Hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm rượu vang nhập khẩu cho công ty cổ phần SSP

Thực tiễn hoạt động của ngành rượu, bia cũng đã cho thấy, nếu doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh đúng đắn, có tầm nhìn rộng, tạo được tư duy hành động, nhằm hướng tới mục tiêu chiến l

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

NGUYỄN TRUNG TUYẾN

ĐỀ TÀI: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM RƯỢU VANG NHẬP KHẨU CHO CÔNG TY

CỔ PHẦN SSP

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

LÊ HIẾU HỌC

HÀ NỘI - 2010

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu, Viện sau đại học, Khoa Kinh tế & Quản lý cùng các thầy cô giáo Trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã tận tình giảng dạy và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập và hoàn thiện đề tài nghiên cứu này

Đặc biệt xin trân trọng và cảm ơn sâu sắc đến Thầy giáo – TS Lê Hiếu Học

đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu để xây dựng và hoàn thiện đề tài

Xin được cảm ơn Giám đốc và Ban lãnh đạo công ty CP SSP, các cán bộ phòng ban chuyên môn, các nhân viên của Công ty cổ phần SSP cũng như các doanh nghiệp bạn đã cung cấp tài liệu và tạo điều kiện giúp tôi trong quá trình thực hiện đề tài

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp và gia đình đã chia sẻ động viên, giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và thực hiện đề tài tốt nghiệp

Mặc dù tác giả đã có nhiều cố gắng, song bản luận văn này được thực hiện trong khoảng thời không nhiều và với kinh nghiệm thực tế được tích lũy vội vàng khó tránh khỏi những hạn chế, khiếm khuyết nhất định; Kính mong nhận được sự chỉ bảo, đóng góp chân thành của các thầy giáo, cô giáo, các bạn bè đồng nghiệp để

đề tài nghiên cứu này được hoàn thiện hơn nữa

Xin trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, ngày 28 tháng 10 năm 2010 Người thực hiện

Nguyễn Trung Tuyến

MỤC LỤC

MỤC LỤC 2

LỜI MỞ ĐẦU 7

1 Lý do chọn đề tài 7

2 Mục tiêu nghiên cứu 8

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 8

4 Phương pháp nghiên cứu 8

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 8

6 Kết cấu của luận văn 9

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 10

1.1 Tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh 11

1.1.1.Khái niệm về chiến lược kinh doanh 11

1.1.2.Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh 12

1.1.3.Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp 13

1.1.4.Quản trị chiến lược 14

1.1.4.1.Khái niệm, vai trò của quản trị chiến lược 14

1.1.4.2.Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh 15

1.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh 16

1.2.1.Khái niệm 16

1.2.2.Trình tự, nội dung các bước hoạch định chiến lược kinh doanh 17

1.2.3.Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của Công ty 17

1.3 Phân tích môi trường kinh doanh của công ty 18

1.3.1.Môi trường vĩ mô 18

1.3.1.1.Môi trường kinh tế 18

1.3.1.2.Môi trường chính trị 20

1.3.1.3.Môi trường xã hội 21

1.3.1.4.Môi trường tự nhiên 21

1.3.1.5.Môi trường công nghệ 22

1.3.1.6.Phương pháp phân tích môi trường vĩ mô 22

1.3.2.Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành) 23

1.3.2.1.Đối thủ cạnh tranh 24

1.3.2.2.Phân tích áp lực của khách hàng 25

1.3.2.3.Phân tích áp lực của nhà cung ứng 25

1.3.2.4.Phân tích các đối thủ tiềm ẩn 26

1.3.2.5.Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế 26

1.3.3.Phân tích nội bộ doanh nghiệp 27

1.3.3.1.Hoạt động marketing 27

1.3.3.2.Hoạt động quản trị 27

1.3.3.3.Lực lượng lao động 28

1.3.3.4.Tài chính của doanh nghiệp 28

1.3.3.5.Khả năng sản xuất, trình độ công nghệ 29

1.3.3.6.Phương pháp phân tích các yếu tố môi trường ngành, nội bộ doanh nghiệp 29

1.3.4.Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược 30

1.3.4.1.Các loại hình chiến lược đối với công ty 30

1.3.4.2.Mô hình phân tích và lựa chọn chiến lược 33

1.3.5.Xây dựng các giải pháp (chiến lược chức năng) để thực hiện các phương án chiến lược 41

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM RƯỢU VANG NHẬP KHẨU CHO CÔNG TY

CỔ PHẨN SSP 43

2.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần SSP 44

2.1.1.Quá trình hình thành, phát triển 44

2.1.2.Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty 45

2.1.3.Ngành nghề kinh doanh chính 46

2.1.4.Giới thiệu sản phẩm Công ty 46

2.1.5.Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh chính của Công ty giai đoạn 2008, 2009 và 9 tháng đầu năm 2010 46

2.2 Phân tích môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược phát triển của Công ty cổ phần SSP 47

2.2.1.Phân tích điều kiện kinh tế 47

2.2.1.1.Phân tích ảnh hưởng của tốc độ tăng trưởng GDP 47

2.2.1.2.Phân tích ảnh hưởng của tỷ lệ lạm phát 49

2.2.1.3.Phân tích ảnh hưởng của sự thay đổi lãi suất 50

2.2.1.4.Phân tích ảnh hưởng của tỷ giá 51

2.2.2.Phân tích điều kiện chính trị 52

2.2.3.Phân tích ảnh hưởng của điều kiện văn hóa - xã hội 53

2.2.4.Phân tích sự ảnh hưởng của chính sách luật pháp 53

2.2.5.Phân tích ảnh hưởng của sự thay đổi công nghệ 54

2.3 Phân tích môi trường ngành ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược phát triển của Công ty cổ phần SSP 56

2.3.1.Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện có 56

2.3.1.1.Sơ lược về nhu cầu thị trường rượu vang Việt Nam 56

2.3.1.2.Liệt kê các đối thủ cạnh tranh của sản phẩm rượu vang của công ty CP SSP 58

2.3.1.3.Chọn tiêu chí để đánh giá đối thủ cạnh tranh 59

2.3.1.4.Lập bảng đánh giá đối thủ cạnh tranh 63

2.3.2.Phân tích áp lực của nhà cung ứng 65

2.3.3.Áp lực từ khách hàng 65

2.3.4.Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế 66

2.3.5.Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 66

2.4 Phân tích môi trường bên trong 67

2.4.1.Chất lượng nhân sự, cơ sở vật chất và trình độ tiếp thị 67

2.4.1.1.Nhân sự 67

2.4.1.2.Cơ sở vật chất 68

2.4.1.3.Trình độ tiếp thị 69

2.4.2.Năng lực kinh doanh, phân phối 70

2.4.3.Phân tích trình độ công nghệ 71

2.4.4.Phân tích tiềm lực tài chính 72

2.4.5.Các ma trận lựa chọn chiến lược 74

2.4.5.1.Ma trận yếu tố bên ngoài (EFE) 74

2.4.5.2.Ma trận yếu tố bên trong (IFE) 75

2.4.5.3.Ma trận SWOT 76

CHƯƠNG III: HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM RƯỢU VANG NHẬP KHẨU CHO CÔNG TY CỔ PHẦN SSP GIAI ĐOẠN

2011-2015 82

3.1 Các căn cứ để hình thành chiến lược kinh doanh 83

3.2 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi 83

3.3 Hình thành mục tiêu chiến lược tổng quát của Công ty 84

3.4 Lập ma trận SWOT để hình thành các chiến lược bộ phận 85

3.4.1.Lựa chọn chiến lược kinh doanh 87

3.4.2.Chiến lược kinh doanh của SSP giai đoạn 2011-2015 90

3.4.2.1.Chiến lược kinh doanh cấp công ty 90

3.4.2.2.Các chiến lược bộ phận 90

3.5 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh giai đoạn 2011-2015 91

