Học thuyết nguồn lực (Resource based theory)

Nguồn lực và lợi thế cạnh tranh có quan hệ hữu cơ với nhau: nguồn lực là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Việc tìm kiềm, phân bổ, sử dụng nguồn lực là vấn đề mà các nhà quản trị cần nên chú trọng để tránh lãng phí nguồn lực. Đặc biệt là nguồn lực kiến thức, một trong những nguồn lực quan trọng của doanh nghiệp cho phép đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững, giúp doanh nghiệp dễ dàng hòa nhập với nền kinh tế không ngừng phát triển và biến động hiện nay. Đặc biệt, năng lực cốt lõi là nguồn lực quan trọng nhất tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Nói cách khác, năng lực cốt lõi nói riêng, năng lực nói chung là gốc rễ của năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Năng lực cốt lõi được xác định dựa trên thế mạnh đặc trưng riêng mà từ đó doanh nghiệp có thể tạo ra những sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao đáp ứng nhu cầu của thị trường. Tập trung phát triển năng lực cốt lõi là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh. Đồng thời, trong bối cảnh môi trường luôn biến động, khi mà các khả năng năng lực có thể bị bắt trước, bị lỗi thời, khả năng động nổi lên là nguồn gốc đích thực của lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp.

HỌC THUYẾT NGUỒN LỰC

Quan điểm về nguồn lực được Wernerfelt (1984) đề xuất, trên cơ sở nghiên cứu trước

đó của Penrose (1959) Wernerfelt (1984) nhận định rằng: “các khái niệm truyền thống của

chiến lược được phân tích định vị nguồn lực (điểm mạnh và điểm yếu) của doanh nghiệp; trong khi, hầu hết các công cụ kinh tế chính thống có xu hướng điều khiển thị trường” Ông

mô tả nguồn lực và sản phẩm như “hai mặt của một đồng xu”, và theo quan điểm dựa trên nguồn lực doanh nghiệp, vị thế trên thị trường của doanh nghiệp cao hay cấp phụ thuộc vào quyền sở hữu nguồn lực khan hiếm của doanh nghiệp

Nội dung chính đầu tiên của chương này trình bày các khái niệm cơ bản về doanh nghiệp, nguồn lực và lợi nhuận (phần 1) theo quan điểm học thuyết nguồn lực (Resource - Based Theory) Các phần tiếp sẽ lần lượt trình bày bốn nhánh phát triển của học thuyết này: thuyết nguồn lực cơ bản nhất trong phần 2, thuyết kiến thức trong phần 3, thuyết năng lực cốt lõi trong phần 4, và cuối cùng thuyết khả năng động trong phần 5

1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN

1.1 Khái niệm doanh nghiệp

Trên cơ sở nguồn lực (Resource-based View), các học giả phát triển quan điểm cho rằng

doanh nghiệp là “nơi tập trung các nguồn lực”; doanh nghiệp tích lũy và tổ chức kết hợp các

nguồn lực của mình để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua xây dựng nguồn lực, năng lực cốt lõi, học hỏi và khả năng thích ứng (Barney, 1991; Grant, 1991; Kogut và Zander, 1992; Prahalad và Hamel, 1990; Teece, Pisano và Shuen, 1997)

Các nhà nghiên cứu theo quan điểm nguồn lực nhấn mạnh khả năng duy trì hiệu suất vượt trội của doanh nghiệp trên cơ sở sở hữu các nguồn lực nội tại khan hiếm và không thể sao chép của doanh nghiệp Có nhiều nguyên nhân dẫn đến thực tế này, như các tình huống duy nhất doanh nghiệp đã trải nghiệm mà đối thủ cạnh tranh không thể tái tạo; hay sự không

rõ ràng, phức tạp và khó hiểu của các mối quan hệ giữa các nguồn lực và lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp; hoặc các nguồn lực quá phức tạp, vượt quá khả năng và ranh giới quản lý của doanh nghiệp, ví dụ như văn hóa doanh nghiệp

Theo quan điểm dựa vào nguồn lực, doanh nghiệp không bị bó hẹp với một vài nguồn lực quan trọng mà có thể triển khai trên khắp các thị trường sản phẩm theo hướng tối đa hóa

lợi nhuận thay vì đạt lợi nhuận trên các thị trường riêng lẻ “Trong ngắn hạn, năng lực cạnh

373

tranh của một doanh nghiệp phụ thuộc vào yếu tố giá cả / hiệu quả của sản phẩm hiện tại Nhưng trong dài hạn, năng lực cạnh tranh có nguồn gốc từ năng lực cốt lõi, đây là yếu tố giúp doanh nghiệp tạo ra các sản phẩm mới vượt kì”143 (Prahalad và Hamel, 1990) Năng lực cốt lõi đề cập tới là một thuật ngữ mới đại diện cho các nguồn lực chủ lực của doanh nghiệp

đã được nhấn mạnh từ trước đó

1.2 Nguồn lực và phân loại nguồn lực

Có khá nhiều khái niệm về nguồn lực dưới các góc độ khác nhau Cụ thể, Wernerfelt (1984, p 172) đưa ra khái niệm đầu tiên và tổng quát nhất về nguồn lực, là mọi thứ doanh nghiệp có, cụ thể là các tài sản hữu hình và vô hình gắn với doanh nghiệp Theo Barney (1991, p 101), nguồn lực gồm tất cả các tài sản, khả năng, quy trình tổ chức, đặc tính thông tin, hay kiến thức mà doanh nghiệp nắm quyền kiểm soát Theo Sanchez và các cộng sự (1996), nguồn lực là các tài sản sẵn có và hữu ích đối với doanh nghiệp trong quá trình tìm và nắm bắt, xử lý các thời cơ, rủi ro trên thị trường; đồng thời cũng bao hàm khả năng và các loại tài sản hữu ích và sẵn có khác Ở một góc độ khác, Grant (1991) khẳng định những yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh mới được đánh giá là nguồn lực của doanh nghiệp; không giống với quan điểm của Nanda (1996) cho rằng nguồn lực là yếu tố đầu vào cố định, mang đặc tính riêng của doanh nghiệp; không tồn tại thị trường nào để có mua bán trao đổi chúng; được tạo ra từ những yếu tố đầu vào qua xử lý mà thành Theo Amit và Schoemaker (1993), nguồn lực được định nghĩa là các yếu tố sẵn có được sở hữu và kiểm soát bởi doanh nghiệp Các yếu tố đó có thể được biểu đạt dưới hình thức vật chất như tài sản cố định (nhà xưởng, thiết bị, máy móc ), hay tài sản vô hình mang tính chất thương mại (bản quyền, giấy phép ) hay cũng có thể là đội ngũ nhân lực trong doanh nghiệp Qua quá trình đưa các tài sản của doanh nghiệp vào sử dụng, áp dụng các thành tựu khoa học công nghệ, hệ thống thông tin dưới sự chỉ đạo và làm việc của các cấp trong doanh nghiệp, các nguồn lực sẽ được chuyển hóa thành các sản phẩm, dịch vụ theo nhu cầu của doanh nghiệp và khách hàng

