Học thuyết lợi thế cạnh tranh (Theory of competitive advantage)

Thuyết lợi thế cạnh tranh với các mô hình phân tích môi trường kinh điển của Porter (1980, 1985) như mô hình năm áp lực, chuỗi giá trị, các chiến lược cạnh tranh tổng quát, nhóm chiến lược, cung cấp những công cụ phân tích môi trường và phương thức hành động của doanh nghiệp. Về lý luận học, các nghiên cứu này được đánh giá đã tổng hợp toàn bộ các quan điểm phân tích trước đó về môi trường và sự phụ thuộc của doanh nghiệp. Đây cũng là giai đoạn đỉnh cao của nghiên cứu về môi trường và doanh nghiệp, nhưng cũng đánh dấu sự thoái trào của quan điểm tiệp cận này, và mở ra các hướng nghiên cứu khác, đặc biệt là các học thuyết sẽ được trình bày trong tài liệu này.

THUYẾT LỢI THẾ CẠNH TRANH

Trước những năm 1980, mặc dù được sử dụng rộng rãi nhưng khái niệm Lợi thế cạnh

tranh (Theory of Competitive Advantage) vẫn chỉ là một khái niệm tương đối Các tác phẩm

và nghiên cứu về chiến lược thời này chủ yếu đề cập đến các điểm mạnh và điểm yếu cụ thể của doanh nghiệp (Andrews, 1971); hoặc chỉ đề cập đến lợi thế cạnh tranh trong một vài trường hợp không rõ ràng (Penrose, 1959); hoặc sử dụng thuật ngữ này, nhưng chỉ để mô tả điều một doanh nghiệp cần để cạnh tranh có hiệu quả (Ansoff, 1965)

Trong nghiên cứu của mình năm 1979, Michael Porter không hề đề cập đến khái niệm lợi thế cạnh tranh; ông vẫn chỉ mô tả chiến lược nhằm định vị doanh nghiệp trong mối quan

hệ với năm lực lượng hay áp lực của thị trường (Porter, 1979) Tác phẩm “Lợi thế cạnh

tranh” của ông, xuất bản năm 1985, lần đầu giới thiệu thuật ngữ này với cách dùng phổ biến

cho đến hiện nay

Chương này, gồm 3 phần, trình bày các nội dung chính của thuyết lợi thế cạnh tranh Phần 1 giới thiệu tổng quan và định nghĩa cơ bản về lợi thế cạnh tranh Phần 2 cung cấp hai công cụ phân tích môi trường cạnh tranh bên ngoài là mô hình năm áp lực và nhóm chiến lược Phân 3 là các phương pháp xác định, xây dựng, triển khai và bảo vệ lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

1 TỔNG QUAN VỀ LỢI THẾ CẠNH TRANH

1.1 Định nghĩa và phân loại

Mặc dù khái niệm lợi thế cạnh tranh thu hút sự quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu nhưng vẫn chưa có một định nghĩa thống nhất về nó trước những năm 1980 Khi Porter

(1985) lần đầu chính thức trình bày thuật ngữ này, ông mô tả như sau: “Lợi thế cạnh tranh

nằm ở trung tâm hiệu quả trên thị trường cạnh tranh Tuy nhiên, sau một vài thập niên phát triển mạnh mẽ, nhiều doanh nghiệp đã đánh mất tầm nhìn về lợi thế cạnh tranh trong cuộc đua tăng trưởng và theo đuổi đa dạng hóa Ngày nay, tầm quan trọng của lợi thế cạnh tranh

là rất lớn Doanh nghiệp trên toàn thế giới đang phải đối mặt với mức tăng trưởng chậm hơn cũng như sự cạnh tranh quyết liệt từ các đối thủ trong nước và toàn cầu trong khi chiếc bánh thị phần không còn đủ lớn cho tất cả” (tr xv)

Theo các cách tiếp cận khác nhau, các nhà nghiên cứu đã đề xuất nhiều khái niệm khác nhau về lợi thế cạnh tranh Một số được thừa nhận rộng rãi như sau:

164

 “Một doanh nghiệp được cho là có lợi thế cạnh tranh khi thực hiện được một chiến

lược tạo ra giá trị mà không đối thủ hiện tại hay tiềm năng nào có thể thực hiện được”

(Barney, 1991, tr 102)

 “Khi một doanh nghiệp có được tỉ suất lợi nhuận kinh tế cao hơn tỉ suất lợi nhuận

kinh tế bình quân của các doanh nghiệp khác trong cùng một thị trường, thì doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh trong thị trường đó” (Besanko, Dranove và Shanley, 2000, tr 389)

 “Một năng lực đặc biệt trở thành một lợi thế cạnh tranh khi được áp dụng trong một

ngành công nghiệp hoặc được đưa ra một thị trường” (Kay, 1999, tr 14)

 “Lợi thế cạnh tranh nằm ở trung tâm hiệu quả của doanh nghiệp trên thị trường cạnh

tranh […] Lợi thế cạnh tranh là việc một doanh nghiệp đã áp dụng các chiến lược tổng quát vào thực tế như thế nào […] Lợi thế cạnh tranh về cơ bản gia tăng vượt ra khỏi giá trị của một doanh nghiệp có thể tạo ra cho người mua” (Porter, 1985, tr xv; xvi)