3.5.1.Nhóm giải pháp quản trị Marketing 91

3.5.2.Nhóm giải pháp quản trị nguồn nhân lực 93

3.5.3.Nhóm giải pháp quản trị tài chính 94

KẾT LUẬN 97

TÀI LIỆU THAM KHẢO 100

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU, HÌNH VẼ

Hình 1.1 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh 15

Hình 1.2 Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 18

Hình 1.3 Các yếu tố của môi trường ngành 25

Hình 1.6 Các chiến lược kinh doanh theo ma trận Mc.Kinsey 37

Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - Ma trận EFE 23

Bảng 1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - Ma trận IFE 30

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh chính giai đoạn 2008,

Bảng 2.2 Chỉ số GDP hàng năm theo số liệu Tổng cục thống kê 48

Bảng 2.3 Tốc độ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2007-2010 49

Bảng 2.4 Thống kê kim ngạch rượu vang nhập khẩu vào Việt Nam 57

Bảng 2.5

Bảng điểm đánh giá vị thế cạnh tranh của Công ty SSP so với

các đối thủ khác trong lĩnh vực cung sản phẩm rượu vang nhập

khẩu

64

Bảng 2.6 Kết quả sản xuất kinh doanh qua các năm 2008, 2009 và 9 tháng

Bảng 2.7 Ma trận yếu tố bên ngoài của SSP (EFE) 74

Bảng 2.8 Ma trận yếu tố bên trong của SSP (IFE) 76

Bảng 3.1 Ma trận SWOT để hình thành các chiến lược bộ phận 86

Bảng 3.2 Bảng so sánh các chiến lược có thể thực hiện 88

Bảng 3.3 Mô hình GREAT để lựa chọn chiến lược 88

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT

Ký hiệu &

AFTA Asia-Free-Trade-Area : Khu vực Tự do Thương mại

APEC The Asia Pacific Enconomic Cooperation : Diễn đàn hợp tác kinh tế Châu

Á Thái Bình Dương ASEAN Association of Southeast Asian Nation : Hiệp hội các nước Đông Nam Á

EU European Unions : Liên minh Châu Âu

WTO World Trade Organization : Tổ chức Thương mại Quốc tế

SX-KD Sản xuất - Kinh doanh

Mc.Kinsey/GE McKinsey and Company/General Electric

SWOT - S : Strengths (điểm mạnh)

- W : Weakenesses (điểm yếu)

- O : Opprtunities (cơ hội)

- T : Threats (đe dọa) EFE External Factor Evaluation Matrix: Yếu tố môi trường bên ngoài

IFE Interal Factor Evaluation Matrix: Yếu tố môi trường bên trong

SBU Stratergic Business Unit : Đơn vị kinh doanh chiến lược

GDP Gross Domestic Product : Tổng sản lượng nội địa

Các doanh nghiệp Việt Nam không còn nằm trong khuôn khổ của những kế hoạch cứng nhắc mà chịu tác động chi phối bởi các quy luật của kinh tế thị trường Thực tế kinh doanh trong cơ chế thị trường cho thấy môi trường kinh doanh luôn luôn biến đổi Sự phát triển ngày càng phức tạp hơn của môi trường kinh doanh đòi hỏi doanh nghiệp phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá hữu hiệu,

đủ linh hoạt để ứng phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh, công cụ đó chính là chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp có một cái nhìn tổng thể về bản thân mình cũng như về môi trường kinh doanh bên ngoài để hình thành nên những mục tiêu chiến lược và sách lược, giải pháp thực hiện thành công những mục tiêu đó

Thực tiễn hoạt động của ngành rượu, bia cũng đã cho thấy, nếu doanh nghiệp

có chiến lược kinh doanh đúng đắn, có tầm nhìn rộng, tạo được tư duy hành động, nhằm hướng tới mục tiêu chiến lược cụ thể, thì doanh nghiệp đứng vững và thành công trong cạnh tranh hiện nay, còn nếu ngược lại thì sẽ rơi vào tình trạng bế tắc, hoạt động không có hiệu quả hoặc đi đến phá sản

Do đó, vấn đề cốt lõi của các doanh nghiệp kinh doanh rượu, bia là phải có định hướng phát triển lâu dài thông qua một chiến lược kinh doanh đúng đắn được xây dựng phù hợp với bối cảnh môi trường và tương thích với khả năng, vị thế của

từng doanh nghiệp trong điều kiện thị trường nhiều biến động và cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ, sôi động như hiện nay

Xuất phát từ thực trạng trên, tôi đã lựa chọn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm rượu vang nhập khẩu cho công ty cổ phần SSP”với mong muốn từ thực tế nghiên cứu tình hình hoạt động kinh doanh, phân phối của Công ty

sẽ đưa ra giải pháp nhằm đóng góp một số ý kiến của mình tạo thêm cơ sở cho các quyết định chiến lược liên quan đến sự phát triển của Công ty

2 Mục tiêu nghiên cứu

Việc chọn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm rượu vang

nhập khẩu cho công ty cổ phần SSP” nhằm các mục tiêu sau:

- Phân tích tác động của môi trường kinh doanh đến hoạt động kinh doanh rượu vang của công ty SSP

- Nhận thức rõ các cơ hội và thách thức, các mặt mạnh và mặt yếu của công

ty SSP

- Đề ra các biện pháp về chiến lược kinh doanh cần thiết nhằm nâng cao hiệu quả của chiến lược kinh doanh tại công ty SSP

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Sản phẩm rượu vang nhập khẩu của Công

ty cổ phần SSP

- Phạm vi nghiên cứu: Phân tích, đánh giá những vấn đề liên quan đến chiến lược kinh doanh, đồng thời hoạch định chiến lược kinh doanh cụ thể cho sản phẩm rượu vang nhập khẩu của Công ty cổ phần SSP trong giai đoạn 2011-2015

4 Phương pháp nghiên cứu

Để tiếp cận và làm rõ các vấn đề cần nghiên cứu, phương pháp luận được sử dụng là: phương pháp luận của phép duy vật biện chứng, các phương pháp mô hình, phương pháp phân tích hệ thống, phương pháp chuyên gia, phương pháp thống kê đơn giản, phương pháp điều tra-khảo sát…

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Đề tài giúp cho Công ty có được tầm nhìn cụ thể hơn về môi trường kinh doanh của mình, từ đó nhận ra những cơ hội và thách thức cũng như điểm mạnh,

điểm yếu của Công ty để có những chiến lược kinh doanh cụ thể trong quá trình phát triển của mình

6 Kết cấu của luận văn

Để thực hiện được mục đích nghiên cứu của đề tài, ngoài những sơ đồ và bảng biểu minh họa, phần mở đầu, kết luận và các tài liệu tham khảo, phần nội dung của luận văn được chia làm 3 phần với kết cấu như sau:

- Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

- Chương II: Phân tích các căn cứ hình thành hình thành chiến lược kinh

doanh sản phẩm rượu vang nhập khẩu của công ty cổ phần SSP

- Chương III: Hình thành chiến lược kinh doanh và các giải pháp thực hiện

chiến lược kinh doanh sản phẩm rượu vang nhập khẩu cho công ty cổ phần SSP giai đoạn 2011 -> 2015

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

"Chiến lược" là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp "Strategos" dùng trong quân sự Nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: chiến lược quân sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế Một xuất bản của từ điển Larous xem

chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành chiến thắng

Ngày nay, thị trường là nơi diễn ra cạnh tranh gay gắt, vì thế chiến lược cũng được áp dụng trong các thuật ngữ kinh tế Từ thập kỷ 60 thế kỷ XX chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ "Chiến lược kinh doanh" ra đời

Tuy nhiên, quan niệm về chiến lược kinh doanh cũng được phát triển dần theo thời gian và có nhiều cách tiếp cận khác nhau

Tiếp cận về phía "cạnh tranh", một nhóm tác giả có quan điểm coi chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh

- Theo Micheal.E.Porter: "Chiến lược tính doanh là một nghệ thuật xây dựng các lơi thế cạnh tranh để phòng thủ "

- Theo K.Ohmae: "Mục đích của chiến lược là mang lại những điều thuận lợi nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng ranh giới của sự thỏa hiệp" và ông nhấn mạnh "Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền vững đối với đối thủ cạnh tranh"

Theo hướng tiếp cận khác, có một nhóm tác giả cho rằng chiến lược là tập hợp các kế hoạch chiến lược làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động:

- Nhóm tác giả Garry D.Smith, DannyR, Amold, Bopby G.Bizrell trong cuốn

" Chiến lược và sách lược kinh doanh" cho rằng: " Chiến lược được định ra như là

kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát dẫn dắt hoặc định hướng tổ chức đi đến mục tiêu mong muốn Kế hoạch tác nghiệp tổng quát này tạo cơ sở cho các chính sách( định hướng cho việc thông qua quyết định) và các thủ pháp tác nghiệp "

- Theo Alfred Chandler (trường đại học Harward): "Chiến lược kinh doanh

bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của ngành, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó"

Từ cách tiếp cận trên có thể định nghĩa chiến lược kinh doanh như sau:

“chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là trong điều kiện kinh tế thị trường,

căn cứ vào điều kiện khách quan và chủ quan, vào nguồn lực mà doanh nghiệp

có thể định ra mưu lược biện pháp đảm bảo sự tồn tại, phát triển ổn định, lâu dài theo mục tiêu phát triển mà doanh nghiệp đã đặt ra "

Chiến lược kinh doanh phản ánh kế hoạch hoạt động của đơn vị kinh doanh bao gồm các mục tiêu, các giải pháp và các biện pháp để đạt được mục tiêu đó

Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu trước mắt

và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức quan trọng và cần thiết Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là "dự kiến tương lai trong hiện tại

“ Dựa vào chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý có thể lập các kế hoạch cho những năm tiếp theo Tuy nhiên quá trình đó phải có sự kiểm soát chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước đi Một chiến lược vững mạnh luôn cần đến khả năng điều hành linh hoạt, sử dụng được các nguồn lực vật chất, tài chính và con người thích ứng

Như vậy, có thể hiểu chiến lược là phương thức mà các công ty sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được những thành công Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của các đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp

1.1.2 Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh cần phải đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau:

- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh phải khả thi: Nội,dung, mục tiêu của chiến lược phải phù hợp thực tế của doanh nghiệp, phù hợp với lợi ích của mọi người trong doanh nghiệp, phải phù hợp với các mục tiêu của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp một cách tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong kinh doanh

nhằm phát huy được những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh

- Chiến lược kinh doanh phải có tính linh hoạt đáp ứng theo sự thay đổi của môi trường

- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo được sự an toàn trong kinh doanh cho doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh

- Chiến lược kinh doanh được lập ra đối với các doanh nghiệp

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp

- Giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hướng đi của mình trong từng thời

kỳ, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động Nó giúp doanh nghiệp có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc vạch rõ tương lai của mình

- Làm cho mọi thành viên của doanh nghiệp thấu hiểu được những việc phải làm và cam kết thực hiện nó Điều đó có thể tạo sự ủng hộ và phát huy năng lực sẵn

có của cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp, làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân

- Giúp doanh nghiệp khai thác những ưu thế cạnh tranh trên thương trường

để tạo lợi thế cạnh tranh, qua đó các thành viên có thái độ tích cực với những sự thay đổi từ môi trường bên ngoài

- Giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả tài sản hữu hình và vô hình Chẳng hạn, trong chiến lược kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp phải có đồng phục, logo, các hoạt động văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao những điều đó sẽ tạo ra sức mạnh cạnh tranh và đó là tài sản vô hình của doanh nghiệp

- Làm tối thiểu hóa các rủi ro đối với các doanh nghiệp

- Là cơ sở, căn cứ để lựa chọn phương án kinh doanh, phương án đầu tư, đổi mới công nghệ, mở rộng thị trường

Như vậy doanh nghiệp muốn tồn tại, ứng phó được những thay đổi thường xuyên diễn ra trên thị trường, muốn giành thắng lợi trong cuộc cạnh tranh khốc liệt thì phải có chiến lược kinh doanh phù hợp Điều đó một lần nữa khẳng định: Chiến lược kinh doanh là yếu tố không thể thiếu đối với sự tồn tại của doanh nghiệp trong

cơ chế thị trường

1.1.4 Quản trị chiến lược

1.1.4.1 Khái niệm, vai trò của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược có thể định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được các mục tiêu đề ra Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các

hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức

Trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay, thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quá trình quản trị chiến lược giúp chúng ta nhận biết được cơ hội và nguy cơ trong tương lai, các doanh nghiệp xác định rõ hướng đi, vượt qua những thử thách trong thương trường, vươn tới tương lai bằng

nỗ lực của chính mình Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm

để đạt được thành công Như vậy sẽ khuyến khích cả hai nhóm đối tượng nói trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của doanh nghiệp

Quá trình quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp gắn kết được kế hoạch

đề ra và môi trường bên ngoài, sự biến động càng lớn doanh nghiệp càng phải cố gắng chủ động Để có thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình hệ thống quản trị chiến lược có tính thích ứng, thay đổi cùng với sự biến động của thị trường Do vậy quản trị chiến lược đi theo hướng hành động hướng tới tương lai, không chấp nhận việc đi theo thị trường, mà nó có tác động thay đổi môi trường kinh doanh

Nhờ việc vận dụng quá trình quản trị chiến lược đã đem lại cho công ty thành công hơn, do đoán được xu hướng vận động của thị trường, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan Thành quả thu được là những con số về doanh thu, lợi nhuận và mức độ gia tăng cổ phiếu trên thị trường Do sự biến động và tính phức tạp trong môi trường ngày càng tăng, các doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm được vị thế chủ động, tăng thêm khả năng ngăn chặn những nguy cơ của tổ chức, tối thiểu hóa rủi ro

Tóm lại, quản trị chiến lược là một sản phẩm của khoa học quản lý hiện đại

dựa trên cơ sở thực tiễn, đúc kết kinh nghiệm của rất nhiều công ty Tuy vậy mức

độ thành công của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng lực triển khai, thực hiện, kiểm soát của hệ thống bên trong và được xem như là nghệ thuật trong quản trị kinh doanh

1.1.4.2 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh

Quản trị chiến lược gồm có ba giai đoạn:

Hình 1.1: Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh

a Hoạch định chiến lược

Thiết lập chiến lược gồm việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định các

cơ hội, nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và chọn ra các chiến lược đặc thù để theo đuổi

b Thực hiện chiến lược

Hình thành hoặc xây dựng chiến lược là chưa đủ đối với các nhân viên của tổ chức mà cần phải thực hiện chiến lược Thực hiện chiến lược là quá trình đưa những chiến lược khác nhau của tổ chức vào thực thi Các biện pháp thực hiện những cấp khác nhau của chiến lược được gắn chặt với việc xây dựng chiến lược

c Đánh giá, điều chỉnh

Giai đoạn cuối của quản lý chiến lược là đánh giá chiến lược Tất cả chiến lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi đều đặn Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: ( 1 ) xem xét lại các yếu tố là

cơ sở cho các chiến lược hiện tại, (2) đo lường tác thành tích và (3) thực hiện các hoạt động điều chỉnh Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công hiện tại không đảm bảo cho thành công tương lai Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá cho sự tàn lụi

Hoạch định

chiến lược thực hiện Tổ chức điều chỉnh Đánh giá,

1.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh

1.2.1 Khái niệm

Trong kinh doanh, hoạch định chiến lược chỉ được bắt đầu nghiên cứu một cách thực sự từ những năm 1950 của thế kỷ 20 Năm 1960, IgoAnsoff đã cho xuất bản các công trình nghiên cứu của mình về chiến lược kinh doanh Những năm

1970 vấn đề chiến lược kinh doanh đã được phát triển mạnh mẽ bởi các nghiên cứu của nhóm tư vấn Boston BCG, nhóm GE Từ năm 1980 các công trình nghiên cứu của Michael Porter về chiến lược kinh doanh đã thu hút sự chú ý của nhiều doanh nghiệp Từ năm 1990 đến nay, hoạch định chiến lược kinh doanh đã trở nên phổ biến trong kinh doanh hiện đại Trong các công trình nghiên cứu, các tác giả đã đưa

ra các định nghĩa về hoạch định chiến lược kinh doanh khác nhau, tuỳ theo cách tiếp cận Tuy nhiên, về cơ bản có thể hiểu khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh như sau:

Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình tư duy nhằm tạo lập chiến lược kinh doanh trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các thông tin cơ bản về môi trường kinh doanh Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm vào một thời gian dài, thông thường là từ 5 năm trở lên, do vậy nó phải dựa trên cơ sở dự báo dài hạn Hoạch định chiến lược kinh doanh cũng là giai đoạn khởi đầu của quá trình hoạch định trong doanh nghiệp đồng thời là một chức năng của quản trị chiến lược Giai đoạn hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm việc phát triển nhiệm vụ, chức năng, xác định cơ hội và nguy cơ, chỉ rõ điểm mạnh, yếu, thiết lập các mục tiêu chiến lược, nghiên cứu các giải pháp chiến lược và chọn lựa giải pháp chiến lược để theo đuổi Hoạch định chiến lược không những phác thảo tương lai cho doanh nghiệp cần đạt tới mà còn phải vạch ra các con đường để đạt tới tương lai đó

Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh chủ yếu tập trung làm rõ mục tiêu mà doanh nghiệp cần vươn tới, đồng thời dự kiến các phương thức để đạt được các mục tiêu này Hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một giai đoạn không thể tách rời của quá trình quản trị chiến lược: hoạch định chiến lược, thực hiện chiến lược, kiểm soát chiến lược Đây là một quá trình liên tục trong đó các giai đoạn có tác động qua lại với nhau tạo thành một chu kỳ chiến lược

1.2.2 Trình tự, nội dung các bước hoạch định chiến lược kinh doanh

Trình tự các bước hoạch định chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp được thực hiện theo 4 bước như sau:

Bảng 1.1: Trình tự các bước hoạch định chiến lược

Bước 1: Xác định sứ mệnh - mục tiêu chiến lược

Bước 2: Phân tích môi trường kinh doanh

Phân tích môi trường bên trong doanh

nghiệp

Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Bước 3: Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược

Bước 3: Xây dựng các giải pháp nguồn lực để thực hiện chiến lược

Đưa ra giải pháp

thực hiện

Đưa ra các biện pháp cụ thể

Tính hiệu quả kinh

tế của biện pháp

Quyết định áp dụng biện pháp

1.2.3 Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của Công ty

+ Sứ mệnh: là yếu tố đầu tiên của bản "tuyên ngôn" đối với doanh nghiệp, là việc xác định rõ chức năng nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp, cụ thể gồm:

- Chức năng nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh của Công ty hiện tại

- Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh của Công ty thời gian tới

+ Mục tiêu: thực chất là lời phát ngôn rõ ràng tham vọng mà doanh nghiệp theo đuổi hay nói cách khác chính là những đích mong muốn đạt tới của doanh nghiệp Hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp được phân loại theo các căn cứ sau:

- Vị trí thứ bậc của mục tiêu: thông thường với doanh nghiệp mục tiêu cốt tử

là lợi nhuận Các mục tiêu thứ cấp như là thị phần, đổi mới năng suất, kết quả công việc, sự phát triển của bộ phận quản lý, thái độ của người lao động, trách nhiệm với

xã hội vv

- Thời gian: có mục tiêu ngắn, trung và dài hạn

- Các bộ phận, nhóm khác nhau trong doanh nghiệp: gồm mục tiêu của các

cổ đông, mục tiêu của ban giám đốc, mục tiêu của người lao động, mục tiêu của công đoàn

- Theo các loại chiến lược tương ứng: mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp, mục tiêu của đơn vị trực thuộc, mục tiêu chức năng như thương mại, sản xuất tài chính, nhân lực vv

1.3 Phân tích môi trường kinh doanh của công ty

Môi trường kinh doanh của công ty bao gồm: Môi trường bên ngoài doanh nghiệp và môi trường bên trong doanh nghiệp Môi trường bên ngoài doanh nghiệp gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường ngành) Môi trường bên trong doanh nghiệp chỉ bao gồm các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp, cụ thể như sau:

Hình 1.2: Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.1 Môi trường vĩ mô

1.3.1.1 Môi trường kinh tế

+ Những ảnh hưởng của nền chính trị thế giới: Không phải chỉ thay đổi nền

chính trị thế giới, từng khu vực mà ngay cả sự thay đổi thể chế chính trị của một nước cũng ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ở các nước khác đang có quan hệ làm ăn kinh tế với nước đó Sở dĩ như vậy vì mọi sự thay đổi về

Môi trường vĩ mô

chính trị của một nước ít nhiều đều dẫn đến các thay đổi trong quan hệ kinh tế với các nước khác

+ Các quy định về luật pháp của các quốc gia, luật pháp và các thông lệ quốc

tế: Luật pháp của mỗi quốc gia là nền tảng tạo ra môi trường kinh doanh của nước

đó Các quy định luật pháp của mỗi nước cũng tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp khi tham gia kinh doanh tại quốc gia đó

Môi trường kinh doanh quốc tế và tại từng khu vực lại phụ thuộc vào luật pháp và các thông lệ quốc tế của từng khu vực đó Việt Nam là một thành viên của ASEAN, tham gia vào các thỏa thuận khu vực thương mại tự do theo lộ trình CEPT/AFFTA Các thỏa thuận này vừa tạo ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp Việt Nam được giao lưu kinh tế, mở rộng hợp tác với các doanh nghiệp ở các nước trong khu vực, đẩy mạnh thu hút vốn đầu tư nước ngoài cũng như tạo điều kiện thúc đẩy đầu tư ra nước ngoài; tuy nhiên nó cũng đưa các doanh nghiệp trong nước đứng trước thử thách cạnh tranh khốc liệt của nền kinh tế thị trường

+ Ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế: Các yếu tố kinh tế như: Mức độ thịnh

vượng của nền kinh tế thế giới (GDP, nhịp độ tăng trưởng kinh tế, thu nhập quốc dân bình quân đầu người/năm, tốc độ tăng trưởng GDP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái, chỉ số chứng khoán, tỷ lệ thất nghiệp, việc làm, đầu tư nước ngoài… Mỗi yếu tố kinh tế nói trên đều có thể là cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp và tác động mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp ở mọi quốc gia tham gia vào quá trình toàn cầu hóa nền kinh tế Việc phân tích các yếu tố của môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho các

dự báo ngành và dự báo thương mại

+ Ảnh hưởng của các yếu tố kỹ thuật công nghệ: Kỹ thuật công nghệ tác

động trực tiếp đến cả việc sử dụng các yếu tố đầu vào, nó ảnh hưởng đến năng suất, chất lượng, giá thành, nên là nhân tố tác động mạnh mẽ đến khả năng cạnh tranh của mọi doanh nghiệp

1.3.1.2 Môi trường chính trị

Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường

Đồng thời hoạt động của chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ Thí dụ, một số chương trình của chính phủ (như biểu thuế hàng ngoại nhập cạnh tranh, chính sách miễn giảm thuế) tạo cho doanh nghiệp cơ hội tăng trưởng hoặc cơ hội tồn tại Ngược lại, việc tăng thuế trong các ngành công nghiệp nhất định (như trò chơi điện tử) có thể đe doạ đến lợi nhuận của doanh nghiệp

Nhìn chung, các doanh nghiệp hoạt động được là vì điều kiện xã hội cho phép Chừng nào xã hội không còn chấp nhận các điều kiện và bối cảnh thực tế nhất định, thì xã hội sẽ rút lại sự cho phép đó bằng cách đòi hỏi chính phủ can thiệp bằng chế độ chính sách hoặc thông qua hệ thống pháp luật Thí dụ, mối quan tâm của xã hội đối với vấn đề ô nhiễm môi trường hoặc tiết kiệm năng lượng được phản ánh trong các biện pháp của chính phủ Xã hội cũng đòi hỏi có các quy định nghiêm ngặt bảo đảm các sản phẩm tiêu dùng được sử dụng an toàn Vấn đề then chốt là chỉ tuân thủ các quy định hiện hành vẫn chưa đủ mà các doanh nghiệp còn phải tính đến việc tự mình gây ảnh hưởng đối với các quy định có thể được ban hành Việc tự mình đặt ra các quy định còn cần thiết hơn so với các quy định của chính phủ

Trong việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, tình hình chính trị, sự

ổn định của chính phủ có ý nghĩa rất quan trọng Chính phủ và chính quyền địa phương là người điều hành đất nước, đề ra các chính sách, luật lệ, đồng thời cũng là khách hàng lớn của các doanh nghiệp, các yếu tố sau đây cần phải được phân tích khi hoạch định chiến lược:

- Sự ổn định của hệ thống chính trị, thể chế, ảnh hưởng của các đảng phái đến chính phủ, các xung đột chính trị

- Hệ thống luật pháp nói chung và các luật có liên quan đến kinh doanh, luật bảo vệ môi trường, chính sách thuế, bảo hộ mậu dịch, bảo vệ quyền kinh doanh hợp pháp, bản quyền, thừa nhận sự bình đẳng giữa các thành phần kinh tế

- Chính sách đối ngoại và kinh tế đối ngoại của Nhà nước, các luật chống độc quyền, khuyến khích xuất khẩu, khuyến khích đầu tư nước ngoài

- Quan hệ giữa các tổ chức đoàn thể, chính trị, giữa chính quyền các địa phương với chính phủ trung ương

1.3.1.3 Môi trường xã hội

Các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra Tuy nhiên các yếu tố xã hội (như xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức và quan điểm về mức sống, ) thường biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi thường khó nhận biết (thí

dụ như hiện nay có một số lượng lớn lao động là nữ giới, điều này do quan điểm của nam giới cũng như nữ giới đã thay đổi, nhưng rất ít doanh nghiệp nhận ra sự thay đổi quan điểm này để dự báo tác động của nó và đề ra chiến lược tương ứng

Nói chung, khi phân tích ảnh hưởng của các yếu tố xã hội tới việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, cần quan tâm phân tích các yếu tố sau:

- Chất lượng cuộc sống của dân cư, sở thích vui chơi giải trí của các tầng lớp

xã hội

- Các chuẩn mực về đạo đức và phong cách sống

- Tình hình về nhân lực như: lực lượng lao động nữ, tình hình dự trữ lao động

- Trình độ văn hoá và nghề nghiệp của dân cư và của người lao động

- Truyền thống văn hoá và các tập tục xã hội

- Các tôn giáo, vai trò các tôn giáo trong đời sống xã hội, các xung đột tôn giáo

- Tình hình nhân khẩu: tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư

1.3.1.4 Môi trường tự nhiên

Trong việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, các yếu tố tự nhiên cũng có những ảnh hưởng quan trọng do ngày nay người ta nhận thức rất rõ ràng: Các hoạt động sản xuất, khai thác tài nguyên của con người đã làm thay đổi rất nhiều hoàn cảnh tự nhiên

Về mặt tích cực, con người đã xây dựng những cơ sở hạ tầng như cầu đường, sân bay, bến cảng, viễn thông, làm điều kiện tự nhiên có những thay đổi tốt lên Nhưng ngược lại thì làm cho môi trường sống xấu thêm rất nhiều

Bởi vậy, chính phủ và công chúng đòi hỏi hoạt động của các doanh nghiệp không được làm ô nhiễm môi trường, không làm mất cân bằng sinh thái, không làm lãng phí tài nguyên thiên nhiên

Do đó, phân tích môi trường thiên nhiên, nhà chiến lược phải quan tâm đến những vấn đề sau:

- Điều kiện địa lý thuận lợi hay khó khăn?

- Dự trữ tài nguyên làm nguyên liệu hoạt động của doanh nghiệp như thế nào?

- Nguồn cung cấp năng lượng và nước có dồi dào không?

- Các chính sách của Nhà nước về bảo vệ môi trường và tài nguyên

1.3.1.5 Môi trường công nghệ

Đây là một nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoặc hoàn thiện hơn

Ngày nay, kỹ thuật – công nghệ phát triển rất nhanh đã chi phối mạnh mẽ sự phát triển kinh tế của nhiều nước theo hướng càng đổi mới công nghệ nhanh thì hiệu quả trong sản xuất kinh doanh càng cao Bởi vì, một công nghệ mới ra đời ưu việt hơn bao giờ cũng gây ra sự suy vong của công nghệ cũ

Đối với các doanh nghiệp, các yếu tố công nghệ như: Bản quyền, đổi mới công nghệ, khuynh hướng tự động hoá, điện tử hoá, tin học hoá sẽ làm cho chu kỳ sống của sản phẩm bị rút ngắn rất nhiều, sản phẩm mới ra đời có tính năng tác dụng tốt hơn nhưng chi phí sản xuất lại thấp hơn Bởi vậy, để hạn chế nguy cơ tụt hậu về công nghệ và chớp cơ hội trong kinh doanh, các doanh nghiệp phải thường xuyên đánh giá hiệu quả công nghệ đang sử dụng, theo dõi sát sao diễn biến sự phát triển của công nghệ và thị trường công nghệ, tập trung ngày càng nhiều cho hoạt động nghiên cứu và phát triển Các yếu tố kỹ thuật – công nghệ cần phân tích là:

- Chi phí cho nghiên cứu và phát triển của chính phủ và ngành nhiều hay ít,

xu hướng nghiên cứu

- Việc sử dụng robot trong sản xuất và tự động hoá các quá trình sản xuất

- Sự bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ

1.3.1.6 Phương pháp phân tích môi trường vĩ mô

Để phân tích môi trường vĩ mô người ta thường dùng Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Ma trận này cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các

thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, chính trị, tự nhiên, công nghệ, các yếu tố hội nhập

có ảnh hưởng đến doanh nghiệp

Trong ma trận này có điểm lưu ý sau:

- Tổng số các mức phân loại tầm quan trọng phải bằng 1

- Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà tổ chức có thể đạt được là 4 và thấp

nhất là 1 Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng bằng

4 cho thấy tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và đe dọa từ môi trường

kinh doanh Nếu tổng số điểm bằng 1 thì ngược lại

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - Ma trận EFE

Các yếu tổ bên

ngoài chủ yếu

Mức quan trọng của các yếu tố đối với ngành

Phân loại các yếu tố đối với

công ty

Số điểm quan trọng

Liệt kê các cơ

hội và nguy cơ

chủ yếu từ môi

trường bên ngoài

Mức quan trọng của mỗi yếu tố có giá trị từ 0.0 (Không quan trọng) đến 1.0 ( Rất quan trọng)

Phân loại các yếu tố tác động đến công ty có giá trị:

(Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược-fred R David, 2006 trang 178)

- Các yếu tố môi trường sẽ hình thành các tiền đề của kế hoạch chiến lược,

đó là những căn cứ quan trọng để vạch ra chiến lược

- Các yếu tố môi trường vĩ mô cũng hình thành những cơ hội và nguy cơ mà

nhà chiến lược cần phát hiện sớm để có chiến lược thích nghi

- Phân tích môi trường vĩ mô không những chỉ để biết cái quá khứ và hiện

tại, mà điều quan trọng hơn là để dự đoán cho tương lai mà trong hoàn cảnh đó

chiến lược của doanh nghiệp phải thích ứng

1.3.2 Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành)

Môi trường ngành(vi mô) bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố

ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong

ngành sản xuất kinh doanh đó Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và các sản phẩm thay thế Các yếu tố này có quan hệ và tương tác lẫn nhau, ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường

là một sự thực phải chấp nhận đối với tất cả các doanh nghiệp, để đề ra một chiến lược thành công thì phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó Sự hiểu biết các yếu tố này giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải Các yếu tố môi trường

ngành có thể khái quát như Hình 1.3 Các yếu tố của môi trường ngành

Luận văn sẽ lần lượt phân tích cụ thể từng yếu tố như trình bày dưới đây:

1.3.2.1 Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh là các doanh nghiệp đang hoạt động cùng ngành kinh doanh với doanh nghiệp, hiện họ đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp

Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh” giành nhau thị phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng

Mức độ cạnh tranh trong một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản sau đây:

Cơ cấu cạnh tranh: Đó là sự phân bổ số lượng các doanh nghiệp tầm cỡ trong

ngành kinh doanh đó theo quy mô, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị trường, thị trường mục tiêu và thị phần nắm giữ… Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh tranh có tiềm lực ngang nhau thường cạnh tranh khốc liệt

- Nhu cầu thị trường và chu kỳ sống sản phẩm: Sự tăng giảm nhu cầu được

coi là nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất Nếu sản phẩm đang trong giai đoạn phát triển của chu kỳ sống thì mức độ cạnh tranh sẽ không gay gắt, nhưng nếu nhu cầu chững lại hoặc có chiều hướng làm suy giảm sản lượng của nhà sản xuất khác thì cường độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn

- Rào chắn ra khỏi ngành: Mỗi ngành sản xuất có các yếu tố tạo nên rào

chắn nhập ngành thì cũng có các yếu tố tạo ra rào chắn ngăn cản không cho doanh nghiệp ra khỏi ngành Rào chắn ra khỏi ngành càng cao thì mật độ cạnh tranh càng lớn và ngược lại Rào chắn ra khỏi ngành có thể là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp lý hoặc chiến lược

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Sản phẩm thay thế

Sự đe dọa của người nhập mới

Sự đe dọa của sản phẩm/dịch

vụ thay thế

Khách hàng Nhà cung cấp

Quyền đàm phán của nhà cung cấp

Quyền đàm phán của khách hàng

Đối thủ cạnh tranh hiện có

Cường độ cạnh tranh

Hình 1.3: Các yếu tố của môi trường ngành

(Nguồn: Thomas L.Wheelen and J.David Hunger, “Strategic management and business policy”, 8 th edition, 2002, Prentice Hall, p61)

1.3.2.2 Phân tích áp lực của khách hàng

Khách hàng là những người mua sản phẩm của doanh nghiệp, là nhân tố quan trọng của hoạt động kinh doanh Kinh doanh phải đảm bảo lợi ích cho khách hàng và tìm mọi biện pháp để thỏa mãn cao nhất nhu cầu của khách hàng Tuy nhiên trong khi mua hàng, khách hàng cũng thường sử dụng quyền lực của mình để đưa ra những đòi hỏi bất lợi cho người bán về giá mua, điều kiện giao hàng, chất lượng sản phẩm, điều kiện thanh toán… tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Vì vậy khách hàng vừa là thượng đế, vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp

1.3.2.3 Phân tích áp lực của nhà cung ứng

Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp như sản phẩm, dịch vụ, dịch vụ vận chuyển… trong thương thuyết kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép về giá, về phương thức cung cấp và phương thức thanh toán có

nguy cơ đe dọa lợi ích của doanh nghiệp Nhưng nhiều khi cũng tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt cho công ty Tạo ưu thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến lược, hợp đồng cung ứng là những giải pháp giảm bớt sức ép của yếu tố môi trường này

1.3.2.4 Phân tích các đối thủ tiềm ẩn

Ở những thị trường hấp dẫn, khả năng sinh lợi cao, trong tương lai gần sẽ xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới, tuy hiện tại chưa có mặt họ nhưng nhà chiến lược phải nhìn thấy trước khả năng này, các đối thủ cạnh tranh này tuy xuất hiện muộn nhưng thường có nguồn lực dồi dào, lại có kinh nghiệm Khi họ đã xuất hiện thì họ sẽ cạnh tranh với doanh nghiệp trên 3 mặt sau:

- Giành giật thị trường tiêu thụ sản phẩm bằng nhiều thủ đoạn khác nhau

- Tranh thu mua nguồn nguyên liệu với doanh nghiệp bằng những chính sách mềm dẻo, hấp dẫn hơn

- Lôi kéo lực lượng lao động có trình độ và tay nghề giỏi bằng các chính sách đãi ngộ hấp dẫn

Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng sẽ gặp đối thủ tiềm tàng, nhưng khi phân tích môi trường kinh doanh phải tính đến họ, và nếu có, thì phải tìm cách tạo ra các rào chắn vô hình hợp pháp để bảo vệ vị thế cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp Ví dụ như: dựa trên lợi thế về sự có mặt tại thị trường từ lâu, quy mô lớn, doanh nghiệp có thể giảm giá bán, thiết lập kênh tiêu thụ hữu hiệu bằng một số chính sách khôn khéo

1.3.2.5 Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế

Một sản phẩm hay dịch vụ làm thoả mãn một nhu cầu nào đó của khách hàng trên thị trường không phải là duy nhất, và giữ được vai trò đó mãi, một ngày nào đó

sẽ có sản phẩm thay thế nó Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các nhà sản xuất khác có thể đáp ứng nhu cầu hiện tại của khách hàng đang dùng sản phẩm của doanh nghiệp Thường các sản phẩm mới thay thế này nhờ những cải tiến, sáng kiến, áp dụng những thành tựu mới của khoa học – công nghệ cho nên có ưu điểm

là thoả mãn tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng nhưng giá rẻ hơn

Sức ép của sản phẩm mới thay thế làm hạn chế khả năng làm ra lợi nhuận của sản phẩm hiện có và thu hẹp thị phần của doanh nghiệp, đẩy sản phẩm hiện có

nhanh đến thời kỳ suy thoái, vì thế để hạn chế ảnh hưởng của nguy cơ này thì doanh nghiệp cũng phải đầu tư thích đáng vào nghiên cứu và phát triển

1.3.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Đánh giá tác động bên trong doanh nghiệp là nghiên cứu những gì thuộc về bản thân doanh nghiệp tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh với những đặc trưng mà nó tạo ra Thực chất là đi phân tích, đánh giá nhằm tìm ra điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của các bộ phận chức năng, đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này của doanh nghiệp

1.3.3.1 Hoạt động marketing

Có thể hiểu marketing là một dạng hoạt động của con người nhằm thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của họ thông qua trao đổi (Philip Kotler) Mục tiêu của công tác marketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, đảm bảo cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ ổn định với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp giúp doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn

Phân tích yếu tố Marketing để hiểu được nhu cầu, thị hiếu, sở thích của thị trường và hoạch định các chiến lược hữu hiệu của sản phẩm, định giá, giao tiếp phân phối phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp hướng tới

1.3.3.2 Hoạt động quản trị

Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ mật thiết

và phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao những trách nhiệm và quyền hạn nhất định, được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị của doanh nghiệp

Các doanh nghiệp luôn phải chú trọng hai vấn đề chính là luôn đánh giá đúng thực trạng cơ cấu tổ chức trên cả hai mặt là hệ thống tổ chức và cơ chế hoạt động của nó và khả năng thích ứng của cơ cấu tổ chức trước các biến động của môi trường kinh doanh Ngoài ra doanh nghiệp phải chú ý đánh giá hiệu quả của cơ cấu

tổ chức thông qua các chỉ tiêu: tốc độ ra quyết định, tính kịp thời và độ chính xác của các quyết định

Khi tiến hành tìm hiểu các thông tin về cơ cấu tổ chức, các nhà hoạch định chiến lược còn cần xem xét đến các thông tin về nề nếp tổ chức, văn hóa của doanh nghiệp cụ thể như sau:

- Thực trạng của cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại của doanh nghiệp trên 2 mặt: hệ thống tổ chức và quy chế hoạt động

- Khả năng thích ứng của tổ chức trước các biến động của môi trường và điều kiện kinh doanh

1.3.3.3 Lực lượng lao động

Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp Toàn bộ lực lượng lao động của doanh nghiệp bao gồm cả lao động quản trị, lao động nghiên cứu và phát triển, lao động kỹ thuật trực tiếp tham gia vào các quá trình sản xuất Đây là nhân tố tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp Chính vì vậy doanh nghiệp cần chú trọng đảm bảo số lượng, chất lượng và cơ cấu của các loại lao động

Các thông tin cần thu thập để hoạch định chiến lược không chỉ là những thông tin về nguồn nhân lực hiện tại mà còn là những dự báo các nguồn nhân lực tiềm ẩn Để làm được điều đó cần có thông tin dự báo ở giai đoạn tương lai thích hợp về quy mô, đặc điểm của thị trường lao động gắn với lực lượng lao động, thông tin về năng lực và chi phí kinh doanh sử dụng lao động

Chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc chủ yếu vào độ kiến thức, khả năng, ý thức trách nhiệm của đội ngũ công nhân viên và trình độ tổ chức của doanh nghiệp Bên cạnh đó doanh nghiệp cần phải có các chương trình kế hoạch toàn diện về nhân lực, chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực, xây dựng các chính sách sử dụng, khuyến khích đối với cán bộ, công nhân viên

