Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông di động tại Công ty cổ phần viễn thông Hà Nội

Đặc biệt là các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông, bởi dịch vụ viễn thông có sự phát triển hàng ngày, nếu công ty không xây dựng cho mình một chiến lược kinh doan

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

TRẦN THỊ MINH HẢI

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH

VỤ VIỄN THÔNG DI ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ

PHẦN VIỄN THÔNG HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

TRẦN THỊ MINH HẢI

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH

VỤ VIỄN THÔNG DI ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ

PHẦN VIỄN THÔNG HÀ NỘI

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh :

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành được khóa luận tốt nghiệp này, trước hết tôi xin gửi lời cảm ơn tới Ban giám hiệu trường Đại học Kinh tế- ĐHQGHN, Quý thầy cô Khoa sau đại học đã tạo điều kiện cho tôi hoàn thành khóa học cũng như luận văn tốt nghiệp

Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Thầy giáo PGS.TS Vũ Thành Hưng đang công tác tại Trường Đại học Kinh tế quốc dân, người đã dành nhiều thời gian và tâm huyết hướng dẫn, giúp đỡ, góp ý tận tình cho tôi trong quá trình thực hiện luận văn này

Đồng thời, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn tới anh, chị trong Công ty cổ phần viễn thông Hà Nội, tới bạn bè, đồng nghiệp và gia đình đã giúp đỡ tôi và cung cấp những thông tin bổ ích cho việc nghiên cứu

Mặc dù đã hết sức cố gắng và nỗ lực nhưng do thời gian và khả năng nghiên cứu còn hạn chế nên luận văn có thể còn thiếu sót, rất mong nhận được sự góp ý nhiệt tình của Quý thầy cô và các bạn

Hà Nội, ngày tháng năm 2015

Tác giả luận văn

Trần Thị Minh Hải

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng nội dung của đề tài do cá nhân tôi thực hiện, các

số liệu được thu thập và nghiên cứu thông qua nhiều nguồn khác nhau như: sách, giáo trình, internet, các báo cáo tài chính và tài liệu nội bộ của công ty… Vì vậy, các số liệu và kết quả phân tích trong đề tài là trung thực Các chiến lược và giải pháp hình thành là do cá nhân tôi rút ra trong quá trình nghiên cứu luận và thực tiễn hoạt động của Công ty cổ phần Viễn thông Hà Nội

Tác giả thực hiện

Trần Thị Minh Hải

TÓM TẮT

Tôn Tử từng nói: “Có chiến lược mà không có chiến thuật là con đường chông gai đi tới thắng lợi, có chiến thuật mà không có chiến lược thì chỉ là những níu kéo trước khi thất trận” Chiến lược kinh doanh luôn được coi như một vũ khí cạnh tranh của doanh nghiệp, nó quyết định đến khả năng cạnh tranh và sự phát triển cho doanh nghiệp đó Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, với sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp thì việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp là

vô cùng quan trọng và cần thiết Đối với Công ty cổ phần viễn thông Hà Nội là nhà cung cấp mạng ra đời sau nên việc xâm nhập và chiếm lĩnh thị phần còn gặp nhiều khó khăn Mặc dù mạng Vietnamobile của công

ty ra đời đã được 5 năm nhưng thị phần đến nay chỉ chiếm 10,74% ( tính đến năm 2013) với khoảng 10,053 triệu thuê bao, trong khi tổng số thuê bao di động ở nước ta vào khoảng 130 triệu thuê bao ( năm 2013) Nhận thấy, mảng cung cấp dịch vụ viễn thông di động là thị trường đầy tiềm năng và có nhiều cơ hội phát triển lâu dài nhưng công ty vẫn đang có những bước tiến khá chậm trên thị trường Do đó, đề tài đi vào nghiên cứu, phân tích những ảnh hưởng của môi trường kinh doanh bằng việc

sử dụng mô hình phân tích PEST, mô hình “năm lực lượng” cạnh tranh của Michael E Porter Từ những kết quả phân tích được, tác giả sử dụng

mô hình SWOT hình thành các nhóm chiến lược và lựa chọn ra chiến lược cho doanh nghiệp Trên cơ sở đó, đưa ra các giải pháp chiến lược và kiến nghị với doanh nghiệp để điều chỉnh chiến lược sao cho phù hợp nhất với thực tiễn kinh doanh

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC HÌNH i

DANH MỤC CÁC BIỂU ii

DANH MỤC CÁC BẢNG iii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 6

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 6

1.1.1 Các công trình nghiên cứu trên thế giới……… 6

1.1.2 Các công trình nghiên cứu trong nước……….6

1.2 Khái quát chung về chiến lược kinh doanh 7

1.2.1 Khái niệm về chiến lược, chiến lược kinh doanh 7

1.2.2 Phân loại các loại hình chiến lược kinh doanh 9

1.2.3 Xây dựng chiến lược kinh doanh 13

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 25

2.1 Sơ đồ nghiên cứu 25

2.2 Cách thức thu thập số liệu 26

2.2.1 Số liệu sơ cấp 26

2.2.2 Số liệu thứ cấp 26

2.2.3 Đối tượng khảo sát, phỏng vấn 27

2.2.4 Câu hỏi điểu tra, khảo sát 28

2.3 Phương pháp xử lý số liệu 28

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ CÁC YẾU TỐ NỘI BỘ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG HÀ NỘI 29

3.1 Vài nét về công ty Cổ phần viễn thông Hà Nội 29

3.1.1 Quá trình hình thành phát triển 29

3.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, tổ chức bộ máy 30

3.2 Phân tích môi trương kinh doanh và thực trạng chiến lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ của công ty Cổ phần viễn thông Hà Nội

(Hanoi Telecom) 31

3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô (phân tích PEST) 31

3.2.2 Phân tích cạnh tranh ngành và vị trí cạnh tranh ( Mô hình 5 lực lượng của Michael Porter) 38

3.2.3 Phân tích các nhân tố thuộc nội bộ doanh nghiệp 48

3.2.4 Các chiến lược kinh doanh mà công ty đã lựa chọn trong thực tiễn 52

CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG HÀ NỘI 77

4.1 Căn cứ đề xuất định hướng chiến lược kinh doanh và các giải pháp 77

4.1.1 Định hướng phát triển của Hanoi Telecom tầm nhìn đến năm 2020 theo chủ trương của Công ty cổ phần viễn thông Hà Nội 77

4.1.2 Phân tích ma trận SWOT 77

4.1.3 Lựa chọn và quyết định chiến lược 80

4.2 Các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ viễn thông di động của Hanoi Telecom 82

4.2.1 Về chiến lược tổng quát: 82

4.2.2 Về chiến lược cấp kinh doanh 83

4.2.3 Về chiến lược cấp chức năng 84

4.3 Giải pháp khác 92

KẾT LUẬN 100

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 102 Phụ lục

DANH MỤC CÁC HÌNH

1 Hình 1.1 Mô hình cạnh tranh " năm lực lƣợng"

của M.Porter Nguồn : Giáo trình quản trị học (PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà- PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền, NXB Tài chính 2009)

