ĐỀ CƯƠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

1/ Mâu thuẫn theo chiều ngang: Là những mâu thuẫn giữa các trung gian ở cùng cấp độ phân phối trong kênh.Ví dụ: Mâu thuẫn giữa những nhà bán buôn cùng một mặt hàng với nhau do định giá k

Đề cương quản trị kênh phân phối

1/ Các dòng lưu chuyển trong kênh phân phối của unilever

(1) Dòng lưu chuyển hh:Sp của cty khi đã là thành phẩm đc đóng gói và đống thùng, sau đó đc chuển vào kho theo lô hàng Từ kho của cty hàng sẽ đc chuyển đến kho của các đại lý khi họ có nhu cầu lấy hàng (đc update thường xuyên nhờ hệ thống quản lý lượng hàng: khi các đại lý xuất hàng cần nhập vào hệ thống, hệ thống tự động tổng hợp và tính lượng hàng cần pp mỗi tuần) Hàng hóa chảy từ nhà pp đến các trung gian và đến NTD Việc chuyển chở do

bộ phận vận tải của cty thực hiện Hệ thống kho của cty khá thuận lợi cho việc chuyên chở nên mặc dù chi phí cho dòng chảy này chiếm 1 tỷ trọng lớn trong tổng chí phí về pp, nhưng cty đã giảm thiểu và hạn chế chi phí phát sinh

k đáng kể

(2) Dòng chuyển về quyền sở hữu:HH của cty dc cung cấp cho các nhà pp qua đơn hàng điện tử (hệ thống tự tính duwajtreen lượng hàng đc xuất ra) hàng tuần cty xuất hàng và in hóa đơn chuyển quyền sở hữu hàng hóa cho nhà pp dòng chảy này cứ tiếp tục từ nhà pp ua ng buôn bán đến ng bán lẻ rồi tới NTD cuối cùng

(3) Dòng lưu chuyển tiền tệ, thanh toán: Sau khi quyền sở hưu hh đc

chuyển cho NTD cuối cùng thì dòng chảy thanh toán cũng chảy ngược lại từ NTD qua các trung gian rồi đến nhà pp rồi chảy về cty Việc thanh toán giữa cty và nhà pp đều thông qua giao dịch ngân hàng Hệ thống chuyển tiền nhanh thông qua ngân hàng do cty chỉ định, nhà pp phải thực hiện các giao dịch ngân hàng bằng thẻ vip do ngân hàng chỉ định cấp thông qua 1 ngân hàng đối tác địa phương Ngân hàng chỉ định sẽ đảm bảo tienf của nhà pp sẽ

đc chuyển vào tài khoản của cty trong time phù hợp đối vs các nhà pp k thể giao dịch thông qua ngân hàng chỉ định , họ cthe chuyển khoản tại bất kỳ 1 ngân hàng nào và sẽ đc cty cộng thêm 1-3 ngày vào ngày đáo hạn để cthe đc hưởng tiền thưởng thanh toán đúng hạn khi cung cấp hh cho nhà pp, ng bán buôn, bán lẻ, cty thường k đc thanh toán ngay mà sẽ cho họ 1 time thnah toán nhất định Thời hạn này vs nhà pp là 10 ngày kể từ ngày nhận hàng, vs nhà bán buôn, siêu thị là 7 ngày kể từ ngày nhận hàng

(4) Dòng chuyển thông tin: việc qly dòng chảy thông tin của cty khá tốt về các thông tin liên lạc như giá cả, thông tin hàng hóa, thông tin hỗ trợ, …Bất

kỳ khi nào co thông tin cần trao đổi, cty sẽ gửi trực tiếp thông tin xuống từng nhà pp bằng mail, fax

(5) Dòng lưu chuyển xúc tiến, qc: sự hôc trợ về truyền bá thông tin sp cho các đại lý bằng các hình thức qc, xúc tiến bán đc cty quan tâm 1 cách chi tiết các hđ c khuyến mãi đc tổ chức thực hiện rầm rộ, liên tục vs mật độ dày đặc

và có hiệu quả cao Các hđ KM đc áp dụng cho tất cả các nhà bán buôn, bán

lẻ, NTD 1 cách xen kẽ và liên tục giữa các ngành hàng của Unilever

Giải quyết các mâu thuẫn trong kênh phân phối.