Một số nhà nghiên cứu nhấn mạnh khả năng cũng là một nguồn lực nhưng đặc biệt, tiềm ẩn và mang đặc tính của riêng từng doanh nghiệp, được dùng để nâng cao năng suất của các nguồn khác Theo Makadok (2001), nguồn lực là tập hợp các yếu tố thuộc quyền sở hữu

và kiểm soát của doanh nghiệp ­ khả năng là khả năng khai thác các nguồn lực Nó thể hiện năng lực của doanh nghiệp trong tiến trình kết hợp có chọn lọc các nguồn lực và được đánh giá là sản phẩm trung gian được tạo ra để nâng cao hiệu năng hoạt động của doanh nghiệp Nguồn lực là đầu vào cơ bản của quá trình sản xuất, gồm các yếu tố như thiết bị, kỹ năng của người lao động, bằng sáng chế, thương hiệu, tài chính nhưng bản thân rất ít nguồn lực trong

143

“In the short run, a company’s competitiveness derives from the price/performance attributes of current products In the long run, competitiveness derives from the core competencies that spawn unanticipated new products”

đó có khả năng sinh lợi trừ khi chúng được tập hợp, gắn kết với nhau để cùng hoạt động hiệu quả, tạo ra lợi thế cạnh tranh nhất định cho doanh nghiệp Amit và Schoemaker (1993) cũng nhấn mạnh khả năng của một doanh nghiệp đó là năng lực để triển khai nguồn lực, qua quá trình tổ chức để đạt được kết quả như mong muốn Khả năng của doanh nghiệp dựa vào thông tin, các quy trình hữu hình và vô hình được phát triển theo thời gian thông qua sự tương tác phức tạp giữa các nguồn lực của doanh nghiệp Một cách trừu tượng, chúng có thể được xem

là “hàng hóa trung gian” được các doanh nghiệp tạo ra bởi hiệu quả nâng cao các nguồn lực,

sự linh hoạt chiến lược cũng như việc bảo vệ các tài sản hay dịch vụ cuối cùng của doanh nghiệp.Có thể thấy nếu coi nguồn lực là xuất phát điểm của khả năng thì khả năng chính là nền tảng chủ yếu tạo ra lợi thế cạnh tranh

Xuất phát từ sự đa dạng trong định nghĩa, tiêu chí để phân loại nguồn lực vì thế cũng đa dạng Wernerfelt (1984) chia nguồn lực dựa trên cơ sở hình thái vật chất, cụ thể là nguồn lực hữu hình như vật chất, tài chính, con người, tổ chức và nguồn lực vô hình như công nghệ, danh tiếng, bí quyết Barney (1991) phân chia nguồn lực dựa trên 3 dạng cơ bản: nguồn lực vật chất (physical capital resources) gồm công nghệ, cơ sở vật chất và công cụ, phương tiện, nguồn nguyên liệu; nguồn lực con người (human capital resources) gồm kinh nghiệm, thông minh, quan hệ, đặc tính bên trong các cá nhân là nhà quản lý và nhân viên; nguồn lực tổ chức (organizational capital resources) gồm cấu trúc báo cáo chính thống, hệ thống kế hoạch, kiểm soát và phối hợp, các quan hệ giữa các nhóm trong doanh nghiệp và với môi trường bên ngoài Grant (1991) phân biệt 6 nhóm nguồn lực, gồm: nguồn lực tài chính, nguồn lực hữu hình, nguồn lực con người, nguồn lực công nghệ, danh tiềng – thương hiệu và nguồn lực tổ chức

Theo cách tiếp cận khác, Sanchez và các cộng sự (1996) chia thành khả năng và các loại tài sản hữu ích và sẵn có khác; trong khi Amit và Schoemaker (1993) phân loại nguồn lực theo nguồn lực thương mại hóa được và không đặc biệt; bên cạnh nguồn lực, khả năng (capacity) là nhân tố có tính riêng biệt của doanh nghiệp và được dùng để gắn nguồn lực với doanh nghiệp như quy trình nội bộ chia sẻ kiến thức trong doanh nghiệp

1.3 Lợi nhuận và phân loại lợi nhuận

Khi các nguồn lực được doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả, kết quả kỳ vọng nhất của doanh nghiệp thể hiện qua lợi nhuận đạt được Lợi nhuận được định nghĩa là sự khác biệt giữa giá bán và chi phí khi doanh nghiệp đưa sản phẩm/dịch vụ ra thị trường (Rumelt, 1987) Khả năng thu được lợi nhuận của doanh nghiệp phụ thuộc vào hai yếu tố chính: tính hấp dẫn của ngành (industrial attractiveness) và lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ (competitive advantage) Trong hai yếu tố này, tính hấp dẫn được coi là nền tảng cơ bản nhất đề doanh nghiệp đạt được siêu lợi nhuận; là kim chỉ nam cho hoạt động quản trị chiến lược của doanh nghiệp trong nỗ lực tìm kiếm môi trường ngành thuận lợi, định vị phân khúc và điều tiết áp lực cạnh tranh thông qua tác động đến cấu trúc thị trường và hành vi của các đối thủ

Nguồn: Grant (1991, trang 118) Hình 54: Lợi nhuận có nguồn gốc từ các nguồn lực

Tuy nhiên, các nghiên cứu thực nghiệm chỉ ra rằng, doanh nghiệp chú ý đến sự khác biệt về tỉ suất lợi nhuận giữa các ngành hơn là sự khác biệt thuần túy giữa các ngành Nhiều nguyên nhân có thể trích dẫn như xu hướng toàn cầu hóa, thay đổi công nghệ, sự đa dạng hóa của các doanh nghiệp vượt khỏi ranh giới ngành Nói cách khác, lợi thế cạnh tranh được đánh giá là chìa khóa quan trọng tạo nên sự khác biệt về lợi nhuận giữa các doanh nghiệp; trong đó doanh nghiệp cần định vị nguồn lực để chọn lựa theo lợi thế khác biệt hóa hay lợi thế chi phí, chọn lựa quy mô thị trường gia nhập như thế nào Lợi thế khác biệt hóa giúp doanh nghiệp tạo

ra sản phẩm, dịch vụ có sự khác biệt so với đối thủ thông qua mở rộng kênh phân phối, mạng lưới dịch vụ, áp dụng công nghệ để khẳng định đặc tính nối trội, thương hiệu của sản phẩm Ngược lại, lợi thế chi phí thích hợp với đơn vị doanh nghiệp có quy mô lớn với quy trình công nghệ hiện đại cho phép doanh nghiệp giảm chi phí trong quá trình hoạt động; sản xuất hàng hóa, cung ứng dịch phụ với chi phí thấp

