lý thuyết siêu cạnh tranh của richard d'aveni và một số gợi ý cho các doanh nghiệp việt nam

107 CHƯƠNG 3: VẬN DỤNG MỘT SỐ LUẬN ĐIỂM TỪ LÝ THUYẾT SIÊU CẠNH TRANH CỦA D’AVENI TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Ở CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM .... Những gợi ý vận dụng một số quan điểm của lý t

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-  -

ĐỖ VŨ HƯNG

LÝ THUYẾT SIÊU CẠNH TRANH CỦA RICHARD D’AVENI VÀ MỘT SỐ GỢI Ý CHO CÁC DOANH

NGHIỆP VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-  -

ĐỖ VŨ HƯNG

LÝ THUYẾT SIÊU CẠNH TRANH CỦA

RICHARD D’AVENI VÀ MỘT SỐ GỢI Ý CHO CÁC DOANH

NGHIỆP VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

Mã số: 60.34.05

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS CÙ CHÍ LỢI

HÀ NỘI-2012

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN 1

MỤC LỤC ii

DANH MỤC TỪ VIÊT TẮT v

DANH MỤC CÁC BẢNG vi

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ vii

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết và ý nghĩa của đề tài 1

2 Tình hình nghiên cứu 4

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 6

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 6

5 Phương pháp nghiên cứu 7

6 Dự kiến đóng góp của luận văn 7

7 Bố cục của luận văn 7

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH DOANH NGHIỆP VÀ NHỮNG ĐIỀU KIỆN KHÁCH QUAN CHO SỰ HÌNH THÀNH LÝ THUYẾT SIÊU CẠNH TRANH CỦA RICHARD D’AVENI 8

1.1 Chiến lược công ty 8

1.1.1 Tổng quan về chiến lược và chiến lược công ty 8

1.1.2 Tổng quan về quản trị chiến lược 11

1.2 Chiến lược cạnh tranh 15

1.2.1 Cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh 15

1.2.2 Một số quan điểm được lưu ý khi nghiên cứu chiến lược cạnh tranh 16

1.2.3 Tổng quan về chiến lược cạnh tranh 18

1.3 Những xu hướng cơ bản của các quan điểm về chiến lược và quản trị chiến lược 22

1.3.1 Xu hướng tập trung vào xây dựng chiến lược cấp công ty 22

1.3.2 Xu hướng tập trung vào nghiên cứu chiến lược kinh doanh tức chiến lược cạnh tranh – chiến lược hướng vào tổ chức ngành 22

1.3.2 Xu hướng đổi mới về chiến lược và quản trị chiến lược 23

1.3.4 Một số xu hướng khác 25

1.4 Cơ sở khách quan cho sự ra đời của lý thuyết siêu cạnh tranh của Richard

A.D’Aveni 25

1.4.1 Toàn cầu hóa 26

1.4.2 Cách mạng khoa học công nghệ 26

1.4.3 Sự bất cập của các quan điểm lý thuyết chiến lực và quản trị chiến lược truyền thống 27

1.4.4 Vị trí của lý thuyết siêu cạnh tranh trong các lý thuyết chiến lược và quản trị chiến lược 28

1.5 Một vài kết luận của chương 28

CHƯƠNG 2 NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA LÝ THUYẾT SIÊU CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC CÔNG TY CỦA RICHARD D’AVENI 30

2.1 Khái luận tổng quát mở đầu về siêu cạnh tranh và môi trường siêu cạnh tranh 30

2.2 Những lĩnh vực tiến hành siêu cạnh tranh 32

2.2.1 Các công ty vượt qua đối thủ cạnh tranh có lợi thế về chi phí – chất lượng như thế nào 32

2.2.2 Các công ty vượt qua các đối thủ siêu cạnh tranh có lợi thế về điều chỉnh thời gian và bí quyết công nghệ – thực hành (know–how) như thế nào 38

2.2.3 Các công ty vượt qua đối thủ cạnh tranh đã thiết lập thành lũy chống xâm nhập như thế nào 44

2.2.4 Các công ty vượt qua đối thủ có “sức mạnh tài chính” (túi sâu – deep pocket) như thế nào 51

2.3 Tổng quát về các quỹ đạo leo thang siêu cạnh tranh 55

2.3.1 Xu hướng tổng quát của 4 lĩnh vực cạnh tranh 55

2.3.2 Bức tranh tổng quát về leo thang siêu cạnh tranh 60

2.4 Siêu cạnh tranh ngày càng mở rộng và bản chất mới của cạnh tranh 67

2.4.1 Siêu cạnh tranh ngày càng mở rộng 67

2.4.2 Đặc điểm mới về lợi thế cạnh tranh 69

2.4.3 Sáu nghịch lý mới của cạnh tranh 72

2.5 Những nguyên tắc mới cho siêu cạnh tranh – tư duy hình thành chiến lược và quản trị chiến lược cạnh tranh 73

2.5.1 Những quy tắc mới cho siêu cạnh tranh 73

2.5.2 Tư duy hình thành chiến lược siêu cạnh tranh 74

2.5.3 Tư duy thực hiện chiến lược siêu cạnh tranh: phá hủy thị trường và nắm lấy thế chủ động 83

2.5.4 Lập kế hoạch chiến lược năng động 98

2.6 Những lợi thế từ sự sử dụng 7S mới rốt cuộc có bị xói mòn không 106

2.7 Một vài kết luận chương 2 107

CHƯƠNG 3: VẬN DỤNG MỘT SỐ LUẬN ĐIỂM TỪ LÝ THUYẾT SIÊU CẠNH TRANH CỦA D’AVENI TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Ở CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 110

3.1 Thực trạng quản trị chiến lược trong các doanh nghiệp Việt Nam 110

3.1.1 Mô hình QTCL và công tác hoạch định chiến lược 110

3.1.2 Tri thức và kỹ năng QTCL của các nhà quản lý còn yếu và thiếu 111

3.1.3 Phân cấp quyền lực và trách nhiệm trong QTCL chưa hợp lý 112

3.1.4 Quản lý thông tin phục vụ cho QTCL chưa đáp ứng yêu cầu 112

3.1.5 Kinh phí đầu tư cho quản trị chiến lược còn thấp 113

3.2 Những khả năng vận dụng quan điểm siêu cạnh tranh của D’Aveni ở Việt Nam 113

3.2.1 Những nhân tố thuận lợi 113

3.2.2 Những nhân tố không thuận lợi: 115

3.3 Những gợi ý vận dụng một số quan điểm của lý thuyết D’Aveni và siêu cạnh tranh vào quản trị chiến lược các doanh nghiệp Việt Nam 116

3.3.1 Đổi mới tư duy chiến lược về cạnh tranh Về mặt này các doanh nghiệp Việt Nam cần lưu ý một số điều chỉnh sau đây: 116

3.3.2 Về quản trị chiến lược 117

3.3.3 Một vài khuyến nghị để vận dụng lý thuyết D’Aveni vào quản trị chiến lược của các doanh nghiệp Việt Nam 118

Một vài kết luận tổng quát 119

TÀI LIỆU THAM KHẢO 121

Tiếng Việt 121

Tiếng Anh 121

DANH MỤC TỪ VIÊT TẮT

1 7S Strategy, Structure, System, Skills,

Staff, Style, Superordinate goals Mô hình của McKinsey đề xuất

2 7S (mới)

Superior Stakeholder Satisfaction, Strategic Soothsaying, Positoning for Speed, Positioning for

Surprise, Shifting the rules of Competition, Signalting strategic intent, Simulatneous and

Sequential strategic thrusts

Richard D’Aveni đề xuất

3 FDI Foreign Direct Investment Đầu tư trực tiếp từ nước ngoài

6 IBM International Business Machines

7 MS-DOS Microsft Disk Operating System Hệ điều hành của Microsoft

8 QSPM Quantitative Strategic Planning

Matrix

Ma trận hoạch định chiến lược

có thể định lượng

10 R&D Research and Development Nghiên cứu và triển khai

11 SWOT Strengths, Weaknesses,

Opportunities, Threats

Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Ba nhân tố tạo chuỗi phá hủy 75Bảng 2.2 Phân tích 4 lĩnh vực giả thiết mở rộng 102

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1 Sơ đồ quá trình quản trị chiến lược theo Fred R David 13

Hình 2.1 Vận động leo thang của chu kỳ của cạnh tranh giá cả - chất lượng 37

Hình 2.2 Chu kỳ của cạnh tranh thời gian / bí quyết công nghệ - thực hành 43

Hình 2.3 Chu kỳ các cuộc chiến giành địa bàn và cạnh tranh hàng rào xâm nhập 50

Hình 2.4 Chu kỳ cạnh tranh trong lĩnh vực túi sâu 54

Hình 2.5 Một kịch bản leo thang xung đột qua các đấu trường cạnh tranh 62

Hình 2.6 Các cấp độ khác nhau của cạnh tranh trong một ngành 65

Hình 2.7 Mọi lợi thế rốt cuộc đều bị xói mòn 69

Hình 2.8 Một chuỗi hoạt động ngắn hạn bổ sung thêm cho sự duy trì lợi thế 71

Hình 2.9 Sự phá hủy và "7S mới" 79

Hình 2.10 Sử dụng như thế nào 7S mới để gây cho đối phương mất thế chủ động 106

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết và ý nghĩa của đề tài

Từ những thập kỷ cuối thế kỷ 20 đến nay môi trường hoạt động kinh doanh ở

Mỹ, trong mỗi quốc gia cũng như trên quy mô toàn cầu đã có những thay đổi mãnh liệt: những công nghệ có tính cách mạng được vận dụng ngày càng rộng rãi, toàn cầu hoá không ngừng phát triển cả chiều rộng lẫn chiều sâu, kỹ thuật xử lý thông tin

và truyền thông mới và ngày càng mới, thiết bị chế tạo mới linh hoạt ra đời và có hiệu quả cao, lao động dồi dào ở nước ngoài chi phí thấp… đã hâm nóng thị trường