Những mâu thuẫn trong kênh phân phối thường gây ra những trở ngại cho việc vận hành có hiệu quả hoạt động phân phối sản phẩm của doanh nghiệp Nhưng cũng có một số mâu thuẫn tạo nên sự cạnh tranh lành mạnh trong hoạt động của kênh Chúng có thể đòi hỏi phải cải tiến kênh phân phối, làm cho

nó năng động và thích ứng linh hoạt hơn với môi trường đã thay đổi Vấn đề không chỉ là loại bỏ mâu thuẫn, mà là quản lý tốt hơn mâu thuẫn đó

-Giải pháp quan trọng nhất để quản lý mâu thuẫn có hiệu quả là chấp nhận những mục tiêu cơ bản Các thành viên của kênh phân phối phải thỏa thuận được với nhau về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi Mục tiêu đó có thể

là tồn tại, gai tăng thị phần nâng cao chất lượng sản phẩm hay thỏa mãn khách hàng

-Một cách khác nữa để xử lý mâu thuẫn là tiến hành việc trao đổi người giữa hai hay nhiều cấp của kênh phân phối, tức là người của một cấp này(ví dụ như người sản xuất ) có thể làm việc ở một cấp khác (ví dụ như đại lý độc quyền) hay ngược lại Như vậy họ có thể hiểu và thông cảm với quan điểm của nhau hơn trong công việc hợp tác

-Khi mâu thuẫn đã trở nên nghiêm trọng, thì các thành viên của kênh phân phối có thể phải sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài phân xử Biện pháp ngoại giao có nghĩa là các bên thành viên cử ra một nhóm người để gặp gỡ đại diện của phía bên kia để cùng nhau thương lượng nhằm tìm ra giải pháp cho vấn đề mà hai bên quan tâm Trung gian hòa giải

là sử dụng một bên thứ ba trung lập đứng ra hòa giải quyền lợi của hai bên Đưa ra trọng tài phân xử khi hai bên đồng ý trình bày những luận điểm của mìnhcho một bên thứ ba (một hay nhiều trọng tài viên) và chấp nhận quyết định phân xử của trọng tài

-Cuối cùng để toàn bộ kênh phân phối hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa vai trò của từng thành viên và các xung đột phải được điều giải một cách hiệu quả Sự hợp tác, chuyên môn hóa vai trò và điều giải xung đột trong kênh phân phối chỉ thực hiện được nếu doanh nghiệp có một cấp lãnh đạo vững mạnh Kênh phân phối sẽ hoạt động tốt hơn nếu có một bộ máy điều hành có quyền lực phân chia lực lượng hợp lý trong kênh, có quyền phân công nhiệm

vụ và giải quyết mâu thuẫn

Các kiểu mâu thuẫn trong kênh.

1/ Mâu thuẫn theo chiều ngang: Là những mâu thuẫn giữa các trung gian ở cùng cấp độ phân phối trong kênh.Ví dụ: Mâu thuẫn giữa những nhà bán buôn cùng một mặt hàng với nhau do định giá khác nhau hoặc bán hàng ngoài khu vực lãnh thổ đã phân chia

2/Mâu thuẫn theo chiều dọc: Là những mâu thuẫn xảy ra giữa các thành viên kênh ở các cấp độ phân phối khác nhau Hoặc có thể là do mâu thuẫn giữa

công ty với các đại lý do các nguyên nhân sau:

-Người bán sỉ không hăng hái kích thích tiêu thụ sản phẩm hàng hóa của công ty mà chỉ hành động như những người tiếp nhận đơn hàng