Bằng sáng chế Thương hiệu Khả năng phản kích Thị phần

Quy mô doanh nghiệp Nguồn lực tài chính

Rào cản thâm nhập

Độc quyền

chiều sâu

Lợi thế cạnh tranh

Mức độ hấp dẫn của ngành

Lợi nhuận

Quy mô sản xuất Tiếp cận được nguồn nguyên vật liệu gia rẻ

Thương hiệu Công nghệ sản xuất Marketing, phân phối

và khả năng phục vụ

Lợi thế chi phí thấp

Lợi thế khác biệt

Theo nguồn gốc của nó, lợi nhuận được phân thành 4 loại Thứ nhất là lợi nhuận từ độc

quyền được tạo ra từ vị thế độc quyền của doanh nghiệp trên thị trường Không giống với thị trường cạnh tranh hoàn hảo, lợi nhuận độc quyền có thể đạt được trong dài hạn do không có

sự gia nhập ngành của doanh nghiệp mới và doanh nghiệp có thể hạn chế có chủ định thành

phẩm đầu ra Thứ hai, theo quan điểm của Ricardo, lợi nhuận có thể thu được từ khan hiếm

Nguồn lực của mỗi doanh nghiệp xét ở mức độ nhất định không phải lúc nào cũng ở trong trạng thái dồi dào; có những nguồn lực rất hữu hạn so với nhu cầu của con người trên thị trường Khi doanh nghiệp tận dụng được sự vượt trội của nguồn lực khan hiếm vào việc sản xuất, kinh doanh những ngành nghề là lợi thế so sánh với đối thủ thay vì phân bổ nguồn lực khan hiếm vào tất cả các ngành nghề, lợi nhuận có thể được tạo ra cao hơn Thứ ba, theo Schupeter, lợi nhuận được sinh ra từ sáng tạo Trong một thị trường luôn có các tiêu chuẩn thay đổi và biến động, doanh nghiệp nên áp dụng các thành tựu khoa học công nghệ, thực thi các chính sách nghiên cứu & phát triển để có thể tạo ra và phát triển các nguồn lực mới đồng thời kết hợp sử dụng nguồn lực dưới nhiều hình thức từ đó gia tăng lợi nhuận đạt được

từ việc sử dụng nguồn lưc Đổi lại, khi có lợi nhuận, doanh nghiệp được tạo điều kiện cung

cấp các nguồn lực để có vốn, mở rộng những thứ hiện có và sáng tạo những thứ chưa có Thứ

tư, bán lợi nhuận được định nghĩa là sự khác biệt giữa giá trị đầu vào của nguồn lực và giá trị

được tạo ra từ việc doanh nghiệp sử dụng nguồn lực đó Khi doanh nghiệp có tính đặc thù cao với quyền sở hữu, kiểm soát nguồn lưc, khả năng để chuyển đôi nguồn lực cũng vì thế trở nên hạn chế hơn

2 THUYẾT NGUỒN LỰC

2.1 Nội dung quan điểm nguồn lực

Tư tưởng chính của quan điểm nguồn lực RBV (Resource­Based View) là lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp nằm chủ yếu trong việc doanh nghiệp đó sử dụng hiệu quả một tập hợp các nguồn lực hữu hình và/hoặc vô hình có giá trị Các doanh nghiệp trên thị trường khác nhau vì sở hữu các nguồn lực khác nhau Theo RBV, doanh nghiệp được định nghĩa là nơi tập trung, kết phối hợp các nguồn lực một cách hiệu quả hơn so với thị trường Doanh nghiệp sẽ thành công nếu được trang bị các nguồn lực phù hợp nhất và biết phối kết hợp các nguồn lực một cách hiệu quả hơn so với các đối thủ cạnh tranh RBV tập trung phân tích các nguồn lực bên trong của doanh nghiệp cũng như liên kết các nguồn lực bên trong với môi trường bên ngoài Do vậy, theo RBV, lợi thế cạnh tranh liên quan đến sự phát triển và khai thác các nguồn lực và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp

Nguồn: theo Barney (1991) Hình 55: Lợi nhuận và sự khác nhau giữa các doanh nghiệp

Mô hình trên thể hiện và giải thích sự khác biệt giữa các doanh nghiệp Vì các doanh nghiệp sở hữu những nguồn lực khác nhau và không thể chuyển đổi hoàn toàn, do đó triển khai các chiến lược khác nhau và đạt được vị thế cạnh tranh khác nhau; từ đó dẫn đến hiệu quả kinh doanh giữa các doanh nghiệp cũng là khác nhau Hiệu quả kinh doanh này được thể hiện thông qua hai loại lợi nhuận có được từ sự khan hiếm của nguồn lực và bán lợi nhuận

2.1.1 Tính không đồng nhất và giới hạn trong chuyển đổi của nguồn lực

Giả sử tồn tại một nền kinh tế trong đó các doanh nghiệp sở hữu những nguồn lực giống nhau, điều này khiến các doanh nghiệp sử dụng một lượng vốn, con người, vật chất giống nhau Khi đó sẽ không thể tồn tại một chiến lược nào của doanh nghiệp mà các doanh nghiệp khác không thể nhận diện và thực hiện tương tự Khi tất cả các doanh nghiệp đều thực hiện những chiến lược giống nhau, hiệu suất và hiệu quả của họ cũng như nhau; và lợi thế cạnh tranh bền vững hoàn toàn trở nên vô nghĩa

Thực tế khẳng định không tồn tại một nền kinh tế nào như trên, và khái niệm lợi thế cạnh tranh bền vững được các tác giả RBV giải thích trên quan điểm nguồn lực Các nguồn lực có giá trị thường hiếm có ví dụ như các nguồn lực từ môi trường tự nhiên đặc thù như tài nguyên khoáng sản, điều kiện địa lý thuận lợi mà khó thể tìm được một loại tài nguyên tương đồng Hoặc các nguồn lực có thể mang tính đặc thù, gắn với đặc điểm, quy trình và phương pháp doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực một cách hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh Nguồn lực

