Một số giải pháp tăng cường năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần nhựa Bình Minh với sản phẩm ống nhựa dân dụng giai đoạn 2009 - 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO Trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh D E LÊ SƠN LÂM MỘT SỐ GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA BÌNH MINH ĐỐI VỚI SẢN PHẨM Ố

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO Trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh

D E

LÊ SƠN LÂM

MỘT SỐ GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA BÌNH MINH ĐỐI VỚI SẢN PHẨM ỐNG

NHỰA DÂN DỤNG GIAI ĐOẠN 2009 - 2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH, tháng 04 năm 2010

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

Trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh

D E

LÊ SƠN LÂM

MỘT SỐ GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA BÌNH MINH ĐỐI VỚI SẢN PHẨM ỐNG

NHỰA DÂN DỤNG GIAI ĐOẠN 2009 - 2015

Chuyên ngành : Quản trị Kinh doanh

Mã số ngành : 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học:

TS PHẠM XUÂN LAN

TP HỒ CHÍ MINH, tháng 04 năm 2010

| ii |

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC CÁC HÌNH iii

DANH MỤC CÁC BẢNG vi

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI 1

1.1 Tổng quan về công ty cổ phần nhựa Bình Minh và vấn đề nghiên cứu 1

1.2 Mục tiêu của đề tài 4

1.3 Đối tượng và phạm vi của đề tài 4

1.4 Phương pháp thực hiện 4

1.5 Phương pháp thu thập và xử lý số liệu 6

1.6 Khung nghiên cứu 7

1.7 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 8

1.8 Kết cấu luận văn 8

CHƯƠNG 2: LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ CÁC YẾU TỐ HÌNH THÀNH NÊN LỢI THẾ CẠNH TRANH 9

2.1 Lý thuyết về cạnh tranh 9

2.1.1 Cạnh tranh (Competition) 9

2.1.2 Năng lực cạnh tranh 9

2.1.3 Lợi thế cạnh tranh (Competitive Advantage) 10

2.2 Các cơ sở của lợi thế cạnh tranh 11

2.2.1 Cách thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh 13

2.2.2 Cách thức để duy trì, củng cố và xây dựng năng lực cạnh tranh 14

2.3 Công cụ phân tích năng lực cạnh tranh 16

2.3.1 Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter 16

2.3.2 Phân tích nguồn lực 19

2.3.3 Đánh giá các năng lực cạnh tranh 24

| ii |

CÁC YẾU TỐ TẠO RA GIÁ TRỊ KHÁCH HÀNG 28

3.1 Nghiên cứu định tính 28

3.1.1 Mục tiêu nghiên cứu 28

3.1.2 Đặc điểm mẫu khảo sát 28

3.1.3 Kết quả nghiên cứu 28

3.2 Nghiên cứu định lượng 29

3.2.1 Đặc điểm mẫu khảo sát 29

3.2.2 Phân tích kết quả nghiên cứu 30

3.2.2.1 Phân tích nhân tố 30

3.2.2.2 Kiểm định thang đo 36

3.2.2.3 Phân tích thống kê mô tả các biến 37

CHƯƠNG 4: THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHỰA BÌNH MINH 42

4.1 Phân tích về chuỗi giá trị 43

4.1.1 Tổng quan về ngành nhựa và lĩnh vực sản xuất ống nhựa Việt Nam 43 4.1.2 Thực trạng chung về tình hình kinh doanh, thị phần, cạnh tranh của nhựa Bình Minh trong thời gian qua 46

4.1.3 Phân tích hoạt động sản xuất vận hành 47

4.1.4 Phân tích hoạt động quản trị chất lượng 48

4.1.5 Phân tích hoạt động phát triển kỹ thuật, công nghệ 49

4.1.6 Phân tích hoạt động quản trị nguồn nhân lực 49

4.1.7 Phân tích hoạt động nghiên cứu và phát triển 50

4.1.8 Phân tích hoạt động Tiếp thị và bán hàng 50

4.1.8.1 Tình hình tiêu thụ 50

4.1.8.2 Giá cả 52

Mục lục

| ii |

4.1.8.3 Phân phối 52

4.1.8.4 Hậu mãi 53

4.1.9 Phân tích hoạt động chiêu thị 53

4.2 Phân tích nguồn lực của Nhựa Bình Minh 55

4.2.1 Truyền thống văn hóa Công ty 55

4.2.2 Quản trị cấp cao 57

4.2.3 Nguồn nhân lực 58

4.2.4 Cơ cấu tổ chức 60

4.2.5 Hệ thống kiểm soát chất lượng 60

4.2.6 Cơ sở hạ tầng 61

4.2.7 Máy móc thiết bị 61

4.2.8 Mạng lưới phân phối 61

CHƯƠNG 5: MỘT SỐ KIẾN NGHỊ CHO NHỰA BÌNH MINH 63 6.1 Nhóm giải pháp 1:Duy trì và nâng cao hơn nữa yếu tố “văn hóa doanh nghiệp” 64

6.2 Nhóm giải pháp 2: Phát triển và nâng cao “nguồn nhân lực” 64

6.3 Nhóm giải pháp 3: Gắn kết hơn nữa giữa Công ty và hệ thống phân phối 65

6.4 Nhóm giải pháp 4: Quản trị cấp cao 66

6.5 Nhóm giải pháp 5: Cải thiện cơ cấu tổ chức phù hợp với sự phát triển của công ty 66

6.6 Hệ thống kiểm soát chất lượng 67

6.7 Nhóm giải pháp 7: Máy móc thiết bị và công nghệ 67

6.8 Nhóm giải pháp 8: Mở rộng cơ sở hạ tầng 68

KẾT LUẬN 69

TÀI LIỆU THAM KHẢO 70

| ii |

PHỤ LỤC 71

Phụ lục 1 Dàn bài phỏng vấn định tính 71

Phụ lục 2 Bảng câu hỏi khảo sát định lượng 72

Phụ lục 3 Kết quả phân tích nhân tố 74

Phụ lục 4 Dàn bài thảo luận chuyên gia 78

Phụ lục 5 Trích báo cáo của Công ty Cổ phần Chứng khoán Tân Việt về hoạt động tài chính Công ty CP Nhựa Bình Minh 78