Lợi thế cạnh tranh được phân thành hai loại cơ bản: lợi thế chi phí thấp và lợi thế khác biệt hóa (Porter, 1985) Lợi thế chi phí thấp (cost advantage) đạt được khi doanh nghiệp cung ứng những giá trị/tiện ích như các đối thủ cảnh tranh nhưng với chi phí thấp hơn Lợi thế khác biệt hóa (differentitation advantage) đạt được là khi doanh nghiệp cung ứng những

giá trị/tiện ích vượt trội hơn sản phẩm/dịch vụ các đối thủ cạnh tranh; khác biệt ở đây là “một

cái gì đó độc đáo, được khách hàng đánh giá cao hơn việc đưa ra một mức giá thấp” (Porter,

1985) Một doanh nghiệp trở nên khác biệt so với đối thủ cạnh tranh nếu doanh nghiệp đó tạo

ra được một sản phẩm/dịch vụ mà đối thủ không làm được, hoặc có được một nguồn tài nguyên mà đối thủ không có Và, khách hàng đánh giá cao điều này và sẵn sàng trả nhiều tiền hơn để có được sản phẩm/dịch vụ đó

Bản chất lợi thế cạnh tranh cho phép doanh nghiệp tạo ra giá trị cao hơn cho khách hàng của doanh nghiệp cũng như mang lại lợi nhuận cao hơn cho doanh nghiệp

Hình 13: Lợi thế cạnh tranh và giá trị tạo ra

1.2 Lợi thế cạnh tranh bền vững

Một cách khái quát, khi doanh nghiệp duy trì được khả năng sinh lợi và mức phát triển

rất cao hoặc cao hơn mức trung bình của các doanh nghiệp trong ngành trong một thời gian

dài thì doanh nghiệp đó được coi là có lợi thế cạnh tranh bền vững (Porter, 1985) Barney

(1991) thiết lập bốn tiêu chí, còn gọi là mô hình VRIN (Valuable, Rare, Imperfectly imitable,

Non­substitutable), để xác định lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp trên thị trường (xem chương 16) Bốn tiêu chí để đánh giá lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền với bốn câu hỏi sau:

 Có giá trị không? Lợi thế có cho phép thúc đẩy doanh nghiệp đưa ra các chiến lược nâng cao hiệu quả hoặc hiệu năng? Nếu không, doanh nghiệp không thể đạt lợi nhuận cao hơn mức trung bình của thị trường;

 Có hiếm không? Nếu nhiều doanh nghiệp khác có thể sở hữu thì lợi thế không phải hiếm và có thể được triển khai bởi các đối thủ cạnh tranh;

 Có khó để bắt chước không? Các điều kiện lịch sử độc đáo, quan hệ nhân ­ quả không

rõ ràng, và/hoặc mang tính chất xã hội phức tạp hay không? Nếu không, các đối thủ cạnh tranh sẽ dễ dàng bắt chước và triển khai tương tự; lợi nhuận của doanh nghiệp sẽ giảm dần về mức trung bình của thị trường;

 Chúng có thể thay thế được không? Nếu có, các đối thủ cạnh tranh có thể dễ dàng thay thế bằng các lợi thế khác tương tự hoặc ưu việt hơn để đạt được lợi thế và thu lợi nhuận cao doanh nghiệp

Khi cả bốn tiêu chí này được đáp ứng thì doanh nghiệp được cho là có một lợi thế cạnh tranh bền vững Nói cách khác, doanh nghiệp sẽ có một lợi thế trên thị trường và sẽ kéo dài cho đến khi một trong các tiêu chí trên không còn được đáp ứng Trong thời gian thỏa mãn bốn tiêu chí trên, doanh nghiệp sẽ đạt được lợi nhuận cao hơn so với các doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh khác

Trong bối cảnh cạnh tranh và hội nhập quốc tế hiện nay, để phát triển được lợi thế bền vững, doanh nghiệp có thể tập trung vào một số yếu tố chủ đạo như sau:

 Lòng trung thành của khách hàng đạt được khi khách hàng cam kết mua hàng hóa và dịch vụ từ một nhà bán lẻ cụ thể Điều này có thể được thực hiện thông qua việc xây dựng thương hiệu bán lẻ, định vị, và các chương trình khách hàng thân thiết

 Địa điểm là một yếu tố quan trọng trong việc lựa chọn cửa hàng của người tiêu

dùng Cà phê Starbucks là một ví dụ Họ “chiếm đóng” một khu vực đắc địa của một thành phố trong một thời điểm và sau đó mở rộng ra trong vùng Họ mở các cửa hàng gần với nhau và dùng mặt tiền cửa hàng để quảng cáo cho doanh nghiệp; họ thực hiện rất ít quảng cáo trên truyền thông do vị trí chiến lược đã đủ tạo dựng thương hiệu và tự quảng cáo

 Hệ thống thông tin và phân phối: Walmart đã bỏ qua phần này của chiến lược bán lẻ