đặc thù là nguồn lực mà chỉ doanh nghiệp đó sở hữu, ví dụ như nguồn lực về nền tảng công nghệ hiện đại, nguồn nhân lực chất lượng cao Khác biệt về hiệu quả sử dụng là cách mà doanh nghiệp kết hợp các nguồn lực với nhau để đem lại lợi nhuận cao nhất Đó là nguyên nhân

lý giải vì sao mà các doanh nghiệp thành công hơn các đối thủ khác, mặc dù trong một ngành có thể có nhiều doanh nghiệp cùng sở hữu các nguồn lực đặc thù Khởi đầu, các doanh nghiệp có thể kiểm soát những nguồn lực tương đồng, nhưng theo thời gian, những doanh nghiệp sáng suốt nắm bắt được thời cơ và đi đầu trong thực thi chiến lược sẽ xây dựng được cho mình những nguồn lực khác biệt và đạt được lợi thế cạnh tranh trước các đối thủ khác

Mặt khác, lợi thế cạnh tranh không thể bền vững, nếu nguồn lực, vốn khác nhau giữa các doanh nghiệp, nhưng có thể chuyển đổi hoàn toàn giữa họ (Bain, 1956) Vì nếu điều đó xảy ra, trong dài hạn, mọi doanh nghiệp đều có khả năng tiếp cận và sở hữu bất cứ nguồn lực nào; chúng ta lại quay trở về một nền kinh tế hoàn toàn đồng nhất Sự tồn tại của những rào cản trong chuyển đổi khiến các doanh nghiệp khác nhau; các rào cản gia nhập phân biệt các doanh nghiệp trong và ngoài ngành; và cho phép một doanh nghiệp trong ngành có được lợi thế cạnh tranh bền vững (Porter, 1980) Như vậy, lợi thế cạnh tranh chỉ bền vững giữa các doanh nghiệp cạnh tranh hiện tại và tiềm ẩn khi các nguồn lực mà họ kiểm soát là không đồng nhất và không thể chuyển dịch hoàn toàn (Barney, 1991)

Cơ chế ngăn cản hay hạn chế khả năng chuyển đổi các nguồn lực giữa các doanh nghiệp

gắn liên với một hoặc hai cấu thành Thứ nhất là bản quyền, một hình thức bảo hộ của luật

pháp đối với tác giả của “các tác phẩm gốc của tác giả”, bao gồm tác phẩm văn học, sân khấu,

âm nhạc, nghệ thuật và các tác phẩm trí tuệ khác Đối với môi trường kinh doanh, luật bản quyền giúp cho doanh nghiệp duy trì được lợi thế cạnh tranh nếu doanh nghiệp đó đăng ký quyền sở hữu trí tuệ Trường hợp vi phạm bản quyền thì doanh nghiệp hoàn toàn có thể khởi kiện lên tòa án để xem xét Do vậy mà các đối thủ muốn sao chép các phát minh cũng phải xét đến hệ quả của việc vi phạm bản quyền: đền bù nếu doanh nghiệp sở hữu thắng kiện, ảnh hưởng đến uy tín chất lượng nếu bị tòa kết luận là vi phạm bản quyền chẳng hạn như bị người tiêu dùng tẩy chay, bị các nhà đầu tư rút vốn Như vậy có thể thấy bản quyền trong môi trường cạnh tranh hiện đại khi Luật bản quyền ra đời chính là rào cản cho các đổi thủ sao chép lợi thế cạnh tranh

Cơ chế ngăn cản chuyển đổi nguồn lực thứ hai là tính mập mờ trong quan hệ nhân quả của nguồn lực (causal ambiguity) Sự thiếu hiểu biết chính xác về cả nguồn gốc sinh ra và

phát triển của nguồn lực là rào cản sao chép (imitation barriers) lớn nhất đối với các đối thủ cạnh tranh và cho phép duy trì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp khởi đầu ra nguồn lực Cụ thể, khi mối liên kết giữa các nguồn lực của doanh nghiệp và việc duy trì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp chưa được hiểu rõ, đó là điều khó khăn cho các doanh nghiệp đang cố gắng sao chép những chiến lược thành công của một doanh nghiệp thông qua việc sao chép những

nguồn lực đó Sự mơ hồ về nguyên nhân hình thành là nguyên nhân chính của khó khăn này Một khi phải đối mặt với sự mơ hồ này thì doanh nghiệp sao chép không thể biết được những hành động, những chiến lược mà họ cần phải làm để sao chép lại những chiến lược của doanh nghiệp thành công Đây chính là những yếu tố quan hệ giữa hành động và kết quả đầu ra hay

hiệu quả đạt được “tính mập mờ liên quan đến bản chất của những liên kết nhân quả giữa

hành động và kết quả” (Lippman và Rumelt, 1982, p.420)

Tính mập mờ trong quan hệ nhân quả (causal ambiguity) được Arrègle (1995) và Reed

và De Fiilippi (1990) giải thích chi tiết hơn thông qua ba đặc tính của nguồn lực, khiến cho các đối thủ khó có thể sao chép được lợi thế cạnh tranh từ doanh nghiệp thành công Thứ nhất

là tính riêng biệt, đặc tính trong đó doanh nghiệp sở hữu trang thiết bị và kiến thức phát triển

chuyên biệt cho quá trình sản xuất hay cung ứng dịch vụ cho một khách hàng riêng biệt Thứ

hai là tính phức tạp, theo đó, số lượng đơn vị cấu thành và số quan hệ qua lại giữa chúng

trong quán trình tạo dựng và/hoặc vận hành; ví dụ: một nhóm 3 người có 3 mối quan hệ; trong khi một nhóm 5 người có 12 mối quan hệ Như vậy có thể thấy số lượng đơn vị cấu thành càng nhiều thì mối quan hệ qua lại giữa chúng càng phức tạp Doanh nghiệp sở hữu nhiều lợi thế cạnh tranh và mức độ liên kết giữa chúng càng nhiều thì khả năng sao chép từ các doanh

nghiệp đối thủ càng khó Cuối cùng là tính tiềm ẩn, những yếu tố không thể hoặc rất khó có

thể thể hiện bằng lời, không thể truyền đạt bằng ngôn ngữ vì khả năng giới hạn của con

người Cái mà Polanyi (1966) gọi là những gì “chúng ta biết nhiều hơn những gì chúng ta có

thể biểu đạt”144 (trang 4) và chỉ có thể tiếp thu được qua trải nghiệm thực tế Vì vậy, “mọi

toan tính rút ngắn thời gian tạo ra nguồn lực đều dẫn đến hiệu quả kém hơn so với doanh nghiệp gốc sáng tạo ra nguồn lực” (Arrègle, 1995)

