Học thuyết phụ thuộc nguồn lực (Resource dependence theory)

Nguồn lực có vai trò quan trọng cho phép doanh nghiệp thực hiện và đạt được các mục tiêu chiến lược và phát triển bền vững (Selznick, 1948). Để có đủ các nguồn lực cần thiết, thường phải huy động từ bên ngoài, doanh nghiệp tiến hành kí kết các thoả thuận hợp tác chính thức và phi chính thức với một hoặc nhiều doanh nghiệp khác, nhằm bảo đảm mức độ ổn định về số lượng và chất lượng của các nguồn lực cần thiết. Tuy nhiên, nhu cầu này làm giảm mức độ tự chủ của doanh nghiệp; nói cách khác khiến doanh nghiệp phụ thuộc vào môi trường và các doanh nghiệp khác và mức độ phụ thuộc của mỗi doanh nghiệp là khác nhau tùy thuộc vào đặc thù của doanh nghiệp liên quan. Bản chất của sự phụ thuộc này là mối quan hệ phụ thuộc tương hỗ giữa các doanh nghiệp trong quá trình hợp tác, trao đổi nguồn lực.

THUYẾT PHỤ THUỘC NGUỒN LỰC

Nguồn lực có vai trò quan trọng cho phép doanh nghiệp thực hiện và đạt được các mục tiêu chiến lược và phát triển bền vững (Selznick, 1948) Để có đủ các nguồn lực cần thiết, thường phải huy động từ bên ngoài, doanh nghiệp tiến hành kí kết các thoả thuận hợp tác chính thức và phi chính thức với một hoặc nhiều doanh nghiệp khác, nhằm bảo đảm mức độ

ổn định về số lượng và chất lượng của các nguồn lực cần thiết Tuy nhiên, nhu cầu này làm giảm mức độ tự chủ của doanh nghiệp; nói cách khác khiến doanh nghiệp phụ thuộc vào môi trường và các doanh nghiệp khác và mức độ phụ thuộc của mỗi doanh nghiệp là khác nhau tùy thuộc vào đặc thù của doanh nghiệp liên quan Bản chất của sự phụ thuộc này là mối quan

hệ phụ thuộc tương hỗ giữa các doanh nghiệp trong quá trình hợp tác, trao đổi nguồn lực

Sự phát triển của thuyết phụ thuộc nguồn lực được chia thành 4 giai đoạn: (i) giai đoạn hình thành vào những năm 1950 và 1960; (ii) giai đoạn đỉnh cao vào những năm từ 1970 đến những năm đầu 1980, (iii) giai đoạn thoái trào từ giữa những năm 1980 cho đến đầu những năm 2000, và (iv) giai đoạn phục hưng, sàng lọc và ứng ụng liên ngành từ năm 2000 đến nay

Trong giai đoạn hình thành vào cuối những năm 1950 và những năm 1960, các học giả

đã xây dựng khái niệm phụ thuộc nguồn lực (resource dependence) và xác định các cấp độ phụ thuộc trong các mối quan hệ trao đổi nguồn lực Thuyết phụ thuộc nguồn lực được xây dựng trên nền tảng kiến thức từ xã hội học, tâm lý học xã hội, kết hợp cùng các lý luận quản

lý Trước hết, nền tảng kiến thức đầu tiên của thuyết phụ thuộc nguồn lực được phát triển xuất phát từ thuyết trao đổi xã hội Cách tiếp cận này tập trung vào tìm hiểu các cách thức hình thành nên mối tương tác xã hội giữa các cá nhân và các nhóm nhỏ thông qua trao đổi nguồn lực (Levine và White, 1961; Blau, 1964) Mirzuchi và Yoo (2002) gọi thuyết phụ thuộc nguồn lực là “phiên bản vĩ mô của thuyết trao đổi xã hội” Nền tảng thứ hai của thuyết phụ thuộc nguồn lực là thuyết lý luận quản lý Theo hướng phát triển này, Selznick (1948) lập luận giải rằng, một doanh nghiệp hiện đại, phức tạp luôn hoạt động trong môi trường không ổn định, do

đó thường xuyên đòi hỏi sự liên kết, hợp tác với các doanh nghiệp khác Vì vậy, cấu trúc bên trong của các doanh nghiệp này được thiết kế, xây dựng dựa trên các mối quan hệ phụ thuộc tương hỗ bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp

Trong giai đoạn đỉnh cao vào những năm từ 1970 đến những năm đầu 1980, Pfeffer và

Salancik (1978) với tác phẩm The External Control (Kiểm soát bên ngoài), đã củng cố và mở rộng các thành quả nghiên cứu của hai cách tiếp cận lý thuyết trao đổi xã hội và lý luận quản