Các nhà bán lẻ cố gắng có những cách hiệu quả và năng suất nhất để có được sản phẩm với giá rẻ và bán chúng với giá cả hợp lý Hoạt động phân phối vô cùng tốn kém và mất thời gian

 Hàng hóa độc: Các nhãn hiệu riêng là sản phẩm được phát triển và tiếp thị bởi một

nhà bán lẻ và chỉ được cung cấp bởi nhà bán lẻ đó

 Quan hệ thương mại: Phát triển các mối quan hệ chặt chẽ với các nhà cung cấp có thể

đạt được độc quyền bán một sản phẩm trong một khu vực cụ thể và số lượng ít những sản phẩm phổ biến khác

 Dịch vụ khách hàng: Sẽ mất nhiều thời gian để thiết lập, nhưng một khi nó được thiết

lập thì đối thủ sẽ rất khó để phát triển một danh tiếng có thể cạnh tranh được

 Lợi thế đa nguồn là lợi thế đạt được từ nhiều nguồn khách nhau Ví dụ, McDonald nổi

tiếng với thức ăn nhanh, sạch sẽ, và nóng Họ có bữa ăn giá rẻ, cơ sở vật chất đẹp, dịch vụ khách hàng tốt với danh tiếng luôn cung cấp thức ăn nhanh và nóng

1.3 Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh

Về cơ bản, bất kể nguồn lực nào mang lại cho doanh nghiệp khả năng vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh đều có thể là nền tảng xây dựng lợi thế cạnh tranh Các nguồn truyền thống điển hình gồm nguồn lực tài chính, khả năng tiếp cận các nguồn tài nguyên thiên nhiên, độc quyền sở hữu một số nguồn lực giới hạn nào đó Tuy nhiên, trong bối cảnh cạnh tranh và

tự do hội nhập toàn cầu, các nguồn lực trên ngày càng dễ tiếp cận và dễ bị bắt trước

Vì vậy, để xây dựng và đạt được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp hiện nay có thể dựa trên 3 nguồn chủ đạo sau:

 Công nghệ và đổi mới tạo lợi thế cạnh tranh

Đổi mới gồm những đổi mới trong cả sản phẩm/dịch vụ và quy trình Đổi mới sản phẩm

là những sản phẩm được coi là mới đối với hoặc nhà sản xuất hoặc các khách hàng; khách hàng ở đây bao gồm cả người sử dụng và các nhà phân phối Đổi mới quy trình là nói đến các quy trình mới hoặc làm giảm chi phí sản xuất hoặc kích cầu sản xuất sản phẩm mới Mặc dù tầm quan trọng của sự đổi mới và vai trò của năng lực công nghệ trong quỹ đạo tăng trưởng của doanh nghiệp ngày càng tăng, nhưng rất khó có thể hiểu rõ đổi mới công nghệ được triển khai và diễn ra như thế nào trong các doanh nghiệp khác nhau vì chiến lược công nghệ, kế hoạch định hướng cho việc tích lũy và triển khai các nguồn lực và năng lực công nghệ giữa họ cũng khác nhau đáng kể

Nhằm duy trì vị thế của mình, các doanh nghiệp sáng tạo hàng đầu liên tục nghiên cứu

để có được những sản phẩm, dịch vụ, và cách làm việc tốt hơn Họ cố gắng để không ngừng nâng cao năng lực nội bộ và các nguồn lực khác Năng lực sáng tạo tổng hợp của một quốc gia bắt nguồn từ các năng lực sáng tạo tổng hợp của các doanh nghiệp của quốc gia đó Một quốc gia càng có nhiều doanh nghiệp sáng tạo thì lợi thế cạnh tranh của quốc gia đó càng

mạnh Đổi mới cũng thúc đẩy năng suất, giá trị sản lượng sản xuất bởi một đơn vị lao động hay đơn vị vốn Một doanh nghiệp càng năng suất thì càng sử dụng nguồn tài nguyên hiệu quả Quốc gia có càng nhiều doanh nghiệp năng suất thì hiệu quả sử dụng các nguồn tài nguyên của quốc gia đó càng cao

 Nguồn nhân lực cho lợi thế cạnh tranh

Nguồn nhân lực là một thuật ngữ dùng để mô tả những cá nhân trong lực lượng lao động của một doanh nghiệp, mặc dù nó cũng được áp dụng trong kinh tế học lao động, ví dụ như các lĩnh vực kinh doanh hoặc thậm chí cho toàn bộ quốc gia Doanh nghiệp có thể phát huy lợi thế cạnh tranh này chỉ bằng cách tạo ra giá trị mà đối thủ cạnh tranh khó có thể bắt chước được Các nguồn lợi thế cạnh tranh truyền thống như nguồn lực tài chính và tài nguyên thiên nhiên, công nghệ và lợi thế theo quy mô có thể được sử dụng để tạo ra giá trị Tuy nhiên, các nguồn lực này ngày càng dễ tiếp cận và dễ bị bắt chước, nên ngày càng có vai trò hạn chế trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh Trong bối cảnh đó, chính sách và thực tiễn nguồn nhân lực có thể là một nguồn đặc biệt quan trọng tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp

 Cơ cấu tổ chức cho lợi thế cạnh tranh

Doanh nghiệp là các biến thể của những thực thể nhóm Một doanh nghiệp có thể được cấu trúc theo nhiều cách khác nhau, tùy thuộc vào mục tiêu của doanh nghiệp đó Cấu trúc của một doanh nghiệp sẽ xác định các phương thức mà nó vận hành và hoạt động Cơ cấu tổ chức cho phép phân bổ trách nhiệm cho các quy trình và chức năng khác nhau đến các đối tượng khác nhau như các chi nhánh, phòng ban, nhóm làm việc và cá nhân Cá nhân trong một cơ cấu

tổ chức thường được tuển dụng theo hợp đồng làm việc có thời hạn hoặc yêu cầu công việc, hoặc theo hợp đồng lao động vĩnh viễn hoặc đơn đặt hàng chương trình Ngoài ra, tương quan của sự thay đổi cấu trúc và quy trình được tăng cường bởi áp lực cạnh tranh gia tăng buộc các doanh nghiệp phải tập trung vào năng lực cốt lõi của mình, vẽ lại ranh giới xung quanh những

gì cấu thành và hỗ trợ lợi thế cạnh tranh của họ Áp lực này được phản ánh trong việc thay đổi

cơ cấu tổ chức từ một cơ cấu chức năng sang một cấu trúc đa bộ phận, thông qua việc chuyển dịch doanh nghiệp thành những đơn vị nhỏ hơn và được phân cấp Khi các kỹ năng hay các nguồn lực vượt trội tồn tại bên ngoài doanh nghiệp, các doanh nghiệp phải gia tăng sử dụng các liên minh chiến lược để bổ sung và đôi khi tăng cường năng lực của mình

Một cách khái quát, xác định được lợi thế cạnh tranh và nguồn gốc hay các yếu tố đem lại lợi thế cạnh tranh cho phép doanh nghiệp xác định chính xác và cụ thể các mục tiêu và định hướng chiến lược ngắn hàn và dài hạn của doanh nghiệp Tuy nhiên, việc xác định lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp cũng có một số hạn chế như:

 Chi phí nghiên cứu có thể cao và việc xác định mất nhiều thời gian sẽ mang lại bất lợi cho doanh nghiệp do thị trường và nhu cầu của khách hàng liên tục đổi mới, và đối thủ cạnh tranh cũng không ngừng nghiên cứu, tìm tòi để phát triển những lợi thế của mình

 Những lợi thế tìm được có thể cũng được sở hữu bởi một vài đối thủ cạnh tranh

 Những lợi thế có thể bị các doanh nghiệp đối thủ sao chép, bắt chước như thế doanh nghiệp có thể tốn nhiều chi phí để nghiên cứu phát triển nhưng lại không sử dụng được lâu

 Đối thủ cạnh tranh cũng có thể có những lợi thế tương tự

2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CẠNH TRANH BÊN NGOÀI

2.1 Mô hình cạnh tranh năm áp lực

Mô hình cạnh tranh năm áp lực được Michael E Porter xây dựng và công bố năm 1979

trong tác phẩm “Các áp lực cạnh tranh định hình chiến lược như thế nào ­ How Competitive

Forces Shape Strategy” trên tạp chí Harvard Business Review Năm áp lực gồm: đối thủ tiềm

tàng (new entrants), sản phẩm và dịch vụ thay thế (substitute products or services), khách hàng (customers/buyers), nhà cung cấp (suppliers) và cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành (competitive rivalry) Kể từ đó mô hình này trở thành một công cụ phân tích cấu trúc

ngành công nghiệp quan trọng trong quá trình quản trị chiến lược Cùng với thời gian, mô hình này được các nhà nghiên cứu phát triển, bổ sung thêm một số yếu tố để hình thành các biến thể mô hình sáu và bảy áp lực Tuy nhiên, mô hình gốc 5 áp lực vẫn là mô hình phân tích được sử dụng phổ biến nhất khi phân tích môi trường một ngành kinh tế

Mô hình năm áp lực của Porter (1980) xây dựng trên quan điểm cho rằng chiến lược doanh nghiệp phải tận dụng được các cơ hội và giảm thiểu mối đe dọa từ môi trường bên ngoài Đặc biệt, cạnh tranh cần phù hợp với cấu trúc ngành hiện tại và những thay đổi tương lai Trong ngành, mỗi doanh nghiệp sẽ đạt được một mức lợi nhuận khác nhau và một doanh nghiệp hiệu quả phải vận dụng năng lực của mình một cách hiệu quả để đạt được mức lợi nhuận trên mức trung bình ngành

Theo Porter (1980), năm áp lực kể trên thuộc hay cấu thành môi trường vi mô của doanh nghiệp, tách biệt với các môi trường vĩ mô đã trình bày ở trên Chúng liên quan chặt chẽ và tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh và lợi nhuận của các doanh nghiệp trong ngành, từ đó quyết định sức hấp dẫn và cạnh tranh trong ngành Khi một áp lực thay đổi, doanh nghiệp cần đánh giá lại thị trường, nắm bắt thay đổi trong ngành Dựa trên những thông tin phân tích từ mô hình năm áp lực, các nhà quản lý có thể đưa ra những quyết định hành động chiến lược; thích ứng các mục tiêu phù hợp để duy trì và nâng cao vị thế của doanh nghiệp

Mô hình được trình bày như hình sau:

Nguồn: theo Porter (1980) Hình 14: Mô hình 5 áp lực của Porter (1980)

 Đe dọa của các đối thủ mới (gia nhập tiềm tàng):

Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là những doanh nghiệp hiện ngoài ngành, hoặc mới thành lập có khả năng sẽ gia nhập thị trường Đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng phụ thuộc

vào các rào cản gia nhập thấp hay cao, nhiều hay ít, thể hiện tỉ lệ nghịch (­) với các yếu tố

chính sau:

­ Hiệu quả kinh tế quy mô (quy mô tối thiểu để có lợi nhuận);

­ Vốn đầu tư ban đầu, chi phí cố định;

­ Lòng trung thành với thương hiệu của khách hàng;

­ Chi phí chuyển đổi thương hiểu của khách hàng;

­ Mức độ khác biệt hoá của sản phẩm dịch vụ;

­ Mức độ khan hiếm các nguồn lực cần thiết, ví dụ nhân sự chất lượng cao…;

­ Nguồn nguyên vật liệu có bị kiểm soát bởi các doanh nghiệp hiện tại;

­ Khó khăn gia nhập hệ thống phân phối, bằng sáng chế, giấy phép sở hữu trí tuệ;

­ Chính sách của chính phủ: bản quyền, bảo vệ môi trường, an toàn thực phẩm…

 Đe dọa từ các sản phẩm dịch vụ thay thế:

Là những sản phẩm từ ngành/lĩnh vực kinh doanh khác nhưng có khả năng thỏa mãn tương đối nhu cầu của khác hàng về sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp Các sản phẩm tồn

Đe dọa của các sản phẩm / dịch vụ thay thế

Quyền lực thương lượng của người mua

Quyền lực thương lượng

của người cung ứng

Đe dọa gia nhập mới

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Thay thế

Người mua Người cung ứng

Đối thủ tiềm tàng

tại với khả năng đáp ứng nhu cầu tương đương nhưng hiệu suất tốt hơn sẽ có khả năng thay thế tốt hơn Ví dụ sản phẩm thay thế của gạo là bột mì, ngô, khoai, sắn; khi giá bột mì quá thấp, một bộ phận người tiêu dùng sẽ có xu hướng sử dụng nhiều hơn sản phẩm này để đáp ứng nhu cầu dinh dưỡng chất bột, qua đó tác động làm giảm nhu cầu các sản phẩm thay thế,

gồm cả gạo Các đe dọa thay thế tỉ lệ nghịch (­) hoặc thuận (+) với các yếu tố chính sau:

­ Lòng trung thành của khách hàng;

­ Mức độ quan hệ gần gũi của khách hàng với sản phẩm dịch vụ;

­ Chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm thay thế;

­ Giá của các sản phẩm thay thế hay tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế này để đạt hiệu suất tương đương;

+ Xu hướng tiêu dùng hàng thay thế của khách hàng

Dự đoán các mối đe dọa từ sản phẩm dịch vụ thay thế có thể được thực hiện qua hai cách: thứ nhất là tiến hành nghiên cứu chức năng sử dụng của các sản phẩm dịch vụ có thể là sản phẩm dịch vụ thay thế đối với sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp ở mức độ rộng nhất có thể; thứ hai là giám sát chặt chẽ sự xuất hiện của công nghệ sản xuất mới cho phép tạo ra sản phẩm dịch vụ ưu việt hơn cả về chức năng và chi phí, có thể thay thế tương đương hoặc thậm chí thay thế hoàn toàn và loại bỏ sản phẩm dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp

 Quyền lực thương lượng của người mua hay khách hàng:

Khách hàng có quyền đòi hỏi những điều kiện tốt nhất liên quan đến giá, chất lượng sản phẩm dịch vụ, điều khoản bán hàng… Điều đó kích thích các đối thủ chạy đua nhằm phục vụ khách hàng với các điều kiện tốt nhất, chất lượng nhất, với giá thành hợp lý nhất Điều này hình thành quyền lực thương lượng của người mua đối với sản phẩm dịch vụ của bất kỳ doanh nghiệp nào Quyền lực thương lượng của người mua thể hiện qua mức độ người mua có thể

gây sức ép về tỷ suất lợi nhuận và số lượng sản phẩm Quyền lực này phụ thuộc và tỉ lệ

nghịch (­) hoặc thuận (+) với các yếu tố chính sau:

+ Quy mô của người mua so với doanh nghiệp;

+ Khối lượng sản phẩm mua (khi tập trung vào một nhóm khách hàng);

+ Số lượng doanh nghiệp cung cấp cùng sản phẩm dịch vụ;

+ Hiểu biết của người mua về sản phẩm dịch vụ và chi phí;

+ Tiềm lực sản xuất ra chính sản phẩm dịch vụ đó của người mua;

– Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của khách hàng;

– Sản phẩm mua chiếm tỉ trọng lớn trong chi phí đầu vào của người mua hay mang tính chiến lược đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của người mua;

– Mức độ khác biệt hóa của sản phẩm dịch vụ và sự tồn tại của các sản phẩm dịch vụ thay thế;

– Tỷ suất lợi nhuận và mức nhạy cảm về giá của người mua;

 Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng:

Nhà cung ứng bao gồm các cá nhân và tổ chức cung cấp mọi yếu tố cần thiết là đầu vào của sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp Tương tự như khách hàng, nhà cung ứng cũng đòi hỏi những điều kiện tốt nhất liên quan tới giá bán, chất lượng, dịch vụ liên quan, điều khoản bán hàng, thanh toán… Quyền lực thương lượng của người mua thể hiện qua mức độ nhà

cung cấp có thể gây sức ép về tỷ suất lợi nhuận và số lượng Quyền lực này phụ thuộc và tỉ lệ

nghịch (­) hoặc thuận (+) với các yếu tố chính sau:

+ Quy mô của nhà cung ứng so với doanh nghiệp;

+ Tầm quan trọng của sản phẩm dịch vụ đầu vào đối với doanh nghiệp;

+ Tính khác biệt hóa của sản phẩm dịch vụ đầu vào;

+ Chi phí chuyển đổi nhà cung ứng (tìm kiếm, quan hệ….);

+ Khả năng tích hợp phía trước của nhà cung ứng sẽ tạo hiệu ứng kinh tế quy mô hoặc không chịu nhiều rào cản thâm nhập;

+ Sự phát triển ngành của doanh nghiệp phụ thuộc vào ngành của các sản phẩm đầu vào;

­ Số lượng nhà cung ứng cùng sản phẩm dịch vụ;

­ Sản phẩm thay thế của các sản phẩm dịch vụ đầu vào;

­ Tiềm lực tự sản xuất các sản phẩm dịch vụ đầu vào của doanh nghiệp

 Mức độ cạnh tranh trong ngành:

Cạnh tranh kinh tế là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế nhằm giành lợi thế trong sản xuất, tiêu thụ hay tiêu dùng hàng hóa, dịch vụ hay các lợi ích về kinh tế, thương mại khác để thu được nhiều lợi ích Theo Porter (1980) cạnh tranh là giành lấy thị phần giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có

Áp lực thứ năm là mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành Mức độ canh tranh cao sẽ tạo áp lực về giá, tỉ suất lợi nhuận và lợi nhuận đối với mỗi doanh nghiệp trong

ngành Mức độ này tỉ lệ nghịch (­) hoặc thuận (+) với các yếu tố chính sau:

+ Số lượng các đối thủ cạnh tranh cân bằng về quy mô, nguồn lực;

+ Các rào cản rút lui khỏi ngành: đầu tư cố định, nguồn nhân lực, rào cản xã hội và của chính phủ, yếu tố tâm lý, tình cảm;

+ Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh về chiến lược, quan điểm, hành động… sẽ khó phán đoán được hành động của đối thủ để thiết lập cơ chế phản ứng;

+ Tình trạng sàng lọc trong ngành;

+ Chi phí cố định cao: doanh nghiệp tìm cách giảm chi phí/ đơn vị sản phẩm dẫn đến giảm giá tăng cạnh tranh;

– Tăng trưởng của ngành;

– Tính khác biệt hóa hay sản phẩm thay thế của sản phẩm dịch vụ

 Các biến thể mô hình sáu và bảy áp lực cạnh tranh

Cùng với thời gian, mô hình năm áp lực được các nhà nghiên cứu phát triển, bổ sung

thêm một số yếu tố để hình thành các biến thể mô hình sáu và bảy áp lực Mô hình sáu áp lực gồm 5 yếu tố như mô hình cũ được bổ sung thêm yếu tố Sản phẩm bổ trợ (complementary

products), nhằm đánh giá tác động của các sản phẩm và dịch vụ liên quan đến sản phẩm dịch

vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Tác dụng này phụ thuộc vào tính tương thích của sản phẩm Tác động có thể tích cực hoặc tiêu cực, ví dụ, khi chi phí xăng dầu tăng, ngành công nghiệp giao thông công cộng có thể bị giảm lợi nhuận; vì giá xăng tăng buộc khách hàng phải tìm giải pháp thay thế như đi bộ, chia sẻ xe…

Mô hình bảy áp lực cũng phát triển từ mô hình năm áp lực nhưng theo hướng bổ sung

thêm hai yếu tố là Chính phủ (Government) và Lịch sử và tổ chức doanh nghiệp (History and

Institutions) Yếu tố Chính phủ chủ yếu liên quan tới các quy định và luật liên quan tới cạnh tranh, thực thi chống độc quyền, các hiệp định thương mại, nguyên tắc tối huệ quốc hay các quy

định về giá trong khi yếu tố Lịch sử và tổ chức liên quan đến ràng buộc quá khứ và tác động

của tổ chức nội bộ doanh nghiệp hiện tại Nhìn chung, mô hình bảy áp lực chủ yếu bổ sung thêm yếu tố nhằm đảm bảo xác định cạnh tranh công bằng bình đẳng trong thị trường ngành

Trích dẫn 1: Phân tích thương hiệu NIKE

Nike, Inc là nhà cung cấp giày và áo quần thể thao hàng đầu trên thế giới và là nhà sản xuất dụng cụ thể thao lớn với tổng doanh thu hơn 25,3 tỷ đô la Mỹ trong năm 2013 với hơn 44.000 nhân viên trên khắp thế giới Với thương hiệu đã được xây dựng thành công, Nike hầu không có sự đe dọa đáng kể nào từ các đối thủ tiềm ẩn, vốn bị ràng buộc bới quy mô sản xuất, thương hiệu, chi phí sản xuất cao…

Nike có nhiều đối thủ gián tiếp sản xuất kinh doanh các sản phẩm thay thế như: các

nhãn hiệu giày phi thể thao, Crocs, K­swiss, Converse, Sketchers, Timberland Trong thời gian qua, Nike phải chịu nhiều áp lực từ các sản phẩm thay thế này, đặc biệt trong bối cảnh kinh tế khủng hoảng vừa qua Mặc dù vậy, áp lực này cũng không thực sự cao, đặc biệt khi khả năng lấn sân của Nike sang các lĩnh vực này (đang dự kiến), được đánh giá là đe dọa lớn đối với các đối thủ cạnh tranh gián tiếp trên

Nike cung ứng nhiều thương hiệu và dòng sản phẩm chất lượng, thuận tiện trong hoạt động thể thao và thu hút được một lượng lớn khách hàng Đã có thời điểm, Nike bán các sản phẩm cao cấp với giá rất cao và chịu nhiều phản hồi tiêu cực từ phía khách hàng; nhiều khách hàng đã gửi trả giầy đến COE Nike để bày tỏ sự không hài lòng Mối đe dọa lớn này xuất hiện tạo cơ hội cho các đối thủ cạnh tranh, khiến Nike phải tiến hành một loạt các hoạt động điều chỉnh giá thành, chất lượng và thúc đẩy các hoạt động marketing Điều này cho thấy, trong môi trường kinh doanh hiện nay, bất kể đối với doanh nghiệp nào, dù là leader có

thương hiệu nổi tiếng, quyền lược của khách hàng luôn là mối de dọa thường trực với doanh

nghiệp và phải được ưu tiên tôn trọng hàng đầu

Nike có vị thế quyền lực cao với mọi nhà cung cấp Hiện Nike có khoảng 565 nhà máy gia công tại 46 quốc gia trên thế giới; và kiểm soát nguồn nguyên vật liệu, thiết kế mẫu mã Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong ngành với Nike là Adidas, Puma, and Fila Đây

thực sự là những đối thủ lớn; mức độ cạnh tranh trong ngành rất gay gắt Mỗi thương hiệu

đều tạo cho mình sự khác biệt riêng trong mắt khách hàng Mặc dù có tập khách hàng trung thành, có thương hiệu, nhưng cạnh tranh quyết liệt trong ngành đòi hỏi Nike luôn phải đầu tư đổi mới, phát triển sản phẩm cũng như tiến hành các chiến dịch marketing, xây dựng và duy trì sự trung thành của người tiêu dùng

Mô hình cạnh tranh năm áp lực dựa trên sự cần thiết trong việc đáp ứng các cơ hội và mối đe dọa từ môi trường bên ngoài trong hoạch định chiến lược của doanh nghiệp Đặc biệt, chiến lược cạnh tranh nên căn cứ vào hiểu biết về cấu trúc ngành công nghiệp và cách doanh nghiệp thay đổi Mô hình cạnh tranh năm áp lực giúp phân tích đơn giản tổng quan về các yếu

tố bên ngoài doanh nghiệp

Mô hình có một số hạn chế sau: Thứ nhất, mô hình chỉ áp dụng với thị trường có cấu trúc đơn giản Phân tích toàn diện cả 5 yếu tố là một vấn đề khó khăn với các ngành phức tạp

và có nhiều mối tương quan trong nhóm sản phẩm, phân đoạn, thị trường Nếu chỉ tập trung hẹp vào một yếu tố hay khía cạnh cụ thể nào của doanh nghiệp thì sẽ mang nhiều rủi ro và có thể phân tích thiếu yếu tố quan trọng Thứ hai, mô hình chỉ áp dụng với thị trường tương đối tĩnh, không phù hợp với các môi trường biến động mạnh có sự đột phá về công nghệ và sự năng động của thị trường; vì điều này có thể dẫn đến sự thay đổi nhanh chóng và toàn diện

mô hình kinh doanh, rào cản gia nhập và các mối quan hệ cung cầu trong thời gian ngắn Mô hình năm áp lực có thể phân tích được hiện tại nhưng khó có thể đưa ra các định hướng và lời khuyên lâu dài tới tương lai Thứ ba, mô hình chỉ thích hợp trong bối cảnh tất cả các doanh nghiệp đều cố gắng để đạt được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ qua khách hàng hay nhà cung cấp, mà chưa được xem xét cụ thể khi các doanh nghiệp thường liên kết với nhau, tạo

ra thông tin không hoàn hảo

2.2 Nhóm chiến lược

Chiến lược là định hướng và phạm vi của một doanh nghiệp trong dài hạn để đạt được lợi thế, từ đó tạo ra lợi nhuận Nhóm chiến lược là khái niệm được sử dụng trong quản lý chiến lược nhằm phân tích cấu trúc cạnh tranh ngành thông qua nhóm cạnh tranh gộp các doanh nghiệp cùng ngành áp dụng một hay một vài chiến lược tương đồng nhau