ở khắp mọi nơi Cạnh tranh đã và đang ngày càng trở nên khốc liệt và đầy biến động Ở Mỹ hầu như các nhà nghiên cứu và quản lý đều thấy rằng các mô hình, chiến lược quản lý kinh doanh hiện tồn dễ dàng trở nên lỗi thời dưới tác động của cạnh tranh tốc độ nhanh và cường độ cao hiện nay Những nguồn lực truyền thống của lợi thế cạnh tranh không thể duy trì mãi Một số người kêu gọi phải có sự tiếp

cận mới năng động hơn, thậm chí có người đặt câu hỏi – “liệu có tồn tại hay không

tính bền vững của lợi thế cạnh tranh trong môi trường mới khốc liệt này” Các nhà

nghiên cứu đưa ra nhiều mô hình quản lý khác nhau xoay quanh luận đề về “tính

linh hoạt” (flexibility) xem “linh hoạt hoá” (flexibilization) là một nguồn chiến

lược mới đối phó với tính bất trắc của môi trường cạnh tranh

Richard A.D’Aveni, giáo sư về quản trị chiến lược tại Đại học Darmouth – đại học kinh doanh lâu đời nhất nước Mỹ, tư vấn đặc biệt của Uỷ ban Thương mại Liên bang Hoa Kỳ, thành viên ban biên tập nhiều tạp chí về quản trị kinh doanh, nhà tư vấn chiến lược cho nhiều công ty lớn trong danh sách 500 của tạp chí Fortune, đã giới thiệu dưới các góc độ khác nhau trong suốt thời gian từ 1994 đến nay (2011)

mô hình quản lý, chiến lược quản lý kinh doanh qua một loạt tác phẩm gồm sách và các bài khảo cứu và báo cáo khoa học Tư tưởng về chiến lược cạnh tranh của D’Aveni có những nét riêng độc đáo khiến cho ông được coi là một trong 50 nhà tư tưởng quản trị doanh nghiệp đứng đầu của thế giới trong thập kỷ đầu thế kỷ 21 Nét riêng độc đáo của ông được thừa nhận theo 10 tiêu chí đánh giá: tính độc đáo (tính gốc) và tính thực tiễn về tư duy, phong cách trình bày tài giỏi bằng văn bản và lời thuyết trình, có môn đệ truyền bá và đưa vào áp dụng thực tế, có tầm nhìn quốc tế,

tầm mức ảnh hưởng đến phương thức làm chủ và tư duy quản lý và cân nhắc các mặt ưu và nhược khác

D’Aveni xây dựng chiến lược, đề xuất công cụ vận dụng xoay quanh luận

điểm mới về cạnh tranh được ông gọi là “siêu cạnh tranh” ở phạm vi quốc gia và

trên quy mô toàn cầu vượt qua những di sản hiện có về quản lý doanh nghiệp và vượt cả ra ngoài doanh nghiệp Theo ông siêu cạnh tranh là một môi trường thay đổi mãnh liệt Trong môi trường này những người cạnh tranh linh hoạt (flexible), tấn công (agressive) và đổi mới (innovative) dễ dàng và nhanh chóng tiến vào các thị trường, làm xói mòn những lợi thế của các tay cạnh tranh lớn hơn đã được xác lập Theo ông “siêu cạnh tranh” là một sự thay đổi căn bản tư duy cần thiết để đương đầu với những thay đổi này Trong khi các nhà nghiên cứu và các chuyên gia quản

lý kiên trì với giả định làm sao để duy trì được những lợi thế của mình thì D’Aveni chỉ ra rằng không một tổ chức nào có thể tạo được lợi thế cạnh tranh bền vững Mọi lợi thế đều bị xói mòn Vì vậy trong môi trường này công ty phải “phá vỡ”, “huỷ diệt” (disrupt) lợi thế riêng của mình và của cả đối thủ Trong môi trường hiện nay mọi nỗ lực duy trì lợi thế đều có thể làm xói mòn hàng ngày khả năng cạnh tranh đích thực của công ty Để đi đến nhận định này ông đã dẫn chứng thực tiễn hoạt động của hàng trăm trường hợp các ngành có siêu cạnh tranh tiêu biểu trong nền kinh tế hiện đại, như công nghiệp máy tính, công nghiệp phần mềm, công nghiệp ô

tô, công nghiệp hàng không, công nghiệp dược phẩm, công nghiệp đồ chơi và nước giải khát Quan điểm của ông về hiện thực cạnh tranh hiện nay do đó có căn cứ thực tiễn, đầy sức thuyết phục và vì vậy những ý kiến của ông, mô hình, chiến lược quản

lý doanh nghiệp do ông đề xuất được đông đảo giới nghiên cứu và thực tiễn quản lý xem là một điểm ngoặt phát triển tư duy chiến lược của thế kỷ 21

Thực ra ông đã đề xuất luận thuyết, chiến lược của mình một cách tập trung nhất trong một công trình mang tên “Hypercompetition – Managing the Dynamics

of Strategic Maneuvering” (Siêu cạnh tranh – quản trị những động lực của vận hành

chiến lược) năm 1994 và công trình mang tên “Stratergy Supremacy – How Industry Leaders Create Growth, Wealth and Power Through Spheres of Influence” (Đỉnh cao chiến lược – các hãng dẫn đầu làm thế nào tạo ra tăng trưởng, của cải và sức mạnh thông qua những phạm vi ảnh hưởng) năm 2001 Những công trình này

đã được thời gian thử thách và trong các lần bình chọn 2 năm một lần những nhà tư tưởng kinh doanh hàng đầu thế giới do thinkers50.com bảo trợ bởi The Times cùng European Foundation for Management Development thực hiện, D’Aveni được chọn vào danh sách 50 nhà tư tưởng kinh doanh đứng đầu (hàng thứ 46 năm 2007 và thứ

26 năm 2009) Những người tham gia bình chọn là hàng nghìn nhà kinh doanh, nhà

tư vấn, giới hàn lâm và giới sinh viên cao học trên khắp thế giới, xin dẫn ở đây một

số nhận xét đánh giá tiêu biểu về các công trình của ông:

“Tôi nghĩ rằng những thảo luận của ông làm tươi mới lại tổ chức Cuốn sách Siêu cạnh tranh đầy ắp những gợi ý vô giá trong việc định hình lại một công ty” -

Kengi Wada, Tổng giám đốc Human Resources, Sony Corporation

“Trong vòng 30 năm qua có quá nhiều quan niệm, mô hình và kỹ thuật đã nói trắng ra với các nhà quản lý là để giúp họ phát triển chiến lược của mình… Kết cục

là nhiều điều trở nên vô dụng với ý nghĩa những ý tưởng mới về quản trị chiến lược giống như tế bào sinh vật tiếp nhận quá nhiều chất kích thích… hầu hết các cuốn sách về công ty và chiến lược kinh doanh đều đề nghị những chiến lược bền vững,

mô hình lợi nhuận bền vững và doanh thu bền vững bằng sự vượt trội về điều hành Nhưng thực tế thì Richard D’Aveni là người đã chỉ ra rằng về cơ bản mọi chiến lược đều không thể bền vững Đó là vì nhiều điều kiện cơ bản đang thay đổi trong nền kinh tế, những công nghệ mới, những phát triển địa chính trị và những phát triển nhân khẩu, tốc độ lỗi thời của các chiến lược thành đạt ngày càng trở nên nhanh chóng hơn Adrian Slywotzky tuyên bố rằng Richard D’Aveni là Kissinger

về chiến lược công ty Ông đã sử dụng tư tưởng then chốt của giới sử học và ngoại giao (về đỉnh cao chiến lược, phạm vi ảnh hưởng…) để tạo nên khuôn khổ hiệu quả

và thực dụng cho các nhà quản lý phân tích và xử lý quan hệ với các đối thủ và những tình huống cạnh tranh Ông đã vượt xa những ý tưởng quen thuộc về tài năng và sự vượt trội điều hành (chiến thuật)… quan niệm của ông là sự mở rộng kịp thời và cần thiết môi trường đỉnh cao chiến lược truyền thống…” - Hans

Strikwerda, Viện Nolan Norton Institute (Hà Lan)

Như vậy, theo đánh giá chung, trên cơ sở kế thừa và vượt qua những kiểu chiến lược công ty đã có, D’Aveni đề xuất chiến lược mới của mình và được đánh giá là một bước ngoặt của tư duy quản lý hiện nay Có thể gọi vắn tắt kiểu chiến

lược này là chiến lược phá hủy hay chiến lược siêu cạnh tranh trong điều kiện hiện nay để phân biệt với các kiểu chiến lược khác

Hiện nay nước ta đang triển khai sâu rộng quá trình đổi mới và hội nhập quốc

tế trên khắp các bình diện Các doanh nghiệp Việt Nam là một trong những động lực quan trọng hàng đầu của quá trình này Vì vậy họ cần phải đổi mới “tư duy”, cần tiếp cận và vận dụng tư duy mới một cách phù hợp với điều kiện cụ thể của doanh nghiệp và của đất nước vào hoạt động của mình để có thể thành đạt ở thị trường trong nước và trên thị trường thế giới đầy cạnh tranh khốc liệt Kiểu chiến lược công ty do D’Aveni đề xuất có thể là những gợi ý đáng lưu tâm cho họ

Căn cứ vào những nhận định trên, luận văn sẽ nghiên cứu kiểu chiến lược công ty do Richard D’Aveni đề xuất để giới thiệu với giới quản trị kinh doanh nói riêng và hoạch định chính sách kinh tế của Việt Nam nói chung tham khảo dưới tiêu

đề “Lý thuyết Siêu cạnh tranh của Richard D’Aveni và một số gợi ý cho các doanh

nghiệp Việt Nam”

và một loạt các bài báo quan trọng về các khía cạnh khác nhau của mô hình

và chiến lược cạnh tranh Những công trình này rất bổ ích để làm cơ sở nghiên cứu, đối chiếu, phản biện các công trình của D’Aveni

 Peter F Druker đã xem xét những thách thức của quản lý trong thế kỷ 21

và đề cập đến nhu cầu phải có mô hình quản lý mới đáp ứng những đòi hỏi nóng bỏng của quản lý tương lai trong tập sách “Những thách thức của quản lý trong thế kỷ 21”

 Gary Hamel, tác giả của ấn phẩm nổi tiếng “The Future of Management”, là một trong số học giả tiên phong, châm ngòi cho các diễn đàn quản trị đang diễn ra hiện nay Ông là một trong những tác giả có quan điểm khác với Michael Porter Gary Hamel cho rằng bản chất của sự cạnh tranh và thậm chí bản chất của khách hàng đã thay đổi Khả năng nắm bắt các cơ hội trong

tương lai chính là quyết định then chốt vì “chúng ta không thể đón đầu tương lai bằng các công cụ của quá khứ”

 Robert Beyer và Michel Freyssenet (2000) trong tác phẩm “Les Modèles Productifs” (Những mô hình sản xuất) đã khảo sát các mô hình tổ chức sản xuất và quản lý cuối thế kỷ 20 trước ngưỡng cửa thế kỷ 21, chỉ ra những chỗ mạnh và yếu của các mô hình này trong tiến trình lịch sử, triển vọng của chúng trong thế kỷ 21