58

lý Theo đó, giả thuyết phụ thuộc nguồn lực phát triển theo ba cấp độ phát triển cụ thể Đầu tiên, các học giả nghiên cứu bắt đầu tìm hiểu mối liên quan giữa việc sử dụng các nguồn lực bên ngoài và sự gia tăng năng lực cho doanh nghiệp (Pfeffer và Salancik, 1974) Thứ hai, theo

đề xuất của Emerson (1962), các nghiên cứu tập trung vào hoạt động trao đổi nguồn lực giữa các doanh nghiệp trong cùng mạng lưới, chứ không đơn thuần là chỉ giữa 2 doanh nghiệp như trước kia Thứ ba, đến năm 1984, quan điểm sinh thái dân số học tham gia bổ sung xây dựng thuyết phụ thuộc nguồn lực và đưa ra các giá trị tương đối của hai lý thuyết (Ulrich và Barney, 1984)

Sau tác phẩm của Pfeffer và Salancik (1978) là giai đoạn bình lặng của học thuyết Từ giữa những năm 1980 cho tới đầu những năm 2000, sự phát triển của lý thuyết bị chững lại

Trong lần tái bản mới nhất của tác phẩm “The External Control”, Pfeffer và Salancik (2003)

đã đề xuất những định hướng nghiên cứu mới, và khơi dậy phục hưng thuyết phụ thuộc nguồn

lực (Katila và các cộng sự, 2008) Cho tới gần đây, các nghiên cứu thực nghiệm được triển

khai, chứng minh các nội dung cơ bản của thuyết phụ thuộc nguồn lực, có cập nhật trong bối cảnh hiện tại

Trong chương này, phần đầu sẽ giới thiệu các nội dung chính của học thuyết khi giải thích về sự tồn tại của doanh nghiệp, và tác động của các nguồn lực bên ngoài đến doanh nghiệp Phần tiếp theo trình bày về sự phát triển lý luận của học thuyết, những nghiên cứu thực nghiệm và ứng dụng của thuyết phụ thuộc nguồn lực Các nội dung được thảo luận xoay quanh 5 nội dung đối với một doanh nghiệp nhằm giảm thiểu phụ thuộc vào môi trường và doanh nghiệp khác; gồm: sáp nhập theo chiều dọc (vertical integration); liên doanh và các loại hình liên kết giữa các doanh nghiệp (joint ventures and other interorganizational relationships); hội đồng quản trị (boards of directors); chính trị (political action); và kế thừa điều hành (executive succession) (Pfeffer, 1976) Ngoài ra, các nội dung về tính chuyên môn hoá trong hợp tác; các nhân tố quyết định phụ thuộc; và các chiến lược quản lý phụ thuộc của doanh nghiệp cũng được thảo luận trong phần này

1 DOANH NGHIỆP VÀ NGUỒN LỰC CẦN THIẾT ĐỂ TỒN TẠI VÀ PHÁT TRIỂN Học thuyết phụ thuộc nguồn lực gồm các nội dung chính sau:

1.1 Doanh nghiệp phụ thuộc vào nguồn lực bên ngoài

Thuyết phụ thuộc nguồn lực cho rằng, các doanh nghiệp vận hành trong môi trường của mình và phụ thuộc vào các nguồn lực bên ngoài để tồn tại và phát triển Môi trường của một doanh nghiệp bao gồm cấu trúc tổ chức và các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ phụ thuộc của doanh nghiệp vào các nguồn lực bên ngoài Như vậy, thuyết phụ thuộc nguồn lực xem doanh nghiệp là một hệ thống mở, và nhấn mạnh vai trò của các mối quan hệ bên ngoài thông qua trao

đổi nguồn lực Theo đó, các nguồn lực mà doanh nghiệp có được từ môi trường hoặc được chuyển giao đến môi trường rất cần thiết cho quá trình vận hành của các hoạt động chức năng nội bộ Một doanh nghiệp sẽ ngày càng phụ thuộc hơn vào những doanh nghiệp khác (nhà cung cấp nguồn lực) nếu bị kiểm soát các nguồn lực quan trọng Nói cách khác, nếu các nguồn lực quan trọng của doanh nghiệp bị kiểm soát (thường được cung cấp) bởi các doanh nghiệp khác, thì mức độ phục thuộc của doanh nghiệp và các doanh nghiệp khác sẽ ngày càng cao

Thông qua các đối tác của mình, một doanh nghiệp có thể đạt được các nguồn lực hữu hình như các nguyên vật liệu, nhân công, vốn, cở sở và trang thiết bị… thông qua giao dịch với các đối tác giao dịch, có thể là các nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, các liên đoàn, các cơ quan luật pháp và các nhóm lợi ích Bên cạnh nguồn lực hữu hình, một số nguồn lực vô hình như lòng tin, sự cảm thông, trách nhiệm cá nhân, danh tiếng, vị thế riêng biệt trong các mối quan hệ,… cũng có vai trò quan trọng, góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp

Các doanh nghiệp có thể thay đổi môi trường thông qua các hành động tương tác của mình với môi trường Doanh nghiệp có khả năng làm thay đổi môi trường, từ đó tác động đến mức độ phụ thuộc nguồn lực, hay mức độ phụ thuộc vào các doanh nghiệp khác Theo Pfeffer

và Salancik (1978), doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược để làm giảm sức ép và phụ thuộc từ bên ngoài Chiến lược này tập trung vào khả năng thích ứng với môi trường và những thay đổi của doanh nghiệp đối với môi trường, ví dụ, có thể thiết lập liên minh với các doanh nghiệp khác cùng ngành hoặc vận động hành lang với các cơ quan chính phủ để thay đổi luật pháp 1.2 Quan hệ phụ thuộc tương hỗ giữa các doanh nghiệp

Sự phụ thuộc của doanh nghiệp này vào doanh nghiệp khác bắt nguồn từ thực trạng tập trung kiểm soát nguồn lực, Tuy nhiên, điều quan trọng hơn là cách thức tiếp cận với các nguồn lực thay thế của các doanh nghiệp Trên thực tế, một doanh nghiệp có thể gặp nhiều hạn chế khi tiếp cận các nguồn lực thay thế, ngay cả khi đã có phương án thay thế Vì vậy, thay vì hướng đến kiểm soát nhiều nguồn lực quan trọng, mỗi doanh nghiệp chỉ nên theo đuổi kiểm soát một số loại nhất định mà mình có lợi thế Nói cách khác, mỗi doanh nghiệp cần tập trung kiểm soát một số nguồn lực nhất định nhằm tạo ra và nâng cao mức độ phụ thuộc của doanh nghiệp khác đối với mình (Adelman, 1951)

1.2.1 Bản chất quản hệ phụ thuộc tương hỗ giữa các doanh nghiệp

Nếu một doanh nghiệp phụ thuộc vào một hoặc một số doanh nghiệp khác, thì hoạt động của doanh nghiệp đó sẽ mang tính tác động tương hỗ Trong các hệ thống xã hội, phụ thuộc tương hỗ (interdependence) tồn tại khi một doanh nghiệp không thể kiểm soát hoàn toàn các điều kiện cần thiết để đạt được kết quả mong muốn Phụ thuộc tương hỗ xác định đặc điểm của mối quan hệ giữa doanh nghiệp và các yếu tố tạo nên kết quả hoạt động của doanh

nghiệp Trong đó, cân nhấn mạnh rằng phụ thuộc tương hỗ chỉ là nguyên nhân chứ không phải kết quả của mối quan hệ của doanh nghiệp (Pfeffer và Salancik, 1978)

Phụ thuộc tương hỗ được phân loại theo hình thức tương hỗ, thành (i) phụ thuộc tương

hỗ kết quả (outcome interdependence) và (ii) phụ thuộc tương hỗ hành vi (behavior interdependence) Hai hình thức này là những hình thức độc lập, có thể xảy ra riêng lẻ hoặc cùng nhau Trong điều kiện phụ thuộc tương hỗ kết quả, các kết quả đạt được của doanh nghiệp A sẽ phụ thuộc tương hỗ hoặc được quyết định chung cùng kết quả đạt được bởi doanh nghiệp B Trong trường hợp phụ thuộc tương hỗ hành vi, các hoạt động của các doanh nghiệp phụ thuộc vào các hành động của tác nhân xã hội khác (Pfeffer và Salancik, 2003)

Phụ thuộc tương hỗ kết quả được phân loại chi tiết hơn theo vị trí của mối quan hệ, bao gồm phụ thuộc tương hỗ trong quan hệ cạnh tranh và trong quan hệ cộng sinh (Hawley, 1950) Trong quan hệ cạnh tranh (competitive relationaship), kết quả đạt được của một doanh nghiệp tỷ lệ nghịch với kết quả của doanh nghiệp khác Quan hệ cạnh tranh tồn tại khi các doanh nghiệp cùng có nhu cầu các nguồn lực giống nhau để tồn tại và phát triển Trong điều kiện phụ thuộc tương hỗ cộng sinh (symbiotic relationaship), kết quả hoạt động của doanh nghiệp này là đầu vào của doanh nghiệp kia Mối quan hệ này thường mang lại kết quả tỷ lệ thuận cho cả hai bên, cùng tốt hoặc cùng xấu Các quan hệ cộng sinh tồn tại trên cơ sở sử dụng các sản phẩm hỗ trợ từ các nguồn lực khác nhau giữa các doanh nghiệp (Pfeffer và Salancik, 2003)

1.2.2 Quan hệ phụ thuộc thay đổi theo nguồn lực trao đổi

Cường độ phụ thuộc tương hỗ giữa các doanh nghiệp thay đổi theo mức độ sẵn có của các nguồn lực và nhu cầu của doanh nghiệp về số lượng và cường độ sử dụng Doanh nghiệp

sở hữu càng nhiều nguồn lực cần thiết thì mối quan hệ phụ thuộc tương hỗ của doanh nghiệp