- Các đại lý không đảm bảo đủ hàng dự trữ, vì vậy không đảm bảo thực hiện kịp thời đơn hàng của khách

- Các đại lý không cung cấp cho công ty những tin tức cập nhật về thị trường

và đối thủ cạnh tranh

Ví dụ: Mâu thuẫn giữa người sản xuất và người bán buôn về định giá, cung cấp dịch vụ và quảng cáo

3/Mâu thuẫn đa kênh: Mâu thuẫn xảy ra giữa các kênh khác nhau của một công ty

Đánh giá chung, ta thấy rằng để kênh phân phối hoạt động tốt cần phân định

rõ vai trò của từng thành viên và điều hành tốt, có một bộ máy có quyền lực nhằm phân chia công việc trong kênh hợp lí và giải quyết những mâu thuẫn

Chiến lược phân phối của cty Honda.

1/Phân phối độc quyền: Đây là phouwng thức phân phối sản phẩm mà trong

đó các dòng sp cao cấp như xe máy SH thì đc pp cho các cwo sở lớn của Honda quản lí, thường thì là ở các thành phố lớn như thủ đô HN, TPHCM Các sp này k đc pp cho các đại lý bán lẻ của hãng và honda k tốn nhiều chi phí để kiểm soát các địa điểm bán hàng

2/ PP rộng rãi.: Honda sẽ tìm nhiều địa điểm bán hàng thuận lợi cho KH dễ tìm kiếm sp do chính Honda sx nhưng khả năng kiểm soát hệ thống bán hàng này trở nên khó khăn do ở xa đại lý chính Đối với các kiểu đại lý như thế này Honda có những rằng buộc và cam kết khi phân phối hàng cho các đại lý, để đảm bảo sp đc bán đúng vs giá do Honda quy định

Xét trong thời điểm hiện tại, Honda pp các sp thông qua mạng lưới cửa hàng Honda ủy nhiệm đó chính là các cửa hàng bán xe và dịch vụ do Honda

ủy nhiệm (gọi tắt là HEAD) đc xây dựng trên khắp cả nc nhằm cung cấp sp chính hiệu của Honda, để KH cthe dễ dàng mua đc các sp chính hiệu của Honda cũng như các dịch vụ sau bán hàng tới tận tay NTD Hiện nay hệ thông HEAD đã phát triển khăp 63 tỉnh thành, đay chính là kênh pp của cty , cụ thể

là kênh pp truyền thống và là kênh pp ngắn , chỉ qua 1 trung gian

*Hạn chế:

-Mối qhe giữa Honda và hệ thông HEAD chưa rõ ràng, lằng nhằng đã tạo nên

sự việc gây a/h nghiêm trọng đến uy tín của hãng

-chính sách sx và pp sp chưa phù hợp, những dòng sp đang đc ưa chuộng thì k

sx kịp để cung ứng cho thị trường

-honda đã giao hết trách nhiệm cho HEAD sau khi giao sp cho HEAD, vì vạy mọi rủ ro, hư hỏng đều do HEAD chịu trách nhiệm

-những áp lực mà Honda tạo ra cho HEAD đã gây nên sự khó khăn trong việc bán hàng

*Giai pháp:

-XĐ lại rõ chức năng của các hệ thống Honda HEAD, HEAD chỉ nên chịu trách nhiệm bán hàng

-tăng số lg sx các dòng sp đang chiếm lĩnh xu thế thị trường hiện nay, đang đc NTD ưa chuộng.cụ thể là dòng xe tay ga Bên cạnh đó, nên giảm tải số lg các mẫu sp đã và đang ở tình trạng bão hòa

-nên có chính sách hỗ trợ BH phù hợp hơn, giảm tải áp lực BH cho các

HEAD, k nên tiếp tcuj để ở tình trạng “ mua đứt bán đoạn”

-về các dịch vụ hậu mãi và chăm sodc KH như hướng dẫn use, bảo hành đích thân hond phải đứng ra chịu 1 phần trách nhiệm việc này, k nên giao hết trách nhiệm cho HEAD Honda nên cử những chuyên gia kỹ thuật có tay nghề cao, kinh nghiệm làm việc lâu năm đến làm việc tại các HEAD để cthe dễ dàng xử

lý khi có khó khăn

* Quản trị kênh pp nhãn hàng sunsilk của unilever.