18

doanh cho doanh nghiệp

23

DANH MỤC CÁC BIỂU

DANH MỤC CÁC BẢNG

viên của Viettel

54

viên của Vietnamobile

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài :

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế cùng với xu hướng toàn cầu hoá đã làm cho môi trường kinh doanh có nhiều biến động như: Nhiều công nghệ mới ra đời liên tục, những quy định về quản lý chất lượng sản phẩm, dịch vụ ngày càng chặt chẽ hơn Trong bối cảnh đó, mỗi doanh nghiệp đều có những cơ hội mới để khai thác, đồng thời cũng phải đối mặt với nhiều nguy cơ và thách thức Đặc biệt là các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông, bởi dịch vụ viễn thông có sự phát triển hàng ngày, nếu công ty không xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp thì khó mà đáp ứng được nhu cầu, mong muốn của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh Ở Việt Nam, dịch vụ điện thoại di động mới xâm nhập được khoảng hơn chục năm nay nhưng đã được khách hàng ưa thích và nhu cầu về dịch vụ điện thoại di động đang tăng rất nhanh Tuy nhiên, lượng khách hàng sử dụng dịch vụ này vẫn chưa phổ biến, phần lớn tập trung ở thành thị

Đối với công ty cổ phần viễn thông Hà Nội, dịch vụ điện thoại di động là mảng kinh doanh mới và còn khá non trẻ, tuy nhiên cũng sẽ hứa hẹn mang lại nguồn doanh thu lớn trong tổng doanh thu của công ty Trong 03 năm gần đây công ty đang là nhà cung cấp mạng Vietnamobile, là mạng ra đời trong môi trường có nhiều nhà mạng lớn

có vị trí trong thị trường thông tin di động như Viettel, Vinaphone, Mobifone Vì vậy, việc kinh doanh dịch vụ này của công ty còn gặp nhiều khó khăn và thách thức trong việc chiếm lĩnh thị phần Thị phần dịch vụ di động của Vietnamobile tăng trưởng chưa ổn định thể hiện qua các năm như sau: năm 2010 chiếm 4,11%, năm 2011 chiếm 3,18%; năm

trắng công nghệ thông tin và truyền thông năm 2010; 2011; 2012; 2013)

Sự cạnh tranh gay gắt giữa các nhà mạng cũ và mới về ưu thế công nghệ, tốc độ truyền dẫn và khả năng cung cấp những dịch vụ có nhiều ưu điểm hơn thì việc cần xây dựng cho công ty một chiến lược kinh doanh cho dịch vụ này là cần thiết Do vậy, để nâng cao lợi thế canh tranh cho công

ty cổ phần viễn thông Hà Nội, giúp công ty luôn có một vị trí vững vàng, nắm bắt được cơ hội, phát triển bền vững đối với dịch vụ điện thoại di động trước những sự biến động và cạnh tranh gay gắt của môi trường

kinh doanh, tác giả luận văn chọn đề tài “ Xây dựng chiến lược kinh

doanh dịch vụ viễn thông di động tại công ty Cổ phần Viễn thông Hà Nội” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sỹ của mình

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

- Mục đích nghiên cứu: Trên cở sở nghiên cứu và hệ thống hoá cơ sở lý

luận về chiến lược kinh doanh, tổng quan công nghệ di động của dịch vụ điện thoại di động đề tài đi vào phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông di động của Công ty cổ phần viễn thông Hà Nội, từ đó đưa ra đề xuất về định hướng chiến lược kinh doanh và một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh nhằm gia tăng lượng khách

hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ điện thoại di động của Công ty

- Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Hệ thống hoá cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh, tìm hiểu về các loại chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông di động

- Phân tích môi trường kinh doanh, các yếu tố nội bộ và thực trạng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần viễn thông Hà Nội chỉ ra cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của công ty

- Đề xuất định hướng chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông di động tại Công ty cổ phần viễn thông Hà Nội

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực

tiễn liên quan đến chiến lược kinh doanh, chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông di động và thực trạng chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông di động tại Công ty cổ phần viễn thông Hà Nội

- Phạm vị nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu và phân tích thực trạng về chiến lược và hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thông di động tại công ty cổ phần viễn thông Hà Nội giai đoạn từ 2010- 2013 tầm nhìn

2020

4 Câu hỏi nghiên cứu:

Luận văn sẽ làm sáng tỏ được các câu hỏi sau:

- Chiến lược kinh doanh là gi?

- Có những công cụ nào để phân tích và hình thành chiến lược kinh doanh?

- Chiến lược kinh doanh mà công ty cổ phần viễn thông đang sử dụng là gì? Chiến lược này còn tồn tại những mặt hạn chế nào? Giải pháp nào để xây dựng được chiến lược kinh doanh hiệu quả cho công ty?

5 Những đóng góp của đề tài:

Ý nghĩa khoa học:

Trong nền kinh tế thị trường, chiến lược kinh doanh có ảnh hưởng trực tiếp đến sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp Việc xây dựng cho doanh nghiệp một chiến lược kinh doanh là quan trọng và cần thiết đối với bất kỳ doanh nghiệp nào Do đó, để tồn tại và phát triển được thì doanh nghiệp cần có một chiến lược kinh doanh phù hợp và hiệu quả

Có nhiều cách để tiếp cận và xây dựng chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp Đề tài nghiên cứu có ý nghĩa khoa học là tổng hợp lý luận

đã có từ các nguồn khác nhau để xây dựng một quy trình xây dựng chiến

lược kinh doanh cho doanh nghiệp một cách cơ bản nhất và dễ áp dụng nhất

Ý nghĩa thực tiễn:

Xuất phát từ yêu cầu thực tế của hoạt động kinh doanh tại Công ty Cổ phần viễn thông Hà Nội, tác giả cố gắng xây dựng một chiến lược kinh doanh phù hợp, chú trọng đến tính khả thi nhằm giúp công ty có thể tồn tại và phát triển vững mạnh trong tương lai

Đề tài đã đưa ra nhiều đề xuất, giải pháp là cần thiết đối với sự tồn tại và phát triển của công ty Giúp cho Ban lãnh đạo công ty trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh, trong đó đặc biệt là cần nâng cao hình ảnh thương hiệu công ty qua việc nâng cao chất lượng dịch vụ, đa dạng hóa các loại hình dịch vụ GTGT, nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng

Đề tài nghiên cứu này đã đưa ra được cách tiếp cận để thiết lập một quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với tình hình ở Việt Nam hiện nay và không chỉ áp dụng riêng cho Hanoi Telecom mà còn có thể áp dụng cho nhiều doanh nghiệp khác theo trình tự sau: Xác định được mục tiêu, phân tích các yếu tố của môi trường kinh doanh ảnh hưởng tới hoạt động của doanh nghiệp, từ đó thấy được những cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp Trên cơ sở đó hình thành các nhóm chiến lược và lựa chọn ra một chiến lược phù hợp nhất

mà doanh nghiệp cần theo đuổi

Ngoài ra, trong nền kinh tế thị trường với sự cạnh tranh khốc liệt như hiện nay thì việc xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả là khó khăn và phức tạp Có rất nhiều cách để tiếp cận và xây dựng một chiến lược kinh doanh nhưng làm thế nào để biết được chiến lược đó có phù

hợp với sự phát triển của doanh nghiệp hay không thì nó không hề đơn giản

6 Kết cấu luận văn:

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của

đề tài gồm 04 chương:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và Cơ sở lý luận về chiến

lược kinh doanh

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Phân tích thực trạng môi trường kinh doanh và các yếu tố

nội bộ của công ty cổ phần viễn thông Hà Nội

Chương 4: Đề xuất định hướng chiến lược kinh doanh và các giải

pháp thực hiện chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông di động của công ty cổ phần viễn thông Hà Nội

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU

VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.1.1 Các công trình nghiên cứu trên thế giới:

Nói đến chiến lược, mà không nhắc tới nhà chiến lược gia Michael

Porter quả là một thiếu sót Các nghiên cứu của ông luôn là những tác

phẩm chứa đựng những thông tin đầy đủ và bổ ích về chiến lược kinh

doanh Có lẽ vậy mà một trong những tác phẩm như : “Chiến lược cạnh

tranh” ( Competitive Strategy năm 1980) và “Lợi thế cạnh tranh” (

Competitive advantage)… được xem là cuốn sách không thể thiếu đối

với dân kinh doanh trên khắp thế giới trong vòng 30 năm qua Mới đây, một bộ sách đã được đông đảo độc giả Việt Nam đón nhận là

bộ sách nổi tiếng “Cẩm nang Kinh doanh Harvard – Harvard Business

Essentials” đúc kết những giải pháp kinh doanh hiệu quả và thực tiễn

nhất cùng những kinh nghiệm quý báu, thiết thực cập nhật về mọi mặt

trong quản lý, kinh doanh của trường đại học danh tiếng nhất thế giới với

bề dày hoạt động trên 370 năm Bộ sách không chỉ rất cần thiết và hữu

ích cho các nhà quản lý, doanh nhân, doanh nghiệp, các cơ quan và tổ

chức để tham khảo, vận dụng nhằm nâng cao hiệu quả trong tổ chức,

quản lý và kinh doanh mà còn dành cho tất cả mọi người đang làm kinh

doanh cũng như với những sinh viên chuyên ngành hay bất cứ ai quan

tâm đến đề tài này

Các công trình đều đã đưa ra được những cái nhìn rõ ràng và đầy đủ về

nội dung của chiến lược kinh doanh, làm nền tảng giúp các doanh nghiệp

thực hiện chiến lược kinh doanh của mình

1.1.2 Các công trình nghiên cứu trong nước

Thông qua việc tìm hiểu và nghiên cứu, em đã nhận thấy một số đề tài

nghiên cứu về chiến lược kinh doanh như: Hoàng Văn Hải (2010) với

“Quản trị chiến lược”, NXB ĐHQGHN; Vũ Thành Hưng (2005) với

“Quản trị chiến lược” NXB Giáo dục; Lê Thế Giới (2007) với “Quản trị chiến lược” NXB Thống Kê; Nguyễn Bách Khoa (2004) với “Chiến lược kinh doanh quốc tế” NXB Thống kê; Ngô Kim Thanh & Lê Văn Tâm với “ Quản trị chiến lược” NXB ĐH KTQD Ngoài ra, còn rất nhiều đề tài đã nghiên cứu về vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh như:

1 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần bia Sài Gòn- Miền Trung ( Lê Thị Ngọc Oanh- ĐH Đà Nẵng)

2 Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Đông Hải Bến Tre giai đoạn 2011- 2020 ( Lưu Vĩnh Hào- ĐH KT TPHCM)

3 Chiến lược kinh doanh cho công ty liên doanh thiết bị viễn thông ( Nguyễn Thị Phương Thảo- Học viện CN BCVT)

Những luận văn trên đã đưa ra một số giải pháp khá hữu ích về công tác xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty mà luận văn nghiên cứu Tuy nhiên, các luận văn trên đa số sử dụng phương pháp thống kê, tổng hợp và so sánh để phân tích Chưa sử dụng phương pháp điều tra phỏng vấn nên thiếu tính khách quan Do vậy, việc tiếp tục nghiên và hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp là việc cần thiết

1.2 Khái quát chung về chiến lƣợc kinh doanh

1.2.1 Khái niệm về chiến lƣợc, chiến lƣợc kinh doanh

Quan điểm về chiến lược có từ thời Hi Lạp cổ đại Thuật ngữ này, có nguồn gốc sâu sa từ quân sự, xuất phát từ “strategos” có thể hiểu là vai trò của vị tướng trong quân đội Về sau nó phát triển thành “Nghệ thuật của tướng lĩnh”- nói đến các kỹ năng hành xử và tâm lý của tướng lĩnh

Tử, Alexander, Clausewitz, Napoleon,… đã đề cập và viết về chiến lược trên nhiều góc độ khác nhau… Trong quân sự, chiến lược mang tính nghệ thuật nhiều hơn khoa học, “chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng” hoặc “chiến lược là nghệ thuật để chiến đấu ở vị trí ưu thế”

Về sau, thuật ngữ chiến lược được sử dụng trong lĩnh vực kinh tế, ban đầu để chỉ cách thức hợp tác kinh doanh, cách đấu tranh trên thương trường Xét trên nhiều khía cạnh, chiến lược trong kinh tế và chiến lược quân sự là như nhau vì cả hai đều sử dụng điểm mạnh của mình để tấn công vào điểm yếu của đối thủ Sự khác nhau cơ bản của chúng là trong kinh tế chiến lược được hình thành, thực thi và đánh giá với giả thiết có cạnh tranh, trong chiến lược quân sự dựa trên giả thiết có mâu thuẫn đối kháng

Ngày nay, các nhà kinh doanh nhận thấy rằng việc dùng chiến lược trong kinh doanh là điều cần thiết và quan trọng để đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trước sự biến động không ngừng của môi trường kinh doanh và sự gia tăng về đối thủ cạnh tranh như Tôn Tử

đã từng nói “ Thương trường như chiến trường‟‟ và “Có chiến lược mà không có chiến thuật là con đường chông gai đi tới thắng lợi, có chiến thuật mà không có chiến lược thì chỉ là những níu kéo trước khi thất trận” Chiến lược được xem như là một kế hoạch tổng thể, dài hạn của một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu lâu dài

Theo Michael E Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ” (Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương (2007), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê, trang 4)

Theo Fred R David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh” ( Fred David (2006), Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, trang 20)