1.3.3.4 Tài chính của doanh nghiệp

Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm,

dự trữ cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính Khi đánh giá tình hình tài chính doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn đề chủ yếu như: cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân

bổ vốn, hiệu quả sử dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp, đánh giá vị thế

Không những thế còn phải xem xét đánh giá tác động của công tác kế toán của doanh nghiệp Những con số thống kê, tổng hợp, phân tích do bộ phận này cung cấp có được phổ biến cho các bộ phận có nhu cầu sử dụng chúng hay không Các chỉ tiêu đánh giá hoạt động tài chính kế toán được tính toán như thế nào, mức độ chính xác của các chỉ tiêu ra sao đều ảnh hưởng lớn đến quá trình ra quyết định và mục tiêu trong quản trị chiến lược

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, việc phân tích khả năng tài chính để thấy được ưu thế về mặt tài chính của doanh nghiệp, xem xét mức độ khả năng đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh hiện tại và trong tương lai khi thực hiện chiến lược kinh doanh; đồng thời thấy được những hạn chế và điểm yếu trong vấn

đề tài chính của doanh nghiệp để có kế hoạch khắc phục và điều chỉnh cho phù hợp khi lựa chọn chiến lược kinh doanh cuối cùng cho doanh nghiệp

1.3.3.5 Khả năng sản xuất, trình độ công nghệ

Khả năng sản xuất, trình độ công nghệ là yếu tố quan trọng ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh Khả năng sản xuất thường tập trung chủ yếu vào các vấn đề năng lực sản xuất như quy mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất Các nhân tố trên tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng như thời hạn sản xuất và đáp ứng về sản phẩm Đây là một trong các điều kiện không thể thiếu để tạo

ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Trình độ công nghệ của một doanh nghiệp được đặc trưng không chỉ bằng kiến thức khoa học kỹ thuật mà còn bởi mức độ hiện đại của phương tiện sản xuất phương pháp công nghệ, con người, tài liệu, thông tin và cơ cấu tổ chức

Nếu các doanh nghiệp có máy móc thiết bị hiện đại, đặc chủng, công nghệ sản xuất tiên tiến thì doanh nghiệp có thể nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí làm cho doanh nghiệp có lợi thế trong việc sử dụng giá cả làm công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh để tạo vị thế canh tranh trên thị trường

1.3.3.6 Phương pháp phân tích các yếu tố môi trường ngành, nội bộ

doanh nghiệp

Để phân tích môi trường ngành, môi trường nội bộ của doanh nghiệp, người ta thường dùng Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Ma trận này cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các yếu tố bên trong để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu

quan trọng của các bộ phận chức năng, đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này

Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - Ma trận IFE

Các yếu tổ bên

trong chủ yếu

Mức quan trọng của các yếu tố đối với ngành

Phân loại các yếu tố đối với

công ty

Số điểm quan trọng

Phân loại các yếu tố tác động đến công ty có giá trị:

(Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược-fred R David, 2006 trang 178)

1.3.4 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

1.3.4.1 Các loại hình chiến lược đối với công ty

a Chiến lược tăng trưởng

Một trong những mục tiêu chính mà doanh nghiệp thường theo đuổi là mục

tiêu tăng trưởng Vì phần lớn các chiến lược cấp doanh nghiệp đều đặt vào mục tiêu

tăng tưởng cho nên việc xây dựng các mô hình chiến lược chủ yếu dựa vào mục tiêu

tăng trưởng Mục tiêu chiến lược là:

- Tăng lợi nhuận, tăng thị phần

- Mở rộng lĩnh vực hoạt động

- Mở rộng sản phẩm

- Mở rộng thị trường

Động lực cơ bản của chiến lược tăng trưởng:

- Nâng cao chiều rộng, chiều sâu, thôn tính, liên kết

- Nâng cao chất lượng sản phẩm bằng đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng

nguồn nhân lực

Chiến lược tăng trưởng bao gồm:

+ Chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bấy kỳ yếu tố nào khác Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp hết sức cố gắng để khai thác mọi

cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc thị trường đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang làm Chiến lược tăng trưởng tập trung cho thấy các chuyên viên chiến lược công ty có ý định tiếp tục theo đuổi ngành kinh doanh chủ lực Chiến lược tăng trưởng tập trung có ba phương án chủ đạo như sau:

- Thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng sản phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ, thông thường bằng các hoạt động mạnh mẽ của marketing, tiếp thị, quảng cáo

- Phát triển thị trường: Phát triển thị trường là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà doanh nghiệp hiện đang sản xuất

- Phát triển sản phẩm: Phát triển sản phẩm là tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động Các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự triển khai sản xuất hoặc sản xuất theo các hợp đồng đặt, hoặc nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại một doanh nghiệp khác

+ Chiến lược tăng trưởng thông qua liên kết dọc

Là các chiến lược thông qua việc phát triển kinh doanh xuống phía dưới (dọc thuận chiều) hoặc lên phía trên (dọc ngược chiều) để kiểm soát các nhà cung cấp và các nhà phân phối, nhờ đó mà doanh nghiệp có thể tăng trưởng trong các lĩnh vực này

- Liên kết dọc thuận chiều: là tìm cách tăng trưởng bằng việc mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trường như hệ thống bán và phân phối hàng Doanh nghiệp có thể thực hiện việc liên kết thuận chiều trong nội bộ bằng cách thành lập các cơ sở sản xuất của mình, các lực lượng bán hàng, hệ thống bán sỉ hoặc mạng lưới bán lẻ việc hội nhập với

các cơ sở bên ngoài có thể thực hiện việc mua lại các cơ sở hiện đang thực hiện các chức năng mà doanh nghiệp đang cần

- Liên kết dọc ngược chiều: là tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sử hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu Khi thực hiện việc liên kết ngược trong nội bộ doanh nghiệp cần thiết lập các nguồn cung ứng của mình có lẽ bằng cách thành lập các công ty con để kiểm soát nguồn cung ứng Liên kết với bên ngoài là mua các cơ sở cung ứng cho doanh nghiệp

+ Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá

Chiến lược này thích hợp đối với các doanh nghiệp nào không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành kinh doanh hiện tại Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa có ba dạng như sau:

Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm: là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và công cụ marketing mà doanh nghiệp đang sử dụng

- Chiến lược đa dạng hoá ngang: là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất

- Chiến lược đa dạng hoá tổ hợp: là tìm cách tăng trưởng bằng cách rộng tới các thị trường mới với các sản phẩm mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm mà công ty đang sản xuất

b Chiến lược ổn định

Chiến lược ổn định nhằm giữ vững vị thế thị phần của mình khi thị trường nhiều rủi ro, bất lợi và doanh nghiệp có sức cạnh tranh Chiến lược này thường phù hợp trong ngắn hạn Doanh nghiệp thực hiện chiến lược này khi:

- Doanh nghiệp trong các ngành kinh doanh phát triển chậm hoặc không

Khi thực hiện chiến lược này doanh nghiệp cần quan tâm đến những vấn đề sau:

- Chiến lược lựa chọn sản phẩm;

- Chiến lược lựa chọn lĩnh vực;

- chiến lược lựa chọn thị trường trọng điểm;

- Động lực tập trung đầu ra, tạo rào cản

c Chiến lược cắt giảm

Chiến lược này được thực hiện khi trong ngành không có cơ hội tăng trưởng khi nền kinh tế không ổn định, khi doanh nghiệp không có thế mạnh, không có khả năng phát triển

Chiến lược cắt giảm có thể thực hiện bằng các biện pháp:

- Cắt giảm chi phí: Doanh nghiệp có thể giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả, tổ chức lại dây truyền sản xuất, chuyển hoạt động sản xuất kinh doanh sang các ngành nghề khác

- Giải thể: Khi doanh nghiệp không có khả năng tồn tại hoặc chuyển hướng sản xuất thì buộc giải thể Đây là biện pháp bắt buộc cuối cùng đem lại nhiều khó khăn và phức tạp thường không doanh nghiệp nào muốn có

1.3.4.2 Mô hình phân tích và lựa chọn chiến lược

a Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Trong các yếu tố môi trường bên ngoài, thì yếu tố cạnh tranh là yếu tố quan trọng nhất Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủ yếu

và những ưu, khuyết điểm của họ từ đó giúp công ty có chiến lược phù hợp Ma trận

hình ảnh cạnh tranh được thể hiện như bảng 1.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh:

