Phát triển nguồn nhân lực của công ty cổ phần bảo hiểm hàng không

Phương pháp thu thập số liệu: - Các số liệu thống kê được thu thập thông qua các tài liệu, báo cáo, các văn bản liên quan đến công tác tuyển dụng, đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn; c

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SỸ

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN BẢO HIỂM HÀNG KHÔNG

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SỸ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN BẢO HIỂM HÀNG KHÔNG

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan mọi kết quả của đề tài: “Phát triển nguồn nhân lực tại

Công ty cổ phần bảo hiểm Hàng Không” là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi

và chưa từng được công bố trong bất cứ công trình khoa học nào khác cho tới thời

điểm này

Hà Nội, Ngày 18 tháng 08 năm 2018

Tác giả luận văn

Đỗ Thị Hồng Ánh

LỜI CẢM ƠN

Tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn đến Ban Giám hiệu, phòng Đào tạo và toàn thể các th y cô giáo Viện đại học Mở Hà Nội đã nhiệt tình giảng dạy, truyền đạt kiến thức trong quá trình tác giả theo học tại trường và tạo điều kiện thuận lợi nhất

để gi p tác giả trong thời gian học tập và nghiên cứu nhằm hoàn thành chương trình Cao học

Với tình cảm trân trọng nhất, tác giả luận văn xin bày tỏ sự cảm ơn chân

thành, sâu sắc tới người hướng dẫn khoa học - PGS.TS Lê Văn Tâm vì sự tận tình

hướng dẫn, gi p đỡ tác giả trong quá trình thực hiện luận văn

Xin chân thành cảm ơn các đ ng ch trong Ban lãnh đạo, c ng các anh em bạn b đ ng nghiệp đã gi p đỡ và tạo điều kiện cho tác giả trong việc thu thập số liệu để hoàn thiện bản luận văn này

Xin trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, Ngày 18 tháng 08 năm 2018

Tác giả luận văn

Đỗ Thị Hồng Ánh

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP 6

1.1 Các khái niệm cơ bản 6

1.1.1 Khái niệm ngu n nhân lực 6

1.1.2 Khái niệm phát triển ngu n nhân lực trong công ty 7

1.2 Vai trò phát triển nguồn nhân lực của công ty 8

1.2.1 Nhân lực là động lực của sản xuất 8

1.2.2 Chất lượng ngu n nhân lực quyết định năng suất lao động 8

1.2.3 Ngu n lực là trung tâm của sự phát triển 9

1.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực 9

1.3.1 Các nhân tố thuộc về doanh nghiệp 9

1.3.2 Các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp 12

1.4 Nội dung phát triển nguồn nhân lực 14

1.4.1 Phân t ch công việc 14

1.4.2 Hoạch định ngu n nhân lực 16

1.4.3 Phương thức tuyển dụng 18

1.4.4 Đào tạo ngu n 19

1.4.5 Đánh giá thành t ch công tác 22

1.4.6 Chế độ đãi ngộ 24

1.4.7 Quy hoạch, đề bạt, bổ nhiệm và luân chuyển cán bộ 25

1.5 Tiêu chí đánh giá nguồn nhân lực 26

1.5.1 Thể lực 26

1.5.2 Tr lực 27

1.5.3 Ý thức của người lao động 28

1.6 Kinh nghiệm phát triển NNL tại một số công ty trong và ngoài nước 29

1.6.1 Kinh nghiệm thu h t nhân lực của các công ty Đan Mạch 29

1.6.2 Kinh nghiệm phát triển ngu n nhân lực tại Công ty Cổ ph n PRIME GROUP 30

1.6.3 Công ty cổ ph n bảo hiểm PTI 31

1.6.4 Tập đoàn công nghệ thông tin và viễn thông FPT 31

1.6.5 Bài học kinh nghiệm r t ra cho Công ty cổ ph n Bảo hiểm Hàng Không 32

TIỂU KẾT CHƯƠNG 1 34

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM HÀNG KHÔNG 35

2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Bảo hiểm Hàng Không 35

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ ph n Bảo hiểm Hàng Không 35

2.1.2 Mạng lưới chi nhánh 37

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty Cổ ph n Bảo hiểm Hàng Không 37

2.1.4 Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận 38

2.1.5 Lĩnh vực hoạt động và sản phẩm bảo hiểm 43

2.1.6 Một số kết quả kinh doanh của Công ty Cổ ph n Bảo hiểm Hàng không 43

2.2 Thực trạng nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Bảo hiểm Hàng không 46

2.2.1.Thực trạng ngu n nhân lực 47

2.2.2 Phân t ch thực trạng phát triển ngu n nhân lực tại Công ty cổ ph n bảo hiểm Hàng không 57

2.2.3 Phát triển về số lượng ngu n nhân lực tại công ty cổ ph n bảo hiểm hàng không 67

2.2.4 Kế hoạch phát triển ngu n nhân lực tại công ty cổ ph n bảo hiểm Hàng không trong năm 2018 80

2.3 Đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần bảo hiểm hàng không giai đoạn 2014-2017 88

2.3.1 Ưu điểm 88

2.3.2 Nhược điểm 89

2.3.3 Nguyên nhân 90

TIỂU KẾT CHƯƠNG 2 93

CHƯƠNG 3 ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM HÀNG KHÔNG 94

3.1 Quan điểm, định hướng nhằm phát triển nguồn nhân lực của Công ty CP Bảo hiểm Hàng không 94

3.1.1 Chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty CP bảo hiểm Hàng không 94

3.1.2 Quan điểm về phát triển ngu n nhân lực của Công ty CP Bảo hiểm Hàng không 95

3.1.3 Định hướng về phát triển ngu n nhân lực tại Công ty CP Bảo hiểm Hàng không 95

3.1.4 Mục tiêu phát triển của Công ty CP bảo hiểm Hàng không trong thời gian 2018-2020 96

3.2 Một số giải pháp chủ yếu phát triển nguồn nhân lực tại Công ty CP Bảo hiểm Hàng không 97

3.2.1 Giải pháp về xây dựng chiến lược phát triển ngu n nhân lực tại Công ty cổ ph n bảo hiểm Hàng không 97

3.3 Một số công tác hỗ trợ làm tăng hiệu quả của công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần bảo hiểm hàng không 104

3.3.1 Hoàn thiện công tác tuyển dụng và bố tr sử dụng nhân sự 104

3.3.2 Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc 106

3.4 Những điều kiện để thực hiện giải pháp 111

3.4.1 Đối với Nhà nước 111

3.4.2 Đối với Công ty cổ ph n bảo hiểm Hàng không 112

TIỂU KẾT CHƯƠNG 3 113

KẾT LUẬN 114

TÀI LIỆU THAM KHẢO 115

PHỤ LỤC 117

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

1 CBCNV Cán bộ công nhân viên

4 NLĐ Người lao động

5 NNL Ngu n nhân lực

6 PTNNL Phát triển ngu n nhân lực

7 VNI Công ty cổ ph n bảo hiểm Hàng

Không

8 DN Doanh nghiệp

9 TNHH Trách nhiệm hữu hạn

11 DI Liên minh Công nghiệp Đan Mạch

12 CMNV Chuyên môn nghiệp vụ

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Sơ đ 1.1 Sơ đ phân t ch công việc 15