Theo Alfred Chandler: “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu

cơ bản dài hạn của ngành, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó” ( Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương (2007), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê trang 4)

Qua tất cả các quan điểm chiến lược trên ta nhận thấy dù ở góc độ tiếp cận nào thì tất cả các quan niệm đều có nét cơ bản chung là dùng chiến lược như một công cụ nhằm tạo ra được lợi thế cạnh tranh, tăng cường sức mạnh của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp hoàn thành tốt những mục tiêu dài hạn đã đề ra

Như vậy, từ các định nghĩa trên có thể hiểu là: chiến lược kinh doanh

là tập hợp một cách thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của một đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể nhất định Chiến lược kinh doanh phản ánh các hoạt động của đơn vị kinh doanh bao gồm quá trình đặt ra các mục tiêu, chính sách và các biện pháp, phương tiện sử dụng phù hợp với xu thế biến động của môi trường, phối hợp tối ưu các nguồn lực để giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được các mục tiêu đề ra

1.2.2 Phân loại các loại hình chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh có thể được phân chia theo nhiều tiêu thức khác nhau, việc xem xét phân chia này sẽ giúp chúng ta hiểu sâu sắc và

toàn diện hơn về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Mỗi chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển của tổ chức

1.2.2.1 Phân loại theo phạm vi của chiến lược: Ta có thể chia chiến

lược kinh doanh thành 2 cấp, chiến lược chung và chiến lược bộ phận:

a Chiến lược chung (chiến lược tổng quát): Vạch ra mục tiêu phát

triển doanh nghiệp trong khoảng thời gian dài, thường đề cập tới những vấn đề quan trọng lâu dài, quyết định sự sống còn của doanh nghiệp như chiến lược ổn định, chiến lược tăng trưởng

- Chiến lược ổn định là chiến lược mà đặc trưng của nó không có sự

thay đổi nào đáng kể, nghĩa là: Doanh nghiệp trước đây như thế nào thì hiện tại và tương lai nó vẫn vậy, vẫn tiếp tục phục vụ cho những nhóm khách trước đây bằng việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tương tự, bảo tồn thị phần và duy trì mức lãi xuất và mức thu hồi vốn trong quá khứ

- Chiến lược tăng trưởng là chiến lược đi tìm kiếm sự tăng trưởng trong hoạt động doanh nghiệp, bao gồm: việc tăng doanh thu, tăng nhân lực, tăng thị phần Đây là chiến lược mà nhiều nhà doanh nghiệp theo đuổi

b Chiến lược bộ phận:

- Chiến lược bộ phận hay còn gọi là chiến lược kinh doanh từng đặc thù: nhằm giải quyết từng vấn đề trong sản xuất, trong kinh doanh để thực hiện chiến lược tổng quát, thông thường gồm có: Chiến lược sản xuất; Chiến lược tài chính; Chiến lược thị trường; Chiến lược marketing; Chiến lược sản phẩm; Chiến lược phân phối; Chiến lược khuyến mãi; Chiến lược cạnh tranh; Chiến lược tổ chức nhân sự; Chiến lược kinh doanh thị trường quốc tế…

1.2.2.2 Căn cứ vào cấp độ chiến lược của tổ chức

a Chiến lƣợc cấp công ty: Liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô

của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của người góp vốn Đây là một cấp độ quan trọng do nó chịu ảnh hưởng lớn từ các nhà đầu

tư trong doanh nghiệp và đồng thời nó cũng hướng dẫn quá trình ra quyết định chiến lược trong toàn bộ doanh nghiệp Ví dụ: Chiến lược tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm mới), chiến lược tăng trưởng hội nhập (phía trước, phía sau), chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa (đồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp), chiến lược liên doanh Công cụ để hình thành chiến lược thường được sử dụng là ma trận BCG do nhóm Boston Consulting

Group đưa ra vào đầu những năm 1970

b Chiến lƣợc cấp kinh doanh: Thể hiện ở việc làm thế nào để một

doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể

Nó liên quan đến các quyến định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới Mỗi một công ty đều có thể

tự tạo dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh, nếu nó thực hiện các bước đi hợp lý cho phép giành được vị trí hàng đầu trong việc hấp dẫn khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh Các bước đi hay lộ trình mà mỗi công ty thực hiện có thể khác nhau, ví dụ có hệ thống chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp và tốt nhất, đưa ra mức giá thấp nhất, hay tạo ra chất lượng sản phẩm cao nhất Như vậy, mỗi công ty

sẽ xây dựng cho mình các chiến lược cụ thể sao cho phù hợp với điểm mạnh, điểm yếu của mình Mặc dù có nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, nhưng có thể khái quát và tập trung vào 3 chiến lược

cơ bản sau: chiến lược dẫn đầu về chi phí (chiến lược chi phí thấp);

chiến lược khác biệt hóa; các chiến lược tập trung

 Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí

Có thể hiểu chiến lược dẫn đầu về chi phí là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp

để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm được thị phần lớn

Với sự thành công của chiến lược này, người dẫn đầu chi phí sẽ có được hai lợi thế cạnh tranh:

Thứ nhất, do có chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể đặt giá thấp hơn

đối thủ nhưng vẫn đạt được mức lợi nhuận bằng họ Nếu các doanh nghiệp trong ngành đặt giá như nhau cho sản phẩm của họ thì doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ thu được lợi nhuận cao hơn

Thứ hai, nếu sự cạnh tranh trong ngành tăng và các doanh nghiệp bắt đầu

cạnh tranh về giá, doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ có khả năng chịu đựng được sự cạnh tranh tốt hơn các doanh nghiệp khác

hóa dịch vụ có sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh

Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá là có được lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn các loại nhu cầu có tính chất độc đáo hoặc các loại nhu cầu cụ thể của một nhóm khách hàng khác nhau của doanh nghiệp Thực chất khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra các sản phẩm dịch vụ có đặc tính, tính năng kỹ thuật nổi trội so với các đối thủ cạnh tranh

Đặc tính khác biệt của sản phẩm có thể là: chất lượng, đổi mới, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm theo sản phẩm, và rất nhiều các yếu

tố khác nữa

 Chiến lƣợc tập trung

Chiến lược tập trung là chiến lược tập trung vào thị trường mà doanh nghiệp có ưu thế vượt trội hơn so với các đối thủ khác (ưu thế chi phí thấp nhất hay khác biệt hoá) Sự khác biệt chủ yếu với hai chiến lược trên là nó hướng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của nhóm hay phân đoạn khách hàng nhỏ, nhất định Một chiến lược tập trung

sẽ hướng vào khe hở thị trường cụ thể mà có thể xác định về phương diện địa lý, loại khách hàng, hay bởi phân đoạn của tuyến sản phẩm

c Chiến lƣợc cấp chức năng: Liên quan tới việc từng bộ phận trong

doanh nghiệp sẽ được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ công ty và từng bộ phận trong doanh nghiệp Bởi vậy, chiến lược cấp chức năng tập trung vào các vấn đề về nguồn lực, quá trình xử lý và con người