-sunsilk là sp chăm sóc cá nhân, do vậy kênh pp có sự khác biệt so vs các mặt hàng khác, để tăng mức độ bao phủ thị trường VN thì unilever đã tổ chức kênh pp cả trực tiếp dẫn gián tiếp

+ kênh trực tiếp: từ ng sx bán trực tiếp cho NTD cuối cùng NTD hiện nay đã

có long tin nhất đinh vào sự giới thiệu của các nhà sx thông qua các phouwng tiện truyền thông đại chúng Do vậy các loại hình thông tin đại chúng bao gồm cả phát thanh, truyền hình, báo chí, internet càng trở nên phổ biến hơn và

có a/h mạnh đến việc tiêu dùng của dân chúng Chính vậy cty đã đưa vào use lực lượng bán hàng tận nhà, hay bán hàng qua thư, …hình thức này cho phép NTD mua sp nhờ các phouwng tiện thông tin qc mà k cần gặp trực tiếp ng bán

+thứ 2, thông qua kênh gián tiếp bởi các trung gian nằm giữa ng sx và NTD,

đó là các nhà p, các đại lý bán lẻ, hệ thống siêu thị

-Các thành viên trong kênh tạo thành 1 cấu trúc kênh pp dọc bao gồm nhà, hệ thống nhà pp

+ nhà pp: là những thành viên chịu trách nhiệm nhận sp từ nhà sx để pp cho các hệ thống siêu thị và bán lẻ theo từng vùng đã ký kết vs nhà sx Bao gồm nhà pp cho hệ thống đại lý, hệ thống điểm bán lẻ, nhà pp siêu thị,…nhà pp chỉ

KD các mặt hàng của cty unilever cung cấp và k đc bán lẻ sp

+hệ thống siêu thị : là các hệ thống siêu thị trên toàn quốc dc nhập hàng từ nhà pp siêu thị riêng biệt bao gồm hệ thống siêu thị bigc, metro,…

+điểm bán lể: bao gồm các của hàng bán lẻ, tạp hó, cửa hàng mỹ phẩm,…họ nhận hàng trực tiếp từ nhà pp thông qua hệ thống pp lẻ or qua các đại lý pp

*quản trị hệ thống kênh pp của nhãn hàng sunsilk của unilever

1/ chính sách tuyển chọn thành viên kênh.

unilever đã đặt ra mục tiêu hđ cho kênh pp sp sunsilk nhưu sau:

-tăng trường độ bao phủ thị trường

-giảm thiểu tối đa chi phí Việc vận chuyển hh giữa cty và các nhà pp phải đc phối hợp liên kết chặt chẽ vs cty vận chuyển nhưng vẫn đảm bảo time vận chuyển, lưu thông hh là nhanh nhất

-tổ chức 1 hệ thống pp ngày càng hiện đại và phát riển hệ thống pp cũ thêm chuyên nghiệp để phục vụ cho hđ pp thêm hiệu quả

- kích thích tiêu thụ sp từ các trung gian bán hàng và qly nhân sự trong hđ pp -nâng cao hiệu quả và tạo sự khác biệt về kênh pp vs các đối thủ khác để KH lựa chọn sp của sunsil

-tạo mối qhe ngày càng thân thiết, gắn bó chặt chẽ vs các trung gian pptrong

hệ thông pp

-Hỗ trợ tạo điều kiện cho các trung gian pp cùng hợp tác và phát triển

Vì thế unilever lựa chọn kênh pp dựa theo các tiêu chí như: doanh số, khả năng bao phụ thị trường, pp, hàng tồn kho, nhân viên BH , cơ sở vật chất, trưng bày, thành tích và khả năng qly

