệt Phước Long đã xuất khẩu

ựược vải gấm sang Trung đông, lô hàng dệt may của May Phương đông ựã có

mặt tại Nam Mỹ, Cộng hòa Cazech, sản phẩm thời trang của Việt Nam ựã ựược

xuất khẩu chắnh ngạch sang Angeria, Bồ đào Nha, Tây Ban Nha,Ầ

Bảng 2.1 Kim ngạch xuất khẩu dệt may của Việt Nam theo thị trường

(còn lại) 97 1,28 260 2,97 203 2,24 268,04 78,08 144,66 ASEAN 109 1,44 141 1,61 178 1,96 129,36 126,24 127,79 đông Bắc Á 296 3,91 294 3,36 495 5,45 99,43 168,20 129,32 Châu Úc 27 0,36 27 0,31 36 0,39 100,00 131,62 114,72 Canada 97 1,28 136 1,55 173 1,90 140,21 127,21 133,55 Trung đông 45 0,60 55 0,63 63 0,69 120,70 114,23 117,42 Khác 239 3,16 203 2,32 335 3,68 84,67 165,07 118,22

(Nguồn:Theo số liệu tổng hợp trên trang web www.vietnamtextile.org)

Cho ựến nay, sản phẩm dệt may xuất khẩu của Việt Nam khá phong phú

về chủng loại

Bảng 2.2 Kim ngạch xuất khẩu dệt may của Việt Nam theo mặt hàng

Năm

So sánh (%) Thị trường

Triệu

Triệu USD %

10/09

Tổng 7.793,8 100 9.082,2 100

Áo thun 1.535 19,7 2.102 23,14 136,94

Áo sơ mi 465 6,0 500 5,51 107,53 Quần và quần short 1.705 21,9 1.891 20,82 110,91

Áo Jacket và áo

đồ lót 204 2,6 251 2,76 123,04

đồ bơi 41 0,5 63,3 0,70 154,39 Quần áo thể thao 103 1,3 125,5 1,38 121,84 Quần áo ngủ 69,4 0,9 104,2 1,15 150,14 Quần áo trẻ em 260 3,3 309,2 3,40 118,92

( Nguồn: thống kê của Hiệp hội Dệt may NV, www.vietnamtextile.org)

Sự thay ựổi kim ngạch xuất khẩu từng mặt hàng dệt may ở mỗi thị trường là khác nhau Nhưng nhìn chung, áo thun, quần, áo jacket, áo sơ mi và

áo khoác vẫn là những mặt hàng chiếm tỷ lệ cao nhất trong tổng kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may của nước ta Tuy nhiên do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế trên toàn thế giới nên năm 2010 kim ngạch xuất khẩu của một số mặt hàng chủ lực ựã bị suy giảm Cuối năm 2010, một số doanh nghiệp may mặc xuất khẩu bị các ựối tác giảm 30% ựến 40% lượng ựặt hàng, khiến doanh nghiệp phải cho công nhân nghỉ việc đặc biệt một số doanh nghiệp có 100% vốn của Hàn Quốc, đài Loan, và doanh nghiệp nhỏ và vừa tại các tỉnh Bình Dương, đồng Nai, Long AnẦ ựã ựóng cửa và bỏ nhà máy

Về lượng, hiện nay Dệt may Việt Nam ñang ñứng trong nhóm 10 nước

có kim ngạch xuất khẩu lớn nhất thế giới Tuy nhiên, chất lượng tăng trưởng ñang là vấn ñề lớn ñặt ra ñối với ngành Dệt may nước ta Trong chuỗi giá trị toàn cầu của ngành Dệt may ta thấy rằng: Việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm, thiết kế mẫu mã diễn ra ở New York, London,…; vải ñược sản xuất ở Trung Quốc; các phụ liệu ñầu vào khác ñược sản xuất tại Ấn ðộ và sản xuất sản phẩm cuối cùng ñược thực hiện ở những nước có chi phí nhân công thấp như Việt Nam, Trung Quốc,… Ý tưởng và thiết kế sản phẩm là khâu có tỷ suất lợi nhuận cao trong chuỗi giá trị nhưng ñây chính là khâu yếu nhất của ngành Dệt may Việt Nam hiện nay Khoảng 90% doanh nghiệp Dệt may của Việt Nam tham gia vào khâu cuối cùng của chuỗi giá trị (khâu sản xuất sản phẩm) dưới hình thức gia công Do ñó, chỉ khoảng 30% giá trị xuất khẩu cuả ngành dưới dạng FOB (tức là có tham gia vào khâu ý tưởng và thiết kế) còn lại là xuất khẩu dưới hình thức gia công

Như vậy, bên cạnh những thành tựu ñã ñạt ñược nhờ phát huy lợi thế cạnh tranh và những nỗ lực của ngành Dệt may Việt Nam thì các doanh nghiệp ñang và sẽ gặp nhiều thách thức do những hạn chế nội tại cũng như bối cảnh nền kinh tế giai ñoạn suy thoái Thực tế này ñòi hỏi các doanh nghiệp Dệt may phải năng ñộng, tìm ra chiến lược ñúng ñắn trong sản xuất và kinh doanh ñể không những duy trì và phát triển hoạt ñộng của chính mình mà còn thực hiện vai trò giải quyết việc làm cho người lao ñộng, ñảm bảo an sinh xã hội

2.2.3 Tình hình xây dựng chiến lược của một số doanh nghiệp trên thế giới

và Việt Nam

Ngày nay, ña số các doanh nghiệp trên thế giới ñều coi việc xây dựng chiến lược kinh doanh là nhiệm vụ hàng ñầu ñể tồn tại và phát triển trên thị trường cạnh tranh ác liệt Giám ñốc các doanh nghiệp lớn hàng năm dùng ñến 40% thời gian ñể nghiên cứu chiến lược kinh doanh