 Jean Claude Tarondeau (1999) trong tác phẩm “La flexibilité and les entreprises” (Tính linh hoạt trong các doanh nghiệp) khảo sát hiện tượng điển hình trong thay đổi tư duy và chiến lược điều hành quản lý công ty trong điều kiện lịch sử đầy biến động cuối thế kỷ 20

 Michel Pouget (1998) trong tác phẩm “Taylor và chủ nghĩa Taylor”, đã làm

rõ những bất cập của tư tưởng và thực tiễn quản lý theo quan điểm Taylor trước những tiến triển của lịch sử kinh tế cuối thế kỷ 20 đến nay

 Chan Kim và Renée Mauborgne (2004) qua tác phẩm “Chiến Lược Đại Dương Xanh” cung cấp cách thức tiếp cận xây dựng chiến lược một cách hệ thống nhằm vô hiệu hoá cạnh tranh Kim và Mauborgne đã khẳng định rằng: những công ty dẫn đầu trong tương lai sẽ thành công, không phải nhờ vào việc cạnh tranh với các đối thủ trong cùng thị trường, mà chính là nhờ vào việc tạo ra những "đại dương xanh", với những phân đoạn thị trường chưa được khám phá

 Đỗ Lộc Diệp (2003) trong tập sách về “CNTB ngày nay – những nét mới từ thực tiễn Mỹ, Nhật, Tây Âu” đã đề cập đến những thay đổi của quản lý một cách khoa học ở Mỹ đã nêu ý kiến vì sao hệ quan điểm quản lý một cách khoa học của Mỹ phải thay đổi và những phương hướng thay đổi chủ yếu trước thềm thế kỷ 21

 Nhiều bài báo ở nước ngoài và một vài bài tạp chí trong nước đề cập đến những nội dung liên quan đến chủ đề của luận văn ở những mức độ khác nhau, trên những khía cạnh khác nhau của để tài luận văn Ở trong nước chưa có công trình nào có hệ thống về siêu cạnh tranh và chiến lược công ty trong môi trường này

Những công trình trên có ý nghĩa quan trọng đối với việc tiến hành nghiên cứu kiểu chiến lược của D’Aveni mà luận văn lựa chọn làm chủ đề Cho đến nay, ở trong nước chưa có công trình nghiên cứu riêng nào về tác giả Richard D’Aveni cũng chưa có đề tài luận văn thạc sĩ hay luận án tiến sĩ đề cập đến mô hình chiến lược siêu cạnh tranh của Richard D’Aveni như đề tài luận văn này

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu

Nghiên cứu mô hình chiến lược phá hủy – tự phá hủy của Richard D’Aveni xoay quanh luận đề của ông về siêu cạnh tranh Trên cơ sở này nêu lên những gợi ý đáng quan tâm cho các doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình đổi mới, cải cách để thích ứng với môi trường cạnh tranh hiện nay của các doanh nghiệp ở trong và ngoài nước khi quá trình hội nhập diễn ra ngày càng sâu sắc hơn

Nhiệm vụ nghiên cứu

 Bước đầu nghiên cứu làm rõ luận đề siêu cạnh tranh của Richard D’Aveni qua các tác phẩm của ông Tìm hiểu hệ thống nội dung cơ bản của các kiểu chiến lược siêu cạnh tranh D’Aveni đề xuất cho doanh nghiệp

 Đánh giá ý nghĩa của kiểu chiến lược cạnh tranh của D’Aveni để làm cơ sở

đề xuất các gợi ý bước đầu cho Việt Nam

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng của đề tài luận văn là lý thuyết siêu cạnh tranh của Richard

D’Aveni qua tác phẩm: Hypercompetition – Managing the Dynamics of Strategic

Maneuvering (1994), và một số khía cạnh nội dung đã được ông công bố qua một

số tác phẩm riêng lẻ khác

Những xu hướng đổi mới tư tưởng thực tiễn quản lý doanh nghiệp trong những năm cuối thế kỷ 20 và đầu thế kỷ 21 cũng được xem xét để tạo cơ sở cho những nhận định đánh giá về các kiến giải của D’Aveni cho lý thuyết chiến lược của ông

Thực tiễn hoạt động kinh doanh và khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam trong điều kiện hiện nay

5 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn vận dụng phương pháp tư duy macxit, phép biện chứng duy vật và chủ nghĩa duy vật lịch sử, phương pháp phân tích, tổng hợp và đối chiếu so sánh những trường phái lý luận và thực tiễn quản lý khác nhau ở mức độ nhất định để đánh giá có căn cứ mô hình chiến lược của D’Aveni

6 Dự kiến đóng góp của luận văn

Từ định hướng “nghiên cứu các lý thuyết Quản trị Kinh doanh hiện đại và việc vận dụng chúng trong thực tiễn ở Việt Nam” luận văn dự kiến có các đóng sau:

 Hệ thống sơ bộ lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược công ty

 Giới thiệu có hệ thống quan điểm cơ bản của Richard D’Aveni về kiểu

chiến lược cạnh tranh của ông trong tác phẩm “Hypercompetition –

Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering” (1994)

 Nêu một số quan điểm quản trị chiến lược gợi ý cho các doanh nghiệp Việt Nam trong điều kiện hiện nay

7 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm các chương sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh doanh nghiệp và những

điều kiện khách quan cho sự hình thành lý thuyết siêu cạnh tranh của Richard D’Aveni

Chương 2: Nội dung cơ bản của lý thuyết siêu cạnh tranh và chiến lược công

ty của Richard D’Aveni

Chương 3: Vận dụng một số luận điểm từ lý thuyết siêu cạnh tranh của

D’Aveni trong quản trị chiến lược ở các doanh nghiệp Việt Nam

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH DOANH NGHIỆP VÀ NHỮNG ĐIỀU KIỆN KHÁCH QUAN CHO SỰ HÌNH THÀNH LÝ THUYẾT SIÊU CẠNH TRANH CỦA RICHARD

D’AVENI

Vì lý thuyết về siêu cạnh tranh của Richard D’Aveni đề cập đến chiến lược cạnh tranh và quản trị những động lực điều hành chiến lược nên những nội dung của chương này là những khía cạnh tổng quan về quản trị chiến lược và những điều kiện khách quan cho sự hình thành các quan điểm của D’Aveni

1.1 Chiến lược công ty

1.1.1 Tổng quan về chiến lược và chiến lược công ty

1.1.1.1 Khái niệm chiến lược

Chiến lược là thuật ngữ gốc Hy Lạp (strategos) được dùng trong lý luận quân

sự với hàm ý là khoa học về nghệ thuật chỉ huy quân đội, những phương thức và kế hoạch để chiến thắng quân thù Nhà lý luận quân sự thế kỷ 19 là Carl Von Clausewitz cho rằng chiến lược là “nghệ thuật chỉ huy ở vị trí lợi thế”, là “lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác chiến ”[7, tr.9] Nhà sử học Edward Mead Earle viết: “nghệ thuật kiểm soát và dùng nguồn lực của một quốc gia hoặc một liên minh các quốc gia nhằm mục đích đảm bảo và gia tăng hiệu quả cho quyền lợi thiết yếu của mình”[7, tr.9]

Ngày nay các tổ chức kinh doanh cũng áp dụng khái niệm chiến lược như trong quân sự

Kenneth Andrews, trong cuốn sách được xem là kinh điển của ông về chiến

lược công ty “The Concept of Corporate Strategy” đã nêu ra ý tưởng chiến lược là

kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của tổ chức như con người, tài sản, tài chính nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của mình Theo ông, chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa [nguồn/tltk]

Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn

Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh là việc đặt một công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về kinh tế cho khách hàng Ông viết rằng “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động

để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn” Henderson tin rằng không thể cùng tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau Cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại [7, tr 10]

Michael Porter, chuyên gia hàng đầu thế giới hiện nay về cạnh tranh cũng tán

đồng nhận định của Henderson: “Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt

Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo” [7, tr 10]

Alfred Chandler cho rằng chiến lược là việc xác định mục tiêu, mục đích cơ

bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này

Theo James Quinn, “chiến lược là sự tích hợp các mục tiêu chính yếu, các

chính sách và chuỗi hoạt động của doanh nghiệp thành một tổng thể”

William Glueck (1980) cho rằng chiến lược là một kế hoạch mang tính thống

nhất, toàn diện và phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện

Như vậy, dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh

đều là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác Theo nghĩa này, chiến lược kinh doanh bao hàm 3 nội dung phổ biến: xác định mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp; đưa ra các chương trình hành động tổng quát và chọn phương án hành động; triển khai phân bố các nguồn lực để thực hiện các mục tiêu đề ra

Hoặc có thể nói cách khác, chiến lược là tập hợp các mục tiêu cơ bản dài hạn,

được xác định phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức và cách thức, phương tiện để đạt được những mục tiêu đó một cách tốt nhất, sao cho phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, đón nhận được các cơ hội, đối phó được với những nguy cơ từ môi trường bên ngoài

Cần lưu ý một số khái niệm cơ bản của chiến lược dưới đây:

Tầm nhìn, là khát vọng cao nhất của tổ chức trong tương lai từ 5, 10 hoặc 20

năm

Sứ mạng / nhiệm vụ là một tuyên bố có giá trị lâu dài về mục đích, giúp phân

biệt công ty này với công ty khác, là triết lý kinh doanh, nguyên tắc kinh doanh của công ty

Mục tiêu là thành quả mà tổ chức tìm cách đạt tới khi theo đuổi nhiệm vụ

chính hay sứ mạng của mình, chỉ ra phương hướng phát triển, đánh giá kết quả đạt được, những ưu tiên phân bổ nguồn lực, cung cấp cơ sở để lập kế hoạch một cách hiệu quả Các mục tiêu phải có tính thách thức, có thể đo lường, phù hợp, hợp lý và

rõ ràng, được thiết lập cho toàn công ty và mỗi bộ phận

Chính sách là công cụ thực hiện chiến lược, phương tiện để đạt được mục tiêu

bao gồm những hướng dẫn, các quy tắc và thủ tục hậu thuẫn các nỗ lực đạt được mục tiêu đề ra

Kế hoạch đề cập đến những hành động cụ thể sẽ được thực hiện trong giới hạn

cụ thể về không gian và thời gian

1.1.1.2 Các cấp chiến lược

Theo truyền thống người ta phân hệ thống chiến lược công ty thành ba cấp:

Thứ nhất, chiến lược cấp công ty (Cooporate strategy) Chiến lược cấp công ty

hướng tới mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi toàn công ty Ở cấp này chiến lược phải trả lời cho câu hỏi: các hoạt động nào có thể giúp công ty đạt được khả năng sinh lời cực đại, giúp công ty tồn tại và phát triển Có vô số chiến lược cấp công ty với những tên gọi khác nhau tùy theo từng tác giả Theo Fred R David có 14 loại chiến lược cấp công ty