1.2.3 Xây dựng chiến lược kinh doanh

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải chú ý các điểm sau: Chiến lược kinh doanh phải gắn với thị trường; cần xem xét kỹ đến các vùng an toàn trong kinh doanh, hạn chế độ rủi ro ở mức tối thiểu; cần xác định mục tiêu then chốt, vùng kinh doanh chiến lược và những điều kiện cơ bản để đạt được mục tiêu đó; chiến lược kinh doanh chung và chiến lược kinh doanh bộ phận; chiến lược phải thể hiện mục tiêu cụ thể, có tính khả thi với mục đích đạt hiệu quả tối đa trong sản xuất kinh doanh

1.2.3.1 Căn cứ để xây dựng chiến lược

a Căn cứ vào khách hàng:

Khách hàng là đối tượng phục vụ mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng đều nhằm tới, vì thế khách hàng là căn cứ cơ sở của chiến lược

của những nhóm người này khác nhóm người kia vì thế tạo nên những thị trường hiện đại hoá không đồng nhất Do đó, doanh nghiệp phải cần nắm được và biết phân loại thị trường, phân loại khách hàng cho phù hợp với những nhóm khách hàng riêng biệt để phục vụ tốt hơn Có hai cách phân chia thị trường:

- Phân chia mục tiêu: Phân khách hàng theo mục đích của khách

hàng trong việc sử dụng sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp Ví dụ: Họ sử dụng để kinh doanh, bán lẻ hay tiêu dùng

- Phân theo khả năng đáp ứng cho khách hàng: Cách này dựa

vào khả năng và nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong việc đáp ứng nhu cầu thị trường từ đó sẽ giúp doanh nghiệp chọn được thị phần phù hợp nhất với khả năng và nguồn lực của mình Có như vậy thì chiến lược kinh doanh mới có tính khả thi cao

b Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp

Doanh nghiệp cần phải dựa vào khả năng của mình để hoạch định chiến lược kinh doanh Do tiềm lực phát triển của các doanh nghiệp thường vượt lên trên nhu cầu thị trường nên sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp này ngày càng trở lên khốc liệt và gay gắt, xu thế đòi hỏi phân chia thị trường ngày càng trở lên cấp thiết hơn

Để nắm được thị trường thì doanh nghiệp phải chú trọng khai thác triệt để thế mạnh của mình khi xây dựng chiến lược Phải biết phân bổ các nguồn lực một cách hiệu quả Biết sử dụng cả nguồn lực là con người, tiền, vật tư sao cho cân đối Nếu có sự dư thừa hoặc thiếu hụt

ở yếu tố nào đó sẽ gây ra lãng phí do vậy sẽ không khai thác được triệt để khả năng của doanh nghiệp Trong ba yếu tố nguồn lực nói trên thì con người là yếu tố quan trọng nhất Có thể sắp xếp ba yếu tố trên theo thứ tự ưu tiên như sau: Con người, tiền, vật

c Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải dựa vào sự so sánh khả năng của doanh nghiệp mình với các đối thủ cạnh tranh khác, từ đó tìm ra lợi thế của mình

- Lợi thế vô hình: Đó là ưu thế không định lượng được như uy tín, các mối quan hệ của doanh nghiệp, điều kiện, địa điểm kinh doanh, thói quen sử dụng sản phẩm và dịch vụ của khách hàng

- Lợi thế hữu hình: Thường đánh giá qua khối lượng, chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất, vốn đầu tư, giá cả, trình độ quản lý Để so sánh tìm ra được lợi thế của mình, doanh nghiệp nên sử dụng phương pháp phân chia nhỏ các vấn đề để phân tích, đối chiếu tìm ra những mặt mạnh của mình so với đối thủ cạnh tranh

1.2.3.2 Nguyên tắc xây dựng chiến lược

Để thực hiện tốt việc xây dựng chiến lược doanh nghiệp phải đảm bảo một số các nguyên tắc cơ bản sau:

- Tự đánh giá tổng hợp đúng đắn Việc tiến hành đánh giá tổng hợp về

cơ bản bao gồm việc đặt ra hai câu hỏi: công việc làm ăn của chúng ta là gì? Chúng ta đang tham gia vào công việc làm ăn nào? Phải đánh giá đúng chổ mạnh, chổ yếu, những hạn chế trong các lĩnh vực chuyên môn

và các mối quan hệ xã hội; phải hướng sự tập trung vào khách hàng của mình để xem họ muốn gì và có thể mua cái gì, năng lực công nghệ và các nguồn tài chính của mình để trả lời cho câu hỏi về việc định dạng của doanh nghiệp

- Ước định môi trường tương lai Chiến lược định ra là để thực hiện trong tương lai, vì vậy phải ước lượng tốt nhất về môi trường bằng cách

dự đoán chúng Trong mọi dự đoán không bao giờ khẳng định hoàn toàn

đúng cho tương lai, tuy nhiên mức độ sai lệch càng nhỏ bao nhiêu thì chiến lược vạch ra càng có hiệu quả bấy nhiêu

- Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo cho việc xây dựng chiến lược Ban quản trị cao cấp có thể sử dụng sự hỗ trợ của ban tham mưu - kế hoạch

để tiến hành dự đoán, lập ra các tiền đề và triển khai các loại hình phân tích Những người quản lý trực tiếp phải kết hợp các thông tin này với quá trình ra quyết định

- Sự tương thích trong chiến lược Trong xây dựng chiến lược để có kết quả tốt đòi hỏi phải thực hiện nguyên tắc đảm bảo cho các chiến lược tương thích, nghĩa là chúng hợp với nhau

- Các chiến lược dự phòng Mỗi chiến lược đều chỉ hoạt động trong tương lai, mà tương lai lại luôn thay đổi vì vậy phải có các chiến lược dự phòng để chủ động đối phó với sự biến đổi trong tương lai

1.2.3.3 Hình thành chiến lược và Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

a Hình thành chiến lƣợc

Học giả Michael Porter đã nhận định: “Bản chất chính yếu của việc hình thành chiến lược cạnh tranh là gắn kết công ty vào môi trường của nó” Môi trường của mọi công ty đều có khách hàng (khách hàng hiện tại và tiềm năng), đối thủ cạnh tranh (đối thủ hiện tại và tương lai), nhà cung ứng, và những nhà làm luật Một trong những công cụ hữu hiệu trong công tác này là sử dụng mô hình PEST, mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael.Porter và mà trận SWOT

 Mô hình PEST: là công cụ giúp phân tích các yếu tố trong

môi trường kinh doanh ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm 4 yếu tố sau:

Political (chính trị): Các nhân tố này có thể tạo ra những lợi thế,

hay cản trở và thậm chí là rủi ro cho doanh nghiệp gồm các nhân tố như: Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về chính sách và quan điểm lớn, các chính sách của Chính phủ: Chính sách thuế, chính sách

về XNK, chính sách bảo vệ môi trường tác động đến sản xuất, giá bán của doanh nghiệp

Economic (kinh tế): Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến môi

trường hoạt động của doanh nghiệp Tác động của yếu tố kinh tế thường được biểu hiện qua một vài nhân tố cơ bản sau: Tốc độ tăng trưởng kinh

tế, thu nhập quốc dân, tỷ lệ lạm phát, sự ổn định của đồng tiền, giá cả, lãi suất, tỷ lệ thất nghiệp, thu nhập bình quân theo đầu người

Socio- cultural (văn hóa xã hội): là các quan điểm về tiêu dùng hàng

hóa dịch vụ của dân cư các vùng, các địa phương, các dân tộc, phong cách sống, tỷ lệ dân số, cơ cấu tuổi tác

Technological (Công nghệ): Yếu tố này có ảnh hưởng trực tiếp đến

yêu cầu đổi mới công nghệ trang thiết bị, khả năng sản xuất sản phẩm, làm thay đổi năng suất lao động Do vậy, các doanh nghiệp phải theo dõi và cập nhật thường xuyên những thay đổi của yếu tố này bằng cách đầu tư cho khoa học công nghệ, cho nghiên cứu và triển khai, khuyến khích các phát minh sáng chế từ những người nhân viên của mình trong quá trình làm việc, trao thưởng cho những ai có ý kiến hay, sáng tạo

 Mô hình "Năm lực lượng" của M.Porter

Năm lực lượng được Porter đưa ra thể hiện trong sơ đồ sau là những mối quan hệ giữa các nhà quản trị của một tổ chức với những người đang hoạt động của các tổ chức khác

Hình 1.1: Mô hình cạnh tranh " năm lực lƣợng" của M.Porter

Nguồn : Giáo trình quản trị học (PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà- PGS.TS

Nguyễn Thị Ngọc Huyền, NXB Tài chính 2009)

- Khách hàng: tác động tới doanh nghiệp thông qua các yếu tố giá cả, doanh nghiệp tác động tới khách hàng thông qua các yếu tố chất lượng,

số lượng hàng hoá, phương thức, thời điểm giao hàng Vì vậy doanh nghiệp cần phải phân loại khách hàng để đưa ra chiến lược phù hợp với từng nhóm khách hàng, thiết lập mối quan hệ với khách hàng Đồng thời xây dựng “biện pháp dành thế chủ động”

- Nhà cung cấp: là người cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp, nhà cung cấp có thể tác động tới doanh nghiệp thông qua các yếu tố chất lượng, số lượng hàng hoá, phương thức địa điểm giao hàng…Vì vậy doanh nghiệp cần xây dựng “biện pháp ràng buộc” đối với nhà cung cấp Đặc biệt cần tránh thế độc quyền của nhà cung cấp

- Sản phẩm thay thế: Tổ chức phải phân tích sự tác động của nhóm sản phẩm thay thế sản phẩm của tổ chức Từ đó phân tích xu hướng thay thế

để có thể đưa ra chiến lược phù hợp Thông thường có hai xu hướng thay thế sản phẩm;

+ Thay thế thông thường

Mối đe doạ từ các đối

thủ mới

Khả năng thương lượng

của nhà cung cấp

Khả năng thương lượng của khách hàng

Mối đe doạ từ những sản phẩm dịch vụ thay thế

Tính khốc liệt cạnh tranh

giữcác đối thủ

+ Thay thế hoàn toàn

Tổ chức cần tiến hành phân tích mối quan hệ cung cầu và giá của các sản phẩm thay thế để có chiến lược hợp lý nhất

- Đối thủ cạnh tranh hiện hữu: Đối thủ cạnh tranh hiện hữu là những đối hiện có cùng hoạt động trên thị trường cùng đưa ra một nhóm sản phẩm như tổ chức Tổ chức có thể có một hoặc nhiều đối thủ cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh hiện hữu là một trong những lực lượng gây ra áp lực lớn cho tổ chức Vì vậy tổ chức cần phải phân tích thế lực này một cách chi tiết để đưa ra chiến lược phù hợp Thông thường tổ chức tiến hành phân tích đối thủ cạnh tranh hiện hữu những vấn đề sau:

+ Phân tích số lượng đối thủ cạnh tranh

+ Sự tăng trưởng của ngành ảnh hưởng đến sự chia sẽ thị trường với đối thủ cạnh tranh

+ Tiềm năng của đối thủ

+ Phân tích công nghệ của đối thủ

Trên cơ sở sự phân tích đó tổ chức đưa ra chiến lược phù họp để xác định hướng đi phù hợp nhất gắn với mục tiêu phát triển

- Đối thủ cạnh tranh tiềm năng

Đối thủ cạnh tranh tiềm năng là loại đối thủ chưa xuất hiện trên thị trường nhưng có nguy cơ tấn công vào thị trường của tổ chức Tổ chức cần phải phân tích nghiên cứu thị trường để đưa ra chiến lược phù hợp với thế lực này

+ Phân tích những yếu tố ảnh hưởng đến thâm nhập thị trường như khả năng tài chính, công nghệ, các chính sách hỗ trợ, thị trường, giá … Từ

đó xây dựng „rào cản” hàng rào vào cửa đối với đối thủ cạnh tranh

 Các yếu tố nội bộ trong doanh nghiệp : Các doanh nghiệp cần phân tích một cách chặt chẽ các yếu tố bên trong doanh nghiệp nhằm xác định

rõ ưu và nhược điểm của doanh nghiệp Trên cơ sở đó đề ra biện pháp nhằm khắc phục nhược điểm và phát huy thế mạnh của doanh nghiệp để đạt được lợi nhuận tối đa Các yếu tố đó gồm có: tài chính, sản xuất và nghiệp vụ kỹ thuật, nhân lực… Cụ thể :

+ Về Tài chính- kế toán: Có thể phân tích các yếu tố như: Khả năng huy động vốn, chi phối vốn so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh, các vấn đề về thuế, tỷ lệ lãi suất, hệ thống kế toán hiệu quả và hiệu năng phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận

+ Về Sản xuất và nghiệp vụ kỹ thuật gồm có: Cơ cấu mặt hàng dịch vụ, Khả năng mở rộng chu kỳ sống của sản phẩm chính, Chiến lược giá và tính linh hoạt trong việc định giá, Chi phí và khả năng công nghệ so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh, Nghiên cứu và phát triển công nghệ, sáng kiến cải tiến kỹ thuật

+ Về Nhân sự và bộ máy quản lý bao gồm: Trình độ tay nghề và tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên, Cơ cấu tổ chức và uy tín của doanh nghiệp , Tổ chức hệ thống thông tin giao tiếp