đó với các doanh nghiệp bên ngoài sẽ giảm, và ngược lại Quan hệ này trở thành đặc thù của các trao đổi nguồn lực và mối liên kết giữa các doanh nghiệp cùng ngành Tuy nhiên, trong trao đổi nguồn lực, nguồn cung các nguồn lực thường không ổn định, gây khó khăn cho các doanh nghiệp trong phối hợp hoạt động, đòi hỏi các doanh nghiệp phải thích ứng trên cơ sở tái cấu trúc các mối quan hệ trao đổi và phụ thuộc tương hỗ Các giải pháp đối với doanh nghiệp trước bất ổn gồm tìm kiếm nhà cung ứng mới hoặc giảm phụ thuộc nguồn lực vào một nhà cung cấp, hoặc gia tăng hợp tác, kiểm soát các hoạt động của của các doanh nghiệp đối tác…., một cách khái quát, nhằm gia tăng mức độ phụ thuộc tương hỗ về hành vi của các tác nhân xã hội

Phụ thuộc tương hỗ là hệ quả từ bản chất hệ thống mở của các doanh nghiệp Thực tế, các doanh nghiệp phải trao đổi với các doanh nghiệp bên ngoài nhằm đạt được các nguồn lực cần thiết để tồn tại và phát triển Phụ thuộc tương đối tỷ lệ thuận với mức độ chuyên môn hoá

và phân chia lao động của các doanh nghiệp, của lĩnh vực ngành nghề và môi trường kinh doanh nói chung

1.2.3 Trao đổi nguồn lực để tồn tại

Trao đổi nguồn lực có vai trò quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp, phụ thuộc vào hai

yếu tố trọng yếu Thứ nhất, cường độ trao đổi tương đối (relative magnitude of the exchange)

là yếu tố quyết định tầm quan trọng của nguồn lực, được đo lường bằng tỷ lệ tổng đầu vào

hoặc tỷ lệ tổng đầu ra trong trao đổi Một doanh nghiệp chỉ tạo ra một sản phẩm hoặc dịch vụ

sẽ phụ thuộc nhiều hơn vào khách hàng của mình, so với doanh nghiệp có đầu ra đa dạng và phân phối nhiều cặp sản phẩm ­ thị trường Tương tự, doanh nghiệp có nhu cầu thiết yếu đối với một đầu vào chủ yếu nào đó sẽ phụ thuộc nhiều hơn vào các nguồn cung ứng đầu vào đó,

so với doanh nghiệp sử dụng các nguồn đầu vào đa dạng và sẵn có trên thị trường (Pfeffer và Salancik, 1978)

Thứ hai, tầm quan trọng của nguồn lực liên quan đến mức độ giới hạn của nguồn lực

(criticality of the resource) đầu vào và đầu ra của doanh nghiệp Mức giới hạn có của một nguồn lực phục vụ cho hoạt động chức năng của một doanh nghiệp khó đánh giá hơn so với cường độ sử dụng nguồn lực đó Mức độ giới hạn của nguồn lực được đánh giá thông qua khả năng doanh nghiệp tiếp tục vận hành bình thường khi không có nguồn lực đó hoặc khi không

có thị trường đầu ra cho các sản phẩm làm từ nguồn lực đó Một nguồn lực có thể quan trọng đối với doanh nghiệp ngay cả khi nó chỉ chiếm một tỷ lệ nhỏ trong tổng thể đầu vào và/hoặc đầu ra của doanh nghiệp (Hawley, 1950)

Mức độ giới hạn nguồn lực của một doanh nghiệp có thể biến động theo thời gian khi các điều kiện môi trường thay đổi Doanh nghiệp vận hành thông suốt khi nguồn cung của một nguồn lực ổn định và đáp ứng đủ nhu cầu Vấn đề phát sinh từ những biến động của môi trường, khi các nguồn lực không còn được đảm bảo như trước Các doanh nghiệp có nhu cầu thiết yếu đối với các nguồn lực khan hiếm, khi nguồn cung các nguồn lực này bất ồn, sẽ ít khả năng tồn tại hơn so với các doanh nghiệp chỉ cần các nguồn lực có nguồn cung ổn định và sẵn

có hơn (Cyert và March, 1963)

1.2.4 Mối quan hệ không cân bằng và các yếu tố quyết định

Phụ thuộc tương hỗ có ý nghĩa quan trọng với một doanh nghiệp, tác động trực tiếp đến khả năng đạt được các kết quả kỳ vọng của doanh nghiệp Trên thực tế, phụ thuộc tương hỗ không nhất thiết phải cân bằng, mà có thể bất cân bằng giữa các doanh nghiệp liên quan; không nhất thiết phải là tương hỗ cạnh tranh hoặc tương hỗ cộng sinh, mà có thể gồm cả hai hình thức phụ thuộc trên (Pfeffer và Salancik, 1978)