Sơ đ 1.2 Các bước phân t ch công việc 16

Sơ đ 1.3 Nội dung hoạch định ngu n nhân lực 18

Sơ đ 1.4 Các bước xây dựng chương trình đào tạo 20

Sơ đ 1.5 Hệ thống đánh giá năng lực nhân viên 24

Sơ đ 2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty Cổ ph n Bảo hiểm Hàng Không 38 Biểu đ 2.1 Lợi nhuận sau thuế TNDN qua các năm 2014-2017 45

Biểu đ 2.2: Tình trạng sức khỏe người lao động theo tiêu chuẩn phân loại sức khỏe của công ty giai đoạn 2014-2017 53

Biểu đ 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ tại công ty cổ ph n bảo hiểm hàng không giai đoạn 2014-2017 55

Sơ đ 2.2 Quy trình đào tạo và phát triển ngu n nhân lực tại công ty cổ ph n bảo hiểm Hàng không 60

Biểu đ 2.3: Tình hình đào tạo qua các năm 2014-2017 tại Công ty cổ ph n bảo hiểm hàng không 62

Biểu đ 2.4 Tỷ lệ vắng mặt trung bình của CBNV công ty bảo hiểm hàng không trong giai đoạn 2014-2017 73

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Bảng kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2014-2017 44

Bảng 2.2: Quy mô lao động qua các năm 2014 - 2017 48

Bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo tuổi và giới t nh năm 2017 48

Bảng 2.4 Cơ cấu lao động theo trình độ nghề nghiệp năm 2017 50

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo trực tiếp và gián tiếp của VNI năm 2017 51

Bảng 2.6: Tình trạng sức khoẻ người lao động theo tiêu chuẩn phân loại sức 52

khoẻ của công ty giai đoạn 2014-2017 52

Bảng 2.7: Cơ cấu lao động theo trình độ của công ty giai đoạn 2014-2017 53

Bảng 2.8: Khả năng giải quyết công việc, tình huống của bộ phận lãnh đạo, 55

quản lý của công ty 55

Bảng 2.9: Đánh giá khả năng giải quyết công việc của bộ phận chuyên môn, 57

nghiệp vụ của công ty 57

Bảng 2.10 : Một số chỉ tiêu kế hoạch năm 2018 59

Bảng 2.11: Kết quả đào tạo của Công ty cổ ph n bảo hiểm hàng không 4 năm 2014 - 2017 61

Bảng 2.12: Bảng so sánh kế hoạch và thực tế thực hiện đào tạo và phát triển ngu n nhân lực tại Công ty bảo hiểm hàng không giai đoạn 2014-2017 64

Bảng 2.13: Số lượng h sơ đăng ký tuyển dụng tại công ty phân theo ngu n 68

tuyển dụng giai đoạn 2014 - 2017 68

Bảng 2.14: Một số tiêu ch đánh giá hoạt động tuyển dụng tại công ty 69

giai đoạn 2014-2017 69

Bảng 2.15: Công tác bố tr nhân sự tại công ty giai đoạn 2014 – 2017 72

Bảng 2.16: Tỷ lệ CBNV vắng mặt tại công ty bảo hiểm hàng không giai đoạn 2014-2017 73

Bảng 2.17: Tiền lương của CBNV công ty bảo hiểm hàng không giai đoạn 2014-2017 75

Bảng 2.18: Mức độ hài lòng về chế độ tiền lương của cán bộ nhân viên công ty 76

Bảng 2.19 Số lượng nhân viên được khen thưởng tại công ty bảo hiểm hàng không trong giai đoạn 2014-2017 trang 82 78 Bảng 2.20 Mức độ hài lòng về cơ chế thăng tiến của nhân viên tại công ty bảo hiểm hàng không trong giai đoạn 2014-2017 79 Bảng 2.21 Nhu c u đào tạo ngu n nhân lực kế hoạch năm 2018 tại công ty cổ

ph n bảo hiểm Hàng không 82 Bảng 2.22: Kế hoạch chi ph đào tạo của Công ty bảo hiểm Hàng không năm

2018 86 Bảng 2.23: Kết quả đánh giá mức độ hải lòng của CBNV tham gia đào tạo tại Công ty bảo hiểm Hàng không năm 2017 87

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong thời đại ngày nay, con người được coi là một “tài nguyên đặc biệt”,

là nhân tố trung tâm của mọi hoạt động, vừa là chủ thể vừa là đối tượng của hoạt động – một ngu n lực của sự phát triển kinh tế Bởi vậy việc phát triển con người, phát triển Ngu n nhân lực trở thành vấn đề chiếm vị tr trung tâm trong hệ thống phát triển các ngu n lực Chăm lo đ y đủ đến con người là yếu tốt bảo đảm chắc chắn nhất cho sự ph n vinh, thịnh vượng của mọi quốc gia Đ u tư cho con người là đ u tư có t nh chiến lược, là cơ sở chắc chắn nhất cho sự phát triển bền vững Đối với các công ty không những trên thế giới mà ở Việt Nam cũng vậy, bất kỳ công ty nào cũng mong muốn ngày càng phát triển, có mạng lưới rộng hơn

và vững mạnh hơn nữa, ngu n nhân lực là một lực lượng quan trọng trong để tăng sực cạnh tranh của công ty trong việc hướng tới sáng tạo ưu việt Mỗi tổ chức công ty c n phải đặc biệt quan tâm tới vấn đề phát triển ngu n nhân lực, coi

đó là mục tiêu hàng đ u của công ty, là điều kiện quyết định để các tổ chức công

ty có thể đứng vững và nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường Công ty cổ

ph n Bảo Hiểm Hàng Không là công ty hoạt động trên lĩnh vực bảo hiểm, hàng hóa bán ra là dịch vụ, một loại hàng hóa vô hình Vì vậy yếu tố con người lại càng là yếu tố quyết định Chất lượng ngu n nhân lực là mục tiêu được công ty

ưu tiên hàng đ u trong quá trình hoạt động và phát triển Xuất phát từ nhận thức

trên nên tôi chọn đề tài “Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Bảo

hiểm Hàng Không” làm đề tài luận văn thạc sỹ

2 Tổng quan nghiên cứu

Theo tác giả được biết, hiện nay chưa có công trình nghiên cứu độc lập nào về phát triển ngu n nhân lực tại Công ty cổ ph n bảo hiểm Hàng Không