Thứ hai, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU – Strategic Business Unit)

cũng có thể được gọi là chiến lược kinh doanh hoặc chiến lược cạnh tranh Đây là

chiến lược liên quan đến cách thức cạnh tranh để thành công trên thị trường cụ thể

Nó bao gồm cách thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chức định vị trên thị trường để đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác có thể được sử dụng trong bối cảnh của mỗi ngành Theo M Porter, có 3 loại chiến lược cạnh tranh tổng quát: chiến lược chi phí thấp (chiến lược dẫn đầu về chi phí), chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung

Thứ ba, chiến lược cấp chức năng (Functional strategy), chiến lược này còn

được gọi là chiến lược của các bộ phận chức năng (marketing, dịch vụ, khách hàng, phát triển sản xuất, logistics, tài chính, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực )

Các chiến lược này giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả hoạt động trong phạm vị

công ty và do đó giúp các chiến lược kinh doanh, chiến lược công ty được thực hiện

một cách hữu hiệu

Ngoài ra còn một cấp chiến lược khác, chiến lược cấp toàn cầu (Global level strategy) Trong điều kiện toàn cầu hóa ngày một được mở rộng, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, đường biên giữa các quốc gia đang dần mờ nhạt, để đối phó với sức

ép cạnh tranh (sức ép giảm chi phí và sức ép nhu cầu từng địa phương), ngày càng

có nhiều công ty mở rộng hoạt động ra nước ngoài do vậy xuất hiện cấp chiến lược thứ tư: chiến lược toàn cầu Để thâm nhập và cạnh tranh trong môi trường toàn cầu công ty có thể sử dụng 4 loại chiến lược cơ bản:

Chiến lược đa địa phương (Multidomestic strategy): các tập đoàn theo đuổi chiến lược đa địa phương thành lập các công ty con ở nhiều nước nhưng mỗi công

ty con đều có các chiến lược sản xuất, marketing, R&D riêng của mình

Chiến lược xuyên quốc gia (Transnational strategy): các tập đoàn theo đuổi chiến lược này thường tiến hành hợp nhất các công ty thuộc nhiều nước

Chiến lược toàn cầu (Global strategy): các công ty theo đuổi chiến lược này thực hiện chuẩn hóa sản phẩm từ một hoặc một số trung tâm và phân phối trên thị trường toàn cầu

Chiến lược quốc tế (International strategy): các công ty theo đuổi chiến lược này kết hợp giữa chiến lược toàn cầu và chiến lược đa địa phương Theo chiến lược này công ty mẹ kiểm soát chặt chẽ chiến lược sản xuất và marketing

1.1.1.3 Vị trí của lý thuyết Siêu cạnh tranh do Richard D’Aveni đề xuất

Căn cứ vào những khía cạnh tổng quan về chiến lược như trên, có thể xếp lý thuyết chiến lược Richard D’Aveni đề cập thuộc cấp chiến lược thứ hai, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Thực chất đó là chiến lược cạnh tranh trong những điều kiện cuối thế kỷ 20 và đầu thế kỷ 21 và được ông gọi là chiến lược siêu cạnh tranh sẽ xem xét kỹ ở chương 2

1.1.2 Tổng quan về quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là gì?

Trong quá trình hình thành và phát triển của lý thuyết quản trị chiến lược đã xuất hiện những định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược

- Quản trị chiến lược là hợp nhất các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu dài của công ty

- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

- Quản trị chiến lược là một hệ thống các quyết định và hành động để lập và thực hiện các kế hoạch nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp Sau này khi quản trị chiến lược được sử dụng phổ biến thì người ta mới chú ý đến các chức năng khác của quản trị chứ không phải chỉ là chức năng hoạch định chiến lược

Theo Alfred Chandler, quản trị chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu

cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó

Theo Gary D Smith, quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi

trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai

Theo Fred R David quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một

nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra Như ta thấy trong định nghĩa này, quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin, các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức

Như vậy có thể định nghĩa ngắn gọn quản trị chiến lược là quá trình hoạch

định, thực thi và đánh giá chiến lược Cần lưu ý trước đây, quyết định chiến lược

thường được thực hiện một lần cho một khoảng thời gian dài và nó là công việc của các nhà quản lý cấp cao thì hiện nay, quá trình chiến lược là quá trình thường xuyên liên tục và đòi hỏi sự tham gia của mọi thành viên trong tổ chức

1.1.2.2 Quá trình quản trị chiến lược

Theo định nghĩa ở trên, quá trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn Có nhiều mô hình quản trị chiến lược thể hiện quá trình này nhưng mô hình của Fred R David được thừa nhận rộng rãi

Phân tích bên ngoài

để xác định các cơ hội & nguy cơ Phân tích bên ngoài

để xác định các cơ hội & nguy cơ

Hình 1.1 Sơ đồ quá trình quản trị chiến lược theo Fred R David [1, tr 48] Giai đoạn hoạch định chiến lược, là giai đoạn đầu tiên, đặt nền móng và đóng

vai trò quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược Trong giai đoạn này, cần xác định tầm nhìn, sứ mạng, các mục tiêu chiến lược của tổ chức Trên cơ sở đó thiết lập chiến lược, chính sách kinh doanh, quyết định ngành kinh doanh (thị trường, sản phẩm ) mới nào nên tham gia, ngành nào nên rút lui, nên mở rộng hay thu hẹp hoạt động kinh doanh Trong giai đoạn này cần phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài và bên trong, xác định chính xác các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu, trên cơ sở đó kết hợp và lựa chọn những chiến lược thích hợp

Để hoạch định chiến lược cần có thông tin đầy đủ, chính xác, kịp thời; nắm vững kỹ thuật phân tích, đánh giá các yếu tố của môi trường bên ngoài và bên trong, xác định đúng các cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu, sử dụng thành thạo các

Lựa chọn các chiến lược để theo đuổi

Xây dựng các mục tiêu dài hạn

Phân tích bên ngoài để

xác định các cơ hội &

Xây dựng các mục tiêu hàng năm

Xây dựng các chính sách

Phân

bổ nguồn lực

Đo lường

và đánh giá kết quả

công cụ để kết hợp và lựa chọn chiến lược

Môi trường bên ngoài gồm những yếu tố, lực lượng, những thể chế diễn ra ở bên ngoài, tổ chức không kiểm soát được nhưng có ảnh hưởng đến hoạt động và hiệu quả hoạt động của tổ chức Môi trường bên ngoài có hai loại:

Môi trường vĩ mô: kinh tế, chính trị, chính phủ, luật pháp, văn hóa – xã hội, nhân khẩu, địa lý, công nghệ thông tin;

Môi trường vi mô / môi trường cạnh tranh: nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh hiện hữu, đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, sản phẩm thay thế (xem mô hình

5 lực lượng của M Porter)

Phân tích môi trường bên ngoài nhằm xác định được những cơ hội, nguy cơ đối với tổ chức, là điều kiện tiên quyết để đảm bảo chiến lược thành công nhưng môi trường bên ngoài luôn thay đổi nên việc phân tích môi trường phải được tiến hành thường xuyên, liên tục

Ở giai đoạn hình thành chiến lược, nhà quản trị chiến lược có thể thực hiện

dựa trên sự phân tích một số ma trận chiến lược cụ thể như: các ma trận E.F.E (External Factor Evaluation Matrix), ma trận I.F.E (Internal Factor Evaluation Matrix), ma trận I.C.M cho giai đoạn thâm nhập; các ma trận SWOT, SPACE, BCG, I.E, Grand Strategy cho giai đoạn kết hợp và ma trận QSPM cho giai đoạn quyết định

Giai đoạn thực hiện chiến lược là giai đoạn thứ hai của quá trình chiến lược

Giai đoạn này cần triển khai ba hoạt động cơ bản: xây dựng kế hoạch kinh doanh hàng năm, thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách và phân bổ nguồn lực; trong suốt quá trình phải thể hiện tính nhất quán giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, giữa chiến lược của tổ chức và các kế hoạch kinh doanh, giữa chiến lược của tổ chức với các kế hoạch thực hiện của các bộ phận và triển khai đối với từng cá nhân

Đánh giá chiến lược là giai đoạn thứ 3 của quá trình quản trị chiến lược và

gồm 3 giai đoạn: đánh giá lại những cơ sở cơ bản của chiến lược đã được hoạch định; so sánh những kết quả đã đạt được với những kỳ vọng, các mục tiêu ngắn hạn

và dài hạn đã được đề ra; điều chỉnh lại chiến lược, kế hoạch, điều chỉnh lại các hoạt động để có thể thực hiện tốt các mục tiêu Đánh giá chiến lược không chỉ là công cụ giúp tổ chức kiểm tra, kiểm soát toàn bộ hoạt động của mình, xác định chính xác

những thành tựu cần phát huy, các điểm yếu cần khắc phục, uốn nắn lại những lệch lạc, giúp tổ chức luôn phát triển đúng hướng đi đã chọn (nếu là hướng đi phù hợp)

mà còn giúp tổ chức tiên đoán được những sự kiện có thể phát sinh, điều chỉnh lại chiến lược trong tương lai cho phù hợp, để nắm bắt được những cơ hội, vượt qua thách thức hoặc biến thách thức thành cơ hội phát triển của mình

1.2 Chiến lược cạnh tranh

Vì luận văn giới thiệu lý thuyết cạnh tranh của Richard D’Aveni nên ở đây xin trình bày đôi nét tổng quan về chiến lược cạnh tranh đã từng được biết để làm cơ sở xem xét, đánh giá những quan điểm có liên quan của Richard D’Aveni Các tác giả Đoàn Thị Hồng Vân và Kim Ngọc Đạt, Hoàng Văn Hải và nhiều tác giả khác của Việt Nam và nước ngoài đã đề cập đến những khía cạnh cơ bản của vấn đề này

1.2.1 Cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh

1.2.1.1 Cạnh tranh

Theo C Marx “cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm dành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa

để thu được lợi nhuận siêu ngạch”

Từ điển Kinh doanh Oxford định nghĩa cạnh tranh là “sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằm giành tài nguyên sản xuất cùng một loại hàng hoá về phía mình” Trong khi đó Từ điển Bách khoa Việt Nam (tập 1) định nghĩa

“Cạnh tranh (trong kinh doanh) là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm dành các điều kiện sản xuất, thị trường tiêu thụ có lợi nhất”