Để đánh giá các tiêu chí này, cty dựa trên các bao cáo hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng, hay theo chu kỳ đc thực hiện bởi nv bán hàng or nhà pp

2/chính sach động viên thành viên kênh

Một ưu điểm rất đáng ghi nhận của sunsilk trong sự thành công của chính sách pp, đó chính là sự quan tâm, đầu tư cho các địa lý, các trung gian pp của mình Chẳng hạn các điểm bán lẻ đc cấp tử bày hàng năm sử dụng tối đa k gian trong cửa hàng của họ và tính bắt mắt sp Ngoài ra rcty còn giúp đỡ các hãng pp giàn xếp các khoản cho vay mua phương tiện đi lại, đào tạo qly và tổ chức BH điều này đã tạo niềm tin cũng như sự trung thành của họ đ/vs cty Một kênh pp là 1 sự liên kết các cơ sở khác nhau lại vì lợi ích chung Mỗi thành viên trong kênh

Phương pháp bán hàng chủ động và bị động.

Các doanh nghiệp Việt Nam, nhất là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, lâu nay chủ yếu bán hàng theo phương thức bán hàng thụ động Phương thức bán hàng này có đặc điểm là: nhà sản xuất chỉ làm nhiệm vụ sản xuất, khâu bán hàng hoàn toàn do các nhà bán buôn thực hiện, lấy hàng gì, bao nhiêu, vào lúc nào do nhà bán buôn chủ động Nhà sản xuất chỉ biết gửi hàng cho nhà bán buôn, ghi số tiền và chờ Nhà bán buôn sẽ giao hàng cho nhà bán lẻ và cũng lại… chờ Bao giờ nhà bán lẻ bán hết hàng, thu hết tiền, sẽ thanh toán cho nhà bán buôn, nhà bán buôn thu hết tiền của các nhà bán lẻ sẽ thanh toán cho nhà sản xuất Về nguyên tắc, giá bán buôn, giá bán lẻ là do các nhà tự đặt, nhà sản xuất không có quyền chi phối Với phương thức này, động tác “bán hàng” thật

ra là đem hàng gửi ở kho nhà bán buôn, tiền bán hàng sẽ được họ thanh toán

khi nào… bán xong hàng Với phương thức bán hàng này, ưu điểm là chi phí bán hàng gần như… bằng không Nhưng nhược điểm thấy rõ là thị phần rất khó tăng và vòng quay vốn lưu động thường rất chậm Muốn tăng doanh số, Nhà sản xuất buộc phải tăng vốn lưu động gần như tỉ lệ thuận với hàng hoá bán ra để rồi không biết đến bao giờ mới thu hồi

Phương thức bán hàng chủ động là phương thức bán hàng qua hệ thống Nhà phân phối, một phương thức bán hàng hiện đại Tâm điểm của phương thức này là ở mỗi vùng (thường là mỗi tỉnh) có một (hoặc 2-3) nhà phân phối (thực chất là đối tác bình đẳng với Nhà sản xuất, nhà phân phối bỏ tiền ra đầu tư để chia sẻ lợi nhuận với nhà sản xuất) Điều kiện để làm nhà phân phối là: chịu khó đầu tư để làm Nhà phân phối và kiên quyết đoạn tuyệt với phương thức bán hàng thụ động, tương đối có tiềm lực tài chính để thanh toán trước mỗi khi lấy hàng của nhà sản xuất; có kho để chứa hàng cho một chu kỳ lấy hàng;

có phương tiện thích hợp để vận chuyển hàng tới các nhà bán lẻ, có sổ sách và máy tính để hàng ngày cập nhật tình hình bán hàng và hàng tháng kiểm kê hàng hoá tồn kho Nhà phân phối cần là người có quyết tâm cao, hiểu rõ nhà sản xuất là đối tác của mình, là cơ hội cùng mình chia sẻ lợi nhuận và trách nhiệm, cùng chung lưng đấu cật trên thị trường với mình