Phụ lục 6 Bảy ngành công nghiệp ưu tiên 82

Mục lục

| iv |

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Phân loại các nguồn lực 19

Bảng 3.1 Các chỉ tiêu khách hàng quan tâm khi chọn mua ống nhựa 28

Bảng 3.2 Trình bày kết quả phân tích nhân tố lần 1 31

Bảng 3.3 Trình bày kết quả phân tích nhân tố lần 2 32

Bảng 3.4 Trình bày kết quả phân tích nhân tố lần 3 33

Bảng 3.5 Bảng trình bày kết quả kiểm định thang đo 36

Bảng 3.6 Mức độ quan trọng đối với các tiêu chí 37

Bảng 3.7 Mức độ đáp ứng của công ty đối với các tiêu chí 38

Bảng 4.1 Thống kê các chủng loại sản phẩm công ty 46

Bảng 4.2 Phân nhóm các Công ty trong ngành theo sản lượng 47

Bảng 4.3 Các hình thức nâng cao trình độ lao động 50

Bảng 4.4 Tóm tắt đánh giá các nguồn lực của Công ty 62

Bảng 5.1 Bảng các nguồn lực cốt lõi của Nhựa Bình Minh 63

Bảng 5.2 Bảng các nguồn lực thông thường của Nhựa Bình Minh 63

| iii |

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1 Biểu đồ cơ cấu cổ đông 1

Hình 1.2 Biểu đồ sản lượng ống Bình Minh 2004-2008 2

Hình 1.3 Biểu đồ cơ cấu sản phẩm ống từ 2004 – 2008 3

Hình 1.4 Biểu đồ cơ cấu sản phẩm của Nhựa Tiền Phong 3

Hình 1.5 Khung nghiên cứu 7

Hình 2.1 Vai trò của nguồn lực & năng lực (Lê Thành Long, 2003) 12

Hình 2.2 Mô hình các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh 13

Hình 2.3 Các lợi thế cạnh tranh của Porter 14

Hình 2.4 Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh 15

Hình 2.5 Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter 17

Hình 2.6 Mô hình chuỗi giá trị của Porter với chín loại hoạt động 21

Hình 2.7 mô hình chuỗi giá trị để nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng 22

Hình 2.8 Phương pháp chuyên gia 26

Hình 3.1 Biểu đồ so sánh mức độ đáp ứng của Bình Minh đối với các tiêu chí có ý nghĩa rất quan trọng đối với khách hàng 39

Hình 4.1 Cơ cấu tiêu dùng sản phẩm nhựa 43

Hình 4.2 Sản lượng ống nhựa trong nước (2000 – 2005) 44

Hình 4.3 mô hình quản lý chất lượng của Công ty 49

Hình 4.4 Tăng trưởng doanh thu hàng năm (2004 - 2008) 51

Hình 4.5 Tăng trưởng sản lượng hàng năm (tính từ 2004 – 2008) 51

Hình 4.6 Biểu đồ diễn biến giá dầu thô trong 1 năm qua 52

Hình 4.7 Biểu đồ lao động Công ty (2004-2008) 58

Hình 4.8 Cơ cấu lao động công ty 2008 58

Hình 4.9 Biểu đồ phân tích trình độ lao động 59

Danh mục các hình

[1]

Chương 1 TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI

1.1 Tổng quan về công ty cổ phần nhựa Bình Minh và vấn đề nghiên cứu

Công ty cổ phần nhựa Bình Minh (BINHMINH PLASTICS JOINT STOCK COMPANY - BMPLASCO) tiền thân là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc tổng công ty nhựa Việt nam (Vinaplast) Qua nhiều hình thức sở hữu và giai đoạn phát triển, công ty đã chính thức hoạt động theo hình thức công ty cổ phần từ ngày 02/01/2004 Hiện nay cơ cấu cổ đông 37.16% thuộc sở hữu của nhà nước, 42.34% thuộc sở hữu của Nhà đầu tư nước ngoài, còn lại thuộc sở hữu khác

Hình 1.1 Biểu đồ cơ cấu cổ đông

Biểu đồ cơ cấu cổ đông (tính đến 20/ 03/ 2009)

(Nguồn: Báo cáo thường niên 2008)

Các sản phẩm chính của công ty bao gồm: Ống nhựa và phụ tùng ống nhựa PVC (dùng cho các ngành cấp thoát nước, bưu chính viễn thông, điện lực, xây dựng dân dụng và công nghiệp, giao thông công chánh), ống nhựa HDPE gồm hai loại ống thành đặc và ống gân rỗng (dùng cho các ngành cấp thoát nước, xây dựng, giao thông công chánh và tưới tiêu trong nông nghiệp), bình phun thuốc trừ sâu và nón bảo hộ lao động cho công nhân xây dựng, mỏ, điện Trong đó sản phẩm chủ yếu là ống nhựa u-PVC chiếm trên 90% sản lượng toàn công ty nhằm vào dòng sản phẩm chất lượng cao,

[2]

dùng cho xây dựng dân dụng và tập trung từ khu vực miền Trung trở vào

Trong những năm qua, với chiến lược sản xuất sản phẩm có chất lượng cao, công

ty đã đạt được thành công đáng kể trong việc xây dựng nên một thương hiệu có uy tín trong lòng người tiêu dùng và hoạt động có hiệu quả Tuy nhiên, dù vẫn đạt hiệu quả cao về tài chính cũng như tốc độ tăng trưởng doanh thu khá tốt (bình quân 25%/ năm) nhưng thị phần cũng như các phân khúc thị trường của công ty không tăng thêm Bên cạnh đó, các sản phẩm ống khác uPVC như HDPE của Công ty hầu như còn bỏ ngỏ/ chiếm tỷ trọng không tương xứng với tiềm năng và tăng trưởng không ổn định Còn PP-R, một sản phẩm đang xuất hiện gần đây trên thị trường dùng dẫn nước nóng thì vẫn đang trong giai đoạn triển khai

Hình 1.2 Biểu đồ sản lượng ống Bình Minh 2004-2008

24,612

0 5,000 10,000

(Nguồn: Bình Minh)

[3]

Hình 1.3 Biểu đồ cơ cấu sản phẩm ống từ 2004 – 2008

0 20 40 60 80 100

Trong khi đó, các đối thủ cạnh tranh đã nhanh hơn Bình Minh trong việc gia tăng

tỷ trọng các sản phẩm các loại trong sản phẩm ống nhựa của họ Chẳng hạn đối thủ lớn nhất là Nhựa Thiếu niên Tiền Phong (Tifoplastic) có cơ cấu sản phẩm là: 70% uPVC;

15% HDPE và PP-R; 15% là phụ tùng các loại (Nguồn: Báo cáo phân tích NTP của BVSC 2009)

Hình 1.4 Biểu đồ cơ cấu sản phẩm của Nhựa Tiền Phong

Biểu đồ cơ cấu sản phẩm của Nhựa

Trên thế giới đang có xu hướng chuyển từ việc sử dụng ống uPVC sang sử dụng ống HDPE Tại Việt Nam việc sử dụng ống uPVC vẫn đang rất phổ biến Trong những

[4]

năm tới, nhiều khả năng ống uPVC tại Việt Nam vẫn được tiêu thụ mạnh do ưu thế

về chi phí Tuy nhiên trong dài hạn, các loại ống HDPE và PP-R sẽ có sự tăng trưởng

tốt hơn do ưu thế về thi công, tính đa dụng và đặc biệt thân thiện môi trường

Từ thực tế trên đây cho thấy Bình Minh cần thiết phải rà soát lại các nguồn lực nhằm xác định năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh để có thể tạo ra được một vị thế bền vững trên thị trường

Chính xuất phát từ nhận thức đó chúng tôi chọn đề tài: “Một số giải pháp tăng

cường năng lực cạnh tranh của công ty Cổ phần nhựa Bình Minh đối với sản phẩm ống nhựa dân dụng giai đoạn 2009 - 2015”

1.2 Mục tiêu của đề tài

- Tổng hợp lý thuyết cạnh tranh và các yếu tố hình thành nên lợi thế cạnh tranh

- Xác định thang đo và các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng đối với thị trường mục tiêu của nhựa Bình Minh

- Phân tích và đánh giá thực trạng về nguồn lực và năng lực cạnh tranh của Nhựa Bình Minh trên thị trường mục tiêu

- Đề xuất một số giải pháp tăng cường năng lực cạnh tranh của nhựa Bình Minh trên thị trường mục tiêu được lựa chọn

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

- Đối tượng nghiên cứu chính: Một số giải pháp tăng cường năng lực cạnh tranh

- Phạm vi: Công ty Cổ phần Nhựa Bình Minh giai đoạn 2009 – 2015

1.4 Phương pháp thực hiện

1.4.1 Dữ liệu sử dụng: đa dữ liệu

- Nguồn thứ cấp: (nội bộ và bên ngoài) dự kiến:

Nội bộ:

Các số liệu hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Nhựa Bình Minh và

các tài liệu liên quan trong công ty

[5]

Bên ngoài:

Từ các báo cáo tổng kết ngành, tạp chí ngành nhựa, các báo cáo chuyên ngành, các

tổ chức Ngân hàng phát triển châu Á, Ngân hàng thế giới, Ngân hàng HSBC, các tổ chức đầu tư chứng khoán, niên giám nhựa và cao su, thông tin từ các nhà cung ứng nguyên vật liệu, các nhà cung ứng máy móc thiết bị, thông tin trên báo đài, hội nghị, các website liên quan…

- Nguồn số liệu sơ cấp (nội bộ và bên ngoài) dự kiến:

Nội bộ:

Tổng thể nghiên cứu: 20 đối tượng là trưởng, phó các các bộ phận trong công ty

- Kích cỡ mẫu: Chọn 07 phần tử đại diện cho tổng thể Mẫu được chọn theo phương pháp phán đoán do tính thuận tiện, dễ dàng thu thập thông tin, phù hợp với khả năng tiếp cận và thực tế nghiên cứu

- Phương pháp thu thập thông tin: Theo phương pháp chuyên gia, phỏng vấn lấy ý kiến trực tiếp các đối tượng mẫu

Bên ngoài:

- Tổng thể nghiên cứu:

+ Khách hàng: là khách hàng sử dụng trực tiếp sản phẩm của công ty và khách hàng tiềm năng khác

- Kích cỡ mẫu: đối với mỗi nhóm khách hàng, khi tổng thể nhỏ thì cỡ mẫu được

xác định là 30 % trên tổng thể nghiên cứu (W.Lawrence Neuman, “Social Reseach Methods – fourth Edit”, 1999, trang 217) Sử dụng thang đo Likert 1 - 7 cho các mức

độ trả lời Mẫu được chọn theo phương pháp phân tầng do có tính đại diện cao và đảm bảo sự hiện diện các thành phần khác nhau trong mẫu

1.4.2 Phương pháp thực hiện:

- Nghiên cứu định tính: thông qua deep interview để tìm ra các tiêu chí đo lường

các yếu tố của lợi thế cạnh tranh trong ngành nhựa ở cấp độ nguồn lực và cấp độ thị trường

- Nghiên cứu định lượng: kiểm định các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh ở cấp độ thị

trường và đánh giá lợi thế cạnh tranh của Bình Minh

[6]

1.5 Phương pháp thu thập và xử lý số liệu

Các thông tin cần thu thập:

- Thực trạng hoạt động của công ty

- Thực trạng chung về tình hình kinh doanh, thị phần, cạnh tranh của nhựa Bình Minh trong thời gian qua

- Các thông tin liên quan đến ngành và các đối thủ trong ngành

- Các thông tin khác có liên quan

Phương pháp xử lý thông tin:

Dữ liệu sau khi thu thập được hiệu chỉnh, phân tích và xử lý bằng phần mềm SPSS tạo ra các kết quả phục vụ mục tiêu nghiên cứu đề ra