Trong nghiên cứu của mình, Hunt (1972) lần đầu tiên nhận thấy sự có sự khác nhau về hiệu quả hoạt động giữa các nhóm doanh nghiệp trong cùng một ngành Ông sử dụng khái

niệm “nhóm chiến lược” (strategic groups) để miêu tả “một nhóm các doanh nghiệp cùng

ngành tương đồng nhau về cấu trúc chi phí, mức độ tích hợp theo chiều dọc, và mức độ khác biệt hóa sản phẩm, tổ chức chính thống, hệ thống kiểm soát, cơ chế thưởng phạt, và quan điểm cá nhân và những ưu tiên đối với sản phẩm đầu ra” (Hunt, 1972)89

Michael Porter (1980) phát triển khái niệm này trong nghiên cứu phân tích chiến lược doanh nghiệp Ông giải thích các nhóm chiến lược tương tự như các rào cản tồn tại trong chính ngành kinh doanh Nhóm chiến lược khác với chiến lược chung khi phản ánh sự đa dạng về phong cách chiến lược của các doanh nghiệp trong một ngành

Theo Porter (1980), “một nhóm chiến lược (Strategic Group) gồm tập hợp nhóm các doanh nghiệp cùng áp dụng một (hay một vài) chiến lược tương đồng, sử dụng các nguồn lực tương đồng trên cùng một thị trường mục tiêu”90 Phân tích nhóm chiến lược nhằm mục tiêu phân định và xếp loại các doanh nghiệp trong ngành thành các nhóm chiến lược theo chiến lược mà họ đang triển khai; từ đó có đánh giá chính xác về bối cảnh cạnh tranh trong ngành Các nhóm chiến lược trong ngành được xác định thông qua 2 yếu tố quan trọng nhất quyết định thành công của doanh nghiệp, thường là: mức độ khác biệt hoá của sản phẩm dịch

vụ, thương hiệu, chính sách giá, phương thức phân phối, quy mô, dịch vụ hậu mãi, chất lượng

89

"a group of firms within the industry that are highly symmetric with respect to cost structure, the degree

of vertical integration, and the degree of product differentiation, formal organization, control systems, management rewards/punishments, and the personal views and preferences for various possible outcomes" (Hunt, 1972, p.8)

90

“A strategic group is the group of firms in an industry following the same or a similar strategy along the

sản phẩm, trình độ công nghệ… Trên cơ sở hai yếu tố trên, vị trí của từng doanh nghiệp sẽ được thiết lập thành các điểm trên hình vẽ, từ đó xác định được các nhóm gồm nhiều điểm doanh nghiệp có vị trí gần nhau

Trong cùng một nhóm cũng có sự cạnh tranh và có sự cạnh tranh giữa các nhóm Mức

độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp và giữa các nhóm phụ thuộc vào số lượng nhóm và

“khoảng cách” giữa các nhóm Trên cơ sở xác định được vị trí của mình, thuộc nhóm nào và mức độ cạnh tranh, các doanh nghiệp có thể rút ra được các chiến lược riêng cho mình như: tiếp tục củng cố vị trí tại nhóm hiện tại; hay thâm nhập nhóm có vị trí thuận lợi hơn; hay tạo

ra một nhóm chiến lược mới ở những vùng trống

Trích dẫn 2: Phân tích ngành kinh doanh phần mềm bán hàng tại Việt Nam

Chúng ta tiếp tục phân tích ví dụ phân tích ngành kinh doanh phần mềm bán hàng tại Việt Nam, để hiểu chi tiết về nội dung và phương pháp phân tích mô hình nhóm chiến lược Trên cơ sở các thông tin thu thập được từ nghiên cứu thị trường, hai yếu tố thành công quan trọng nhất đối với các doanh nghiệp trong ngành này là giá thành (điểm ­ 90 triệu VND; trung bình ­ 10 triệu; thấp ­ 1 triệu) và loại sản phẩm (điểm 0 là chuẩn hóa không thay đổi; 0,5 ­ tùy trường hợp có thể thay đổi chức năng, giao diện, kịch bản sử dụng theo ý khách; 1 ­ thay đổi chức năng, giao diện, kịch bản sử dụng theo yêu cầu khách hàng)

Bốn nhóm chiến lược chính được xác định như hình dưới:

Nguồn: Điều tra thị trường 2014

EBUSINESS HKT Tin học trẻ

Phần mềm lẻ,

tự phát Phần mềm lẻ,

tự phát

OPEN WAY Phương Nam ACMEN APR