Như vậy, có thể nói cạnh tranh là một đặc điểm cốt lõi của nền kinh tế thị

trường (đặc trưng bởi các điểm cơ bản như nguồn lực là hữu hạn; có sự tự do trong

lựa chọn: của người mua, của người bán (nhà sản xuất) và cùng thời điểm có nhiều

hãng cùng tham gia trong một ngành), là sự tranh đua giữa các cá nhân, tổ chức

cùng hoạt động trong một lĩnh vực để giành lấy phần hơn (về thị trường, khách

hàng, lợi nhuận ), phần thắng về mình

1.2.1.2 Lợi thế cạnh tranh

- Là những lợi thế / khả năng vượt trội của các chủ thể cạnh tranh (cá nhân,

tổ chức) trong cuộc cạnh tranh (tranh đua) với các đối thủ của mình

- Là những gì mà chủ thể cạnh tranh có được để giành phần hơn, phần hắng

Adam Smith cho rằng lợi thế cạnh tranh dựa trên lợi thế tuyệt đối về năng suất

lao động, năng suất lao động cao có nghĩa là chi phí sản xuất giảm, muốn tăng năng suất phải phân công lao động và chuyên môn hóa

David Ricardo lại cho rằng lợi thế cạnh tranh không chỉ phụ thuộc vào lợi thế

tuyệt đối mà còn phụ thuộc vào lợi thế tương đối, tức lợi thế so sánh và nhân tố

quyết định đến lợi thế so sánh vẫn là chi phí sản xuất nhưng mang tính tương đối

Michael Porter cho rằng lợi thế cạnh tranh trước hết dựa vào khả năng duy trì

một chi phí sản xuất thấp và sau đó là dựa vào sự khác biệt hóa sản phẩm so với đối

thủ cạnh tranh, như chất lượng, sản phẩm, dịch vụ, mạng lưới phân phối, cơ sở vật

chất, trang bị kỹ thuật M Porter cũng nói đến lợi thế cạnh tranh bền vững

(sustainable competitive advantage) có thể đạt được khi công ty liên tục cung cấp ra

thị trường một giá trị đặc biệt mà không một đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được

Các nhà kinh tế học hiện nay cho rằng nguồn lực quan trọng nhất để tạo nên lợi thế trong nền kinh tế hiện đại là những nguồn lực vô hình như tri thức, kỹ năng, công nghệ thông tin, năng lực quản trị v.v

1.2.2 Một số quan điểm được lưu ý khi nghiên cứu chiến lược cạnh tranh

1.2.2.1 Quan điểm của M Porter

Quan điểm của M Porter chi phối tư duy chiến lược và trên thực tế đã đóng góp lớn vào sự phát triển trong chiến lược cạnh tranh và quản trị chiến lược của rất

nhiều doanh nghiệp lớn trên thế giới ngày nay Hệ quan điểm của M Porter phát triển trên một số luận điểm nền tảng chính:

Thứ nhất, Porter kiên trì quan điểm cho rằng nếu một công ty chỉ tập trung vào

hai mục đích tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm thì chiến lược đó không đảm bảo sự thành công lâu dài cho công ty Điều quan trọng nhất đối với bất kỳ tổ chức

kinh doanh nào là xây dựng được lợi thế cạnh tranh bền vững Với hàm ý trên, theo

Porter có hai loại lợi thế cạnh tranh mà một doanh nghiệp có thể lựa chọn: chi phí thấp hoặc khác biệt hóa Hai loại lợi thế cơ bản này kết hợp với phạm vi hoạt động của một doanh nghiệp đang theo đuổi sẽ cho phép tạo ra ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: đó là chiến lược dẫn đầu về chi phí (cost leadership), chiến lược khác biệt hóa (differentiation) và chiến lược tập trung (focus) Chiến lược tập trung lại có 2 biến thể là chiến lược tập trung vào chi phí thấp và chiến lược tập trung vào khác biệt hóa

Thứ hai, theo Porter, trong bất kỳ ngành nghề kinh doanh nào cho dù ở phạm

vi trong nước hay quốc tế, ngành sản xuất hay dịch vụ, cũng có 5 nhân tố tác động đến cạnh tranh: cạnh tranh giữa các công ty đang tồn tại, mối đe dọa từ một đối thủ mới tham gia vào thị trường, nguy cơ có sản phẩm thay thế mới xuất hiện, sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp và của khách hàng

Từ hai quan điểm nền tảng trên, Porter xây dựng và phát triển các kỹ thuật quản trị chiến lược thành một hệ thống lý thuyết hướng dẫn thực hành hoàn chỉnh Hiện nay mô hình phân tích 5 lực lượng cạnh tranh đã trở nên quen thuộc và được ứng dụng rộng rãi trong phân tích, hoạch định, thực thi và đánh giá chiến lược

1.2.2.2 Những quan điểm khác biệt

Tuy được coi một trong những lý thuyết có tầm ảnh hướng lớn nhất tới cạnh tranh trong các ngành công nghiệp từ cuối thập niên 1970 đến nay nhưng lý thuyết của Porter cũng có những điểm yếu và không phải tất cả đều được thừa nhận, đồng tình

Chẳng hạn về chiến lược chi phí thấp nhất, Scott Hoening (Giáo sư đại học

Fordham, New York) cho rằng giờ đây giá cả không phải là yếu tố quan trọng nhất quy định các quyết định mua sắm của người tiêu dùng Tập quán mua sắm, uy tín thương hiệu, ảnh hưởng của quảng cáo và nhiều yếu tố khác có ảnh hưởng lớn hơn

giá cả tới quyết định của người tiêu dùng

Gary Hamel, “nhà thông thái về chiến lược của thế giới hiện đại” như cách gọi

của tạp chí The Economist, tác giả cuốn sách nổi tiếng Competing for the Future

(1995) cũng không hoàn toàn đồng ý với Porter Theo ông, sự cạnh tranh và thậm chí bản chất của cạnh tranh đã thay đổi Cạnh tranh trong thế giới kinh doanh ngày nay không phải là cuộc chiến giữa các đối thủ đang tồn tại trong một ngành có ranh giới cấu trúc rõ ràng nhằm phân chia giá trị thặng dư như mô hình của M Porter Cuộc chiến hiện nay là cuộc chiến giành những cơ hội sẽ xuất hiện trong tương lai Hamel cho rằng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter để phân tích và lên kế hoạch kinh doanh không thể dùng được nữa Nắm bắt tương lai mới là then chốt vì chúng ta không thể đón đầu tương lai bằng công cụ quá khứ

Năm 1994, Richard D’Aveni đã có ý kiến tương đồng với Hamel và thậm chí

đã đi đến xây dựng một lý thuyết cạnh tranh mới mà luận văn này sẽ giới thiệu ở trong các phần sau đây

Bản thân Porter về sau cũng đã thay đổi quan điểm của mình theo hướng tiệm

cận với suy nghĩ của Hamel Ông nhấn mạnh mô hình cạnh tranh mới phải được

xây dựng dựa trên nhân tố liên tục đổi mới và nâng cao chất lượng toàn diện Muốn

thực hiện được hai điều này, các công ty phải tái cấu trúc giống như các trường đại học hơn là các tổ chức kinh doanh truyền thống nghĩa là đầu tư nhiều hơn vào công tác nghiên cứu và hoạch định chiến lược Đồng thời, các công ty, thậm chí các quốc gia cần phải tạo ra bầu không khí thuận lợi cho sự đổi mới, nghĩa là phải tự nhận ra bản thân trước khi đối thủ cạnh tranh nhận ra để kịp thời điều chỉnh

Mặc dù có nhiều quan điểm cần được tiếp tục thảo luận nhưng tình hình và thực tiễn vận dụng các quan điểm cho thấy những quan điểm cũ khi vận dụng cần

phải cân nhắc, cần sẵn sàng cởi bỏ những tư duy cũ trong hoạch định chiến lược và

tiếp nhận những quan điểm mới phù hợp

1.2.3 Tổng quan về chiến lược cạnh tranh

1.2.3.1 Nền tảng của chiến lược cạnh tranh

Nền tảng giúp công ty lựa chọn chiến lược cạnh tranh, tìm ra cách để cạnh tranh trên thương trường được tạo nên từ ba yếu tố:

Thứ nhất, nhu cầu của khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm Nhu cầu của

khách hàng chỉ những mong muốn của khách hàng có thể được thỏa mãn bởi những đặc tính của sản phẩm hay dịch vụ nào đó

Khác biệt hóa sản phẩm là quá trình tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách thiết

kế sản phẩm với những đặc tính riêng nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng Những đặc tính riêng này có thể là giá cả thấp, chất lượng riêng độc đáo, độ tin cậy, nhu cầu địa vị xã hội, nhu cầu được kính trọng, sự đa dạng hóa kiểu dáng sản phẩm, thế mạnh riêng có, nét đặc trưng, thanh thế của công ty

Thứ hai, nhóm khách hàng và sự phân khúc thị trường Phân khúc thị trường

là cách thức các công ty chia khách hàng thành từng nhóm khác nhau, dựa trên sự khác nhau về nhu cầu hoặc sở thích của họ nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh Thông thường, công ty có 3 chiến lược có thể lựa chọn trong phân khúc thị trường: (1) Xem toàn bộ khách hàng đều có nhu cầu ở mức trung bình nào đó và công ty phục

vụ chủ yếu cho nhóm này; (2) Phân chia khách hàng thành những nhóm khác nhau

và có những sản phẩm tương ứng, phù hợp với nhu cầu của từng nhóm khách hàng; (3) Chỉ chọn một nhóm khách hàng nào đó trong số nhiều nhóm khách hàng làm đối tượng phục vụ cho mình

Thứ ba, năng lực phân biệt của công ty là cách thức công ty sử dụng để thỏa

mãn nhu cầu của khách hàng nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh Ví dụ: một công ty tập trung xây dựng thế mạnh về quy mô sản xuất để sản xuất sản phẩm có chi phí thấp Một công ty khác tập trung vào hoạt động R&D, xây dựng thế mạnh công nghệ nhằm thỏa mãn khách hàng bằng những sản phẩm độc đáo, có thiết kế và chất lượng vượt trội Một số công ty lại tập trung vào lĩnh vực tiếp thị và bán hàng, cung cấp dịch vụ hậu mãi Vấn đề cốt lõi là công ty tổ chức và kết hợp như thế nào năng lực phân biệt để đạt được lợi thế cạnh tranh

Nói tóm lại, nền tảng của chiến lược cạnh tranh được hình thành từ sự kết hợp các quyết định về sản phẩm, thị trường và năng lực phân biệt của công ty nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ

1.2.3.2 Các loại hình chiến lược cạnh tranh

Thứ nhất, chiến lược chi phí thấp nhất / chiến lược dẫn đầu về chi phí

Chiến lược chi phí thấp nhất thực chất là chiến lược làm sao đạt được mức tổng chi phí (sản xuất, điều hành) thấp nhất trong ngành trên cơ sở thực hiện các

chính sách: tập trung xây dựng cơ sở vật chất, trang thiết bị, tiến hành sản xuất hàng loạt để tận dụng lợi thế quy mô lớn, theo đuổi mục đích giảm phí tổn từ kinh nghiệm, kiểm soát phí tổn và chi tiêu chặt chẽ, giảm thiểu chi phí cho R&D, marketing, dịch vụ, quảng cáo Chỉ nhằm nhóm khách hàng trung bình

Thứ hai, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm Bản chất của chiến lược này là

tạo ra những cái mà toàn ngành đều công nhận là độc nhất vô nhị Khác biệt hóa được thể hiện dưới nhiều hình thức: kiểu dáng, chất lượng sản phẩm, nhãn mác thương hiệu, công nghệ chế tạo, dịch vụ khách hàng nhằm đạt được tỷ suất lợi nhuận trên trung bình

Thứ ba, chiến lược tập trung Chiến lược này chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu cho

một phân khúc thị trường nào đó được xác định qua các yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm

Chiến lược có thể được thực hiện theo nhiều phương thức: tập trung dựa vào chi phí thấp nhất, hoặc tập trung dựa vào khác biệt hóa sản phẩm hoặc cả hai chỉ trong phân khúc thị trường đã lựa chọn

Thứ tư, chiến lược phản ứng nhanh Ngoài ba chiến lược cạnh tranh tổng quát

nêu trên đã được M Porter đề cập được áp dụng phổ biến ở các nước phát triển những năm 1970 và hiện được nhiều doanh nghiệp ở các nước đang phát triển áp dụng còn phải kể đến ít nhất một chiến lược mới xuất hiện từ giữa những năm 1990 – chiến lược phản ứng nhanh

Trong quá trình cạnh tranh các công ty chuyển từ cạnh tranh giá sang cạnh tranh dựa trên khác biệt hóa và sau nữa là sự thành công thuộc về những công ty có

sự kết hợp thành công giữa chi phí thấp và khác biệt hóa Khi những điều này trở nên phổ biến thì sức cạnh tranh của nó bị suy giảm do các công ty đều hành động như nhau

Trong những năm gần đây nhiều công ty nhận thấy rằng họ có thể đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tập trung chú trọng vào đáp ứng những đòi hỏi về thời gian Trong điều kiện tiến bộ công nghệ diễn ra như vũ bão và môi trường thay đổi nhanh thì chỉ những công ty có thể phát triển, sản xuất, phân phối sản phẩm và dịch

vụ nhanh hơn tới khách hàng mới có thể tồn tại

Phản ứng nhanh thoạt nhìn giống như chiến lược khác biệt hóa về tốc độ

nhưng thực ra nó khác với chiến lược khác biệt hóa Phản ứng nhanh đề cập tới tốc

độ, với tốc độ này những vấn đề có ảnh hưởng đến khách hàng như tạo ra sản phẩm, hoàn thiện sản phẩm hoặc những quyết định được thực hiện một cách nhanh chóng Phản ứng nhanh thể hiện sự năng động của công ty Tất nhiên trong Môi trường thay đổi nhanh, mọi công ty đều phải thay đổi nhưng những công ty thay đổi năng động cao mới có thể thực hiện được việc thay đổi nhanh hơn mà những nhà cạnh tranh khác không theo kịp

Lợi thế cạnh tranh có thể đạt được qua phản ứng nhanh theo các khía cạnh sau:

- Phát triển sản phẩm mới

- Cá thể hóa các sản phẩm

- Hoàn thiện các sản phẩm hiện hữu

- Phân phối các sản phẩm theo đơn đặt hàng

- Điều chỉnh các hoạt động maketing

- Quan tâm tới những yêu cầu của khách hàng

Lợi thế chiến lược phát triển nhanh tạo ra:

- Tránh đối đầu, đi trước và bỏ lại các đổi thủ cạnh tranh trong phát triển sản phẩm

- Đáp ứng nhanh nhạy và kịp thời nhu cầu của khách hàng nên sẽ có giá cao hơn

- Khuyến khích các nhà cung cấp phản ứng nhanh và do đó tạo được một hệ thống hợp tác năng động

- Người dẫn đầu trong sáng tạo và phát triển sản phẩm nên nó luôn đi trước các sản phẩm thay thế và không sợ những người xâm nhập mới

- Rút ngắn thời gian tạo ra và phân phối các sản phẩm và do đó giảm chi phí đáng kể

Điều kiện để áp dụng chiến lược phản ứng nhanh:

- Phải tạo dựng khả năng phản ứng nhanh

- Trong những thị trường ổn định, ít thay đổi và đối với các sản phẩm cơ bản thì phản ứng nhanh là không cần thiết

- Tốc độ đồng nghĩa với sự căng thẳng, chiến lược phản ứng nhanh tạo căng thẳng cho người lao động và có thể dẫn đến sự ra đi của những người không chịu được sự căng thằng

- Phản ứng nhanh chỉ thực sự có hiệu quả khi được khách hàng xem trọng (tạo ra nhiều giá trị gia tăng) và điều này không phải luôn luôn thực hiện được

Từ những phân tích trên, một công ty nên kết hợp phản ứng nhanh với khác biệt hóa sản phẩm trong sản xuất kinh doanh bởi đúng lúc và đắt còn tốt hơn chậm

1.3.1 Xu hướng tập trung vào xây dựng chiến lược cấp công ty

Đây là xu hướng đặc trưng cho thời kỳ từ trước 1965 với sự đóng góp của nhiều nhà lý luận và hoạt động thực tiễn về chiến lược và quản trị chiến lược

Đóng góp chủ yếu của xu hướng này là:

- Nhận thức đầy đủ hơn về chiến lược và quản trị chiến lược

- Hình thành nên cả 1 hệ thống các quan niệm cơ bản về chiến lược và quản trị chiến lược

- Xây dựng được những phương pháp định tính và định lượng phục vụ chiến lược và quản trị chiến lược bao gồm: công tác hoạch định, thực thi và đánh giá chiến lược

Hình thành nên hệ thống các chiến lược gồm 3 loại hình như đã đề cập ở trên

1.3.2 Xu hướng tập trung vào nghiên cứu chiến lược kinh doanh tức chiến lược cạnh tranh – chiến lược hướng vào tổ chức ngành

Đây là xu hướng đặc trưng cho thời kỳ 1965 – 1990 Những đóng góp nổi bật như sau:

Ứng dụng phương pháp định lượng – nghiên cứu mẫu lớn trong công trình

nghiên cứu của mình về quan hệ giữa chiến lược, cấu trúc đã lựa chọn và hiệu quả kinh doanh, Rumelt đã khẳng định sự cần thiết phải ứng dụng phương pháp định lượng trong quản lý chiến lược

Đưa ra quan niệm xem tổ chức ngành là một phức hợp kinh tế gồm các doanh nghiệp hoạt động trong một chuỗi gồm nhà cung cấp – nhà sản xuất – nhà phân phối – người mua hàng hóa/ dịch vụ (Bain J.S., 1968) Khi nghiên cứu phát triển ngành người ta tập trung phân tích môi trường bên ngoài và đơn vị phân tích là ngành hay một một nhóm doanh nghiệp

Kinh tế học tổ chức ngành đóng góp quan trọng vào mô hình cấu trúc tức là cách quản lý hiệu quả Mô hình này khẳng định hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp bị chi phối lớn bởi cơ cấu ngành

Những đóng góp to lớn của M Porter về chiến lược cạnh tranh tổng quát và những quy luật của cạnh tranh thể hiện qua 5 nhân tố tác động đến cạnh tranh như

đã được nêu ở điểm 1.2.2.1 Ngoài ra khi nghiên cứu khả năng cạnh tranh quốc gia ông còn đưa ra mô hình kim cương (Porter’s Diamond) gồm: các yếu tố đầu vào, cầu thị trường; các ngành có liên quan và hỗ trợ; chiến lược, cơ cấu tổ chức và mức

độ cạnh tranh nội bộ ngành, ông khẳng định chính phủ cũng là một nhân tố quan trọng tác động đến cạnh tranh

Chuỗi giá trị ngày càng được sử dụng rộng rãi vào quản trị chiến lược Chuỗi giá trị của doanh nghiệp được hiểu là tập hợp các hoạt động của doanh nghiệp có liên quan đến việc làm tăng thêm giá trị cho khách hàng Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động trong chuỗi giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Vì vậy việc phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp để xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp phải gắn với quá trình phân tích chuỗi giá trị Trong chuỗi giá trị, các hoạt động của doanh nghiệp gồm hai nhóm: các hoạt động chủ yếu (các hoạt động đầu vào, vận hành, các hoạt động đầu ra, marketing bán hàng và dịch vụ) và các hoạt động hỗ trợ (cấu trúc

hạ tầng của doanh nghiệp, quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ mua sắm/ thu mua/ cung ứng)

1.3.2 Xu hướng đổi mới về chiến lược và quản trị chiến lược

Đây là xu hướng đặc trưng cho giai đoạn từ 1990 đến nay thể hiện trên hai mặt

Thứ nhất, quay trở lại tập trung nghiên cứu chiến lược cấp công ty Nếu như

giai đoạn trước 1965 tập trung nghiên cứu chiến lược cấp công ty chỉ dừng ở mức

độ hoạch định chiến lược và chính sách kinh doanh thì giai đoạn này tập trung vào quản trị chiến lược Đặc điểm của giai đoạn này về mặt phương pháp nghiên cứu là

sự kết hợp chặt chẽ giữa nghiên cứu định tính, về mặt cơ sở khoa học là kinh tế vi

mô với lý thuyết về chi phí với nhiều trường phái khác nhau

Các đại diện cho xu hướng này có 2 trường phái chính là trường phái học tập

và trường phái văn hóa Ngoài ra còn có nhiều trường phái khác

Thứ hai, xem xét lại và nêu ra những cách nhìn mới mẻ những vấn đề then

chốt của lý thuyết chiến lược và quản trị chiến lược ở những mức độ khác nhau

Một trong những người đại diện nổi bật của giai đoạn này là Gary Hamel được

suy tôn là “nhà thông thái về chiến lược của thế giới” tác giả của nhiều cuốn sách trong đó có cuốn “Cạnh tranh đón đầu tương lai” (Competing for the Furture) không hoàn toàn tán đồng quan điểm của Porter, ông cho rằng, bản chất của cạnh tranh và thậm chí bản chất của khách hàng đã thay đổi Ông luôn nhấn mạnh rằng trong thế giới hiện đại cạnh tranh không còn là cuộc chiến giữa những đối thủ hiện hữu trong một ngành có ranh giới cấu trúc rõ ràng nhằm phân chia giá trị thặng dư theo mô hình của M Porter (chuỗi giá trị) mà là cuộc chiến giành những cơ hội xuất hiện trong tương lai Thậm chí thuật ngữ “ngành nghề kinh doanh” không còn mô tả chính xác được tình hình kinh doanh nhập nhằng hiện nay Theo Hamel giờ đây không thể sử dụng mô hình 5 tác động của Porter để phân tích và lên kế hoạch kinh doanh Khả năng nắm bắt cơ hội trong tương lai là điều quyết định then chốt bởi chúng ta không thể đón đầu tương lai bằng công cụ của quá khứ