Quá trình xử lý các thông tin thu thập sẽ được trình bày dưới dạng bảng và lập các biều đồ so sánh mức độ chênh lệch giữa mong muốn của khách hàng và khả năng đáp ứng của công ty về các yếu tố liên quan đến sản phẩm, dịch vụ và thương hiệu của công ty làm cơ sở cho việc phân tích

[7]

1.6 Khung nghiên cứu

Với các mục tiêu đã đề ra, khung nghiên cứu sẽ được thực hiện như sau:

XÂY DỰNG THANG ĐO VÀ XÁC ĐỊNH

CÁC YẾU TỐ TẠO RA GIÁ TRỊ

KHÁCH HÀNG

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

NGHIÊN CỨU LÝ THUYẾT

THU THẬP THÔNG TIN

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ NGUỒN LỰC VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHỰA BÌNH MINH

KẾT LUẬN

ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHỰA BÌNH MINH TRÊN THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU ĐƯỢC LỰA CHỌN

Hình 1.5 Khung nghiên cứu

[8]

1.7 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt như hiện nay, việc xác định một chiến lược cạnh tranh thích hợp là điều hết sức quan trọng đối với công ty Đề tài hướng đến việc tìm ra các yếu tố ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh của Nhựa Bình Minh Xác định được năng lực lõi và thế mạnh, điểm yếu, nguy cơ và thách thức Trên cơ sở đó, đề xuất các giải pháp tập trung vào việc nuôi dưỡng và phát triển nguồn lực cốt lõi của công ty, khắc phục và cải thiện các nguồn lực còn yếu kém nhằm mang lại lợi thế cạnh tranh cho Nhựa Bình Minh Đồng thời, qua thực tế nghiên cứu cũng giúp rút ra một số bài học kinh nghiệm trong quá trình hoạch định chiến lược cạnh tranh cho công ty

1.8 Kết cấu luận văn

Nội dung luận văn bao gồm:

Chương 1: Tổng quan về đề tài

Chương 2: Lý thuyết cạnh tranh và các yếu tố hình thành nên lợi thế cạnh tranh Chương 3: Kết quả nghiên cứu về thang đo và các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng

Chương 4: Thực trạng về nguồn lực và năng lực cạnh tranh của Nhựa Bình Minh

Chương 5: Một số kiến nghị cho Nhựa Bình Minh

[9]

Chương 2 LÝ THUYẾT CẠNH TRANH VÀ CÁC YẾU TỐ

HÌNH THÀNH NÊN LỢI THẾ CẠNH TRANH

2.1 Lý thuyết về cạnh tranh

2.1.1 Cạnh tranh (Competition)

Cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh nghiệp, là việc đấu tranh hoặc giành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh

tranh (Michael Porter, 1996)

2.1.2 Năng lực cạnh tranh

Trong quá trình nghiên cứu về cạnh tranh, người ta đã sử dụng khái niệm năng lực cạnh tranh Năng lực cạnh tranh được xem xét ở các góc độ khác nhau như năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ Ở luận văn này, sẽ chủ yếu đề cập đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường Sẽ là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp được đánh giá không thông qua việc so sánh một cách tương ứng với các đối tác cạnh tranh Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh

[10]

nghiệp phải tạo ra và có được các lợi thế cạnh tranh cho riêng mình Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như

lôi kéo được khách hàng của đối tác cạnh tranh (Lê Công Hoa, 2006)

Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ tất

cả những yêu cầu của khách hàng Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt này và

có hạn chế về mặt khác Vần đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết được điều này

và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi của khách hàng Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong một doanh nghiệp được biểu hiện thông qua các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp như marketing, tài chính, sản xuất, nhân sự, công nghệ, quản trị, hệ thống thông tin…

Như vậy có thể thấy, khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệm động, được cấu thành bởi nhiều yếu tố và chịu sự tác động của cả môi trường vi mô và vĩ mô Một sản phẩm có thể năm nay được đánh giá là có năng lực cạnh tranh, nhưng năm sau, hoặc năm sau nữa lại không còn khả năng cạnh tranh nếu không giữ được các yếu tố lợi thế

2.1.3 Lợi thế cạnh tranh (Competitive Advantage)

Lợi thế cạnh tranh phát sinh từ các giá trị mà doanh nghiệp có thể tạo ra cho người mua, giá trị này phải lớn hơn các chi phí của doanh nghiệp đã phải bỏ ra Giá trị

là mức mà người mua sẵn lòng thanh toán, và một giá trị cao hơn (superior value) xuất hiện khi doanh nghiệp chào bán các tiện ích tương đương nhưng với mức giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh; hoặc cung cấp các tiện ích độc đáo và người mua vẫn hài lòng

với mức giá cao hơn bình thường (Michael Porter – Lợi thế cạnh tranh, 1985)

Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp đó sẽ có cái mà các đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp hoạt động tốt hơn đối thủ, hoặc làm được những việc mà các đối thủ khác không thể làm được Lợi thế cạnh tranh là nhân

tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp Do vậy mà các

[11]

doanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên điều này

thường rất dễ bị xói mòn bởi những hành động bắt chước của đối thủ

2.2 Các cơ sở của lợi thế cạnh tranh

Quan điểm của tổ chức công nghiệp IO (Industrial Organization) tập trung vào cơ

cấu lực lượng trong một ngành, môi trường cạnh tranh của các công ty và ảnh hưởng của chúng tới lợi thế cạnh tranh Michael Porter, giáo sư đại học Harvard, người nổi tiếng đã ủng hộ quan điểm này Theo ý kiến của ông, xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh là phân tích các lực lượng bên ngoài, sau đó quyết định và hành động dựa trên kết quả thu được Mối quan tâm lớn của quan điểm IO là doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh như thế nào, đồng thời quan điểm IO cho rằng lợi thế cạnh tranh liên quan tới vị trí trong ngành

Mô hình 5 tác lực cạnh tranh nắm bắt được ý tưởng chính về lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Porter, 5 tác lực cạnh tranh xác định những quy luật cạnh tranh trong bất cứ ngành công nghiệp nào Mục đích của việc phân tích cấu trúc ngành là nhằm xác định những nhân tố then chốt cho cạnh tranh thành công, cũng như nhận ra các cơ hội và mối đe dọa là gì? Chìa khoá thành công nằm ở khả năng khác biệt của doanh nghiệp trong việc giải quyết mối quan hệ với các tác lực cạnh tranh đó Bên cạnh đó cũng cần phải xem xét và phân tích môi trường vĩ mô nhằm xác định những nhân tố quan trọng về phía chính phủ, xã hội, chính trị, tự nhiên và công nghệ để nhận diện các cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp

Tuy nhiên để có thể hiểu biết đầy đủ về các lợi thế cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải xem xét vai trò của các nguồn lực bên trong công ty

Quan điểm dựa trên nguồn lực RBV (Wernerfelt B (1984), A resource-based

view of the firm, Strategic Management Journal 5:171-80) cho rằng để đạt được và

duy trì lợi thế cạnh tranh, nguồn lực doanh nghiệp đóng vai trò rất quan trọng, công ty

sẽ thành công nếu nó trang bị các nguồn lực phù hợp nhất và tốt nhất đối với việc kinh doanh và chiến lược của doanh nghiệp RBV không chỉ tập trung phân tích các nguồn

[12]

lực bên trong mà nó còn liên kết năng lực bên trong với môi trường bên ngoài Lợi thế cạnh tranh sẽ bị thu hút về doanh nghiệp nào sở hữu những nguồn lực hoặc năng lực tốt nhất Do vậy, theo RBV, lợi thế cạnh tranh liên quan đến sự phát triển và khai thác các nguồn lực và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp

Hình 2.1 Vai trò của nguồn lực & năng lực (Lê Thành Long, 2003)

[13]

2.2.1 Cách thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh

Theo James Craig và Rober Grant, lợi thế cạnh tranh được tạo ra theo mô hình sau:

Hình 2.2 Mô hình các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh

(Nguồn: James Craig và Rober Grant, “Strategy Management”, 1993, trang 63)

Để xác định các yếu tố thành công then chốt, là nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh, trước hết phải phân tích môi trường vĩ mô và cạnh tranh ngành Tiếp theo, phân tích nguồn lực và kiểm toán nội bộ công ty sẽ xác định các nguồn gốc bên trong của lợi thế cạnh tranh, đó là những nguồn lực có giá trị, các tiềm lực tiêu biểu, những năng lực cốt lõi và khác biệt của công ty, từ đó nhận dạng được các lợi thế cạnh tranh trong phối thức và nguồn lực

Để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững thì nguồn lực phải có giá trị, nó bao hàm những đặc điểm như hiếm có, có thể tạo ra giá trị khách hàng, có thể bắt chước và

thay thế nhưng không hoàn toàn (Barney, 1991, trang 105)

Trong một ngành phụ thuộc lớn vào xu thế công nghệ như ngành chế tạo máy biến thế, thì các nguồn lực không thể bắt chước hoàn toàn lại thường bị các công nghệ mới thay thế và có thể sẽ bị mất toàn bộ giá trị Do vậy, lợi thế cạnh tranh bền vững là những lợi thế đủ lớn để tạo sự khác biệt, đủ lâu dài trước những biến đổi của môi trường kinh doanh và phản ứng của đối thủ, trội hơn đối thủ trong những thuộc tính kinh doanh hữu hình có ảnh hưởng đến khách hàng

[14]

2.2.2 Cách thức để duy trì, củng cố và xây dựng năng lực cạnh tranh

2.2.2.1 Tập trung xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh

Theo phân tích của Michael Porter, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể đạt được thông qua chi phí thấp hoặc sự khác biệt hóa trong phối thức thị trường

Hình 2.3 Các lợi thế cạnh tranh của Porter

(Nguồn: Michael Porter, “Competitive Advantage”, 1985, trang 12)

Từ đó, ở hầu hết mức độ cơ bản, doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách nhận biết và thực hiện những hành động sau đây: nâng cao hiệu quả các hoạt động, nâng cao chất lượng, đổi mới và nâng cao sự thỏa mãn khách hàng

Nâng cao hiệu quả các hoạt động là tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí thấp hơn dựa vào hiệu suất lao động và vốn Nâng cao chất lượng là tạo ra những sản phẩm hay dịch vụ tin cậy, an toàn và khác biệt nhằm đem lại những giá trị cao hơn trong nhận thức của khách hàng Đổi mới là khám phá những phương thức mới và tốt hơn để cạnh tranh trong ngành và thâm nhập vào thị trường Còn nâng cao sự thỏa mãn khách hàng là làm tốt hơn đối thủ trong việc nhận biết và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng

Vậy khối tổng thể được xây dựng như sau:

Hình 2.4 Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh

2.2.2.2 Xác định các nguồn lực cần xây dựng và duy trì

Đó là những nguồn lực tạo ra giá trị cho khách hàng và có thể ngăn cản sự bắt chước hoặc thay thế Do đó nên tập trung sự đầu tư vào xây dựng và bảo vệ các nguồn lực đáp ứng những điều kiện này thì mới có khả năng tạo ra và duy trì được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Theo Michael Porter, có ba điều kiện để duy trì lợi thế cạnh tranh Thứ nhất,

hệ thống cấp bậc của nguồn gốc (tính bền vững và tính bắt chước), những lợi thế cấp thấp hơn như chi phí lao động thấp thì dễ dàng bị bắt chước trong khi những lợi thế cấp cao hơn như độc quyền về công nghệ, danh tiếng thương hiệu, hay đầu tư tích lũy và duy trì các mối quan hệ với khách hàng thì khó có thể bắt chước được Thứ hai, số lượng của những nguồn gốc khác biệt, càng nhiều thì càng khó bắt chước Thứ ba, không ngừng cải tiến và nâng cấp, luôn tạo ra những lợi thế canh tranh mới ít nhất là nhanh hơn đối thủ để thay thế những cái cũ

2.3 Công cụ phân tích năng lực cạnh tranh

2.3.1 Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter

Một doanh nghiệp muốn cạnh tranh thành công trong ngành, nhất thiết phải trảlời được hai câu hỏi quan trọng, phải nhận ra khách hàng cần gì ở mình? và làm thế nào doanh nghiệp có thể chống đỡ sự cạnh tranh?

Muốn vậy, trước hết doanh nghiệp phải tập trung vào phân tích môi trường ngành dựa trên mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michael Porter Việc phân tích này giúp công ty nhận ra những cơ hội và thách thức, qua đó doanh nghiệp biết mình nên đứng ở vị trí nào để đối phó một cách hiệu quả với năm lực lượng cạnh tranh trong ngành Năm tác lực này không phải là yếu tố tĩnh, mà ngược lại nó vận độngliên lục cùng với các giai đoạn phát triển của ngành Từ đó sẽ xác định những yếu tốthành công then chốt được xem như là nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh

Michael Porter đã đưa ra mô hình năm tác lực cạnh tranh gồm (1) Cường độcạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành, (2) Nguy cơ nhập cuộc của các đốithủ tiềm năng, (3) Mối đe dọa từ các sản phẩm có khả năng thay thế, (4) Quyền lựcthương lượng của người mua, và (5) Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng

16

2.5 Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter

(Nguồn: Michael Porter, “Competitive Strategy”, 1980, trang 4)

2.3.1.1 Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng

Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự đoán Nếu các rào cản hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất thấp

Theo Michael Porter, có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu, đó là lợi thế kinh tế theo quy mô, sự khác biệt của sản phẩm, các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi, khả năng tiếp cận với kênh phân phối và những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô

2.3.1.2 Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành

Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau:

Số lượng các đối thủ cạnh tranh đông đúc

Tốc độ tăng trưởng của ngành

Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao

Sự nghèo nàn về tính khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi Ngành có năng lực dư thừa

Tính đa dạng của ngành Sự tham gia vào ngành cao

Các rào cản rút lui

2.3.1.3 Áp lực từ các sản phẩm thay thế

Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi Do các loại sản phẩm có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến

sự canh tranh trên thị trường Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích

xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại Do đó, việc phân biệt sản phẩm

là chính hay là sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối

2.3.1.4 Áp lực từ phía khách hàng

Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hay mặc

cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn Chính điều này làm cho các đối thủ chống lại nhau, dẫn tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành Ap lực từ khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau:

Khi số lượng người mua là nhỏ

Khi người mua mua một lượng lớn sản phẩm và tập trung

Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản

Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau

Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người mua

Khách hàng có đầy đủ thông tin

18

2.3.1.5 Áp lực của nhà cung ứng

Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá hay giảm chất lượng sản phẩm/ dịch vụ cung ứng Do đó, nhà cung ứng có thể chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất

Những điều kiện làm tăng áp lực từ nhà cung ứng có xu hướng ngược với các điều kiện làm tăng quyền lực của người mua Áp lực từ nhà cung ứng sẽ tăng lên nếu:

Chỉ có một số ít các nhà cung ứng

Khi sản phẩm thay thế không có sẵn

Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của khách hàng

Khi sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi các đối thủ của người mua

Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung ứng Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước

2.3.2 Phân tích nguồn lực

2.3.2.1 Nguồn lực

Nguồn lực là tài sản riêng của công ty, có thể phân nguồn lực thành 2 loại là

nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình

Nguồn lực hữu hình bao gồm các nguồn lực vật chất và nguồn lực về tài chính Nguồn lực vô hình bao gồm nhân lực, công nghệ, danh tiếng và các mối quan hệ

Bảng 2.1 Phân loại các nguồn lực

Các nguồn lực tài chính Khả năng nợ, các mức tín dụng, tài sản

ròng hiện có, dự trữ tiền mặt và bất cứ một tài sản tài chính nào khác

Các nguồn lực vật chất Nhà xưởng, máy móc, đồ đạc, nguyên

liệu, thiết bị văn phòng, phương tiện sản xuất,…

Các nguồn lực nhân lực Kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng của

nhà quản lý và nhân viên Khả năng thích ứng và lòng trung thành của nhân viên

Công nghệ Bằng phát minh sáng chế, bản quyền, bí

mật công nghệ

Danh tiếng Nhãn hiệu, uy tín sản phẩm, nhãn hiệu

thương mại, hình ảnh công ty, văn hóa doanh nghiệp

Các mối quan hệ Với khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân

phối và mối quan hệ với chính phủ, cộng đồng

Mọi công ty đều có các nguồn lực, tuy nhiên các nguồn lực này không phải

là duy nhất và có khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, trừ phi nguồn lực đó

phải khó xây dựng, khó mua, khó thay thế hoặc khó bắt chước được

[21]

Các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng

Mô hình chuỗi giá trị của Porter

Theo Rudolf Grunig và Richard Kuhn (2005, 225) “các hoạt động của một công ty tập trung hoặc một lĩnh vực kinh doanh của một công ty đa dạng hóa sẽ tạo thành một tổng thể Tập hợp các hoạt động như thế được gọi là một chuỗi giá trị Các chuỗi giá trị không đứng độc lập mà nên được xem như một phần của quá trình tạo ra giá trị

rộng hơn hoặc các hệ thống giá trị (Michael Porter “Competitive Strategy”, ,1985,

Cơ sở hạ tầng của công ty

Quản trị nguồn nhân lực

Hậu cần đầu ra

Tiếp thị

và bán hàng

Dịch vụ

Cận biên

Hình 2.6 Mô hình chuỗi giá trị của Porter với chín loại hoạt động

(Nguồn: Michael Porter “Competitive Strategy”, 1985, trang 37) ,

[22]

Hình 2.7 mô hình chuỗi giá trị để nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng

Phối thức là một hỗn hợp của sản phẩm và dịch vụ

Chuỗi giá trị với các hoạt động

Các nguồn lực

AB1

B2 C2

C1

Các mối quan hệ phụ thuộc

Hướng phân tích

A, B1, B2, C1, C2: các bước trong qui trình phân tích

(Nguồn: Grunig & Kuhn, “hoạch định chiến lược theo quá trình”, 2005, trang 299)