Quyền lực hay vị thế của một doanh nghiệp này đối với một doanh nghiệp khác tùy thuộc vào mức độ bất cân bằng trong mối quan hệ trao đổi giữa hai doanh nghiệp Tính không

đối xứng này tồn tại trong mối quan hệ trao đổi giữa các doanh nghiệp khác nhau về quy mô, khi các nguồn lực khan hiếm và/hoặc quan trọng đối với hoạt động của doanh nghiệp này có thể lại dư thừa và/hoặc ít quan trọng trong doanh nghiệp khác Nếu không tồn tại tính bất đối xứng trong quan hệ trao đổi, các doanh nghiệp sẽ đều không có lợi thế quyền lực cụ thể nào cũng như không phụ thuộc vào bất kỳ doanh nghiệp nào khác (Adelman, 1951)

Trong quan hệ trao đổi bất đối xứng, doanh nghiệp ít phụ thuộc hơn sẽ nắm quyền lực cao hơn; nói cách khác, doanh nghiệp nào ít phụ thuộc hơn sẽ có tầm quan trọng và ảnh hưởng lớn hơn trong mối quan hệ trao đổi với các doanh nghiệp còn lại Và, các doanh nghiệp

sẽ tận dụng lợi thế quyền lực của mình để gây ảnh hưởng hoặc kiểm chế hành vi của doanh nghiệp khác phụ thuộc hơn Như vậy, khả năng gây ảnh hưởng giữa các doanh nghiệp bắt nguồn từ việc kiểm soát nguồn lực hiện tại hoặc khả năng tiếp cận với các nguồn lực thay thế (Perrow, 1972)

Như vậy, một doanh nghiệp có nguy cơ giảm tự chủ khi phụ thuộc vào nguồn lực của doanh nghiệp khác (Pfeffer và Salancik, 2003) Quyền kiểm soát của một doanh nghiệp A đối với doanh nghiệp B tương đương với mức độ phụ thuộc của B đối với A, trong đó, A và B có thể là các nhóm doanh nghiệp Các cấp độ phụ thuộc nguồn lực chủ yếu được quyết định bởi

hai yếu tố chính Một là khả năng nắm bắt được các nguồn lực bên ngoài Cụ thể, mức độ phụ

thuộc giữa hai doanh nghiệp tỷ lệ thuận với mức độ quan trọng của các nguồn lực mà chỉ một bên nắm giữ (Emerson, 1962) Mức độ quan trọng của nguồn lực được xác định gắn với khả năng doanh nghiệp không thể thực hiện được chức năng cần thiết nếu không có nguồn lực

này Hai là mức độ sẵn có của các nhà cung ứng nguồn lực thay thế Các doanh nghiệp có thể

thể thay thế nguồn lực cũ bằng các nguồn lực ngang bằng sẵn có hoặc nguồn lực thích hợp hơn nguồn lực hiện tại Càng nhiều nguồn lực thay thế tồn tại thì việc thay thế nguồn cung ứng cũ càng dễ dàng hơn, mức độ phụ thuộc của một doanh nghiệp càng nhỏ (Pfeffer và Salancik, 2003); nói cách khác mức độ phụ thuộc của mỗi doanh nghiệp tỷ lệ nghịch với số lượng các nguồn lực trong phụ thuộc tương hỗ (Blau, 1964), và ngược lại Thực tế, một doanh nghiệp vẫn có thể chấp nhận mức độ phụ thuộc cao vào doanh nghiệp khác, khi chỉ các doanh nghiệp đó có khả năng cũng cấp một hoặc nhiều nguồn lực quan trọng Pfeffer và Salancik (2003) gọi đây là sự bù đắp các nguồn lực thiết yếu

Cuối cùng, sự gắn kết của doanh nghiệp ảnh hưởng đến mức độ cân bằng của nguồn lực phụ thuộc Khi các doanh nghiệp càng gắn kết chặt chẽ (tập trung cao) thì yêu cầu quản lý và sắp xếp trật tự các nguồn lực phụ thuộc càng cao Điều này cho phép các doanh nghiệp kiểm soát hiệu quả các nguồn lực hiện tại, từ đó giảm thiểu mức độ phụ thuộc vào một doanh nghiệp nhất định và đạt được hiểu quả cao trong tổng thể các doanh nghiệp liên quan (Pfeffer

và Salancik, 2003)

1.2.5 Chiến lược quản lý phụ thuộc

Theo Thuyết phụ thuộc nguồn lực, các doanh nghiệp có vị thế khác nhau tùy thuộc khả năng tiếp cận các nguồn lực thiết yếu (Emerson, 1962) Các doanh nghiệp có lợi thế thị trường có khả năng tiếp cận với các nguồn lực thiết yếu cao hơn các doanh nghiệp yếu thế khác; đồng thời có cơ hội trao đổi một số nguồn lực không còn cần thiết đối với doanh nghiệp mình đến các doanh nghiệp khác Điều này cho phép doanh nghiệp có lợi thế kiểm soát và làm giảm tự chủ của các doanh nghiệp phụ thuộc không có ưu thế (Levine và White, 1961) Pfeffer và Salancik (2003) nghiên cứu mối quan hệ quyền lực giữa các doanh nghiệp

xoay quanh năm nhóm chiến lược cụ thể Chiến lược đầu tiên là kiểm soát nguồn phụ thuộc,

cụ thể tăng trưởng thúc đẩy sáp nhật và thâu tóm Các doanh nghiệp có thể sáp nhập theo chiều ngang với một đối thủ, hoặc theo chiều dọc với khách hàng hoặc nhà cung ứng bằng cách liên kết với các doanh nghiệp khác trong chuỗi sản xuất để tạo ra các tập đoàn lớn

Chiến lược thứ hai nhằm ổn định hoá các thoả thuận tự nguyện trong trao đổi nguồn lực

trên cơ sở xây dựng mối quan hệ khăng khít giữa các doanh nghiệp Quá trình hợp tác giữa các doanh nghiệp đòi hỏi sự đồng thuận và cam kết giữa gắn bó Các cam kết sẽ đảm bảo tính ổn định của các nguồn lực cần trao đổi và hợp pháp hoá các giao dịch giữa các đối tác Theo Emerson (1962), hợp tác có thể chính thức hoặc phi chính thức Hợp tác chính thức đảm bảo tính cố định chắc chắn của nguồn lực trao đổi Ngược lại, hợp tác không chính thức mang tính linh hoạt và tối đa hoá mức độ tự chủ cho doanh nghiệp trong mối quan hệ phụ thuộc tương hỗ Thay đổi môi trường xã hội phù hợp với lợi ích của doanh nghiệp hình thành nhóm

chiến lược thứ ba trong quản lý phụ thuộc tương hỗ Thông qua tác động tới các quy định,

chính sách quản lý của nhà nước, các doanh nghiệp có trình độ phát triển cao có thể điều chỉnh hoặc tạo ra môi trường thuận lợi, phù hợp với chiến lược phát triển của mình Các doanh nghiệp này có xu hướng tham gia vào các nhóm liên minh, hiệp hội để có tiếng nói chung, có sức ảnh hưởng tới các quyết định của các đơn vị cầm quyền

Chiến lược thứ tư là hạn chế nhu cầu, đa dạng hóa nh cầu nhằm tránh tình trạng phụ

thuộc vào bên ngoài (Pfeffer và Salancik, 2003) Cuối cùng, sử dụng nguồn lực thuê nội bộ

(insourcing) và nguồn lực thuê bên ngoài (outsourcing) là chiến lược thứ năm có thể giúp

doanh nghiệp đảm bảo vận hành khi không có các nguồn lực bên ngoài Các nguồn lực thuê nội bộ và thuê ngoài là những công cụ quan trọng, cho phép các doanh nghiệp giảm thiểu phụ thuộc vào các doanh nghiệp khác

2 ÁP DỤNG GIẢI THÍCH CÁC HIỆN TƯỢNG THỰC TIỄN

Thuyết phụ thuộc nguồn lực ngày càng hoàn thiện và có khả năng áp dụng giải thích các hiện tượng kinh tế xã hội phức tạp hiện nay Mục này đề cập đề một số vấn đề quan trọng, như sau:

2.1 Chuyên môn hoá và hợp tác

Doanh nghiệp là hệ thống có nguồn lực, và để đạt đủ các nguồn lực cần thiết, doanh nghiệp chọn lọc kỹ lưỡng các nguồn lực bên ngoài (Yuchtman và Seashore, 1967) Một số nguồn lực quan trọng và thiết yếu đối với doanh nghiệp như thông tin, nhân lực, khoa học công nghệ và tài chính Ngoài ra, tùy từng lĩnh vực chuyên môn hoá, doanh nghiệp có thể cần thêm một số nguồn lực khác như hỗ trợ pháp lý, nguyên liệu khan hiếm… Nguồn lực bên ngoài càng mạnh đồng nghĩa lực đẩy phát triển doanh nghiệp càng lớn; vì vậy, doanh nghiệp cần đẩy mạnh hợp tác với các doanh nghiệp bên ngoài khác để hoàn thiện và mở rộng các nguồn lực (Katial và các cộng sự, 2008)