Ví dụ về tính mập mờ trong quan hệ nhân quả tại Toyota, một công ty đa quốc gia có trụ sở tại Nhật Bản là nhà sản xuất xe ô tô lớn nhất thế giới Công ty luôn sẵn sàng mở cửa để mọi người đến thăm xưởng sản xuất chính trong 2 ngày/tháng, khiến một số đối thủ chủ tâm nghiên cứu sao chép Tuy nhiên bất chấp hàng chục năm sao chép, không một doanh nghiệp nào có thể hạ bệ được Toyota ở vị trí doanh nghiệp sản xuất ô tô có lợi nhuận cao nhất thế giới Nguyên nhân là ở tại Toyota tồn tại các mối liên kết nguồn lực rất phức tạp theo quy trình quản lý ba cấp 3 cấp: Kỹ thuật, Hệ thống & Triết lý Khâu vận hành tại Toyota được ví như một vũ đạo múa trong đó mỗi vũ công đều có một vị trí chính xác; một buổi diễn thành công không chỉ cần mỗi vũ công hiểu ra công việc của mình mà những di chuyển của họ cũng phải đạt chất lượng cao, đồng đều ăn khớp với các vũ công khác

2.1.2 Mô hình VRIN về nguồn lực và lợi thế cạnh tranh bền vững

Một doanh nghiệp được cho là đạt lợi thế cạnh tranh (Competitive advantage) khi nó

thực hiện một chiến lược tạo ra giá trị và chiến lược này không đồng thời được thực hiện bởi

144

“We can know more than we can tell” (Polanyi, 1966)

bất kỳ đối thủ cạnh tranh hiện tại hoặc tiềm năng nào Một doanh nghiệp được cho là có lợi thế cạnh tranh bền vững (Sustained Competitive advantage) khi thực hiện một chiến lược tạo

ra giá trị mà chiến lược đó cũng không đồng thời được thực hiện bởi bất kỳ đối thủ cạnh tranh hiện tại hoặc tiềm năng nào và các doanh nghiệp khác không thể sao chép lặp lại những lợi ích của chiến lược này Cần nhấn mạnh hai khái niệm trên không chỉ đề cập đến đối thủ hiện tại mà đều nhấn mạnh các “đối thủ tiềm tàng”, là những đối thủ sẽ gia nhập ngành trong tương lai

Khái niệm bền vững gắn liền với khả năng duy trì lợi thế cạnh tranh theo khoảng thời gian tồn tại Tuy nhiên định nghĩa về lợi thế bền vững không hướng đến khoảng thời gian mà doanh nghiệp có thể tận dụng lợi thế mà hướng đến năng lực duy trì lợi thế khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Một lợi thế cạnh tranh được duy trì bền vững hay không phụ thuộc vào khả năng mà các đối thủ có thể sao chép lại năng lực cạnh tranh đó Theo nghiên cứu của Lippman và Rumelt (1982) và Rumelt (1984) thì một lợi thế cạnh tranh được duy trì chỉ khi nếu tiếp tục tồn tại cùng doanh nghiệp sở hữu sau khi các mà doanh nghiệp đối thủ dừng nỗ lực sao chép

Tuy nhiên, lợi thế cạnh tranh duy trì bền vững không có nghĩa là nó sẽ kéo dài mãi mãi Điều này chỉ có nghĩa rằng doanh nghiệp sở hữu sẽ không bị cạnh tranh bởi những nỗ lực sao chép của các đối thủ khác Những biến động của môi trường kinh tế, hoán đổi hoặc mất đi của một hoặc một số nguồn lực sẽ khiến cho việc duy trì lợi thế cạnh tranh bị ảnh hưởng hoặc tạo

ra các lợi thế cạnh tranh mới Trong một vài hoàn cảnh, những điểm mạnh của lợi thế trước đây có thể trở thành những điểm yếu và đe dọa đến thành công hay duy trì sự tồn tại của doanh nghiệp Một ví dụ minh chứng đó là sự chuyển dịch của nguồn lực con người, sẽ mang theo họ kiến thức, kinh nghiệm, có thể áp dụng tại các đối thủ cạnh tranh

Theo quan điểm nguồn lực RBV, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp bắt nguồn từ nguồn lực mà doanh nghiệp sở hữu (Grant, 1991; Barney, 1991) Nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh có 4 đặc điểm sau, theo mô hình VRIN của Barney (1991):

 Có giá trị (valuable): Nguồn lực của doanh nghiệp chỉ có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh

hoặc lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp khi chúng có giá trị Các nguồn lực có giá trị nếu cho phép doanh nghiệp thực hiện các chiến lược nhằm cải thiện hiệu suất và hiệu quả kinh doanh thong qua khai thác được những cơ hội và/hoặc vô hiệu hóa được những mối đe dọa trong môi trường hoạt động của doanh nghiệp;

 Khan hiếm (rare): Nguồn lực phải khan hiếm và khó có thể tìm kiếm được ở các đối

thủ cạnh tranh, nếu không lợi thế tạo ra từ nguồn lực đó sẽ nhanh chóng bị các đối thủ bắt chước Thực tế, rất khó để biết liệu những nguồn lực có giá trị của doanh nghiệp có phải hoàn toàn là duy nhất đối với các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp hay không, những nguồn lực

này sẽ tạo ra ít nhất là một lợi thế cạnh tranh và có thể có tiềm năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững Tuy nhiên, cũng có thể có một số lượng nhỏ các doanh nghiệp trong nền công nghiệp sở hữu một nguồn lực có giá trị riêng và cũng tạo ra lợi thế cạnh tranh Nói chung, miễn là số lượng các doanh nghiệp sở hữu nguồn lực có giá trị đặc biệt ít hơn số lượng các doanh nghiệp cần tạo ra động lực cạnh tranh hoàn hảo trong nền kinh tế thì các nguồn lực đó

có tiềm năng để tạo ra lợi thế cạnh tranh;

 Khó bắt chước hay sao chép (In­imitable): Nguồn lực phải khó có thể bị bắt chước

một cách hoàn hảo y hệt được thì mới đảm bảo lợi thế cạnh tranh bền vững Nếu không, chỉ trong một thời gian ngắn, các đối thủ đều sẽ sao chép sở hữu được nguồn lực cần thiết để triển khai các chiến lược tương tự như doanh nghiệp Theo cơ chế ngăn cản chuyển đổi nguồn lực