Nếu như năm 1947, chỉ có 20% doanh nghiệp Mỹ có chiến lược kinh doanh thì ñến năm 1970, con số này ñã lên ñến 100% Nhiều nhà doanh nghiệp

Mỹ cho rằng xây dựng chiến lược cạnh tranh là công việc chiếm nhiều thời gian nhất, quan trọng nhất và khó khăn nhất Có nhiều doanh nghiệp ñã thành công lớn với chiến lược kinh doanh ñúng ñắn, nhưng cũng không ít doanh nghiệp ñi ñến bế tắc, phá sản vì chiến lược kinh doanh sai lầm Các công ty Canon cách ñây vài năm là một doanh nghiệp nhỏ của Nhật, nhưng

ñã có ý ñồ chiến lược ñánh bại công ty Xerox của Mỹ ðầu tiên, Canon nắm ñược kỹ thuật của Xerox, dựa vào kỹ thuật của công ty ñể sản xuất rồi tiến lên hình thành kỹ thuật của riêng mình, chiếm lĩnh thị trường Nhật Bản và thị trường châu Âu, hai thị trường mà Xerox chứa vươn tới Nhưng Saatchi&Saatchi, một hãng quảng cáo lớn lại là một ví dụ về sự thất bại trong chiến lược kinh doanh ðây là công ty bắt ñầu ñược biết ñến vào cuối thập niên 70 như là anh cả tiên phong trong lĩnh vực quảng cáo ñầy sáng tạo

và mới lạ Lợi thế cạnh tranh lớn nhất của Saatchi&Saatchi là xây dựng ñược mối quan hệ hữu hảo với những khách hàng giá trị Với ưu thế này, công ty

ñã mở rộng phạm vi hoạt ñộng sang các lĩnh vực khác, mua lại các văn phòng tư vấn, ngân hàng thương mại, làm cho ưu thế của công ty dần mất ñi Chỉ trong vòng 6 năm, công ty này ñã ñến bên bờ vực phá sản Có rất nhiều chiến lược kinh doanh sáng tạo ra giá trị khác biệt mà các công ty lớn trên thê giới ñã áp dụng như: Nordstrom ñưa ra dịch vụ chăm sóc khách hàng nổi bật, Mercedes thương mại hóa dựa trên hình ảnh phòng ñại, Wal-Mart ñịnh

vị bản thân như một nhà cung cấp với giá bán thấp nhất, với Dell thì chế tạo

và sửa chữa theo yêu cầu của khách hàng ñược sử dụng làm ñòn bẩy nâng cao tính chất khác biệt của sản phẩm, dịch vụ

ðối với Việt Nam, việc xây dựng chiến lược kinh doanh chủ yếu chỉ ñược thực hiện ở các công ty lớn, phần lớn các doanh nghiệp nhỏ và vừa chưa

quan tâm ñến công tác này Tuy nhiên, có một số doanh nghiệp ñã ñạt ñược một

số thành tựu ban ñầu rất ñáng khen ngợi:

Công ty May 10 (Garco 10), một công ty có vốn ñầu tư nước ngoài ñược xếp trong 200 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam ñã có quyết ñịnh khá tạo bạo là tập trung sản xuất và ñồ vest chất lượng cao, sử dụng công nghệ tiên tiến với lao ñộng có kỹ năng ðiều này giúp cho công ty vượt qua những ñối thủ cạnh tranh nước ngoài nổi tiếng với những sản phẩm dễ sản xuất hơn, lấy số lượng

bù lãi ít

Công ty Thái Tuấn là một doanh nghiệp ñã xây dựng ñược thương hiệu hàng dệt may ñược ưa chuộng tại Việt Nam Ngay từ khi mới thành lập, công ty

ñã ñặt cho mình ba tiêu chí cốt lõi là: chiến lược, quản lý và công nghệ, trong

ñó công ty ñặc biệt quan tâm ñến chiến lược thị trường và chiến lược ñào tạo nguồn nhân lực.Từ những năm 90 khi nhiều doanh nghiệp chú trọng việc xuất khẩu thì công ty lại quyết ñịnh lựa chọn chiến lược phát triển thị trường trong nước và xây dựng kế hoạch từng bước thâm nhập thị trường quốc tế Với chiến lược ñó, Thái Tuấn ñã thâm nhập sâu ở thị trường trong nước bằng hệ thống ñại

lý, chi nhánh trải rộng từ Bắc vào Nam Khi ñã ñứng vững trên thị trường trong nước, công ty từng bước thâm nhập thị trường nước ngoài với việc chọn thị trường chưa ñòi hỏi chất lượng cao rồi ñến thị trường cao cấp, xác lập ñược thị trường nào thì thiết lập ngay khung pháp lý cho sản phẩm và thương hiệu tại thị trường ñó Về con người, công ty ưu tiên tuyển những người có kinh nghiệm Công ty không chỉ chú trọng việc ñào tạo cán bộ tại chỗ mà ñã cử nhiều ñợt cán

bộ trẻ ñi ñào tạo tại Mỹ, Nhật, Singapore,… Với chiến lược kinh doanh ñúng ñắn như vậy, năm 2002 công ty ñã ñạt giá trị xuất khẩu gần 40 tỷ ñồng, ñược hội ñồng khen thưởng xuất khẩu tặng thưởng 150 triệu ñồng về thành tích xuất khẩu

Như vậy, từ thực tiễn trên thế giới và trong nước ñã minh chứng rõ hơn cho sự cần thiết phải có một chiến lược cạnh tranh ñúng ñắn ñối với bất kỳ doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển