Học thuyết siêu cạnh tranh (Hypercompetition theory)

Hiện nay, cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt, rất ít ngành và doanh nghiệp thoát khỏi cạnh tranh; hoặc nếu có cũng chỉ trong một khoảng thời gian ngắn. Không chỉ những ngành công nghệ cao, thay đổi nhanh chóng (như điện tử, vi tính, kỹ thuật số, lập trình), hay những ngày công nghiệp đang bị ảnh hưởng bởi tự do hóa thương mại (như hàng không, nông nghiệp) đang phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt. Cạnh tranh xuất hiện ngay cả trong những ngành công nghiệp bình ổn nhất như công nghiệp lương thực thực phẩm, quân sự (D’Aveni, 1994). Trong bối cảnh này, D’Aveni đã khởi xướng khái niệm siêu cạnh tranh (hypercompetition) trong nghiên cứu của ông năm 1994. Bài này phân tích doanh nghiệp trong môi trường siêu cạnh tranh hiện nay. Tại đây, lợi thế cạnh tranh bền vững không tồn tại; hay nói cách khác lợi thế cạnh tranh không thể bền vững trước sự tấn công liên tục của các đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp nào không thực hiện hành vi tấn công trước sẽ trở thành đối tượng bị tấn công bởi các doanh nghiệp khác. Để tồn tại và phát triển bền vững, doanh nghiệp phải (1) liên tục học hỏi và thay đổi phản ứng trước các hành vi tấn công của đối thủ, hoặc (2) thực hiện các chiến lược bẻ gẫy thị trường, tạo ra thị trường mới theo những luật chơi do chính doanh nghiệp thiết lập.

THUYẾT SIÊU CẠNH TRANH

Hiện nay, cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt, rất ít ngành và doanh nghiệp thoát khỏi cạnh tranh; hoặc nếu có cũng chỉ trong một khoảng thời gian ngắn Không chỉ những ngành công nghệ cao, thay đổi nhanh chóng (như điện tử, vi tính, kỹ thuật số, lập trình), hay những ngày công nghiệp đang bị ảnh hưởng bởi tự do hóa thương mại (như hàng không, nông nghiệp) đang phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt Cạnh tranh xuất hiện ngay cả trong những ngành công nghiệp bình ổn nhất như công nghiệp lương thực thực phẩm, quân sự (D’Aveni, 1994) Trong bối cảnh này, D’Aveni đã khởi xướng khái niệm siêu cạnh tranh (hypercompetition) trong nghiên cứu của ông năm 1994

Trong chương này, môi trương siêu cạnh tranh và các nội dung chính cơ bản của thuyết siêu cạnh tranh sẽ lần lượt được trình bầy trong hai phần đầu Hai phần cuối tiếp theo

sẽ trình bầy về thuyết bẻ gẫy - tư tưởng kinh doanh phát triển mạnh nhất về cạnh tranh hiện đại ngày nay

1 MÔI TRƯỜNG SIÊU CẠNH TRANH: ĐẶC ĐIỂM VÀ NGUỒN GỐC

Về cơ bản, các doanh nghiệp thường tìm kiếm các thị trường đã hình thành, có mức độ cạnh tranh thấp hoặc trung bình và có khả năng duy trì lợi nhuận bền vững trên một hoặc một

số mặt trong bốn lĩnh vực canh tranh chính, gồm: (1) chi phí và chất lượng; (2) thời điểm và tri thức; (3) rào cản thâm nhập; (4) khả năng tài chính Cường độ cạnh tranh thấp hoặc trung bình đạt được khi một doanh nghiệp độc quyền (hoặc được bảo hộ bằng rào cản thương mại) hoặc thông đồng với các doanh nghiệp khác nhằm duy trì lợi thế trong một hoặc nhiều ngành hay các phân đoạn thị trường khác nhau Tuy nhiên, thông đồng hoặc hợp tác có tác dụng giảm bớt xung đột nhưng cũng có hạn chế trong thúc đẩy phát triển và đổi mới do bị ràng buộc và/hoặc yên phận trong các thỏa thuận thông đồng Các doanh nghiệp khác hoặc mới hoặc ngoài ngành bị hấp dẫn bởi lợi nhuận cao trong ngành hoặc phân khúc có mức độ cạnh tranh thấp hoặc vừa sẽ dần phá hủy các rào cản gia nhập hoặc chuyển đổi Theo thời gian, rút kinh nghiệm từ thất bại thâm nhập, phá vỡ rào cản của các doanh nghiệp đi trước, các doanh nghiệp đi sau sẽ tìm ra phương pháp thâm nhập ngày càng hiệu quả hơn cả về mặt chi phí và công nghệ; và đẩy dần cạnh tranh tăng trong ngành (D’Aveni, 1995)

Khi cạnh tranh được chuyển lên cấp độ cao hơn, các doanh nghiệp bắt đầu phát triển các lợi thế mới một các nhanh chóng và cố gắng tiêu diệt lợi thế cạnh tranh của đối thủ Điều này

dẫn đến leo thang cạnh tranh và dẫn đến siêu cạnh tranh (hypercompetition); bối cảnh mà các

406

doanh nghiệp tích cực tìm kiếm cách thức làm suy yếu đối thủ cạnh tranh trong một chu kỳ không ngừng nghỉ của cuộc đua chiếm lĩnh vị thế trên thị trường (D’Aveni, 1995)

Tại mỗi thời điểm, các doanh nghiệp đầu tư phát triển nhằm đạt được lợi thế và/hoặc hạ

bệ các đối thủ cạnh tranh Tuy nhiên, điều này lại càng làm cho mức độ cạnh tranh tăng nhanh

và mạnh hơn Bên cạnh đó, kỹ năng học hỏi hay khả năng động của các doanh nghiệp ngày càng phát triển và hiệu quả; các doanh nghiệp ngày càng trở nên cơ động và khéo léo hơn trong cạnh tranh Kết quả là bối cảnh cạnh tranh hoàn hảo, ở đó không doanh nghiệp có được lợi thế, có xu hướng thường xuyên được thiết lập Mặt khác, vì lợi nhuận trong cạnh tranh hoàn hảo gần như bằng không trong thị trường cạnh tranh hoàn hảo, mọi doanh nghiệp đều tìm cách tránh và/hoặc thoát khỏi tình cảnh này bằng cách cải thiện và phát triển các năng lực, công nghệ mới để đạt được lợi thế cạnh tranh Đây chính là đặc điểm và vòng quay của môi trường siêu cạnh tranh, trong đó, doanh nghiệp có thể đạt được lợi nhuận tạm thời; để tồn tại

và phát triển, doanh nghiệp phải liên tục làm mới, cập nhật, và sáng tạo ra các năng lực mới hiệu quả hơn (D’Aveni, 1995)

Có thể thấy, siêu cạnh tranh bắt nguồn từ động lực của những mưu đồ chiến lược giữa các đối thủ cạnh tranh năng động và sáng tạo trên toàn cầu Trong môi trường cạnh tranh, tần suất, sự táo bạo và sự công kích trong hành động của các đối thủ đã đẩy nhanh sự mất cân bằng và thay đổi liên tục của thị trường Sự ổn định của thị trường bị đe dọa do vòng đời sản phẩm ngắn, chu kỳ thiết kế sản phẩm ngắn, sự phát triển nhanh và mạnh của khoa học công nghệ, sự gia nhập thường xuyên của các đối thủ mới, sự tái định vị của các doanh nghiệp truyền thống, và các định nghĩa căn bản ranh giới thị trường giữa các ngành công nghiệp, giữa khách hàng và doanh nghiệp Nói cách khác, sự không chắc chắn, tính năng động, và không đồng nhất của các đối thủ và sự thù địch ngày càng rõ rệt trong môi trường kinh doanh siêu cạnh tranh hiện nay

Có bốn nguyên nhân hay yếu tố chính tạo ra môi trường siêu cạnh tranh (D’Aveni,

1994, 1998), gồm:

 Thứ nhất là yêu cầu vô hạn từ người tiêu dùng luôn đòi hỏi sản phẩm dịch vụ mà họ

mua có nhiều giá trị hơn nữa Họ không bao giờ hài lòng với những gì đã mua: nhiều hơn, tốt hơn, theo ý mình hơn, và ngay lập tức Doanh nghiệp dù nắm vững thị trường đến đâu, dù quy

mô hay thương hiệu giá trị đến đâu cũng không thoát khỏi áp lực này; các ví dụ điển hình như các sản phẩm Apple, các phần mềm quản lý, sản phẩm tiêu dung, đồ gia dụng

 Yếu tố thứ hai là khoa học công nghệ Sự phát triển bùng nổ của khoa học công nghệ

phá vỡ giới hạn giữa nhiều ngành công nghiệp; điển hình nhất là lĩnh vực phần mềm, điện tử

và các thiết bị vi xử lý Hình dung sản phẩm Iphone của Apple giờ không còn đơn thuần một chiếc điện thoại, mà là cả máy ảnh, máy quay phim, thiết bị chơi game, và nhiều tiện ích ứng

dụng khác Sự ra đời của điện thoại thông minh, ảnh kỹ thuật số, đã gần như hủy diệt ngành điện thoại truyền thống, với gã khổng lồ Nokia, hay ngành ảnh truyền thông, với thương hiệu nổi tiếng Kodak thủa nào

 Yếu tố thứ ba tạo nên siêu cạnh tranh là sự sụp đổ của các rào cản thâm nhập giữa các

quốc gia cũng như giữa các ngành công nghiệp, do tự do hóa thương mại và sự phát triển của khoa học công nghệ Những năm 70, không ai có thể tưởng tượng McDonalds sẽ xuất hiện tại thủ đô Moscow ­ Nga; hay tại Việt Nam Các hiệp định tự do thương mại song phương, đa phương, sự xuất hiện khu vực tự do thương mại (Liên minh châu Âu, WTO, ASEAN…) thúc đẩy quá trình toàn cầu hóa và tham gia thị trường thế giới Công nghệ phát triển cho phép tích hợp nhiều ngành công nghiệp như ví dụ Iphone ở trên, hoặc các tổ chức tài chính ngày càng tham gia sâu rộng hơn vào các ngành kinh tế khác

 Cuối cùng là tiềm lực tài chính Mọi đối thủ đều coi tấn công tài chính là phương pháp

hữu hiệu nhất để chiếm lĩnh thị phần và hạ bệ đối thủ Trong bối cảnh ngày nay, các doanh nghiệp hàng đầu thường cạnh tranh trực diện “một chọi một”, kéo theo các đối thủ nhỏ theo đuổi tìm kiếm thời cơ Điển hình nhất là ví dụ cạnh tranh giá giữa Coke và Pepsico kéo dài hàng thập kỷ qua

Nguồn: D’Aveni (1995)

Hình 62: Các mức độ cạnh tranh trong một ngành công nghiệp

Tránh cạnh tranh

Các công ty hoạt động cùng nhau nhưng tránh cạnh tranh trực tiếp với nhau

Có nhiều phân khúc trong nhiều thị trường;

và thường chỉ có duy nhất một công ty hoạt động trọng một phân khúc

Các rào cản được sử dụng để giới hạn sự gia nhập của các đối thủ cạnh tranh vào thì trường

Nếu xảy ra sự chồng chéo nhỏ trong các phân khúc, các doanh nghiệp

sẽ thỏa thuận ngầm để tránh chồng chéo hoặc hạn ché hành vi cạnh tranh

Lợi thế và lợi nhuận bền vững lâu dài là có thể, nhưng chỉ khi tất cả các đối thủ cạnh tranh thông đồng hay tôn trọng các rào cản gia nhập

Không cạnh tranh

Độc quyền

Độc quyền

pháp lý thông

qua các bằng

sáng chế

Siêu lợi nhuận

bền vững trong

nhiều năm

Siêu cạnh tranh

Các doanh nghiệp tích cực giành vị thế với nhau bằng cách cố gắng để hạ

bệ đối thủ

Các doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh mới và khiến lợi thế của đối thủ trở nên lỗi thời hoặc đạt được lợi thế trong một hoặc một số mặt trong bốn lĩnh vực canh tranh

Các doanh nghiệp cố gắng đạt lợi thế hơn đối thủ một hoặc một số mặt trong bốn lĩnh vực canh tranh

Các doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh mới khiến lợi thế của đối thủ trở nên không còn phù hợp bằng cách di chuyển cạnh tranh trong lĩnh vực cạnh tranh khác

Lợi thế và lợi nhuận tạm thời có thể đạt được trong ngắn hạn đến khi đối thủ cạnh tranh bắt kịp hoặc vượt qua

Cạnh tranh hoàn hảo

Tất cả bốn lĩnh vực cạnh tranh truyền thống bị loại bỏ; các đối thủ đều bình đẳng trong tất cả bốn lĩnh vực

Các doanh nghiệp cạnh trang bằng giá cho đến khi lợi nhuận về 0

Các rào cản được

sử dụng để giới hạn

sự gia nhập của các đối thủ cạnh tranh vào thì trường

Thông thường, cạnh tranh hoàn hảo không được các doanh nghiệp ưa thích, lựa chọn duy trig bằng các mức

độ cạnh tranh thấp hơn vì các mức độ cạnh tranh thấp hơn tạo ra nhiều cơ hội lợi nhuận hơn

Cường độ cạnh

tranh thấp

Cạnh tranh trung bình

Cường độ cạnh tranh cao

Cạnh tranh khắc nghiệt

Độc quyền

(Một nhà cung

cấp)

Độc quyền nhóm (Lượng nhỏ các nhà cung cấp)

Cạnh tranh động (Một vài nhà cung cấp)

Cạnh tranh hoàn hảo (Nhiều nhà cung cấp)

Xu thế

không liên tục

Không lợi nhuận

Như vậy, theo trường phái hiện đại, siêu cạnh tranh là môi trường có sự cạnh tranh liên

tục và linh động; trong đó, lợi thế cạnh tranh bền vững không tồn tại; các doanh nghiệp luôn tìm cách phá vỡ lợi thế cũ của mình, khai thác và chuyển sang lợi thế mới Do đó, để đạt được mục tiêu chiến lược dài hạn, doanh nghiệp cần tìm cách tổ chức tốt các lợi thế của mình và cập nhật, nâng cấp, sáng tạo các lợi thế nhanh nhất có thể; lợi nhuận được tạo ra từ một chuỗi các hành động cạnh tranh chồng chéo được sử dụng tùy theo bối cảnh biến động của thị trường Nói cách khác, lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp chính là học hỏi, nâng cấp và thích nghi nhanh hơn các đối thủ cạnh tranh

Hai trường phái cạnh tranh cổ điển và siêu cạnh tranh được minh họa như hình dưới đây:

Nguồn: theo D’Aveni (1994)

Hình 63: Trường phái cạnh tranh cổ điển và siêu cạnh tranh

2 BỐN LĨNH VỰC SIÊU CẠNH TRANH

Siêu cạnh tranh là hoạt động tạo ra và thu lợi nhuận từ lợi thế cạnh tranh tạm thời trong

sự đổi mới liên tục của sản phẩm, quá trình sản xuất và chiến lược doanh nghiệp Mọi nỗ lực của doanh nghiệp để duy trì lợi thế cạnh tranh hiện tại có khả năng sẽ đẩy doanh nghiệp vào

“bẫy năng lực” (competency trap) của sự lỗi thời, trì trệ Do đó, doanh nghiệp cần tập trung cập nhật, tái cấu trúc và tạo ra năng lực, sản phẩm dịch vụ mới, nhằm đạt được lợi thế cạnh

tranh liên tục trên bốn lĩnh vực, gồm: Chi phí và chất lượng; Thời điểm và tri thức; Rào cản

thâm nhập; và Khả năng tài chính (D’Aveni, 1998)

2.1 Chi phí và chất lượng (price-quality arena)

Đây là chiến trường cạnh tranh truyền thống, theo quan điểm: lợi thế cạnh tranh đạt được trên cơ sở cung cấp sản phẩm nhiều giá trị hơn trên cùng một đơn vị giá trị (tiền) và dự đoán chính xác phản ứng của các đối thủ cạnh tranh Tùy từng thời điểm, các doanh nghiệp có thể cạnh tranh tại các điểm đặc biệt trên đường cong giá trị ­ sản lượng hoặc trên toàn bộ

Lợi nhuận

từ lợi thế

cạnh tranh

bền vững

Thời gian

Tung ra

Khai thác

Phản công Lợi nhuận

từ một chuỗi các hành động

Thời gian Khai thác

Tung ra

Phản công

Doanh nghiệp sãn sàng chuyển sang lợi thế 2

đường cong, từ các sản phẩm giá thấp ­ chất lượng thấp cho đến các sản phẩm giá cao ­ chất lượng cao

Chu kỳ cạnh tranh giá ­ chất lượng bắt đầu từ chiến tranh giảm giá để đạt đến trạng thái cân bằng, tại đó giá và chất lượng sản phẩm được xác định Các doanh nghiệp sẽ sản xuất chọn lọc các dòng sản phẩm mình có lợi thế nhất và/hoặc phù hợp với tập khách hàng của mình nhất Cạnh tranh tăng cao, các doanh nghiệp đều thu hẹp thị phần và theo đuổi chiến lược tập trung vào các thị trường ngách, với nhiều thủ đoạn cạnh tranh khiến giá thành ngày càng giảm và đạt đến trạng thái cân bằng hay cạnh tranh hoàn hảo với mức giá trị cuối cùng tối thiểu hầu như không mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp Khi đó, để cạnh tranh, các doanh nghiệp phải định dạng lại chất lượng sản phẩm của mình (cải tiến và/hoặc sáng tạo) và tung ra thị trường sản phẩm mới Sản phẩm mới ra đời và chu kỳ cạnh tranh mới lại bắt đầu từ mức thấp nhất: chiến tranh giá lại xuất hiện (D’Aveni, 1994)

Nguồn: theo D’Aveni (1994)

Hình 64: Chu kỳ cạnh tranh giá - chất lượng theo mô hình bậc thang

Trong lĩnh vực giá ­ chất lượng này, các doanh nghiệp cạnh tranh để tồn tại trên cơ sở cung cấp giá trị cao nhất cho khác hàng nhằm đối phó với yêu cầu tăng nhanh của người tiêu dùng Các đối thủ cạnh tranh tăng cường cạnh tranh với hàng loạt các phương pháp kết hợp hai yếu tố giá trị ­ chất lượng Các nhà sản xuất theo chiến lược truyền thống chi phí thấp (chất lượng thấp) nhắm đến xâm chiếm các phân khúc thị trường khác nhau, hơn là sản xuất các sản phẩm giá cao, chất lượng cao Các nhà sản xuất mới tham gia thị trường sẽ cố gắng tấn công vào các điểm trống trong phối thức giá trị ­ chất lượng, vào các phân khúc cao hơn

Cân bằng giá – chất lượng Chiến tranh giá

Sản xuất trọn lọc dòng sản phẩm Thị trường hẹp & thủ đoạn Đạt giá trị tối thiểu có thể Định dạng lại chất lượng Tung ra thị trường sản phẩm mới Quay lại chiến tranh giá

và thấp hơn của thị trường Cuối cùng, doanh nghiệp nào sản xuất ra các sản phẩm chất lượng cao, giá rẻ sẽ khởi đầu cho một cuộc chiến về giá mới Nếu điều này tiếp tục, thị trường tiến dần về tình trạng cạnh tranh hoàn hảo Và để thoát khỏi hay tránh kết quả này, các doanh nghiệp siêu cạnh tranh tìm kiếm để xác định lại chất lượng theo một chuẩn mới, từ đó bắt đầu lại chu kỳ leo thang cạnh tranh giá ­ chất lượng Sau mỗi chu kỳ cạnh tranh giá ­ chất lượng, lại có sản phẩm mới với chất lượng mới được ra đời Việc liên tục cải tiến này yêu cầu các doanh nghiệp phải năng động và linh hoạt trong việc định giá sản phẩm hay sáng tạo ra những sản phẩm mới

2.2 Thời điểm và tri thức (know-how/timing arena)

Các doanh nghiệp cạnh tranh để đạt được lợi thế tạm thời trong tri thức của họ ­ nền tảng công nghệ của họ hay sự nhạy bén kinh doanh và ở tốc độ mà họ có thể sử dụng kiến thức này để tạo ra sản phẩm mới, dịch vụ, và các quy trình nội bộ Doanh nghiệp đi trước luôn

có các lợi thế nhất định nhưng sẽ bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước Mức độ cạnh tranh tăng cao do sự bắt chước nhau, học hỏi bí mật đối thủ cạnh tranh của họ và cải tiến chúng Tiếp diễn quá trình này sẽ dẫn đến thị trường giảm sút và đi đến tình trạng cạnh tranh hoàn hảo như trong lĩnh vực một ở trên Tất nhiên, các doanh nghiệp siêu cạnh tranh không cho phép điều này xảy ra; và liên tục tìm kiếm các nguồn lực công nghệ, tri thức mới để từ đó xây dựng và tái khởi động lại chu kỳ Đối thủ càng bắt chước nhanh hơn, tốt hơn thì càng buộc các doanh nghiệp hiện tại phải tăng tốc độ đổi mới

2.3 Rào cản thâm nhập (stronghold creation/invasion arena)

Lĩnh vực thứ ba gắn liền với nghiên cứu của Porter (1980, 1985) về các rào cản thâm nhập được sử dụng để bảo vệ ngành công nghiệp khỏi những đối thủ tiềm tàng gia nhập mới Các doanh nghiệp hiện tại thường thiết lập các rào cản xung quanh thị trường địa lý hoặc sản phẩm nhằm bảo vệ và duy trì lợi thế cạnh tranh của mình Tuy nhiên, các đối thủ siêu cạnh tranh thông minh sử dụng những động lực cơ bản của siêu cạnh tranh (tự do hóa thương mại

và phát triển khoa học công nghệ) để chọc thủng các rào cản và thâm nhập thị trường Các trận chiến sau đó leo thang như các cuộc chiến bảo vệ lãnh địa từ kẻ tấn công

2.4 Khả năng tài chính (deep pockets arena)

Các doanh nghiệp cạnh tranh trên cơ sở năng lực và tiềm lực tài chính Các doanh nghiệp nhỏ làm giảm lợi thế của các doanh nghiệp lớn thông qua luật chống độc quyền Nếu thất bại, họ có thể giảm thiểu tối đa hoạt động để duy trì Nhưng đe dọa vẫn luôn thường trực bởi vị thế thấp bé và mong manh, vì vậy, nhiều doanh nghiệp nhỏ tham gia thành lập các liên minh (alliances) Các doanh nghiệp nhỏ hơn cũng có thể đa dạng hóa các ngành công nghiệp liên quan, tạo ra sức mạnh tài chính để duy trì thị trường hiện tại

Trích dẫn 12: Cuộc chiến Coke và Pepsi

Ví dụ điển hình minh họa siêu cạnh tranh là cuộc chiến giữa hai kình địch Coke và Pepsi cung cấp đồ uống giải khát có gas Coke được thành lập năm1886; Pepsi thành lập năm 1893 Năm 1933, Pepsi đối diện với nguy cơ phá sản và quyết định hạ giá bán xuống 5

xu USD; nhờ đó chiếm lĩnh được thị phần Pepsi giữ lợi thế về giá trong nhữn năm 60 và 70, khi đóng chai ít hơn 20% so với Coke Tuy nhiên, do chi phí đầu vào tăng, Pepsi không thể cung cấp số lượng cao với cùng một mức giá, và quyết định tăng giá như mức của Coke; và tạo ra cuộc chiến quảng cáo giữa 2 đối thủ trong thời kỳ này Với lợi thế về chất lượng, tiềm lực tài chính và chi phí, Coke triển khai cuộc chiến về giá tại một số thị trường yếu thế của Pepsi trong năm 70 Để đáp trả lại động thái của Coke, Pepsi trả lời bằng chiến lược giảm giá, và đến cuối những năm 1980, Pepsi đã thực hiện giảm giá tại 50% cửa hàng của mình

Về cơ bản, CocaCola thống trị về quy mô nước giải khát có gas, nhưng Pepsico đã mở rộng lĩnh vực sang công nghiệp nhà hàng Mặc dù Coke có thị phần lớn hơn trong thị trường nước giải khát toàn cầu nhưng hai tập đoàn đã bình đẳng về quy mô Do yêu cầu phát triển của các nhà hàng ăn nhanh, đòi hỏi lượng tiền mặt lớn hơn, Pepsico đã phải điều chỉnh lại chiến lược của mình một lần nữa; và bán hoạt động của các nhà hàng để có thể tái cơ cấu lại tài sản

và tiếp tục leo thang cuộc chiến nước uống có gas trên phạm vi toàn cầu cạnh tranh với Coke

Để phá vỡ vòng xoáy giá, Coke đã tung ra sản phẩm New Coke nhằm giữ chân khách hàng và thu hút khách của Pepsi Tuy nhiên, chiến lược này của Coke lại gặp thất bại Coke vẫn tiếp tục định hướng thâm nhập các thị trường ngách các sản phẩm mới

Pepsi tung quảng cáo

Tập khách hàng

Coke tham gia cuộc chiến

Chi phí

Cola

Vòng xoáy giá của Coke &Pepsi

New Coke Coke & Pepsi cổ điẻn

New Coke

dự định Giá

Chất lượng

Giá

Chất lượng

3 MÔ HÌNH 7S MỚI

Trường phái siêu cạnh tranh của D'Aveni (1994) đã trình bày một cách tiếp cận khác về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh thành công trong bối cảnh thị trường hiện nay Cách tiếp cận này là nền tảng cơ bản cho các chiến lược phá vỡ thị trường hiện tại hay khiến chúng trở nên lỗi thời trước những tính năng vượt trội và thay thế hoàn toàn các sản phẩm hiện hữu Quan điểm này được gọi là thuyết bẻ gẫy (Disruptive Innovation Thoery), dựa trên mô hình 7S mới của D’Aveni (1995, 1998)

Trong mô hình 7S mới, hai yếu tố đầu tiên tạo ra một tầm nhìn về tình cảnh gián đoạn của thị trường hay sự tạo ra một thị trường hoàn toàn mới thay thế thị trường hiện tại; yếu tố thứ ba và thứ tư là khả năng quan trọng cho phép doanh nghiệp thực hiện chiến lược; và ba yếu tố cuối cùng là chiến thuật đột phá trong một môi trường siêu cạnh tranh

Nguồn: D’Aveni (1995)

Hình 65: Mô hình 7S mới chiến lược bẻ gẫy

Tầm nhìn bẻ gẫy Tìm và tạo ra các cơ hội để đạt lợi thế tạm thời trên cơ sở

hiểu rõ: sự hài lòng của các

bên và dự báo chiến lược

nhằm tìm ra các phương thức phục vụ tốt hơn nhu cầu hiện tại hoặc chưa được đáp ứng của khách hàng