Tán đồng quan điểm của Hamel, John Naisbitt trong tác phẩm Nghịch lý Toàn cầu (Global Paradox) cho rằng khuynh hướng chính của kinh doanh toàn cầu trong

thế kỷ 21 là liên minh này đang cùng nhau căng rộng tấm lưới để hứng tất cả mọi cơ hội đến từ tương lai

Richard D’Aveni cho rằng trong điều kiện môi trường thay đổi nhanh chóng

và mạnh mẽ hiện nay không một tổ chức nào có thể xây dựng được lợi thế bền vững Cạnh tranh trong môi trường này đã thay đổi bản chất và được ông gọi là

“siêu cạnh tranh”, là một phiên bản mới nhanh hơn của cạnh tranh truyền thống

Để tồn tại và phát triển trong môi trường siêu cạnh tranh cần phải có một quan điểm động và công cụ mới để xử lý những vấn đề về chiến lược và quản trị chiến lược cạnh tranh mới thích hợp

1.3.4 Một số xu hướng khác

Mỗi xu hướng đã xem xét ở trên là một tập hợp nhiều xu hướng khách nhau bất kể đặc điểm chung đã mặc nhiên đưa họ vào một xu hướng như đã nêu ở trên

Ngoài ra còn có một số xu hướng khác như xu hướng vận dụng kinh nghiệm

Nhật Bản: đặc biệt quan tâm đến văn hóa doanh nghiệp và hệ thống Kaizen (liên tục

cải tiến), nhân tố mềm trong mô hình 7S McKinsey là biên chế, phong cách và những giá trị được chia sẻ (Staff, Style và Shared Value) cùng 4 nhân tố còn lại là chiến lược, cấu trúc, hệ thống và kỹ năng (Strategy, Structure, System, Skills), gọi

là nhân tố cứng

Xu hướng tiếp thị là xu hướng phản đối mạnh mẽ tư duy theo kiểu “bán cái

mình có” và cho rằng phải thay đổi bằng tư duy theo kiểu “bán cái mà khách hàng

cần” Quan điểm có tính cách mạng này được Theodore Levitt khởi xướng và sau

này được nhiều người khác bổ sung và phát triển bởi nhiều nhà nghiên cứu với những tên gọi khách nhau: triết ký tiếp thị, khách hàng trên hết, định hướng khách hàng, tập trung vào thị trường

Xu hướng vận dụng nghệ thuật quân sự: lấy cảm hứng từ nghệ thuật quân sự

của các nhà quân sự và lý luận quân sự từ Tôn Tử đến Clausewitz, Mao Trạch

Đông Giáo sư Philip Kotler trong cuốn sách Marketing Management (1990), một

trong những cuốn kinh điển của ngành Marketing thế giới đã giới thiệu một hệ thống các chiến lược cạnh tranh mang đậm tính chất quân sự như tấn công trực diện, phòng thủ, phòng thủ mạn sườn, tấn công phủ đầu, du kích, chiến lược người dẫn đầu (Market Leader Strategy), chiến lược người thách thức (Market Challenger Strategy), chiến lược người đi theo (Market Follower Strategy), chiến lược thị trường ngách (Market Niche)

1.4 Cơ sở khách quan cho sự ra đời của lý thuyết siêu cạnh tranh của Richard A.D’Aveni

Dưới đây chỉ lưu ý đến một số nhân tố chủ yếu làm cơ cở cho sự ra đời thuyết

siêu cạnh tranh của D’Aveni

1.4.1 Toàn cầu hóa

Toàn cầu hóa diễn ra nhanh chóng từ những thập kỷ cuối thế kỷ 20 gắn liền với quá trình tự do hóa kinh tế bao gồm tự do hóa thương mại, tự do hóa lưu chuyển vốn, tự do hóa chính sách FDI và tư nhân hóa Các quá trình tự do hóa này có quan

hệ qua lại thúc đẩy lẫn nhau khiến cho toàn cầu hóa ngày càng đạt đến trình độ cao hơn với tốc độ cao hơn ở những mức độ khác nhau, đặc biệt trong lĩnh vực tài chính

và thương mại thể hiện ở chỗ tốc độ thương mại quốc tế tăng cao hơn tốc độ tăng trưởng kinh tế, quy mô và tốc độ lưu chuyển vốn chóng mặt Hầu như mỗi diễn biến trong các nền kinh tế quốc gia đều chịu tác động của nền kinh tế thế giới và ngược lại

Sự phát triển theo chiều sâu của nền kinh tế thị trường trên hầu khắp các vùng của thế giới với sự tham gia của những quốc gia vốn theo nền kinh tế kế hoạch tập trung ở các nước XHCN cũ và những cải cách thị trường tự do ở các nước đang phát triển càng thúc đẩy hơn nữa toàn cầu hóa Những chủ thể tham gia thị trường thế giới đông đảo hơn làm cạnh tranh trở nên căng thẳng hơn

1.4.2 Cách mạng khoa học công nghệ

Sự phát triển như vũ bão của cuộc cách mạng khoa học công nghệ lấy công nghệ thông tin – truyền thông làm then chốt đã làm thay đổi tận gốc các hoạt động kinh tế Cơ cấu của nền kinh tế thay đổi nhanh và mạnh Nhiều ngành cũ phải cải tạo hoặc triệt thoái, nhiều ngành mới ra đời, những ngành dịch vụ phát triển nhanh

và chiếm tỷ trọng lớn, những ngành công nghệ cao ngày càng mở rộng Công nghệ chế tạo sản phẩm thay đổi có tính cách mạng nhờ ứng dụng công nghệ thông tin Đặc biệt là công nghệ chế tạo linh hoạt nâng cao khả năng cho việc cá thể hóa sản phẩm đáp ứng cho nhu cầu của người tiêu dùng ở mọi quy mô, nền sản xuất sêri nhỏ lẻ ra đời Trình độ phân khúc thị trường ngành rất cao Hệ thống quản lý theo thứ bậc có từ lâu đã lùi vào dĩ vãng Nền kinh tế mạng được hình thành Những phương pháp kinh doanh mới ra đời

Những thay đổi trên diễn ra với tốc độ nhanh, cường độ cao và có quy mô rộng rãi khiến cho cạnh tranh ngày càng trở nên mãnh liệt hơn Những lợi thế cạnh

tranh dễ bị xói mòn, các hàng rào cạnh tranh dễ bị sụp đổ Để chiến thắng trong cạnh tranh, điều quan trọng là phải kiểm soát được tốc độ và thời gian chế tạo sản phẩm, đưa sản phẩm đúng chủng loại tới đúng phân khúc thị trường có khách hàng

và đúng thời điểm mới thu được lợi nhuận lớn hơn

Để thích ứng được với những thay đổi này nhanh nhạy và không bị sụp đổ, doanh nghiệp phải có khả năng phản ứng năng động dựa trên năng lực cốt lõi của công ty và khả năng khai thác cả những năng lực từ bên ngoài

1.4.3 Sự bất cập của các quan điểm lý thuyết chiến lực và quản trị chiến lược truyền thống

Các tác giả thuộc xu hướng đổi mới lý thuyết chiến lược và quản lý chiến lược cho rằng những mô hình chiến lược và quản trị chiến lược truyền thống không phù hợp với môi trường kinh doanh mới chủ yếu vì chúng được thiết lập trên những giả định tĩnh, không năng động

Ví dụ như mô hình McKinsey nói rằng lợi thế cạnh tranh ra đời từ sự trùng khớp nội bộ giữa các đặc trưng tổ chức và sự tập trung những đặc trưng đó vào một mục tiêu hay một sứ mệnh nhất định Điều này đỏi hỏi có sự trùng khớp giữa chiến lược của tổ chức và môi trường cũng như sự trùng khớp giữa 7 nhân tố nội bộ then chốt Những nhân tố này là cơ cấu, chiến lược, hệ thống, kỹ năng, biên chế và mục tiêu cao hơn bình thường (Structure, Strategy, System, Skills, Staff, Superordinate goals) 7S McKinsey có thể xem như cách thức để thực thi chiến lược và tạo ra 4 lợi thế cạnh tranh truyền thống (chi phí – chất lượng, thời gian, bí quyết công nghệ – thực hành, các rào cản và sức mạnh tài chính)

Sự trùng khít được quan niệm như hằng số – nó liên quan đến duy trì trạng thái cố định hơn là chỉ dẫn sự vận động thường xuyên đến lợi thế cạnh tranh mới

Nó rất dễ dự đoán và làm cho công ty dễ thành mục tiêu tấn công của đối thủ cạnh tranh Nếu tổ chức vận hành một cách chặt chẽ xoay quanh một mục tiêu đơn giản thì điều đó có thể làm cho công ty kém linh hoạt và không có khả năng thay đổi chiến lược hay kìm hãm 7S đáp ứng được những nhu cầu mới Trong môi trường cạnh tranh năng động hiện đại sự trùng khít trở nên lỗi thời và dễ bị vượt qua

Một ví dụ khác, các chiến lược tổng quát của M Porter trong thời kỳ phát triển ban đầu hiện nay có thể còn áp dụng được ở những ngành nào đó nhưng chiến lược

ấy được vạch ra theo giả định cấu trúc ngành được phân định rõ ràng trong khi ngày nay cấu trúc ngành không có ranh giới rõ ràng như trước kia Chính M Porter cũng

đã điều chỉnh các quan điểm của mình và có hướng tiệm cận với quan điểm của Hamel đã nêu ở trên và ông nhấn mạnh rằng mô hình cạnh tranh mới cần phải được xây dựng trên yếu tố liên tục đổi mới và nâng cao chất lượng toàn diện