Bảng 1.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Cty cạnh tranh 1

Công ty cạnh tranh

2

Công ty cạnh tranh 3

b Ma trận chiến lược chính( Grand Strategy Matrix)

Ma trận chiến lược chính là công cụ phổ biến để hình thành các chiến lược có

khả năng lựa chọn Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông

chiến lược của ma trận chính Ma trận được biểu diễn trên hai trục chính : trục tung

biểu diễn tiềm năng tăng trưởng của thị trường trong ngành và trục hoành biểu diễn

sức cạnh tranh của doanh nghiệp Theo ma trận này, vị trí của doanh nghiệp được

xác định dựa trên kết quả phân tích các điều kiện môi trường vĩ mô và môi trường

bên trong Như vậy ma trận này có thể coi là ma trận tổng hợp của kết quả phân tích

môi trường

Các DN nằm ở góc tư thứ nhất của ma trận chiến lược chính có vị trí chiến

lược rất tốt, mức tăng trưởng của thị trường rất cao, công ty có vị thế cạnh tranh tốt

Các doanh nghiệp này có thể tập trung vào sản phẩm và thị trường hiện tại, có thể

kết hợp về phía trước, phía sau, hay theo chiều ngang

Các DN nằm ở góc tư thứ hai phải thận trọng với chiến lược hiện tại của mình

Mặc dù DN đang nằm trong ngành có mức tăng trưởng cao nhưng khả năng cạnh

tranh của công ty còn hạn chế DN cần phải xác định lại chiến lược hiện thời, và có

những thay đổi thế nào để cải thiện các hoạt động cạnh tranh của mình Các DN

nằm trong góc tư thứ hai đều thuộc ngành có mức tăng trưởng cao vì vậy chiến lược

phát triển tập trung thường là lựa chọn đầu tiên Tuy vậy để tăng khả năng cạnh

tranh, công ty nên kết hợp theo chiều ngang và thêm nữa là phải xem xét chiến lược

loại bớt hay thanh lý để có thể tập trung nguồn lực

Hình 1.4 : Ma trận chiến lược chính

(Fred R David, 2006, tr.284 – Khái luận về quản trị chiến lược)

Các DN nằm ở góc tư thứ ba hoạt động trong ngành có mức tăng trưởng chậm và

khả năng cạnh tranh yếu Những DN này phải có những thay đổi mạnh và nhanh

chóng để tránh những tổn thất lớn Trước tiên DN cần giảm đầu tư, giảm chi phí

Sự tăng trưởng nhanh chóng

- Giảm bớt chi tiêu

- Đa dạng hóa theo chiều ngang

- Liên kết

- Loại bớt

- Thanh lý

Góc tư thứ 4

- Đa dạng hóa tập trung

- Đa dạng hóa theo chiều ngang

- Liên kết

- Liên doanh

Vị trí cạnh tranh mạnh

Sự tăng trưởng chậm của thị

trong lĩnh vực hiện hữu, chuyển hoạt động kinh doanh hiện thời sanh lĩnh vực khác Nếu thấy triển vọng xấu thì tốt nhất chọn chiến lược loại bỏ hay thanh lý bớt

Các DN thuộc góc tư thứ tư có vị thế cạnh tranh mạnh nhưng lại làm trong ngành có mức tăng trưởng thấp Nhưng doanh nghiệp này có thể áp dụng chiến lược

đa dạng hoá trong lĩnh vực còn hứa hẹn Họ có thể theo đuổi thành công các chiến lược đa dạng hoá tập trung, theo chiều ngang hay liên doanh liên kết

c Ma trận Mc.Kinsey (ma trận GE)

Ma trận này được phát triển trên cơ sở ma trận BCG của hãng General Electric

để đưa ra lưới chiến lược kinh doanh

Ma trận này được hình thành với hai chiều biểu thị: sức hấp dẫn của thị trường và khả năng (lợi thế) cạnh tranh được trình bày trong hình 3 dưới đây:

Sức hấp dẫn của thị trường có thể được đánh giá thông qua nhiều yếu tố với mức quan trọng khác nhau như quy mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng của thị trường, sức cạnh tranh, sức sinh lợi của ngành kinh doanh, cưỡng độ và tính chất cạnh tranh của thị trường, chi phí kinh doanh thâm nhập thị trường, tính chất rủi ro, mạo hiểm, tính co giãn của cầu, kinh nghiệm sản xuất, tính hấp dẫn về vật liệu, khả năng thay đổi, sức hấp dẫn về xã hội…

Lợi thế cạnh tranh tương đối của các đơn vị kinh doanh có thể được đánh giá thông qua các yếu tố như: thị phần tương đối, giá cả cạnh tranh, khả năng sản xuất, chất lượng sản phẩm, khả năng tiêu thụ, tài chính…

Khả năng cạnh tranh cũng được chia thành 3 mức: mạnh, trung bình, yếu

Hình 1.5 : Ma trận MC.Kinsey

Sức hấp dẫn ngành Cao

bình Đơn vị sinh BẠI lời

Với cách phân chia mỗi trục thành 3 mức như đã mô tả ở hình trên thì lưới hoạch định chiến lược kinh doanh được chia thành 9 ô, từ ô đó chúng ta có thể lựa chọn các chiến lược kinh doanh theo hình sau:

Hình 1.6 : Các chiến lược kinh doanh theo ma trận Mc.Kinsey

ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch Nhóm nghiên cứu gồm có Marion Dosher, Ts.Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart và Birger Lie Ma trận SWOT được lập với hình thức ở bảng 1.7

Vị trí cạnh tranh

Mạnh Trung bình Yếu Sức Cao Đầu tư để tăng Chọn lọc đầu tư để Bảo vệ/tập trung lại hấp trưởng tăng trưởng Đầu tư có chọn lọc dẫn Trung Duy trì ưu thế Mở rộng có chọn Mở rộng có chọn lọc của thị bình lọc hay bỏ trường Thu hoạch hạn Thu hoạch toàn Giảm đầu tư đến mức Thấp chế diện tối thiểu sự thua lỗ

Hình 1.7- Ma trận SWOT để hình thành chiến lược

Phân tích SWOT Cơ hội (O)

O1 O2 O3

O4

Nguy cơ (T)

T1 T2 T3

Phối hợp S-T

Sử dụng điểm mạnh để vượt qua mối đe dọa

và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ…

Strengths và Weaknesses là các yếu tố nội tại của Công ty, còn Opportunities và Threats là các nhân tố tác động bên ngoài, SWOT cho phép phân tích các yếu tố khác nhau có ảnh hưởng tương đối đến khả năng cạnh tranh của công ty SWOT thường được kết hợp với PEST ( Political, Economic, Social, Technological analysis), mô hình phân tích thị trường và đánh giá tiềm năng thông qua yếu tố bên ngoài trên các phương diện chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ Phân tích theo mô hình SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được sắp xếp theo dạng SWOT dưới một trật tự logic giúp người đọc hiểu được cũng như có thể trình bày và thảo luận để đi đến việc ra quyết định dễ dàng hơn

Một ma trận SWOT gồm 9 ô, trong đó có 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng (S, W, O, T), 4 ô chiến lược (SO,WO, ST, WT) và 1 ô luôn để trống

Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau :

- Bước 1 : Liệt kê các cơ hội chính

- Bước 2 : Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài công ty

- Bước 3 : Liệt kê những điểm mạnh yếu

- Bước 4 : Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp

- Bước 5 : Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược SO thích hợp Chiến lược này phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội

- Bước 6 : Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội

- Bước 7 : Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án ST thích hợp Chiến lược này lợi dụng thế mạnh của mình để đối phó với nguy cơ đe dọa từ bên ngoài

- Bước 8 : Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WT, chiến lược này nhằm tối thiểu tác dụng của điểm yếu và phòng thủ trước các mối đe dọa từ bên ngoài

Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty, người ta thường tự đặt các câu hỏi sau:

- Strengths : Lợi thế của mình là gì ? Công việc nào mình làm tốt nhất?

Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình

là gì ? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác Cần thực tế chứ không khiêm tốn Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trình sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường

- Weaknesses : Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tốt nhất?

Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài Người