Với phương thức bán hàng chủ động, từ nhà phân phối đến các nhà bán lẻ đều không được tự ý định đoạt giá bán Giá bán là do nhà sản xuất đưa ra Nhà phân phối và các đại lý chỉ hưởng một tỷ lệ phần trăm nhất định cho mỗi khâu

và cũng có một tỷ lệ phần trăm nhất định cho những phần công việc cần khuyến khích (tuỳ theo tương quan cung cầu và cạnh tranh ở từng thời kỳ)

*lợi ích của phương pháp bán hàng chủ đôg

Phương thức bán hàng chủ động là phương thức tăng cường tối đa “sức đẩy của cung” để tạo ra “sức kéo của cầu” một cách trực tiếp, trong điều kiện có nhiều đối thủ cạnh tranh nhau Phương thức bán hàng này cũng thích hợp với các nhà sản xuất không dồi dào về tài chính đến mức có thể theo đuổi các chương trình quảng cáo trên báo, đài, tivi hoặc tổ chức các sự kiện lớn Các công ty vừa và nhỏ hoàn toàn có thể áp dụng được Phương thức bán hàng này tuy có làm tăng chi phí bán hàng, nhưng so với những cái lợi to lớn nhiều mặt do nó mang lại, thì chi phí đó có thể nói là rất nhỏ Thực tế cho thấy, phương thức này có những lợi ích:

1.Thứ nhất, bảo đảm cho Công ty phát triển nhanh, phát triển vững chắc, giảm thiểu hẳn những thiệt hại do rủi ro không đáng có nhờ chủ động, ráo riết trong bán hàng và chăm sóc khách hàng

2.Thứ hai, nhờ có đội ngũ nhân viên bán hàng, quản lý bán hàng tồn tại ngay trong guồng máy lưu thông, là cầu nối tích cực giữa các khách hàng, nhà phân phối, người tiêu dùng với Nhà sản xuất nên Nhà sản xuất luôn luôn cập nhật được những ý kiến so sánh các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh và của mình

(từ nguyên vật liệu, kết cấu, công nghệ sản xuất, đến bao bì đóng gói vv…)

Do đó, Nhà sản xuất có khả năng cải tiến nhanh sản phẩm của mình theo nhu cầu của khách hàng (nhà bán lẻ và người tiêu dùng), cải tiến cả hệ thống phân phối, giá cả… một cách linh hoạt tùy theo tình hình cung, cầu, cạnh tranh Có thể nói, phương thức bán hàng chủ động cũng là một phương thức quan trọng

để xây dựng thương hiệu

3.Thứ ba, với phương thức bán hàng chủ động, nhà sản xuất có khả năng mở rộng nhanh thị phần và giải quyết hiệu quả khó khăn về vốn lưu động (áp dụng phương thức này, nhà sản xuất có khả năng tăng vốn lưu động , tăng cả vòng quay vốn lưu động và do đó, có điều kiện mở rộng sản xuất một cách nhanh chóng)

Áp dụng cnghe vào kênh phân phối

Cuối tháng 12/2017, Thế giới Di động (MWB) mở nhà thuốc An Khang

chính thức đánh dấu sự tham gia của mình vào lĩnh vực Dược phẩm Đây chỉ

là một trong nhiều biểu hiện cho thấy sự tham gia của các “Ông” lớn Công

nghệ vào thị trường Dược phẩm đầy tiềm năng khi trước đó là FPT Retail hay Digital World và sắp tới là Nguyễn Kim Có lẽ chưa ngành nào nhận

được sự quan tâm cùng lúc nhiều như vậy của các công ty chuyên cung cấp các sản phẩm công nghệ

Dù không có kinh nghiệm về một lĩnh vực đầy đặc thù nhưng nhờ nguồn nội lực mạnh cùng khả năng xây dựng kênh phân phối, các doanh nghiệp công nghệ đều đầy tự tin có thể khai thác được thị trường 5,2 tỷ USD vốn đang không có một thủ lĩnh Điều này gợi nhớ lại khi Thế giới di động nhảy vào thị trường bán lẻ điện thoại, lúc đó thị trường manh mún, không có trật tự, cuộc chơi dường như chỉ có FPT “một mình một chợ” Và chỉ sau một thời gian ngắn, MWB đã vươn lên chiếm tới 40% thị phần thiết bị di động