Khả năng bẻ gẫy

Duy trì lợi thế trong một

khoảng thời gian bằng cách

phát triển các khả năng về tốc

độ và tính bất ngờ trong định

vị thị trường thông qua các

hành động xây dựng một

chuỗi các lợi thế tạm thời

Chiến thuật bẻ gẫy Tận dụng các sáng kiến để đạt

lợi thể trên cơ sở thay đổi quy

tắc cạnh tranh, cảnh báo ý đồ chiến lược và đột phá chiến lược đồng bộ và liên tục thông

qua các hành động điều chỉnh, tác động đến định hướng hay bản chất các phản hồi cạnh tranh của đối thủ

Bẻ gẫy thị trường

3.1 Tầm nhìn bẻ gẫy

Hai nội dung đầu tiên giúp các doanh nghiệp thiết lập một tầm nhìn mới bẻ gẫy thị

trường sáng (vision for disruption) gồm: Sự hài lòng của các bên tham gia (Superior

stakeholder satisfaction) là chìa khóa thành công của doanh nghiệp, cho phép doanh nghiệp phụ vụ khách hàng tốt hơn các đối thủ Trước tiên, khách hàng phải được đặt vào vị trí ưu tiên hàng hàng đầu, trên cả nhân viên và các nhà đầu tư; những người mà doanh nghiệp cũng phải được thỏa mãn mục địch Vì, khách hàng, những trọng tài cuối cùng, là người quyết định liệu một sự thay đổi có thể tạo ra được lợi thế mới Nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng là những người hiểu rõ nhu cầu của khách hàng trong môi trường hiện nay, cũng có vai trò quan trọng Các nhà quản lý cao cấp hiếm khi đề xuất những ý tưởng sáng tạo để phục vụ khách hàng tốt hơn bởi họ không trực tiếp tiếp xúc với khách hàng Để một doanh nghiệp đạt được những ý tưởng mới, nhà quản lý phải trao quyền cho nhân viên để tạo ra các quy trình, phương pháp, và các sản phẩm mới để phục vụ khách hàng

Thỏa mãn khách hàng hiện tại là chưa đủ; mà doanh nghiệp cần thường xuyên nâng cao mức độ hài lòng của họ Chìa khóa thành công của việc này là: (i) xác đinh nhu cầu khách hàng kể cả khi họ không thể biết hoặc nói rõ nhu cầu của mình; (iii) sáng tạo cái mới, chưa từng phụ vụ khách hàng; (iii) tạo ra nhu cầu hoàn toàn mới của khách hàng; và (iv) dự báo thay đổi nhu cầu của khách hàng trước khi chúng xảy đến

Để đạt được mục đích làm hài lòng các bên liên quan, đặc biệt là khách hàng, doanh

nghiệp cần đảm bảo yếu tố S thứ hai là dự báo chiến lược (Strategic soothsaying), chủ yếu về

biến động thị trường và công nghệ Điều này cho phép doanh nghiệp phát hiện và thiết lập các nhu cầu tương lai cần cho hoạt động cạnh tranh hiệu quả hơn đối thủ Khả năng này phụ thuộc vào khả năng dự báo tương lại, kiểm soát tốc độ phát triển của công nghệ trung tâm và các tri thức định hình tương lai

Trên cơ sở thỏa mãn các bên và dự báo chiến lược, doanh nghiệp có thể thực hiện bốn loại hoạt động bẻ gẫy thị trường (D’Aveni, 1998), gồm:

 Cạnh tranh thay đổi nhanh chóng (rapid evolutionary competition): phục vụ nhu cầu của tập khách hàng hiện tại bằng các sản phẩm dịch vụ hiện tại nhưng thường xuyên được cải tiến tích cực, những điều mà chính khách hàng còn chưa hề mong đợi;

 Cạnh tranh cách mạng (revolutionary competition): Phục vụ nhu cầu hiện tại của khách hàng với phương pháp hoàn toàn mới điều mà chính khách hàng còn chưa hề mong đợi;

 Xây dựng thị trường ngách (niche creation): tạo ra những nhu cầu mới của khách hàng

mà doanh nghiệp có thể phục vụ bằng các sản phẩm dịch vụ hiện tại nhưng thường xuyên được cải tiến tích cực;