Mặt khác, mức độ tương đồng và bổ trợ trong lĩnh vực hoạt động giữa các doanh nghiệp càng cao thì trao đổi nguồn lực giữa họ càng thuận tiện Một doanh nghiệp có chuyên môn hóa cao cũng sẽ dễ dàng tìm được và thực hiện trao đổi nguồn lực với các doanh nghiệp cùng ngành hoặc trong các ngành bổ trợ cho hoạt động của mình (Yuchtman và Seashore, 1967) Tuy nhiên, chuyên môn hóa cũng làm tăng khả năng những tranh chấp và cạnh tranh trên thị trường giữa các doanh nghiệp Tăng cường hợp tác cho phép hạn chế bất ổn về nguồn lực cung ứng giữa các doanh nghiệp, nhưng đồng thời cũng dẫn đến sự cạnh tranh quyết liệt hơn vì các nguồn lực quan trọng vốn thường khan hiếm Vì vậy, các doanh nghiệp phải được đồng thuận trong trao đổi nguồn lực, tạo điều kiện hợp tác giữa các doanh nghiệp cùng ngành (Levine và White, 1961) Mức độ xung đột hoặc đồng thuận trong quan hệ hợp tác giữa các doanh nghiệp lại phụ thuộc vào loại hình tổ chức, sản xuất của các doanh nghiệp Ví dụ, các doanh nghiệp tư nhân thường cạnh tranh quyết liệt hơn so với các doanh nghiệp nhà nước trong ngành chính của mình và trong các ngành có liên quan khác (Pfeffer và Salancik, 2003) 2.2 Quản trị lãnh đạo doanh nghiệp

2.2.1 Hội đồng quản trị

Theo thuyết phụ thuộc nguồn lực, các chính sách của Hội đồng quản trị ­ HĐQT (Boards of Directors) hướng đến giảm thiểu mức độ phụ thuộc vào nguồn lực của các doanh nghiệp khác (Pfeffer, 1976) Trong một số điều kiện môi trường nhất định, quy mô HĐQT tác động đến quá trình thành lập nó; ví dụ nếu các thành viên có tiềm lực lớn về các nguồn lực cần thiết thì quá trình thành lập HĐQT sẽ được diễn ra nhanh chóng hơn Như vậy, cả số lượng và tính đa dạng của thành viên HĐQT là những vấn cần quan tâm khi thành lập HĐQT Pfeffer và Salancik (1978) cho rằng, các thành viên HĐQT mang lại 4 lợi ích cho doanh nghiệp liên quan, gồm: (i) cung cấp thông tin quản lý có giá trị từ các định hướng, ý kiến chuyên môn và tư vấn, (ii) nâng cao khả năng tiếp cận các kênh thông tin giữa doanh nghiệp

và môi trường, (iii) nâng cao khả năng tiếp cận các nguồn lực, và (iv) nâng cao tính hợp pháp

trong hoạt động của doanh nghiệp Các doanh nghiệp thu hút và lựa chọn được các thành viên HĐQT có quyền lực trong cộng đồng sẽ có nhiều khả năng đạt được các nguồn lực quan trọng cần thiết khác nhau co hoạt động phát triển của doanh nghiệp (Lester và cộng sự, 2008) Trình

độ hiểu biết, khả năng phân tích vấn đề và vốn kinh nghiệm, quan hệ xã hội của các thành viên quyết định khả năng, mức độ cung cấp, đảm bảo nguồn lực của doanh nghiệp

2.2.2 Điều hành quản lý

Theo quan điểm tiếp cận phụ thuộc nguồn lực, CEO của các doanh nghiệp lớn thường phát triển từ nhân viên trong chính doanh nghiệp lên; trong các doanh nghiệp nhỏ, khả năng này thấp hơn nhiều Đồng thời, các doanh nghiệp hoạt động kém hiệu quả thường có xu hướng lựa chọn CEO bên ngoài nhiều hơn so với các doanh nghiệp có tình trạng tốt hơn Nghiên cứu về hoạt động điều hành quản lý, Pfeffer và Salancik (1978) khẳng định: (i) quyền lực bên trong doanh nghiệp chịu tác động từ mức độ phụ thuộc của doanh nghiệp vào môi trường bên ngoài và (ii) sự thay đổi lãnh đạo điều hành có thể làm giảm mức độ phụ thuộc này Thực tế, sự bất ổn của môi trường có tác động đến nhiệm kỳ lãnh đạo trong các doanh nghiệp: bất ổn cảng cao nhiệm kì của CEO càng ngắn, tốc độ thay đổi hay đổi mới phương thức điều hành càng nhanh và ngược lại

2.3 Liên doanh, mua bán và sát nhập

2.3.1 Liên doanh

Thuyết phụ thuộc nguồn lực là một trong những học thuyết giải thích thuyết phục nhất

về động lực thành lập liên doanh (joint­venture) và mối quan hệ giữa các doanh nghiệp (Inter­ organizational relationship), trên cơ sở nhu cầu và khả năng đạt được các nguồn lực và giảm mức độ bất ổn phụ thuộc giữa chính các doanh nghiệp, cá nhân tham gia (Pfeffer và Salancik, 2003) Tuy nhiên, không như sáp nhập, các doanh nghiệp trong liên doanh chỉ phụ thuộc tương hỗ một phần vào các đối tác khác Có thể nói liên doanh là một trong những hình thức hợp tác phổ biến giữa các đối tác phụ thuộc tương hỗ Liên doanh cho phép các đối tác giảm thiểu mức độ tác động của môi trường trong và ngoài nước đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh trên cơ sở sở hữu tối đa các nguồn lực cần thiết