Vì vậy qua đề tài này tôi muốn làm rõ về thực trạng cũng như điểm mạnh, điểm yếu của vấn đề phát triển ngu n nhân lực tại Công ty cổ ph n bảo hiểm Hàng Không để từ đó đưa ra định hướng phát triển ngu n nhân lực tại Công ty này một

cách tốt nhất Hiện nay, đã có công trình nghiên cứu có liên quan đến phát triển ngu n nhân lực như:

- Phát triển ngu n nhân lực - kinh nghiệm thế giới và thực tiễn nước ta

do Tr n Văn T ng, Lê Ái Lâm làm chủ biên (1996) Cuốn sách giới thiệu về kinh nghiệm phát triển ngu n nhân lực ở phạm vi quốc gia, trong đó có ch nh sách phát triển ngu n nhân lực của một số nước trên thế giới

- PGS.TS Mạc Văn Tiến (2005), An sinh xã hội và phát triển ngu n nhânlực, Nxb Lao động - Xãhội

- TS Lê Thị H ng Điệp: “Phát triển ngu n nhânlực chất lượng cao nhằm đáp ứng yêu c u xây dựng nền kinh tế tri thức ở Việt Nam”, NXB Đại học quốc gia Hà Nội, 2012

- Lương Công Lý: “Giáo dục đào tạo với việc phát triển ngu n nhân lực chất lượng cao ở Việt Nam hiện nay”, luận án tiến sĩ triết học, học viện ch nh trị hành ch nh quốc gia H Ch Minh

- Đinh Văn Toàn: “Phát triển ngu n nhân lực tập đoàn điện lực Việt Nam đến năm 2015”, luận án tiến sĩ ngành kinh tế phát triển, đại học kinh tế quốc dân

- Tr n Quốc Tuấn: “Phát triển ngu n nhân lực quản lý nhà nướcvề tiêu chuẩn đo lường chất lượng của Việt Nam”, luận án tiến sĩ kinh tế, đại học kinh

tế - đại học quốc gia Hà Nội Tác giả đã tổng quan các nghiên cứu trong và ngoài nước về phát triển ngu n nhân lực quản lý nhà nước về tiêu chuẩn đo lường chất lượng (TCĐLCL), xây dựng các tiêu ch đánh giá phát triển ngu n nhân lực quản lý nhà nước về TCĐLCLvới các nội dung đánh giá về số lượng, cơ cấu, chất lượng ngu n nhân lực, công tác quản lý, tạo lập môi trường phát triển ngu n nhân lực quản lý nhà nước về TCĐLCL

- Lê Thị Mỹ Linh: “Phát triển ngu n nhân lực trong doanh nghiệp vừa

và nhỏ trong quá trình hội nhập kinh tế”, luận án tiến sĩ ngành kinh tế lao động, đại học kinh tế quốc dân

- Nguyễn Thế Phong: “Phát triển ngu n nhân lực trong các doanh nghiêp nhà nước kinh doanh nông sản khu vực ph a Nam”, Luận án tiến sĩ, Đại học kinh

tế thành phố H Ch Minh Luận án khẳng định: Phát triển ngu n nhân lực trong doanh nghiệp là quá trình thực hiện tổng thể các ch nh sách và biện pháp thu hút, duy trì và đào tạo ngu n nhân lực nhằm hoàn thiện, nâng cao chất lượng ngu n nhân lực trên cả ba phương diện thể lực, tr lực, tâm lực (đức lực); Nội dung phát triển ngu n nhân lực bao g m: hợp lý hóa quy mô, cơ cấu ngu n nhân lực và nâng cao chất lượng ngu n nhân lực, trong đó, phát triển ngu n nhân lực

về chất lượng (thể lực, tr lực và tâm lực) là nội dung trọng yếu

Các công trình nghiên cứu này đã đề cập đến một số vấn đề lý luận

và thực tiễn đối với việc phát triển ngu n nhân lực cấp vĩ mô tuy nhiên chưa nghiên cứu đến phát triển ngu n nhân lực đổi với Công ty cổ ph n bảo hiểm Hàng không Vì vậy đề tài này là c n thiết và có ý nghĩa lý luận, thực tiễn đối với Công ty cổ ph n bảo hiểm Hàng không trong giai đoạn phát triển hiện nay

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục tiêu nghiên cứu

Phân t ch, đánh giá thực trạng ngu n nhân lực tại Công ty cổ ph n Bảo hiểm Hàng không trong giai đoạn từ 2014-2017

Tìm ra những điểm hạn chế, những vấn đề c n giải quyết để phát triển ngu n nhân lực trong công ty

Từ đó đề xuất các giải pháp để phát triển ngu n nhân lực tại Công ty cổ

ph n Bảo hiểm Hàng không nhằm nâng cao chất lượng ngu n nhân lực tại công

ty và góp ph n đem lại hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh của công ty

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Tập trung nghiên cứu việc phát triển ngu n nhân lực tại Công ty Cổ ph n Bảo hiểm Hàng không

Từ đó, đề xuất một số giải pháp mới để phát triển ngu n nhân lực, góp

ph n phát triển NNL đối với công ty nói chung và trong Công ty Cổ ph n Bảo hiểm Hàng không nói riêng

4 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu:

- Lý luận: Phân t ch các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển ngu n nhân lực

- Thực tiễn: Phân t ch các yếu tố ảnh hưởng phát triển NNL tại Công ty

Cổ ph n Bảo hiểm Hàng không

4.2 Phạm vi nghiên cứu:

- Về không gian: Tại Công ty Cổ ph n Bảo hiểm Hàng không

- Về thời gian: Giai đoạn năm 2014-2017

- Về nội dung: Luận văn tập trung nghiên cứu quá trình phát triển ngu n nhân lực tại Công ty cổ ph n Bảo hiểm Hàng không; đ ng thời phân t ch các yếu

tố ảnh hưởng đến phát triển ngu n nhân lực tại công ty từ đó đề xuất giải pháp, kiến nghị phát triển ngu n nhân lực tại Công ty cổ ph n Bảo hiểm Hàng Không

5 Phương pháp nghiên cứu luận văn

Luận văn sử dụng những phương pháp nghiên cứu có tính khoa học như: phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, thống kê, mô tả, thống kê phân

t ch, so sánh và tổng hợp

Phương pháp thu thập số liệu:

- Các số liệu thống kê được thu thập thông qua các tài liệu, báo cáo, các văn bản liên quan đến công tác tuyển dụng, đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn; các báo các kế hoạch làm việc kinh doanh của từng cá nhân; các bản đánh giá, nhận xét, khen thưởng của bản thân và cấp quản lý đối với từng nhân viên;

Và bản kế hoạch, định hướng mới cho công việc để phát triển công việc bản thân cũng như của công ty trong năm 2018