1.4.4 Vị trí của lý thuyết siêu cạnh tranh trong các lý thuyết chiến lược và quản trị chiến lược

Căn cứ vào các nội dung đã giới thiệu sơ bộ ở trên thì lý thuyết của Richard D’Aveni là một trường phái riêng trong xu hướng đổi mới chiến lược cạnh tranh và quản trị chiến lược trong điều kiện mới cuối thế kỷ 20 đầu thế kỷ 21

Hai thành phần quan trọng cấu thành nên lý thuyết của D’Aveni (được trình bày qua tác phẩm “Hypercompetition – Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering”) là hệ thống hành vi cạnh tranh của các công ty leo thang qua 4 lĩnh vực và khuôn khổ 7S mới cho quản trị chiến lược trong điều kiện 4 lĩnh vực này Nếu như trong lý thuyết của Porter, 5 lực lượng cạnh tranh là khuôn khổ cho phân tích và hình thành toàn bộ hệ thống thì 4 đấu trường cạnh tranh trong lý thuyết của D’Aveni có vai trò tương tự tuy nội dung và hướng tiếp cận là hoàn toàn khác nhau Nếu trong mô hình 5 lực lượng của Porter, các thực thể cạnh tranh là đối tượng định hình nghiên cứu thì D’Aveni xây dựng khuôn khổ nghiên cứu trên cơ sở các đặc trưng cạnh tranh của các trạng thái môi trường mà các công ty trải qua

1.5 Một vài kết luận của chương

Thứ nhất, chương này đã điểm lại khái quát sự phát triển của lý thuyết và thực

tiễn về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược Sự phát triển này đã đóng vai trò quan trọng vào hoạt động của các doanh nghiệp – một nhân tố quan trọng có ý nghĩa quyết định trong các nền kinh tế thị trường phát triển, đưa hoạt động quản trị chiến lược thành một ngành khoa học có bài bản, hệ thống

Thứ hai, căn cứ vào thực tiễn tư duy chiến lược và quản trị chiến lược, hiện

nay quản trị chiến lược đang trong bước ngoặt phát triển mới trước tình hình môi trường bên ngoài của doanh nghiệp và những nhân tố cốt lõi bên trong của doanh nghiệp có những thay đổi nhanh, mạnh mẽ chưa từng thấy Những quan điểm dựa

trên các giả định tĩnh, không năng động cần được xem lại

Thứ ba, những nhân tố chính tạo cơ sở cho sự hình thành lý thuyết của

Richard D’Aveni là toàn cầu hóa, công nghệ thông tin, những phương pháp kinh doanh mới và công nghệ chế tạo linh hoạt

CHƯƠNG 2 NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA LÝ THUYẾT SIÊU CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC CÔNG TY CỦA RICHARD D’AVENI

Do nội dung lý thuyết siêu cạnh tranh của D’Aveni khá rộng và phức tạp, đề cập đến nhiều khía cạnh lý thuyết và thực tiễn chiến lược và quản trị chiến lược thông qua việc vạch ra những bất cập của các lý thuyết cũ và luận giải những quan điểm mới riêng của mình đồng thời do giới hạn quy định của luận văn thạc sĩ nên ở

đây chỉ xin trình bày quan điểm của D’Aveni mà không đi sâu vào những tài liệu rất

phong phú từ nghiên cứu thực địa trên dưới hai trăm công ty tiêu biểu cho nền kinh

tế Mỹ của ông Hơn hai trăm công ty này bao gồm cả những công ty lớn và nhỏ thuộc những ngành công nghiệp hàng hóa, dịch vụ khác nhau từ những ngành mũi nhọn của tiền bộ khoa học công nghệ, những ngành truyền thống cho đến những ngành sản xuất, dịch vụ phục vụ đời sống hàng ngày của con người

2.1 Khái luận tổng quát mở đầu về siêu cạnh tranh và môi trường siêu cạnh tranh

Siêu cạnh tranh là khái niệm then chốt trong lý thuyết của Richard D’Aveni về

cạnh tranh, chiến lược cạnh tranh và quản trị chiến lược trong điều kiện của môi trường kinh doanh thay đổi nhanh và mãnh liệt từ những thập niên cuối thế kỷ 20 đến nay

Những công nghệ có tính cách mạng được vận dụng ngày càng rộng rãi, toàn cầu hóa không ngừng phát triển cả chiều rộng và chiều sâu, những thành tựu mới của công nghệ thông tin và truyền thông nhanh chóng được ứng dụng vào kinh doanh thậm chí tạo ra các phương thức kinh doanh mới, thiết bị chế tạo linh hoạt mới ra đời, lao động nước ngoài chi phí thấp với khối lượng lớn… tất cả làm cho thị trường nóng lên ở khắp nơi trên thế giới

Sự ổn định của thị trường luôn luôn bị đe dọa do chu kỳ sống của sản phẩm có thể bị chấm dứt bất cứ lúc nào, chu kỳ thiết kế và chế tạo sản phẩm cũng chịu sức

ép rút ngắn thời gian, những công nghệ mới, việc xuất hiện thường xuyên bất ngờ của những thành viên mới trên thị trường, cơ cấu thị trường ngành luôn thay đổi, những công ty đang nắm giữ thị trường phải liên tục định vị lại và những biên giới phân biệt các thị trường phải xác định lại một cách căn bản vì sự sát nhập của đa

dạng các ngành công nghiệp khác nhau, những thế cân bằng trên thị trường luôn bị phá vỡ

Những hiện thực mới đang nổi lên của cạnh tranh trong môi trường thay đổi mạnh và năng động này được Richard D’Aveni gọi là siêu cạnh tranh Theo ông, siêu cạnh tranh là một môi trường thay đổi mạnh, là cạnh tranh tốc độ nhanh và cường độ cao, là một phiên bản nhanh hơn của cạnh tranh truyền thống, chu kỳ cạnh tranh rút ngắn, tương tác cạnh tranh giữa các đối thủ trên thị trường mang tính chủ động, tính tấn công cao hơn trong cạnh tranh truyền thống

Trong siêu cạnh tranh, mỗi hành động cạnh tranh được khởi động đều có hành động đối phó chống lại được D’Aveni gọi là những vận động và phản vận động,

chúng tạo thêm động lượng cho sự tương tác chiến lược Thực tế cho thấy trong môi

trường siêu cạnh tranh những công ty cạnh tranh linh hoạt, tấn công và đổi mới dễ dàng và nhanh chóng tiến vào các thị trường, làm xói mòn những lợi thế của các công ty cạnh tranh lớn hơn đã được xác lập, không một công ty nào có thể duy trì được lợi thế cạnh tranh bền vững, mọi lợi thế đều xói mòn Vì vậy trong môi trường này, chiến lược cạnh tranh không chỉ nhấn mạnh vào việc tạo ra lợi thế như cách tiếp cận truyền thống mà cần phải nhấn mạnh vào việc phá hủy sáng tạo lợi thế của đối thủ và thậm chí cả lợi thế của mình để xây dựng những lợi thế mới của chính mình Do vậy, siêu cạnh tranh và sự điều hành chiến lược năng động của các công

ty làm cho leo thang cạnh tranh diễn ra nhanh và mãnh liệt theo những chuỗi tương tác chiến lược động trong 4 lĩnh vực cạnh tranh cơ bản: cạnh tranh chi phí và chất lượng, cạnh tranh về sự kịp thời và bí quyết công nghệ - thực hành, cạnh tranh để tạo ra và phá hủy các thành lũy rào cản và cạnh tranh để tích lũy và trung hòa những sức mạnh tài chính Vì các công ty tiến hành vận động và phản vận động trong mỗi lĩnh vực, chúng tìm cách phá hủy, trung hòa hoặc làm lỗi thời những lợi thế cạnh tranh của đối thủ, xây dựng các lợi thế của mình để chiến thắng nhưng không phải

là lợi thế bền vững mà là những lợi thế ngắn hạn nối tiếp nhau

Từ những hàm ý như trên về siêu cạnh tranh, cần phải có những quan điểm tiếp cận phù hợp D’Aveni gọi đây là quan điểm tiếp cận động về cạnh tranh, chiến lược cạnh tranh và điều hành chiến lược cạnh tranh với những nguyên tắc cơ bản của nó là:

Thứ nhất, mọi hành động cạnh tranh đều thật sự là những hành động tương tác

(interaction)

Thứ hai, mọi hành động cạnh tranh đều là tương đối Giá trị, những rủi ro và

tính hiệu quả của bất kỳ sự thay đổi nào đều phải xem xét trong mối liên quan đến hành động của người cạnh tranh

Thứ ba, những người cạnh tranh cần dự phòng những xu hướng dài hạn và quỹ

đạo của các thủ đoạn cạnh tranh để thấy chúng phát triển như thế nào và để nhận ra được những hành động này nhắm tới đâu

Những quan điểm tiếp cận động này được Richard D’Aveni thực hiện quán triệt trong lý thuyết siêu cạnh tranh của ông sẽ được giới thiệu ở các phần tiếp theo

2.2 Những lĩnh vực tiến hành siêu cạnh tranh

Để thành công trong thời đại thay đổi, chiến lược phải đảm bảo an toàn cho tương lai của ngành công nghiệp Nó phải cung cấp sự hiểu biết về những vận động

và phản ứng có thể xảy ra từ các đối thủ và vạch ra được một bản đồ mà ở đó những tương tác giữa các nhà cạnh tranh có thể hướng tới Điều này đòi hỏi một quan điểm động về chiến lược

Những mô hình tĩnh về chiến lược cung cấp một tập hợp những công cụ quý giá để phân tích môi trường cạnh tranh và vị trí của một công ty trong thời điểm nhất định của sự phát triển Chúng xác định được đặc tính của một số nguồn lực then chốt ở một thời kỳ nhất định Song chúng thất bại trong việc nhìn nhận lợi thế cạnh tranh như một quá trình vận động liên tục Những lợi thế hoạt động trong quá khứ của ngành chỉ tiếp tục có hiệu lực trong một môi trường tương đối tĩnh

Các quan điểm tĩnh về chiến lược gắn lợi thế cạnh tranh với thành tựu trong 4 đấu trường then chốt của cạnh tranh

Ở đây xem xét vấn đề các công ty tiến hành siêu cạnh tranh như thế nào để vượt qua đối thủ trên 4 lĩnh vực ưu thế cạnh tranh: chi phí – chất lượng, sự kịp thời

và bí quyết công nghệ – thực hành, sự sáng tạo và phá hủy thành trì, tích lũy và trung hòa sức mạnh tài chính

2.2.1 Các công ty vượt qua đối thủ cạnh tranh có lợi thế về chi phí – chất lượng như thế nào