 Ma trận SWOT

“SWOT” là viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh

Cỏc thành phần của SWOT cú thể gợi ý về cỏc giải phỏp chiến lược nhằm phỏt huy cỏc điểm mạnh để tận dụng cơ hội và ngăn chặn cỏc mối

đe doạ hay biết được cỏc điểm yếu để hạn chế trong việc nắm bắt cỏc cơ hội

Chiến lược sử dụng

điểm mạnh để vượt qua

Giảm thiểu các điểm yếu tránh khỏi đe doạ (W/T)

Sau khi phõn tớch được mụi trường bờn ngoài và bờn trong doanh nghiệp, thấy được cơ hội, thỏch thức, điểm mạnh và điểm yếu, sự kết hợp cỏc nhúm yếu tố này theo trận SWOT hỡnh thành cỏc nhúm chiến lược sau:

- Nhúm chiến lược SO: là nhúm chiến lược sử dụng những điểm mạnh

bờn trong tổ chức để tận dụng những cơ hội từ bờn ngoài Tất cả cỏc nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trớ mà những điểm

mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng biến động môi trường bên ngoài Khi một tổ chức có những điểm yếu họ sẽ

cố gắng vượt qua tìm cách khắc phục để trở thành điểm mạnh Khi một

tổ chức phải đối đầu với những mối đe doạ quan trọng thì sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào cơ hội

- Nhóm chiến lược WO: là chiến lược tận dụng cơ hội bên ngoài để

khắc phục điểm yếu của bên trong tổ chức Tổ chức phải phân tích môi trường để tìm cách vận dụng được cơ hội để hạn chế những ảnh hưởng

từ môi trường bên ngoài tác động

- Nhóm chiến lược ST: là nhóm chiến lược sử dụng điểm mạnh để tránh

khỏi hay giảm đi những nguy cơ mối đe doạ thách thức từ bên ngoài Đối với nhóm chiến lược này tổ chức phải tìm cách khai thác phát huy tối đa điểm mạnh của mình để từ đó tác động vào nó để hạn chế các nguy cơ

- Nhóm chiến lược WT: là nhóm chiến lược nhận biết điểm yếu của tổ

chức để tránh khỏi, hạn chế những thách thức từ môi trường bên ngoài Đây là nhóm chiến lược khó thực hiện nhất, đòi hỏi tổ chức phải có khả năng thích ứng để có thể thực hiện được

b Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh

Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh có thể được mô tả một cách tóm tắt qua sơ đồ sau:

Hình 1.2: Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh

nghiệp

Nguồn: Vũ Thị Ngọc Phùng – Chiến lược kinh doanh – NXB Thống kê,

Hà Nội 1999

Bước 1: Phân tích môi trường kinh doanh là cơ sở cho doanh nghiệp nhận

biết được những thời cơ và thách thức của mình

Bước 2: Phân tích hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, giúp cho

doanh nghiệp thấy được các điểm mạnh, điểm yếu của mình so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường

Bước 3: Xác định mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược, mục tiêu chiến

lược bao gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn, phản ánh chính xác kết quả kinh doanh mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong tương lai

Bước 4: Xây dựng các phương án chiến lược, việc xây dựng các

phương án chiến lược được dựa trên cơ sở kết hợp các điểm mạnh, yếu, thời cơ cũng như thách thức từ việc phân tích môi trường kinh

Phân tích môi trường kinh doanh

Phân tích hoạt động kinh doanh

Xác định mục tiêu chiến lược

Xây dựng phương án chiến lược

Lựa chọn chiến lược

Tổ chức thực hiện chiến lược

doanh và nội bộ doanh nghiệp

Bước 5: Lựa chọn chiến lược, từ việc xây dựng các phương án chiến

lược chúng ta sẽ lựa chọn một phương án chiến lược được xem là tối

ưu nhất đối với điều kiện cũng như xu thế phát triển của môi trường hiện tại Đây chính là bước quan trọng nhất, mang tính chất quyết định đến sự thành công của chiến lược

Bước 6: Tổ chức thực hiện chiến lược, đó chính là quá trình rà soát lại

cơ cấu tổ chức, điều chỉnh và lập kế hoạch hành động nhằm đảm bảo các yếu tố nguồn lực cho sự thành công của chiến lược

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Nhằm đạt được mục đích và mục tiêu của đề tài đã đề ra có hiệu quả tốt nhất, đề tài sẽ sử dụng một số phương pháp sau đây:

2.1 Sơ đồ nghiên cứu

Hình 2.1 Sơ đồ nghiên cứu

Tài liệu sơ cấp, thứ

cấp

Xác định vấn đề nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu

Xác định phương pháp nghiên cứu

Khảo sát nghiên cứu sơ cấp qua phỏng vấn, điều tra

Phân tích đánh giá theo PEST, 5 lực lượng cạnh tranh M.Porter,

Đề xuất định hướng chiến lược kinh doanh và các giải pháp

Hà Nội, và các hội nghị, hội thảo Đọc các báo cáo về hoạt động kinh doanh của công ty từ các phòng ban của công ty như phòng Kinh doanh, phòng Hành chính- nhân sự, phòng Tài chính- kế toán, phòng kế hoạch – đầu tư…

+ Đọc các tài liệu pháp quy của nhà nước về việc phê duyệt chiến lược phát triển bưu chính, viễn thông đến năm 2020

+ Tìm và đọc các bài báo cáo về chiến lược tổng thể ngành dịch vụ đến năm 2025

- Cụ thể một số nguồn tài liệu đã đọc và tham khảo như sau:

1 Vũ Thị Ngọc Phùng (1999), Chiến lược kinh doanh, NXB thống

kê, Hà Nội

2 Vũ Thành Hưng (2005), Quản trị chiến lược, NXB Giáo dục

3 Cẩm nang kinh doanh Harvard- Chiến lược kinh doanh hiệu quả (2010), dịch giả Trần Thị Bích Nga, NXB tổng hợp TPHCM

4 Đào Công Bình (2003), Triển khai chiến lược, NXB trẻ, TPHCM

5 Đoàn Thị Thu Hà- Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2009), Quản trị học, NXB Tài chính

6 Phillip Kotler (1997), Marketing căn bản, NXB thống kê, Hà Nội

7 Hoàng Văn Hải (2010), Quản trị chiến lược, NXB ĐHQGHN

8 Michael E.Porter, chiến lược cạnh tranh

9 Sách trắng công nghệ thông tin và truyền thông năm 2010, 2011,

2012 và 2013

10 Theo Pháp lệnh bưu chính viễn thông (2008)

11 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm

2.2.3 Đối tượng khảo sát, phỏng vấn

- Để đánh giá được quá trình tham gia vào việc hình thành, xây dựng và thực hiện chiến lược trong công ty đã hiệu quả hay chưa thì cần tiến hành phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi với các Trưởng, Phó các phòng ban và Ban giám đốc của công ty Công ty cổ phần viễn thông Hà Nội (Hanoi Telecom ), có khoảng hơn 600 cán bộ, công nhân viên Trong đó

có 30 người là những nhà quản trị của công ty Tuy nhiên, việc phỏng vấn còn phụ thuộc vào khả năng tiếp cận nên số lượng mẫu dùng để phỏng vấn là 10 người Hình thức phỏng vấn thông qua các buổi hội thảo, hội nghị do công ty tổ chức