- Tổng hợp: kế thừa các nghiên cứu khác để đưa ra nhận định cho nghiên cứu này

- Thu thập thông qua điều tra chọn mẫu và bảng hỏi phỏng vấn một số nhân viên tại một số phòng ban Mẫu điều tra cán bộ nhân viên sẽ được xây dựng

để đại diện đối tượng CBNV của Công ty bảo hiểm hàng không, số lượng mẫu khoảng 100 CBNV

Phương pháp phân t ch số liệu: các số liệu được cung cấp bởi ngu n thông tin sơ cấp sẽ được thống kê lại và phân t ch Công cụ dung để xử lý số liệu là Excel để từ đó t nh toán số liệu phân t ch và lập biểu đ , bảng biểu so sánh

Phương pháp so sánh: so sánh các số liệu được cung cấp bởi ngu n thông tin thứ cấp để thấy được sự đánh giá của các CBNV về số lượng, chất lượng nhân viên sau khi đã triển khai kế hoạch phát triển nhân viên

D ng phương pháp điều tra xã hội học để Khảo sát, đánh giá thực trạng và

đề xuất các biện pháp để xây dựng phương hướng phát triển NNL tại Công ty Cổ

ph n Bảo hiểm Hàng không trong giai đoạn hiện nay nhằm đưa ra những thông tin khách quan, có t nh ch nh xác cao Sử dụng phương pháp đặt câu hỏi để xây dựng bảng hỏi linh hoạt ph hợp với mục đ ch điều tra Kết quả được thống kê để góp ph n gi p tác giả đưa ra những nhận định về thực trạng ngu n nhân lực của Công ty

6 Ý nghĩa khoa học

- Hệ thống hoá lý luận về phát triển ngu n nhân lực tại công ty

- Đánh giá tổng quát về tình hình phát triển ngu n nhân lực của Công ty

cổ ph n Bảo hiểm Hàng Không, tổng kết những kết quả đạt được, tìm ra những hạn chế và nguyên nhân dẫn đến hạn chế đó

- Các giải pháp đưa ra trong đề tài sẽ góp ph n phát triển ngu n nhân lực tại Công ty cổ ph n Bảo hiểm Hàng không một cách bền vững và ổn định góp ph n vào sự phát triển của công ty

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài ph n phụ lục, danh mục các chữ viết tắt, danh mục bảng, biểu, lời nói đ u, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn g m 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về phát triển ngu n nhân lực của công ty

Chương 2: Thực trạng phát triển ngu n nhân lực của Công ty CP Bảo

hiểm Hàng Không

Chương 3: Giải pháp phát triển ngu n nhân lực của Công ty CP Bảo hiểm

Hàng Không

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Các khái niệm cơ bản

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Nhân lực Còn được gọi là sức lao động của con người, là một đ u vào độc

lập có vai trò quyết định các đ u vào khác của quá trình sản xuất kinh doanh

Vậy ngu n nhân lực là gì thì được hiểu theo hai nghĩa:

Theo nghĩa rộng, ngu n nhân lực là ngu n cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp ngu n lực con người cho sự phát triển Do đó, ngu n nhân lực bao g m toàn bộ dân cư có thể phát triển bình thường

Theo nghĩa hẹp, ngu n nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là ngu n lực cho sự phát triển kinh tế xã hội, bao g m các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, tr lực của họ được huy động vào quá trình lao động

Ngu n nhân lực là khả năng lao động xét trên các kh a cạnh số lượng, cơ cấu, chất lượng có thể huy động tham gia hoạt động trong một tổ chức

Số lượng nguồn nhân lực:

Đo lường thông qua chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng Các chỉ tiêu này có liên quan mật thiết với quy mô và tốc độ tăng dân số Quy mô và tốc độ tăng dân số càng lớn thì quy mô và tốc độ tăng ngu n nhân lực càng lớn và ngược lại Tuy nhiên sự tác động đó phải sau một khoảng thời gian nhất định mới có biểu hiện rõ (vì con người phải phát triển đến một mức độ nhất định mới trở thành người có sức lao động, có khả năng lao động)

Chất lượng nguồn nhân lực:

Là trạng thái nhất định của ngu n nhân lực, thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của ngu n nhân lực Chất lượng ngu n

nhân lực là chỉ tiêu phản ánh trình độ phát triển kinh tế và đời sống người dân trong một xã hội nhất định

Tóm lại Ngu n nhân lực là những khả năng sẵn có về số lượng, chất lượng của sức lao động để đáp ứng yêu c u của một tổ chức thể hiện qua người lao động có tr tuệ cao, có tay nghề thành thạo, có phẩm chất tốt đẹp, được đào tạo, b i dưỡng và phát huy bởi một nền giáo dục tiên tiến gắn liền với một nền khoa học công nghệ hiện đại

Ngu n nhân lực của công ty: là ngu n nhân lực mà công ty c n và có thể huy động cho việc thực hiện hoàn thành những nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của mình T y theo quy mô đặc điểm, ngành nghề mà mỗi công ty có cơ cấu, số lượng, chất lượng, trình độ khác nhau Yếu tố con người đóng vai trò quan trọng trong nâng cao năng suất lao động của mỗi công ty Muốn đổi mới trong công ty trước hết phải có con người có khả năng đổi mới

Ngu n nhân lực là một ngu n lực sống, là yếu tố của sự phát triển kinh tế

xã hội, nó được xem xét trên góc độ số lượng và chất lượng

Số lượng ngu n nhân lực được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng ngu n nhân lực

1.1.2 Khái niệm phát triển nguồn nhân lực trong công ty

Phát triển là quá trình nâng cao năng lực của con người về mọi mặt: Thể lực, trí lực, tâm lực, đ ng thời phân bổ, sử dụng, khai thác và phát huy hiệu quả nhất ngu n nhân lực thông qua hệ thống phân công lao động và giải quyết việc làm để phát triển kinh tế- xã hội

Phát triển ngu n nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động

Phát triển nhân lực là toàn bộ những hoạt động tác động vào người lao động để người lao động có đủ khả năng phục vụ cho nhu c u về lao động trong tương lai

Phát triển ngu n nhân lực là quá trình tạo ra sự biến đổi về số lượng và chất lượng ngu n nhân lực với việc nâng cao hiệu quả sử dụng chung nhằm đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu c u phát triển kinh tế xã hội của đất nước, của vùng, của ngành hay của một công ty

Nói cách khác, phát triển ngu n nhân lực là tổng thể các hình thức, phương pháp, ch nh sách va biện pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao sức lao động của xã hội nhằm đáp ứng đòi hỏi về ngu n nhân lực cho sự phát triển kinh tế xã hội trong từng giai đoạn phát triển