ở trên, khi sự kết nối giữa các nguồn lực của doanh nghiệp với lợi thế cạnh tranh bền vững của nó chi được nắm bắt một cách hạn chế, sẽ rất khó cho các đối thủ sao chép Những doanh nghiệp bắt chước có thể mô tả một vài nguồn lực của doanh nghiệp thành công, tuy nhiên, sẽ không thấy được một cách rõ ràng những nguồn lực được tạo ra có giống với những nguồn lực tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp hay không;

 Khó có thể thay thế (Non­substitutable): Mặc dù các đối thủ một doanh nghiệp không thể bắt chước một cách chính xác nguồn lực của doanh nghiệp khác nhưng vẫn thay thế bằng một nguồn lực tương tự cho phép thực hiện chiến lược giống với doanh nghiệp sở hữu nguồn lực đặc biệt Vì vậy, chỉ khi đặc tính khó có thể thay thế được chứng minh thì một nguồn lực mới có thể đảm bảo lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp

Bốn đặc điểm trên của nguồn lực được coi là những chỉ số thể hiện tính không đồng nhất và không chuyển đổi các nguồn lực cho phép doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững Ví dụ như nguồn lực Microsoft, một công ty đa quốc gia có trụ sở tại Mỹ, chuyên phát triển, sản xuất, kinh doanh bản quyền phần mềm và hỗ trợ trên diện rộng các sản phẩm

và dịch vụ liên quan đến máy tính Nếu tính theo doanh thu thì Microsoft là hãng sản xuất phần mềm lớn nhất thế giới, hai nguyên nhân dưới đây giải thích cho sự thành công của công

ty Thứ nhất là nguồn nhân lực chất lượng cao Trong nhiều năm qua, Microsoft đã tập hợp được hàng nghìn nhà nghiên cứu xuất sắc nhất trong lĩnh vực của họ từ các trường đại học danh tiếng hoặc từ các đối thủ cạnh tranh Thứ hai là khả năng kết hợp các nguồn lực Microsoft đã thành công trong việc kết hợp năng lực của những nhà nghiên cứu trong nhiều lĩnh vực khác nhau như lập trình, thống kê, ngôn ngữ học, thương mại…

2.1.3 Hạn chế của quan điểm tiếp cận nguồn lực

Quan điểm nguồn lực RBV có một số hạn chế Thứ nhất, học thuyết không có sự chú trọng cần thiết vào thực tế là các giá trị tài nguyên có thể bị mất dần đi giá trị, tức là tác độ tiêu cực của biến đổi bên ngoài đến các nguồn lực hoặc tài sản Thứ hai, rất khó hoặc không

thể tìm ra được những nguồn lực mà đáp ứng tất cả các đặc tính theo mô hình VRIN của Barney (1991) Thứ ba, thực tế chứng minh rằng giả định một doanh nghiệp đạt lợi nhuận trong một thị trường cạnh tranh cao khi có thể khai thác được các nguồn lực có lợi thế không phải lúc nào cũng cần thiết Học thuyết nguồn lực RBV bỏ qua các yếu tố bên ngoài liên quan đến các ngành công nghiệp như một tổng thể; doanh nghiệp cũng nên xem xét cơ cấu ngành theo mô hình phân tích năm áp lực của Porter (1985) Cuối cùng là những phê bình về khái niệm “bền vững”, khi thiếu một định nghĩa chính xác của tính bền vững làm tiền đề để thực hiện kiểm tra thực nghiệm Đề xuất của Barney (2001) rằng lợi thế cạnh tranh được duy trì nếu các đối thủ hiện tại và tương lai đã ngừng nỗ lực sao chép mang tính tương đối về mặt lý thuyết, nhưng không phù hợp với quan điểm thực tế về mục tiêu cuối cùng không rõ ràng của các doanh nghiệp sở hữu cũng như đi sao chép trong ngành

2.2 Quy trình phân tích và xây dựng chiến lược

Chiến lược của doanh nghiệp được định nghĩa là một chuỗi loạt các hoạt động của doanh nghiệp được hoạch định nhằm tạo lợi thế cạnh tranh bền vững so với các đối thủ cạnh tranh Trong đó, các khi đó tài sản chiến lược của doanh nghiệp là các nguồn lực hình thành trên cơ sở giải quyết những khó khăn trong quá trình hoạt động kinh doanh, tạo ra các nguồn lực thích hợp, đặc thù, nâng cao khả năng vận hành của doanh nghiệp, tạo lợi thế và đạt hiệu hiệu quả mong muốn

Nguồn lực của doanh nghiệp là các nhân tố được sở hữu hoặc kiểm soát, điều khiển bởi người lao động và nhà quản lý Nguồn lực này bao gồm: bí quyết kinh doanh, sáng chế có thể giao dịch, trao đổi của doanh nghiệp (ví dụ như bằng sáng chế và giấy phép), tài sản hữu hình,

vô hình (ví dụ như tài sản, máy móc thiết bị), vốn con người… Ngược lại, khả năng của doanh nghiệp lại liên quan đến năng lực triển khai nguồn lực,vận dụng quy trình tổ chức để thực hiện được mục tiêu của doanh nghiệp (Amit và Schoemaker, 1993) Khả năng được quyết định dựa trên thông tin kinh doanh, quy trình hoạt động hữu hình hoặc vô hình của doanh nghiệp để tạo nên sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh Khả năng của doanh nghiệp được hình thành, phát triển trong quá trình tương tác giữa các nguồn lực Ngoài ra, khả năng còn được ví như “hàng hóa trung gian” để nâng cao chất lượng nguồn lực cũng như sự linh hoạt, bảo toàn chiến lược để phục vụ cho sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp Không giống như nguồn lực, khả năng được hình thành dựa trên sự phát triển, thực hiện, và trao đổi thông tin qua nguồn vốn nhân lực của doanh nghiệp Itami (1987) đã đề cập đến khả năng như “tài sản vô hình” của doanh nghiệp Ông nhấn mạnh rằng nhân viên không làm ra một số tài sản

vô hình của doanh nghiệp mà tài sản vô hình phụ thuộc vào việc nhận thức cơ sở khách hàng của doanh nghiệp (tên thương hiệu) Khả năng thường được phát triển về phương diện chức năng (ví dụ như việc quản lý thương hiệu trong thị trường) hoặc bằng cách kết hợp các nhân

tố hữu hình, con người, và nguồn lực công nghệ ở cấp độ doanh nghiệp Kết quả là doanh

nghiệp có thể xây dựng khả năng của mình như dịch vụ với độ tin cậy cao, quá trình phát triển hoặc đổi mới sản phẩm, sự linh hoạt trong sản xuất, đáp ứng được với xu hướng thị trường, và chu kỳ phát triển sản phẩm ngắn Trong một số thị trường thì một số nguồn lực, đặc biệt là khả năng của doanh nghiệp có thể không phù hợp và có thể được hiểu rằng các nhân tố này không có khả năng kinh doanh trong các thị trường hoàn hảo đó