- Để đánh giá được các chiến lược công ty đang áp dụng có tính khả thi cao hay không thì cần xem xét những phản ứng của khách hàng Do vậy,

sẽ cần có bảng hỏi để điều tra khảo sát khách hàng về chất lượng cung cấp dịch vụ của công ty Số mẫu đại diện cho nhóm này là 100 đối tượng Hình thức là gửi qua email để có thể bao phủ việc khảo sát ở

nhiều khu vực khách hàng và cũng mang tính khách quan

2.2.4 Câu hỏi điều tra, khảo sát

- Bộ câu hỏi dùng để khảo sát về chất lượng cung cấp dịch vụ của công

ty gồm có 20 câu, với số phiếu là 100, trong đó có câu hỏi đóng với các

ý kiến đã đưa ra, khách hàng chỉ lựa chọn trong các ý đó, để gợi mở hơn

về tâm tư, nguyện vọng của khách hàng khi sử dụng dịch vụ của công ty

và có những đánh giá khách quan nên bộ câu hỏi gồm có những câu hỏi

mở để lấy ý kiến của khách hàng (Bộ câu hỏi sẽ được đính kèm ở Phụ lục 1)

- Câu hỏi dùng để phỏng vấn các nhà quản trị của công ty gồm có 08 câu hỏi cho 10 người dự kiến phỏng vấn, nhằm mục đích đánh giá về quá trình xây dựng và triển khai chiến lược trong công ty (Bộ câu hỏi sẽ được đính kèm ở Phụ lục 2)

2.3 Phương pháp xử lý số liệu

Trên cơ sở đã thu thập và nghiên cứu các tài liệu sơ cấp và thứ cấp:

- Sử dụng mô hình PEST để phân tích môi trường vĩ mô từ đó thấy được những cơ hội và thách thức mà công ty cần nắm bắt và vượt qua

- Sử dụng mô hình năm lực lượng cạnh tranh để phân tích môi trường ngành viễn thông di động

- Sử dụng mô hình SWOT để phân tích điểm mạnh, điểm yếu cũng như

cơ hội và thách thức Đưa ra các cách kết hợp để đề xuất chiến lược

- Phương pháp so sánh, thống kê, tổng hợp số liệu từ các báo cáo, từ kết quả điều tra khảo sát có được, qua đó rút ra các đánh giá về tình hình thực hiện chiến lược hiện tại của công ty Từ đó đưa ra được các giải pháp và đề xuất định hướng chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông di động thích hợp nhất cho công ty cổ phần viễn thông Hà Nội

CHƯƠNG 3 : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ CÁC YẾU TỐ NỘI

BỘ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG HÀ

NỘI

3.1 Vài nét về công ty Cổ phần viễn thông Hà Nội

3.1.1 Quá trình hình thành phát triển

Công ty Cổ phần Viễn thông Hà Nội – Hanoi Telecom thành lập

ngày 02/5/2001, có vốn điều lệ là 1,600 tỷ VNĐ Được sự đồng ý của Thủ tướng Chính phủ, Tổng cục bưu điện – Bộ Thông tin truyền thông cấp đầy đủ các giấy phép thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ viễn thông

cố định, di động, internet, VOIP, điện thoại đường dài trong nước và quốc tế cho Hanoi Telecom như các tập đoàn viễn thông lớn khác tại Việt Nam

Mạng điện thoại di động Vietnamobile của Hanoi Telecom là kết quả của quá trình hợp tác kinh doanh cùng tập đoàn Viễn thông Quốc tế Hutchison Telecom hàng đầu thế giới Với số vốn đầu tư lên đến 1 tỷ USD, mạng Vietnamobile đã phủ sóng toàn quốc và đạt tới hơn 13 triệu thuê bao, tính đến năm 2013, Vietnamobile đã và đang tiếp tục được đầu

tư trên quy mô lớn nhằm mở rộng cơ sở hạ tầng mạng 3G và tăng cường chất lượng các dịch vụ cũng như hoạt động chăm sóc khách hàng Vietnamobile được đánh giá là mạng di động quốc tế, chất lượng mạng

ổn định nhất được quản trị bởi CEO chuyên nghiệp quốc tế Với chủ thuyết viễn thông là chủ đạo, và chiến lược “đứng trên vai người khổng lồ” mà đi, lấy sự hài lòng của khách hàng làm mục tiêu phục vụ, Hanoi Telecom và Vietnamobile trong thời gian ngắn đã trở thành một nhà mạng lớn, có thị phần đáng kể Để khẳng định vị thế của doanh nghiệp, Hanoi Telecom đã quan tâm, từng bước đầu tư phát triển công

nghiệp, giáo dục, nghiên cứu khoa học và đầu tư xây dựng thành phố khoa học và khu nghỉ dưỡng tiêu chuẩn 4 sao cho CBCNV Hanoi Telecom vinh dự và tự hào được mang tên thủ đô Hà Nội – thành phố hơn bốn ngàn năm văn hiến, trái tim của cả nước và là nơi hội tụ tinh hoa dân tộc Công ty cũng vinh dự được chọn xây dựng tháp viễn thông 50 tầng nằm giữa trung tâm Hà Nội Với tất cả những giá trị đã có

và những giá trị tốt đẹp đang hướng đến, Công ty đã và đang thu hút đông đảo những nhà quản lý, các chuyên gia, những người lao động giỏi, tâm huyết trong nước và quốc tế, cùng chung tay xây dựng Hanoi Telecom thành một Tổng công ty viễn thông quốc gia và một thương hiệu Vietnamobile mang tầm quốc tế

Ngày thành lập: 02/5/2001

Trụ sở chính: Số 2, Chùa Bộc, Trung Tự, Đống Đa, Hà Nội, Việt Nam

Cơ sở 2: Khu Tổ hợp Công nghệ Cao Hanoi Telecom, ICT Park, Km 27+300, Đại Lộ Thăng Long, Hà Nội, Việt Nam

Điện thoại: +844 3572 9833/ +844 3573 5049

Fax: +844 5729834

Email: info@hanoitelecom.com

Website: www.hanoitelecom.com

3.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, tổ chức bộ máy

Công ty Cổ phần viễn thông Hà Nội (Hanoi Telecom) là doanh nghiệp hoạt động kinh doanh, hoạt động trong các lĩnh vực sau:

- Sản xuất, lắp ráp các thiết bị điện tử, viễn thông chuyên dùng

- Sản xuất phần mềm tin học

- Cung cấp dịch vụ Internet

- Thiết lập mạng, cung cấp các dịch vụ viễn thông cho công cộng