Tương tự như hình thức sáp nhập và thâu tóm, liên doanh và các mối quan hệ liên tổ chức khác (hợp đồng hợp tác ­ cooperative contracts, liên kết ­ alliances) cũng thường xuất phát từ quan hệ trao đổi mua bán giữa các doanh nghiệp Mạng lưới liên doanh rộng lớn cho phép các doanh nghiệp nâng cao khả năng tiếp cận các nguồn lực cần thiết, cũng như có thể

bù đắp các hạn chế của mình thông quan nguồn lực của các doanh nghiệp khác (Bae và Gargiulo, 2004)

2.3.2 Thâu tóm & Sáp nhập

Thuyết phụ thuộc nguồn lực cũng có sức thuyết phục cao trong lý giải nguyên nhân sáp nhập và thâu tóm (M&A) của doanh nghiệp Cụ thể, có 3 động lực chính gồm: (i) giảm thiểu cạnh tranh; (ii) kiểm soát sự phụ thuộc tương hỗ về các nguồn lực đầu vào và/hoặc đầu ra; và (iii) đa dạng hoá hoạt động sản xuất kinh doanh (Pfeffer, 1976)

Pfeffer (1976) đặc biệt nhấn mạnh tác động của thâu tóm và sáp nhập đến mức độ phụ thuộc tương hỗ của các doanh nghiệp liên quan Hoạt động này cho phép giảm phụ thuộc của một doanh nghiệp vào doanh nghiệp khác trong môi trường của họ, đồng thời làm giảm mức

độ cạnh trạnh trực tiếp giữa các doanh nghiệp phụ thuộc tương hỗ với nhau Điển hình, các doanh nghiệp thường có xu hướng thâu tóm các đối tác giao dịch của họ (Pfeffer, 1976) Nghiên cứu gần đây của Casciaro và Piskorski (2005) về sáp nhập và thâu tóm đã đánh dấu sự phục hưng của thuyết phụ thuộc nguồn lực Các tác giả chỉ ra rằng sự phụ thuộc tương

hỗ giữa các doanh nghiệp liên quan có tác động trực tiếp đến hiệu quả hoạt động sáp nhập & thâu tóm thông qua các cơ chế tổ chức hoạt động riêng của từng doanh nghiệp Cơ chế này cho phép các doanh nghiệp liên quan xem xét bản chất của sự phụ thuộc tương hỗ giữa họ Tuy nhiên, Casciaro và Piskorski (2005) cũng chỉ ra một số hạn chế của thuyết phụ thuộc nguồn lực như: (a) thiếu phân biệt giữa bất cân bằng quyền lực và phụ thuộc tương hỗ; (b) nhầm lẫn giữa các quy tắc và dự đoán; (c) các điều kiện giới hạn không rõ ràng; và (d) hầu hết các nghiên cứu thực nghiệm mới chỉ tập trung vào phụ thuộc giữa các yếu tố hơn là bản chất mối quan hệ phụ thuộc tương hỗ giữa các bên liên quan

Tóm lại, thâu tóm & sáp nhập là cơ chế giảm thiểu sự phụ thuộc tương hỗ giữa các doanh nghiệp Trong đó, mức độ phụ thuộc giữa các bên liên quan lại quyết định khả năng thành công của sáp nhập & thâu tóm Nghĩa là, mức độ phụ thuộc càng cao thì khả năng sáp nhập & thâu tóm càng lớn và ngược lại

2.4 Vai trò của Chính trị và chính sách của Nhà nước

Các doanh nghiệp khó có khả năng trực tiếp giảm sự phụ thuộc tương hỗ của mình vào các doanh nghiệp khác, mà thường phải thực hiện các biện pháp tác động vào môi trường để hạn chế những ảnh hưởng tiêu cực từ sự phụ thuộc tương hỗ này Vai trò của chính trị được khẳng định, theo thuyết phụ thuộc nguồn lực, thông qua khả năng tác động của chính trị đến nguồn lực của các doanh nghiệp (Mullery và các cộng sự, 1995) Ngay cả khi có sự biến động nhân sự trong các cơ quan nhà nước cũng có thể kéo theo những thay đổi trong chiến lược và cách thức quản lý của các doanh nghiệp (Lester và các cộng sự, 2008) Vì vậy, các doanh nghiệp cần tạo ra mối liên kết với chính phủ thông qua các tổ chức, hiệp hội nhằm nắm bắt kịp thời các chính sách quản lý vĩ mô