1.2 Vai trò phát triển nguồn nhân lực của công ty

1.2.1 Nhân lực là động lực của sản xuất

Con người với tư cách là người tiêu d ng sản phẩm dịch vụ Để không ngừng thỏa mãn những nhu c u vật chất, tinh th n ngày càng được nâng cao về số lượng và chất lượng trong điều kiện các ngu n nhân lực đều có hạn, con người ngày càng phải phát huy đ y đủ hơn khả năng về thực lực và tr lực cho việc tạo ra kho tàng vật chất và tinh th n đó Vì vậy, sự tiêu d ng của con người, sự đáp ứng ngày càng tốt hơn những nhu c u của con người là động lực phát triển Phát triển kinh tế là nhằm phục vụ mục tiêu phục vụ con người, làm cho cuộc sống con người ngày càng tốt hơn, xã hộ ngày càng văn minh Con người là một lực lượng tiêu d ng của cải vật chất và tinh th n của xã hội, nó thể hiện rõ nét nhất mối quan

hệ giữa sản xuất và tiêu d ng Mặc d mức độ phát triển của sản xuất quyết định mức độ tiêu d ng, song nhu c u tiêu d ng của con người lại tác động mạnh mẽ tới sản xuất, định hướng phát triển sản xuất thông qua quan hệ cung c u hàng hóa trên thị trường Trên thị trường nhu c u tiêu dụng của một loại hàng hóa nào đó tăng lên, lập tức thu h t lao động c n thiết để sản xuất ra hàng hóa đó và ngược lại Sự tiêu d ng của con người không chỉ là sự tiêu hao kho tàng vật chất và văn hóa do con người tạo ra mà ch nh là ngu n gốc của động lực phát triển

1.2.2 Chất lượng nguồn nhân lực quyết định năng suất lao động

Với tư cách là người lao động ra tất cả các sản phẩm đó với sức lực và óng sáng tạo vô tận Phát triển kinh tế được dựa trên nhiều ngu n lực: Nhân lực, vật

lực, tài lực song chỉ có ngu n lực con người mới tạo ra động lực cho sự phát triển, những ngu n lực khác muốn phát huy tác dụng chỉ có thể thông qua ngu n lực con người Ngày cả trong điều kiện đạt được tiến bộ khoa học kỹ thuật hiện đại như hiện nay cũng không thể tách rời ngu n nhân lực con người bởi:

Ch nh con người tạo ra những máy móc thiết bị hiện đại đó Điều đó thể hiện mức độ hiểu biết và chế ngự tự nhiên của con người

Ngay cả đối với máy móc thiết bị hiện đại, nếu thiếu sự điều khiển, kiểm tra của con người thì ch ng chỉ là vật vô chi vô giác Chỉ có tác động của con người mới phát động và đưa ch ng vào hoạt động

1.2.3 Nguồn lực là trung tâm của sự phát triển

Con người không chỉ là mục tiêu, động lực của sự phát triển, thể hiện mức

độ cải biến tự nhiên, bắt thiên nhiên phục vụ con người mà còn tạo ra những điều kiện để hoàn thiện bản thân con người

Lịch sử phát triển chứng minh rằng trải qua quá trình lao động hàng triệu năm mới trở thành con người ngày nay và trong quá trình đó, mỗi giai đoạn phát triển của con người lại làm tăng thêm sức mạnh chế ngự thiên nhiên, tăng thêm động lực cho sự phát triển

Như vậy động lực, mục tiêu của sự phát triển và tác động của sự phát triển tới bản thân con người cũng nằm trong ch nh bản thân con người Điều đó lý giải tạo sao con người được coi là nhân tố năng động nhất, quyết định nhất của sự phát triển

1.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực

1.3.1 Các nhân tố thuộc về doanh nghiệp

1.3.1.1 Quan điểm của lãnh đạo về phát triển nguồn nhân lực

Người lãnh đạo có vai trò quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động của tổ chức Người có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu lực và hiệu của công tác chỉ đạo, kế hoạch và triển khai thực hiện PTNNL trong tổ chức Ngoài ra nhân tố này còn nahr hưởng trực tiếp tới PTNNL trong tổ chức thông qua cơ chế ch nh sách,

bộ máy và phương pháp quản lý công tác PTNNL

1.3.1.2 Chính sách thu hút và tuyển dụng nhân lực của tổ chức

Chính sách thu h t ngu n nhân lực thể hiện quan điểm về mục đ ch, yêu

c u, đối tượng và cách thức tuyển chọn lao động của tổ chức nhằm đảm bảo cho

tổ chức có đủ số lượng và chất lượng ngu n nhân lực với cơ cấu ph hợp để thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ của mình trong giai đoạn hiện tại hay tương lai

Nhiệm vụ tuyển mộ là x c tiến các hoạt động nhằm thu h t ứng viên th ch hợp cho tổ chức Các yêu c u công bằng, dân chủ trong tuyển chọn các ứng viên

c n được coi trọng làm cho quy trình lựa chọn ứng viên ngày càng chặt chẽ, hợp

lý Một tổ chức có ch nh sách thu h t ngu n nhân lực ph hợp và hấp dẫn, xuất phát từ việc hoạch định ngu n nhân lực ch nh xác và khoa học, sẽ thu h t được nhiều người đảm bảo chất lượng hơn, tức là nhân lực có chất lượng ban đ u cao hơn Điều này góp ph n tạo điều kiện thuận lợi cho phát triển ngu n nhân lực tại

tổ chức Bên cạnh đó, nó cũng ảnh hưởng trực tiếp đến các yêu c u và cách thức phát triển ngu n nhân lực của tổ chức

1.3.1.3 Đánh giá thực hiện công việc

Thiết kế công việc là quá trình xác định nhiệm vụ, trách nhiệm cụ thể thực hiện bởi NLĐ trong tổ chức cũng như các điều kiện cụ thể để thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm đó Đây là quá trình then chốt trong quá trình quản trị NNL Việc xây dựng quy trình, đánh giá, hệ thống đánh giá, phát triển hệ thống lương th ch hợp và định hướng cho nỗ lực của nhân viên Đánh giá thực hiện công việc là kiểm soát quá trình thực hiện công việc đó và thành quả của nó

1.3.1.4 Đào tạo nguồn nhân lực của tổ chức

Ngu n nhân lực được đào tạo cơ bản về kiến thức, giáo dục thường xuyên

về đạo đức, kỹ năng nghề nghiệp cho người lao động, việc nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả lao động sẽ được duy trì và phát triển Thông qua đào tạo,

b i dưỡng, người lao động hiểu được bản chất công việc, thành thạo các kỹ năng nghiệp vụ, làm việc có trách nhiệm, gắn bó với doanh nghiệp và dĩ nhiên hiệu suất lao động tăng, thu nhập của công nhân ổn định, doanh nghiệp phát triển bền vững Chất lượng ngu n nhân lực là lợi thế so sánh hàng đ u của doanh nghiệp

bởi vì ngu n nhân lực chất lượng cao sẽ góp ph n quan trọng trong việc duy trì

và phát triển của doanh nghiệp Vì thế, công tác đào tạo và phát triển ngu n nhân lực có ý nghĩa rất to lớn đối với các doanh nghiệp bởi:

– Qua quá trình đào tạo người lao động không ngừng nắm vững được lý thuyết mà còn tiếp thu được những kỹ năng nghề nghiệp

– Người lao động tiếp thu, làm quen và có thể sử dụng thành thạo những công nghệ mới trong sản xuất kinh doanh và quản lý Điều đó tạo điều kiện cho doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều tiến bộ kỹ thuật vào trong quá trình sản xuất của doanh nghiệp mình

– Doanh nghiệp có khả năng th ch ứng với sự thay đổi của cơ chế thị trường và sự cạnh tranh với các doanh nghiệp khác để có thể t n tại và phát triển

1.3.1.5 Các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần của tổ chức

Để phát triển chất lượng ngu n nhân lực, mỗi tổ chức, doanh nghiệp c n

có các biện pháp khuyến kh ch vật chất, tinh th n cho người lao động, bao g m một só yếu tố sau:

– Khả năng tài ch nh:

Như ch ng ta đã nghiên cứu, tài ch nh là một trong những nhân tố cơ bản nhất cho sự t n tại và phát triển của một tổ chức Nó là điều kiện tiên quyết để đảm bảo cho việc thực thi các hoạt động phát triển ngu n nhân lực trong tổ chức Thật vậy, cho d tổ chức đã xây dựng được những kế hoạch đào tạo, chế độ đãi ngộ…thật hấp dẫn, thuyết phục nhưng thiếu vắng ngu n lực tài ch nh thì ch ng vẫn dừng lại trong ý tưởng mà thôi Ch nh vì vậy, phát triển ngu n nhân lực trong

tổ chức c n phải được xem xét ph hợp với năng lực tài ch nh của tổ chức ấy

– Th lao: Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở cho chi trả th lao Có hai loại th lao: trực tiếp và gián tiếp Th lao trực tiếp là tiền lương còn th lao gián tiếp là các lợi ch khác nhau cho NLĐ Ý nghĩa của th lao không chỉ là chi trả cho thành quả của người lao động mà còn là động lực để người lao động nỗ lực, vươn lên khẳng định mình làm tốt công việc

– Môi trường làm việc: Môi trường làm việc là nhân tố quan trọng để tổ chức có điều kiện thuận lợi hơn trong việc thu h t ngu n nhân lực cho mình, đặc biệt là ngu n nhân lực có chất lượng cao Một môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện, mọi người đều yêu th ch công việc, nhìn thấy sự phát triển nghề nghiệp trong tương lai thì sẽ gắn bó được nhân viên, là cơ hội rất tốt để nhân viên khẳng định và phát triển tối đa năng lực làm việc, học tập nâng cao trình độ của mình phục vụ thiết thực cho các yêu c u của tổ chức

Văn hóa tổ chức là toàn bộ các giá trị văn hóa được xây dựng trong suốt quá trình t n tại và phát triển tổ chức, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của tổ chức; chi phối tình cảm, suy nghĩ

và hành vi của mỗi thành viên trong tổ chức; tạo nên sự khác biệt giữa các tổ chức và được coi là truyền thống riêng của mỗi tổ chức Ch nh những nhân tố khác biệt và truyền thống riêng của văn hóa tổ chức sẽ là động lực th c đẩy sự thành công của mỗi tổ chức

1.3.2 Các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp

1.3.2.1 Môi trường kinh tế

Bao g m các yếu tố như tốc độ tăng trưởng kinh tế, lạm phát dân số có ảnh hưởng trực tiếp đến nhu c u nhân lực cả về số lượng và chất lượng, tác động đến thu nhập, đời sống của người lao động Đất nước ta vừa gia nhập WTO, sự cạnh tranh để t n tại và phát triển ngày càng gay gắt giữa các công ty Cuộc canh tranh đó thể hiện trên tất cả các mặt: Công nghệ, quản lý, tài ch nh, chất lượng, giá cả…Nhưng trên hết yếu tố đứng đằng sau đó là con người Thực tế đã cho thấy rằng những b quyết về công nghệ có thể t nhiều bị sao chép duy chỉ có đ u

tư vào ngu n nhân lực là có thể loại bỏ được tình trạng trên Mặt khác khi nền kinh tế tăng trưởng tạo điều kiện cho công ty đào tạo cho người lao động nhiều hơn Khi đó người lao động muốn có điều kiện để tăng thu nhập, họ cũng tăng nhu c u đào tạo lên Kinh tế phát triển đ ng nghĩa với hàm lượng công nghệ gia tăng trong các sản phẩm Sự phát triển của các tiến bộ công nghệ vừa là cơ hội vừa là thách thức đối với các công ty sản xuất kinh doanh.Tuy công nghệ có thể

làm gia tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả kinh doanh của công ty nhưng nó cũng đòi hỏi các công ty phải thay đổi cách thức làm việc để theo kịp sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ nếu không sẽ bị lạc hậu Vì vậy, để có thể ứng dụng khoa học kĩ thuật vào sản xuất buộc các công ty phải tiến hành đào tạo con người

để ph hợp với sự thay đổi trong dây chuyền, máy móc thiết bị, trong quản lý… Việt Nam là đất nước được thế giới công nhận về sự ổn định ch nh trị Là điều kiện tốt thu h t vốn đ u tư nước ngoài góp ph n tăng trưởng nền kinh tế đất nước Các công ty hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ có cơ hội đ u tư nhiều hơn vào đào tạo, trong điều kiện kinh tế phát triển và ch nh trị ổn định người lao dộng

sẽ yên tâm hơn để tập trung vào việc học tập, tăng hiệu quả công tác đào tạo

1.3.2.2 Các yếu tố văn hóa, xã hội

Mỗi địa phương có môi trường văn hóa xã hội v ng miền riêng nó có tác động trực tiếp đến tâm t nh, phong cách, lối sống và sự thay đổi về cách nhìn nhận về các giá trị của người lao động Ảnh hưởng đến các tư duy và các ch nh sách phát triển ngu n nhân lực, nhằm phát huy cao độ những yếu tố t ch cực

đ ng thời khắc phục những mặt tiêu cực trong tác phong lao động của ngu n nhân lực tại công ty