Thách thức đối với các nhà quản trị chiến lược doanh nghiệp là làm thế nào phân tích, xác định được các tài sản chiến lược, tạo đà xác lập lợi thế cạnh tranh bền vững và sinh ra lợi nhuận cho doanh nghiệp (Amit và Schoemaker, 1993) Điều này đòi hỏi các nhà quản trị phải xác định được các yếu tố thành công chiến lược (Strategic Industry Factors ­ SIF) hiện tại và

có thể phát sinh trong tương lai của ngành Ngoài ra, cũng cần có những quyết định phát triển chiến lược các tài sản chiến lược hiện tại và mới, những yếu tố đóng vai trò quan trọng trong xây dựng và bảo vệ đặc lợi kinh tế của doanh nghiệp Tuy nhiên, không phải mọi doanh nghiệp đều thành công với tập hợp các tài sản chiến lược của mình, do còn phụ thuộc vào khả năng ứng dụng, triển khai thực tế và sự phù hợp của từng chiến lược với mỗi doanh nghiệp đặc thù Ví dụ như tập hợp tài sản chiến lược của doanh nghiệp có thể bao gồm: khả năng sử dụng công nghệ; chu kỳ phát triển sản phẩm nhanh; quản lý thương hiệu; kiểm soát, tiếp cận thị trường, các kênh phân phối; cơ cấu chi phí hợp lý; mối quan hệ bên mua ­ bên bán; cơ sở vật chất của doanh nghiệp; khả năng nghiên cứu và phát triển; dịch vụ; danh tiếng vv Các mối quan hệ trong ngành quyết định các nhân tố thành công chiến lược của ngành, và mức độ các nguồn lực, khả năng, và tài sản chiến lược của doanh nghiệp; cụ thể được mô tả như hình dưới đây (Amit và Schoemaker, 1993)

Nguồn: Amit và Schoemaker (1993) Hình 56: Mô hình phân tích nguồn lực bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

Trên cơ sở phân tích nguồn lực bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp, chiến lược nguồn lực của doanh nghiệp được tiến hành theo 5 giai đoạn

NGUỒN LỰC

● Sẵn có và có thể

thay đổi được trên

một thị trường

● Thuộc sở hữu hay

dưới sự kiểm soát

của doanh nghiệp

● Có thể trao đổi

KHẢ NĂNG

● Quá trình tổ chức dựa vào thông tin

● Khả năng chuyên môn dành cho doanh nghiệp

● Khả năng hữu hình hoặc vô hình

● Sử dụng trực tiếp

TÀI SẢN CHIẾN LƯỢC

● Bộ phận nguồn lực và khả năng của doanh

nghiệp là đối tượng của một thị trường không hoàn

hảo

● Tương hợp với các Nhân tố Chiến lược Công

nghiệp

● Không chắc chắn số lượng dự kiến

● Tạo nền tảng cạnh tranh của doanh nghiệp

● Xác định lợi nhuận

● Đặc điểm: không thể trao đổi, có giá trị, là tài

sản bổ sung, thích hợp, đặc biệt dành cho doanh

nghiệp

NHÂN TỐ CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG NGHIỆP

● Nhân tố chuyên ngành cho ngành công nghiệp

● Dành cho khả năng sinh lợi của ngành công nghiệp

● Đối tượng cho sự thay đổi

● Chưa biết số lượng dự kiến

● Thị trường nguồn lực không hoàn hảo

Đối thủ cạnh tranh

Khách hàng

Người thay thế

Nhà cung ứng

Nhân tố môi trường (công nghệ, quy chế, )

Người vào

Nguồn: Grant (1991) Hình 57: Mô hình phân tích và xây dựng chiến lược nguồn lực

Trước hết, bước 1, cần phải xác định và phân loại nguồn lực trong doanh nghiệp Ở

khâu này cần phải chú trọng đến việc xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh Để từ đó nhận định cơ hội để sử dụng nguồn lực một cách tốt nhất và tránh những mối đe dọa xảy ra với doanh nghiệp Đây chính là nguồn lực chiến lược của

doanh nghiệp Bước hai nhằm tiến hành xác định và phân loại khả năng Để công việc này

được tiến hành hiệu quả cần phải trả lời được 3 câu hỏi: doanh nghiệp có thể làm những gì tốt hơn đối thủ cạnh tranh? Những nguồn lực đối với mỗi khả năng là gì? Mức độ phức tạp của mỗi khả năng? Khâu này giúp doanh nghiệp có cái nhìn thực tế hơn để tránh đưa ra những chiến lược vượt qúa khả năng hay không đạt tới khả năng của doanh nghiệp mình Từ những

kết quả thu được ở trên, trong bước 3, doanh nghiệp tiến hành đánh giá tiềm năng sinh lợi của

nguồn lực và khả năng, bao gồm: khả năng có một lợi thế cạnh tranh bền vững và khả năng

sinh lợi nhuận, từ đó hình thành nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Giai đoạn 4 tiếp

1 Xác định và phân loại nguồn lực:

● Xác định điểm mạnh và điểm yếu so

với các đối thủ cạnh tranh

● Nhận định cơ hội để sử dụng nguồn

lực một cách tốt nhất

2 Xác định và phân loại khả năng:

● Doanh nghiệp có thể làm những gì tốt

hơn các đối thủ cạnh tranh?

● Những nguồn lực đối với mỗi khả

năng là gì?

● Mức độ phức tạp của mỗi khả năng?

3 Đánh giá tiềm năng sinh lợi của

nguồn lực và khả năng:

● Khả năng có một lợi thế cạnh tranh

bền vững

● Khả năng sinh lợi nhuận

4 Lựa chọn một chiến lược để sử dụng

Chiến lược

5 Xác định các nguồn lực còn thiếu (lỗ hổng nguồn lực cần được san lấp) và đầu tư để phát triển hoặc tăng cường nền tảng nguồn lực

theo đòi hỏi sự cẩn trọng và kỹ lưỡng hơn đó chính là lựa chọn chiến lược Chiến lược được lựa chọn phải là một chiến lược khi thực hiện có thể giúp doanh nghiệp sử dụng nguồn lực

một cách tốt nhất và khả năng nắm bắt với thời cơ bên ngoài Cuối cùng, căn cứ vào tình hình

và đòi hỏi thực tế, doanh nghiệp cần tiến hành xác định các nguồn lực còn thiếu và tiến hành đầu tư để phát triển và tăng cường nền tảng nguồn lực