Một trong những điểm yếu của các doanh nghiệp Dược Việt Nam nằm ở khâu phân phối sản phẩm Hiện nay phần lớn các doanh nghiệp vẫn phụ thuộc vào

hệ thống bán buôn – dù việc bán hàng sẽ nhẹ nhàng hơn (vì chỉ giao cho một

số đầu mối đảm nhiệm việc phân phối) nhưng tính lệ thuộc rất cao và dễ tạo

ra những cơn sốt giá ảo khiến khách hàng quay lưng Nếu mối quan hệ với nhà phân phối có trục trặc, việc kinh doanh sẽ ngay lập tức gián đoạn Chính

vì vậy, các doanh nghiệp cần liên tục thay đổi chiến lược đưa sản phẩm ra thị trường

Phân phối thông qua Siêu thị thuốc: Đây là mô hình kinh doanh phổ biến

tại Philipines, Mỹ, Canada kết hợp bán thuốc với các sản phẩm hóa dược, thiết bị y tế như hình thức siêu thị tự chọn Dù mới chỉ có một số đơn vị như Mediacare, Guardian triển khai nhưng chắc chắn mô hình phân phối hiện đại này sẽ nở rộ trong tương lai Mới đây nhất vào tháng 12/2017 Dược Trường Thọ bên cạnh kênh truyền thống cũng đã đẩy mạnh việc phân phối tới hệ

thống Siêu thị thuốc Việt trên địa bàn Hà Nội nhằm tăng khả năng cạnh tranh trước việc có quá nhiều doanh nghiệp nhảy vào lĩnh vực này

Tuy nhiên, thách thức cho mô hình này là người Việt Nam chỉ quen mua thuốc lẻ, từng viên (mỗi loại 3 – 5 viên; không mua theo hộp) và cũng không

có thói quen mua dược phẩm kết hợp mỹ phẩm Vì vậy yếu tố quan trọng giúp thúc đẩy phát triển bán lẻ dược phẩm hiện đại nói chung và qua kênh siêu thị nói riêng là người tiêu dùng phải thay đổi nhận thức và thói quen Đồng thời không phải thuốc nào cũng bán được trong siêu thị, sẽ chỉ cho phép bán các loại thuốc thông thường, không cần kê đơn như thuốc cảm, sổ mũi, vitamin…

Xây dựng đội ngũ trình dược viên kết nối với dược sĩ: Khác biệt hoàn toàn

với FMCG, Dược phẩm là lĩnh vực có tính bất đối xứng thông tin rất cao giữa người cung cấp thuốc (bác sĩ, dược sĩ) và người sử dụng, nên tính lệ thuộc của bệnh nhân vào thầy thuốc rất cao Nghĩa là họ không có quyền thương lượng trong giao dịch khám chữa bệnh của chính bản thân; chỉ biết ngày uống mấy lần, trước hay sau khi ăn Vì vậy, bác sĩ và dược sĩ là người quyết định thuốc

có được bán hay không, còn các mắt xích trong kênh phân phối chỉ làm nhiệm

vụ trung gian đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng Để được đối tượng này chiếu cố công ty dược cần phải có đội ngũ tiếp thị (trình dược viên) có khả năng giao tiếp cùng một khoản “trà nước” để gia tăng sức thuyết phục Cũng cần nói rằng vai trò của trình dược viên là tích cực vì không có độ ngũ này cung cấp kiến thức mới về thuốc, bác sĩ cũng khó mà cập nhật nổi tình hình thay đổi nhanh chóng của công nghệ hóa dược