Theo Rudolf Grunig và Richard Kuhn thì đây là quy trình phân tích ngược để tìm ra các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng Đầu tiên, tại điểm A, bên phải sơ đồ, thể hiện các lợi thế cạnh tranh trong phối thức Kế đến, tạo ra một danh sách các hoạt động giá trị và nhận dạng các hoạt động thiết yếu cho các lợi thế cạnh tranh mục tiêu trong phối thức Vì phối thức phụ thuộc trực tiếp vào các hoạt động chủ yếu, nên tốt nhất bắt đầu bằng cách xem xét các hoạt động này Đây là B1 trên sơ đồ Sau đó, các hoạt động hỗ trợ cần thiết (B2) có thể nhận dạng và đánh giá theo sự đóng góp của chúng vào các lợi thế cạnh tranh trong phối thức Bước cuối cùng là khảo sát các nguồn lực cần cho các hoạt động tạo ra giá trị này xảy ra (C1 và C2)

[23]

2.3.2.2 Năng lực cốt lõi (Core Competencies)

Năng lực là khả năng của doanh nghiệp sử dụng hiệu quả nguồn lực để đạt được

mục tiêu kinh doanh (Thọ & Trang, 2007)

Là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn những năng lực khác trong nội bộ công ty, năng lực đó mang tính trung tâm đối với khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

C.K.Prahalad và Gary Hamel (1990) đưa ra hình tượng một cái cây mà bộ rễ là năng lực cốt lõi, thân và cành chính là sản phẩm cốt lõi, nhánh phụ là những đơn vị kinh doanh, hoa lá là những sản phẩm sau cùng Năng lực cốt lõi là sự hợp nhất, gom

tụ tất cả công nghệ và chuyên môn của công ty vào thành một trọng điểm, một mũi nhọn nhất quán Nhiều gợi ý cho rằng công ty nên xác định và tập trung vào 3 hoặc 4

năng lực cốt lõi Các năng lực cốt lõi phải khác biệt nhau (Prahalad & Hamel, 1990)

2.3.2.3 Năng lực khác biệt (Distinctive Competencies)

Đó là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn đối thủ cạnh

tranh, nó cho phép doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh (John Kay, 1993) Giá trị

của bất kỳ lợi thế nào tạo ra phụ thuộc vào tính bền vững và khả năng thích ứng của

nó Kay chỉ ra có 3 loại năng lực khác biệt là cơ cấu hợp tác, sự đổi mới và danh tiếng Các năng lực khác biệt khó xây dựng và duy trì, khó sao chép và bắt chước, cũng như khó có thể mua được

Các năng lực khác biệt không phải dễ bắt chước và rất tốn kém nhất là khi các năng lực khác biệt đó có tính chất năng động, không ngừng biến hoá Các đối thủ muốn bắt chước cần phải có khả năng và quyết tâm cao Do đó việc tăng đầu tư hoặc tăng tính mạo hiểm sẽ làm đối thủ phải nản lòng

[24]

2.3.3 Đánh giá các năng lực cạnh tranh

2.3.3.1 Phương pháp chuyên gia

Để đánh giá năng lực cạnh tranh của một công ty, cần phải xác định được các yếu tố phản ánh năng lực cạnh tranh từ những lĩnh vực hoạt động khác nhau và cần thực hiện việc đánh giá bằng cả định tính và định lượng Các công ty hoạt động sản xuất kinh doanh ở những ngành, lĩnh vực khác nhau có các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh khác nhau Mặc dù vậy, dựa trên các tài liệu nghiên cứu về cạnh tranh, vẫn

có thể tổng hợp được các yếu tố thể hiện lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của một công ty thường bao gồm: giá cả sản phẩm và dịch vụ; chất lượng sản phẩm và bao gói; kênh phân phối sản phẩm và dịch vụ bán hàng; thông tin và xúc tiến thương mại; năng lực nghiên cứu và phát triển; thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp; trình độ lao động; thị phần sản phẩm doanh nghiệp và tốc độ tăng trưởng thị phần; vị thế tài chính; năng lực tổ chức và quản trị doanh nghiệp

Nhiều doanh nghiệp hiện nay, thông qua phương pháp so sánh trực tiếp các yếu

tố nêu trên để đánh giá năng lực cạnh tranh của mình so với đối tác cạnh tranh Đây là phương pháp truyền thống và phần nào phản ánh được năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Tuy nhiên, hạn chế của phương pháp này là không cho phép doanh nghiệp đánh giá tổng quát năng lực cạnh tranh của mình với đối tác cạnh tranh mà chỉ đánh giá được từng mặt, từng yếu tố cụ thể Để khắc phục nhược điểm trên, việc nghiên cứu vận dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Profile Matrix), qua đó giúp doanh nghiệp so sánh năng lực cạnh tranh tổng thể của mình với các đối thủ trong ngành là một giải pháp mang tính khả thi cao

Quá trình xây dựng công cụ ma trận này không khó khăn lắm đối với các doanh nghiệp Vấn đề đặt ra là cần xây dựng thang điểm và thang đo hợp lý Đồng thời, trên

cơ sở các số liệu điều tra từ nhà quản trị doanh nghiệp, các chuyên gia tư vấn, hay tập hợp ý kiến trực tiếp của khách hàng, doanh nghiệp có thể đánh giá khách quan tầm quan trọng của các yếu tố được đưa vào ma trận

Các bước cụ thể để xây dựng công cụ ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp gồm:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thông thường là khoảng từ 10 đến 20 yếu tố)

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến

1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh Như thế, đối với các doanh nghiệp trong ngành thì tầm quan trọng của các yếu tố được liệt kê trong bước 1 là giống nhau

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 5 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định khoảng điểm

rộng hơn) Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi phân loại bằng 2, điểm trung bình khi phân loại bằng 3, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 4 và điểm mạnh lớn nhất khi phân loại bằng 5 Như vậy, đây là điểm số phản ánh năng lực cạnh tranh từng yếu tố của doanh nghiệp so với các đối thủ trong ngành kinh doanh

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu tố đó

với điểm số phân loại tương ứng

[26]

Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng cách

cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiệp Tổng số điểm này cho thấy, đây là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận từ 3,0 trở lên, thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh trên mức trung bình Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận nhỏ hơn 3,0 thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình

Lưu đồ quá trình đánh giá như sau:

Hình 2.8 Phương pháp chuyên gia

[27]

2.3.3.3 Khung đánh giá các năng lực cạnh tranh:

Cuối cùng, thông qua khung đánh giá này sẽ xác định những năng lực cạnh tranh nào cần được duy trì, cũng như cần được củng cố thêm và những năng lực nào cần phải xây dựng Từ đó đề ra các biện pháp nhằm duy trì, củng cố và xây dựng các năng lực cạnh tranh cho Công ty

Tóm lại, chương này là cơ sở lý thuyết cho nền tảng nghiên cứu, trên cơ sở đưa ra các công cụ phân tích nhằm xác định các năng lực cạnh tranh Năng lực cạnh tranh có được dựa trên cơ sở tổ chức công nghiệp và nguồn lực của công ty

Công cụ đánh giá bằng ma trận hình ảnh cạnh tranh doanh nghiệp nhằm đánh giá được năng lực cạnh tranh của công ty trong mối tương quan so sánh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường mục tiêu, từ đó tìm ra được những lợi thế cơ bản nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

[28]

Chương 3 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỀ THANG ĐO VÀ CÁC YẾU TỐ TẠO RA GIÁ TRỊ KHÁCH HÀNG

3.1 Nghiên cứu định tính

3.1.1 Mục tiêu nghiên cứu

- Nghiên cứu định tính nhằm khám phá các biến quan sát dùng để đo lường các khái niệm hình thành nên lợi thế cạnh tranh trong ngành ống nhựa

3.1.2 Đặc điểm mẫu khảo sát

Đối tượng khảo sát là người dân từng sử dụng ống Nhựa trong ngôi nhà của mình

3.1.3 Kết quả nghiên cứu

Thông qua trao đổi điện thoại, phỏng vấn trực tiếp các đối tượng trong phạm vi mẫu đã nêu, kết quả xác định được 20 chỉ tiêu có tác động đến người tiêu dùng dùng làm thang đo Trong nghiên cứu định tính, tác giả cũng là người am hiểu trong ngành ống nhựa và quá trình khảo sát khá kỹ nên 20 chỉ tiêu này được lấy làm thang đo hoàn chỉnh cho nghiên cứu định lượng

Bảng 3.1 Các chỉ tiêu khách hàng quan tâm khi chọn mua ống nhựa

1 Thương hiệu có uy tín

2 Sản phẩm được nhiều giải thưởng, được chứng nhận bởi các tổ chức uy tín

3 Màu sắc/ chữ in dễ phân biệt, không tạo nhầm lẫn cho khách hàng

4 Tư vấn từ những người đã sử dụng

5 Độ ổn định chất lượng cao

6 Độ bền mối dán theo thời gian trong mọi điều kiện thời tiết

7 Kích thước sản phẩm ổn định, dễ lắp đặt

8 Độ bền của ống theo thời gian trong mọi điều kiện thời tiết

9 Phương thức thanh toán linh hoạt

[29]

10 Dễ mua (hệ thống phân phối rộng)

11 Luôn có đủ sản phẩm, không bị khan hiếm hàng (ống, phụ tùng, keo dán)

12 Đầy đủ chủng loại ống và phụ tùng

13 Đáp ứng nhanh nhu cầu của người mua về các sản phẩm mới/sản phẩm đặc biệt

14 Giao hàng nhanh và đủ theo yêu cầu

15 Giá cả cạnh tranh

16 Sẵn sàng hỗ trợ chi phí vận chuyển

17 Có chiết khấu cao, nhiều ưu đãi

18 Tư vấn kỹ thuật, tư vấn sử dụng tốt

19 Chế độ bảo hành hợp lý

20 Giải quyết thắc mắc, khiếu nại khách hàng nhanh chóng, thỏa đáng

3.2 Nghiên cứu định lượng

3.2.1 Đặc điểm mẫu khảo sát

Đối tượng khảo sát là người dân từng sử dụng ống Nhựa trong ngôi nhà của mình Phạm vi: trong khu vực thành phố Hồ Chí Minh và ngoại ô như Hóc môn, Sóng Thần, Tân Phú…

Việc chọn đối tượng là người dân mà không phải là Đại lý ống Nhựa Bình Minh

là vì:

- Người tiêu dùng cuối cùng là người sử dụng ống Nhựa Chính họ là người cảm nhận cụ thể nhất những giá trị mà họ nhận được khi bỏ tiền ra mua Việc thỏa mãn đối tượng này là mục tiêu quan trọng nhất và đầy đủ nhất

- Khách hàng mục tiêu hiện nay của Nhựa Bình Minh vẫn là khách hàng dân dụng

- Bình Minh là Công ty lớn và việc làm Đại lý cho Bình Minh là mong muốn của rất nhiều đối tác tiềm năng Do đó việc khảo sát đối tượng này sẽ dễ dẫn đến kết quả không khách quan, đồng thời cũng không mang lại nhiều giá trị trong việc tìm hiểu cảm nhận xác thực của khách hàng

thành phố Hồ Chí Minh vùng ngoại ô lân cận

Với 20 yếu tố thì số mẫu thực hiện là 164 mẫu là phù hợp (n ≥ 100)

3.2.2 Phân tích kết quả nghiên cứu

3.2.2.1 Phân tích nhân tố

Khi phân tích nhân tố, các nhà nghiên cứu thường quan tâm đến một số tiêu chuẩn: hệ số KMO ≥ 0.5, mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett ≤0.05, hệ số tải nhân tố (Factor loading) > 0.5, Eigenvalue >1, và tổng phương sai trích ≥ 50%

Đề tài sử dụng phương pháp trích Principal Component Analysis với phép xoay Varimax khi trích các yếu tố có Eidenvalue > 1, nhằm rút gọn các nhân tố chủ yếu có ý nghĩa khi khách hàng lựa chọn sản phẩm ống Nhựa

Luôn có đủ sản phẩm, không bị khan

Bổ sung nhanh sản phẩm còn thiếu

Sản phẩm được nhiều giải thưởng uy

Độ bền của ống trong mọi điều

Giải quyết thắc mắc, khiếu nại