3 THUYẾT KIẾN THỨC

Môi trường kinh doanh đã thay đổi đáng kể trong vài thập kỷ trở lại đây Vai trò của các nguồn lực truyền thống cho phép doanh nghiệp đạt lợi thế cạnh tranh cũng đã biến đổi Khoa học công nghệ phát triển tạo ra nhiều cơ hội cũng như rủi ro trong nỗ lực tìm kiếm, xây dựng

và duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp Các doanh nghiệp cần liên tục thích ứng với môi trường kinh doanh mới hoặc tạo đột phá thay đổi môi trường hiện tại Ngoài việc tinh giản cơ cấu, quy trình để tăng hiệu quả, các doanh nghiệp cần phải tạo ra các kiến thức mới để tăng tính sáng tạo, đột phá Kiến thức, với đặc tính rất khó bắt chước và rất phức tạp, trở thành nguồn lực quan trọng nhất đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp Thuyết kiến thức (Knowledge ­ Based View) khẳng định chỉ có tạo ra các kiến thức mới, tạo sự khác biệt

về kiến thức và khả năng sử dụng kiến thức đảm bảo lợi thế cạnh tranh bền vững cho các doanh nghiệp

3.1 Khái niệm và bản chất của kiến thức

Kiến thức (knowledge) gồm những dữ kiện, thông tin, sự mô tả, hay kỹ năng có được nhờ trải nghiệm hay thông qua giáo dục Kiến thức có thể được hình thành từ các thông tin hay kinh nghiệm hoặc là tổng hợp từ chúng Kiến thức là câu trả lời cho câu hỏi “như thế nào”, “tại sao”; bao hàm phương thức thu thập và xử lý thông tin một cách hợp lý Việc tiếp nhận kiến thức phụ thuộc vào nhận thức của mỗi người, định hướng của mỗi doanh nghiệp Kiến thức được phân thành các loại như sau:

 Kiến thức chuyên môn (know­how) là những kiến thức thực hành tích lũy được cho phép triển khai thực tiễn công việc một cách có hiệu quả;

 Kiến thức cụ thể rõ ràng (explicit knowledge) là những phần đã được thể hiện và hệ thống hóa tương đối cụ thể, ví dụ như các con số, công thức, các mô hình lý thuyết Đây là loại kiến thức chính thức và có hệ thống trong tự nhiên, có thể truyền đi từ người này sang người khác mà không bị mất mát hay sai lệch trong lời nói về tổng thể;

 Kiến thức tiềm ẩn hay ngầm (tacit knowledge): Hầu hết kiến thức của con người ở dạng này Kiến thức ngầm mang tính chất cá nhân, phụ thuộc vào bối cảnh và kinh nghiệm thực tế Loại kiến thức này không thể hoặc rất khó có thể thể hiện bằng lời, không thể truyền

đạt bằng ngôn ngữ giao tiếp Trong thực tế, việc truyền đạt kiến thức ngầm được thông qua sự chia sẻ kinh nghiệm và tham gia thực tế (Nonaka và Takeuchi, 1995)

Về mặt khái niệm, cần phân biệt rõ kiến thức với một số loại đặc thù khác Thứ nhất là dữ liệu (data), là một tập hợp các giá trị của các biến định tính hoặc định lượng, không có nghĩa (về nội dung, bản chất) ngoài sự tồn tại của nó Mỗi mẩu dữ liệu là các thông tin riêng biệt Dữ liệu thô, tức là, dữ liệu chưa qua xử lý, dùng để chỉ một tập hợp các con số, ký tự và là một thuật ngữ tương đối Dữ liệu thực nghiệm là dữ liệu thực tế được ghi nhận của một cuộc điều tra khoa học bằng cách quan sát và ghi âm Các dữ liệu này được đo, thu thập, tổng hợp và phân tích để

tạo ra thông tin thích hợp cho việc ra quyết định và là nguồn gốc của kiến thức

Thứ hai là thông tin (information), là dữ liệu đã được xử lý, tổ chức hoặc trình bày trong một bối cảnh cụ thể và trở nên có ích, trả lời được các câu hỏi “ai”, “cái gì”, “ở đây”, “khi nào” Thông tin có thể được mã hóa thành các hình thức khác nhau để truyền đi và giải thích

mà không bị mất mát về tổng thể Kể cả khi thông tin được mã hóa để đảm bảo an toàn liên lạc thì các nguyên tắc giải mã chúng đều được biết rõ Mỗi thông tin mang một ý nghĩa khác nhau trong những bối cảnh khác nhau Thông tin là một loại kiến thức cụ thể rõ ràng, được truyền đi mà không bị mất mát về tổng thể; các nguyên tắc giải mã chúng đều được biết rõ Cuối cùng, kinh nghiệm (experience) là kiến thức thu được bằng phương pháp thực nghiệm (thực hành / sử dụng) hoặc qua quan sát sự việc khi tiếp xúc với nó (Dewey, 1929) Kinh nghiệm thường được hiểu như là bí quyết, kiến thức về cách làm chứ không phải các kiến thức trên sách vở Kinh nghiệm được tích lũy trong một khoảng thời gian mặc dù có thể trải nghiệm chỉ từ một sự kiện cụ thể duy nhất Việc học hỏi kinh nghiệm tạo ra tiền đề cho những kiến thức áp dụng trong doanh nghiệp và từ đó lại tạo ra các kiến thức mới Kinh nghiệm hàm chứa phần lớn kiến thức tiềm ẩn hơn là cụ thể

Kiến thức có một số đặc điểm chính như liên quan đến con người bởi con người là chủ thể tạo ra kiến thức và sử dụng kiến thức đó trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Kiến thức và hành động có liên quan đến nhau: kiến thức có được nhờ hành động và kiến thức được chứng minh bằng hành động Kiến thức được thể hiện dưới nhiều hình thức và trên nhiều cấp độ: nó nằm trong tâm trí của các cá nhân, ảnh hưởng đến những thói quen, hành động, tổ chức cũng như được hệ thống hóa trong cơ sở dữ liệu và sách Một số kiến thức có thể được biểu hiện ra ngoài với hình thức rõ ràng trong khi một số lại luôn ngầm Kiến thức không thể được quản lý hoàn toàn theo cách tương tự như các loại tài nguyên; nó năng động, liên tục được tái diễn dịch và sửa đổi, liên quan đến việc học hỏi và thay đổi

3.2 Kiến thức và lợi thế cạnh tranh

Doanh nghiệp theo quan điểm tiếp cận tri thức là cộng đồng xã hội tại đó kiến thức chuyên môn của các thành viên cá nhân và của tập thể được chuyển đổi thành sản phẩm/dịch