App người tiêu dùng: Người tiêu dùng hoàn toàn có thể tra cứu các thông tin

liên quan đến tính năng, xuất xứ, so sánh giá cả… của các loại thuốc, vật tư – thiết bị y tế, thực phẩm chức năng Tìm kiếm thông tin các bác sĩ chuyên khoa

uy tín, địa chỉ bệnh viện, đặt lịch hẹn; hay đăng ký tham gia các hội thảo quan tâm Đặc biệt ứng dụng sẽ nhắc uống thuốc đúng giờ, giúp nâng cao hiệu quả điều trị bệnh…

Website thương mại điện tử: Cung cấp đầy đủ thông tin về lĩnh vực dược

phẩm, giá thành các loại thuốc trong tương quan so sánh với thị trường

Người truy cập có thể trực tiếp khiếu nại hoặc xin tư vấn về các loại bệnh, đội ngũ bác sĩ chuyên trách sẽ hỗ trợ – giải đáp vấn đề

Quay trở lại với các doanh nghiệp Dược phẩm truyền thống, do quan niệm

“mình chỉ sản xuất; việc bán và quảng bá là công việc của nhà phân phối” nên hầu như họ không có bất cứ một sự đầu tư nào cho trải nghiệm người dùng Website nghèo nàn về thông tin và gần như không có hoạt động trong thời gian dài, thiếu thông tin về sản phẩm, thiếu sự kết nối

Khi sức ép từ các doanh nghiệp “ngoại lai” ngày càng lớn, doanh nghiệp Dược phẩm buộc phải thay đổi để có thể cạnh tranh trước khi thị trường bị chiếm lĩnh Quan tâm đến trải nghiệm người dùng, ứng dụng công nghệ để kết nối, công khai minh bạch giá, sẵn sàng giải đáp thắc mắc – khiếu nại… là một số giải pháp cần làm luôn trước khi bị đá khỏi cuộc chơi giành thị phần

Câu hỏi: Với việc áp dụng công nghệ phần phối mới vào kênh phần phối như

này, nhà thuốc Anh Khang có những lợi thế và thách thức gì? Và nên đối mặt với những thách thức đó như thế nào?

Trả lời:

- Lợi thế:

Tự động hóa toàn bộ quy trình viếng thăm khách hàng, giảm thiểu tối đa các thao tác thủ công như đặt đơn hàng; kiểm kho; quản lý trưng bày sản phẩm Dữ liệu phải được gửi về cho nhà quản lý theo thời gian thực; vừa giảm thiểu độ trễ đơn hàng vừa xóa bỏ tình trạng dữ liệu ảo

Khách hàng có thể tìm hiểu thông tin một cách đầy đủ nhất, họ hoàn toàn

có thể tra cứu các thông tin liên quan đến tính năng, xuất xứ, so sánh giá cả… của các loại thuốc, vật tư – thiết bị y tế, thực phẩm chức năng Tìm kiếm thông tin các bác sĩ chuyên khoa uy tín, địa chỉ bệnh viện, đặt lịch hẹn; hay đăng ký tham gia các hội thảo quan tâm

Cung cấp đầy đủ thông tin về lĩnh vực dược phẩm, giá thành các loại thuốc trong tương quan so sánh với thị trường Người truy cập có thể trực tiếp khiếu nại hoặc xin tư vấn về các loại bệnh, đội ngũ bác sĩ chuyên trách sẽ

hỗ trợ – giải đáp vấn đề

 Từ đó khách hàng thu được nguồn thông tin khách quan nhất, khoảng cách giữa nhà cung cấp sản phẩm và khách hàng gần hơn, tạo độ tin cậy cho khách hàng khi tìm hiểu và mua sản phẩm

- Thách thức:

Đòi hỏi công nghệ cao, đội ngũ nhân viên phải tìm hiểu thêm về những công nghệ được ứng dụng

Chi phi áp dụng cao, làm ảnh hưởng tới giá phân phối tới khách hàng Khách hàng quen với cách phân phối cũ, lượng khách hàng tiếp cận sẽ bị hạn chế