1.3.2.3 Pháp luật về lao động và thị trường lao động

Hoạt động sản xuất kinh doanh của các công ty chịu ảnh hưởng bởi các

ch nh sách của Đảng, pháp luật, các chế độ ch nh sách của nhà nước tác động đến

cơ chế, ch nh sách trả lương của công ty, dẫn đến sự thay đổi về ch nh sách thu

h t ngu n nhân lực trong các công ty

1.3.2.4 Khoa học và công nghệ

Khoa học và công nghệ được ứng dụng ngày càng rộng rãi và phát triển trên nhiều lĩnh vực làm xuất hiện những ngành nghề mới, sản phẩm mới đòi hỏi người lao động phải được trang bị và cập nhật những kỹ năng mới Do đó, phát triển ngu n nhân lực ở công ty càng trở lên bức bách hơn

1.3.2.5 Sự cạnh tranh thu hút nhân lực

Sự cạnh tranh thu h t nhân lực của các công ty trong c ng ngành cũng tác

động mạnh đến số lượng, chất lượng ngu n nhân lực của công ty Nó tạo sự di chuyển ngu n nhân lực từ công ty này sang công ty khác đặc biệt là ngu n nhân lực có chất lượng cao

1.3.2.6 Khả năng cung ứng nhân lực của các cơ sở đào tạo

Khả năng cung ứng nhân lực của các cơ sở đào tạo là một trong những ngu n cung cấp lao động rất quan trọng cho các công ty, khả năng này cao hay thấp ảnh hưởng trực tiếp đến mức độ dư thừa hay khan hiếm ngu n nhân lực trong các thời kỳ khác nhau

1.4 Nội dung phát triển nguồn nhân lực

1.4.1 Phân tích công việc

Phân t ch công việc là quá trình tìm hiểu, nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, xác định trách nhiệm và quyền hạn của người thực hiện công việc từ đó xác định được các yêu c u về phẩm chất, trình độ, kỹ năng c n thiết phải có của người thực hiện để hoàn thành tốt công việc được giao

Các phương pháp thu thập thông tin phân t ch công việc: Sử dụng bảng câu hỏi, phỏng vấn, quan sát tại nơi làm việc, ghi chép nhật ký công việc

Khi phân t ch công việc c n xây dựng được hai tài liệu cơ bản đó là bản

mô tả nội dung công việc và bản tiêu chuẩn, yêu c u của nhân viên thực hiện công việc

Kết quả việc phân t ch công việc trong công ty là cơ sở để tiến hành các hoạt động về hoạch định chiến lược ngu n nhân lực, tuyển dụng, đào tạo và phát triển triển ngu n nhân lực, là cơ sở để đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ để xác định chế độ lương bổng, hình thức đãi ngộ, an toàn lao động và quan hệ lao động

Sơ đồ 1.1

Sơ đồ phân tích công việc

Xác định mục đ ch sử dụng thông tin về phân t ch công việc

Thu thập thông tin cơ bản

Lựa chọn các công việc tiêu biểu

Thiết kế bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn chức danh

Kiểm tra lại thông tin Thu thập thông tin phân t ch công việc

Sơ đồ 1.2 Các bước phân tích công việc

1.4.2 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định ngu n nhân lực là quá trinh nghiên cứu, xác định nhu c u nhân lực, đưa ra các ch nh sách và thực hiện kế hoạch chương trình, hoạt động đảm bảo cho công ty có đủ nhân lực với phẩm chất và năng lực đáp ứng với công việc, tăng năng suất chất lượng và hiệu quả công việc

Hoạch định ngu n nhân lực gi p giải quyết tình trạng vừa thừa, vừa thiếu ngu n nhân lực, chủ động về nhân sự, tránh những rủi ro trong sử dụng lao động,

Mô tả tiêu chuẩn chức danh

Chức danh

Khả năng

Kỹ năng Kiến thức

Trách nhiệm

Công việc cụ thể

Hoạch định ngu n nhân lực Tuyển dụng

Đào tạo

và phát triển Đánh giá thành tích

Lương bổng

An toàn lao động và y tế

Quan hệ lao động

sẵn sàng ứng phó và đáp ứng với những thay đổi gi p cho nhà quản lý xác định

rõ ràng phương hướng hoạt động của công ty

Các hình thức hoạch định ngu n nhân lực:

- Hoạch định dài hạn: Còn gọi là hoạch định chiến lược dựa trên chiến lược phát triển lâu dài của công ty, có khoảng thời gian dài từ năm năm trở lên

- Hoạch định theo chu kỳ: Căn cứ vào hoạch định dài hạn có t nh cách hợp

lý đến xu hướng phát triển trong giai đoạn một năm

- Hoạch định theo thời vụ: Là loại hoạch định căn cứ vào những thay đổi

có thể tiên đoán trước được thường xảy ra trong vòng một năm

Quá trình hoạch định ngu n nhân lực c n được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và ch nh sách kinh doanh Thông thường quá trình hoạch định ngu n nhân lực được thực hiện thông qua các bước:

Phân t ch môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược sản xuất kinh doanh cho công ty;

Phân t ch thực trạng ngu n nhân lực của công ty:

Dự báo (ước t nh) khối lượng công việc (Đối với các mục tiêu chiến lược,

kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc (đối với mục tiêu kế hoạch ngắn hạn)

Từ khối dự báo khối lượng công việc t nh toán nhu c u nhân lực ph hợp đối với các mục tiêu chiến lược dài hạn, trung hạn và ngắn hạn

Phân t ch mối quan hệ cung c u ngu n nhân lực, khả năng điều chỉnh và

đề ra các ch nh sách, kế hoạch, chương trình thực hiện gi p công ty th ch ứng với các nhu c u mới và nâng cao hiệu quả sử dụng ngu n nhân lực

Thực hiện các ch nh sách, kế hoạch chương trình phát triển ngu n nhân lực đã đề ra cảu công ty

Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện

Sơ đồ 1.3 Nội dung hoạch định nguồn nhân lực

Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực

Chất lượng tuyển dụng có đảm bảo hay không phụ thuộc vào việc xác định ch nh xác các yêu c u về phẩm chất, kiến thức, kỹ năng và tố chất c n thiết của các ứng viên để đáp ứng tốt nhất với yêu c u đề ra của công việc và mục tiêu chiến lược dài hạn công ty Vì vậy, công ty c n xây dựng các tiêu chuẩn chức danh của các công việc để làm thước đo so sánh với khả năng của các ứng viên bên cạnh đó c n tìm hiểu rõ động cơ mục đ ch của các ứng viên để ra các quyết định tuyển dụng đ ng đắn

Phân tích hiện trạng ngu n nhân lực

và các giải pháp

đã áp dụng để phát triển ngu n nhân lực

Dự báo/

Xác định nhu c u nhân lực

Phân tích cung

c u, khả năng điều chỉnh

Chính sách

Kế hoạch,

chương

trình

Thực hiện:

-Thu hút -Đào tạo &

phát triển

- Trả công

và kích thích -Quan hệ lao động -Văn hóa doanh nghiệp

Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện

Nguyên tắc và quy trình tuyển dụng:

Nguyên tắc tuyển dụng dựa trên yêu c u công việc thực tế trước mắt và các chiến lược lâu dài, quyết định lựa chọn dựa vào các tiêu chuẩn cụ thể để để tìm được người ph hợp với yêu c u đặt ra

Quy trình tuyển dụng g m hai khâu nối liền đó là tuyển mộ và tuyển chọn: Tuyển mộ là quá trình thu h t những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động bên ngoài xã hội và các tổ chức văn phòng dịch vụ lao động, đối với những ứng viên công ty c n cung cấp những thông tin về công việc, cơ hội thăng tiến, lương bổng và các chế độ ch nh sách (Quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại ch ng và niêm yết nhu c u tuyển dụng tại những nơi tập chung đông người qua lại)

Tuyển chọn là quá trình đánh giá sàng lọc các ứng viên sau quá trình tuyển mộ theo nhiều kh a cạnh khác nhau, dựa vào yêu c u của công việc để tìm

ra được những người ph hợp nhất với yêu c u đề ra Yêu c u công việc được xác định cụ thể qua quá trình phân t ch công việc và được thể hiện qua bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhất để các nhà quản lý đưa ra các quyết định tuyển dụng

1.4.4 Đào tạo nguồn

Đào tạo ngu n nhân lực là việc dạy các kỹ năng thực hành, nghề nghiệp hay kiến thức liên quan đến một lĩnh vực cụ thể, để người học lĩnh hội và nắm vững những tri thức, kĩ năng, nghề nghiệp một cách có hệ thống để chuẩn bị cho người đó th ch nghi với cuộc sống và khả năng đảm nhận được một công việc nhất định Khái niệm đào tạo thường có nghĩa hẹp hơn khái niệm giáo dục, thường đào tạo đề cập đến giai đoạn sau, khi một người đã đạt đến một độ tuổi nhất định, có một trình độ nhất định Có nhiều dạng đào tạo: đào tạo cơ bản và đào tạo chuyên sâu, đào tạo chuyên môn và đào tạo nghề, đào tạo lại, đào tạo từ

xa, tự đào tạo

Đào tạo ngu n nhân lực là quá trình trang bị kiến thức nhất định về chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động, để họ có thể đảm nhận được một công việc nhất định

Nội dung và chương trình đào tạo phải được xây dựng trên cơ sở chiến lược ngu n nhân lực Không thể thực hiện được chiến lược phát triển ngu n nhân lực nếu không có một chương trình đào tạo ph hợp Như vậy đào tạo vừa là nội dung

cơ bản vừa là công cụ chủ yếu nhằm thực hiện chiến lược phát triển ngu n nhân lực của công ty Khi xây dựng chương trình đào tạo c n tuân thủ trình tự sau:

Sơ đồ 1.4 Các bước xây dựng chương trình đào tạo

Thông tin phản h i

Xác định nhu c u đào tạo: Là quá trình xác định để biết được số lượng người c n đào tạo là bao nhiêu, loại lao động c n đào tạo là loại lao động nào? Chuyên môn nào c n đào tạo và thời gian đào tạo là bao lâu?

Phân loại hình thức đào tạo

Trong thực tế có nhiều tiêu thức phân loại hình thức đào tạo khác nhau, dưới đây là những tiêu thức thông dụng:

(1) Theo định hướng nội dung đào tạo:

Theo định hướng nội dung đào tạo có hai hình thức đào tạo: (i) đào tạo định hướng công việc và (ii) đào tạo định hướng công ty

(i) Đào tạo định hướng công việc: Là hình thức đào tạo về các kỹ năng thực hiện một loại công việc nhất định, người được đào tạo có thể sử dụng kỹ năng này để làm một công việc ở các công ty khác nhau

(ii) Đào tạo định hướng công ty: Là hình thức đào tạo vê các kỹ năng cách thức, phương pháp làm việc điển hình trong công ty cụ thể Khi người lao động chuyển sang công ty khác kỹ năng đào tạo đó thường không áp dụng được nữa

Nắm

được

nhu c u

Xây dựng chương trình

Lập kế hoạch đào tạo

Thực hiện việc đào tạo

Đánh giá kết quả

(2) Theo mục đ ch của nội dung đào tạo: Có các hình thức: (i)đào tạo, hướng dẫn công việc cho nhân viên; (ii) đào tạo và nâng cao trinh độ chuyên môn, huấn luyện kỹ năng; (iii) đào tạo kỹ thuật an toàn lao động; (iiii) đào tạo và phát triển năng lực quản lý…

(i) Đào tạo, hướng dẫn (hoặc định hướng) công việc cho nhân viên nhằm: Cung cấp thông tin, kiến thức mới và các chỉ dẫn cho nhân viên mới tuyển dụng

gi p họ th ch nghi với điều kiện, cách thức làm việc của công ty

(ii) Đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn, huấn luyện kỹ năng nhằm:

Gi p cho nhân viên nâng cao trình độ tay nghề, cập nhật những kiến thức mới để

ph hợp với yêu c u công việc được giao

(iii) Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động: Hướng dẫn nhân viên thực hiện quy trình lao động, thực hiện kỷ luật lao động để tránh những rủi ro, tai lạn lao động trong khi làm việc

(iiii) Đào tạo và phát triển năng lực quản lý gi p cho các nhà quản lý được tiếp x c làm quen với các phương pháp làm việc mới, nâng cao kỹ năng thực hành và các kinh nghiệm tổ chức, quản lý

(3) Theo cách thức tổ chức:

(i) Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc

Đây là phương pháp phổ biến d ng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho h u hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý Quá trình đào tạo bắt đ u bằng sự giới thiệu và giải th ch của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi

và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dân chặt chẽ của người dạy

(ii) Đào tạo theo kiểu học nghề

Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo bắt đ u bằng việc học

lý thuyết ở trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến nơi làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm; được thực hiện các công

việc thuộc nghề c n học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề Phương pháp này d ng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân

Các phương pháp này thực chất chỉ là sự k m cặp của công nhân lành nghề đối với người học và là phương pháp thông dụng ở Việt Nam

(iii) K m cặp và chỉ bảo

Phương pháp này thường d ng cho cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng c n thiết cho công việc trước mắt và công việc tương lai thông qua sự k m cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn Có ba cách để k m cặp là:

- K m cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp

- K m cặp bởi một cố vấn

- K m cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn

(4) Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo:

(i) Đào tạo tại chỗ: Là hình thức đào tạo mà người lao động vừa làm vừa tham gia các lớp huấn luyện về kỹ năng chuyên môn của mình Đây là hình thức đào tạo tiết kiệm nhất bởi vì:

Người được đào tạo không tốn kém thời gian di chuyển từ nơi làm việc tới nơi đào tạo

Người được đào tạo không phải bỏ thêm chi ph cho việc đi lại lưu tr …

để tham gia học tập

Người lao động vừa làm vừa học nên có sự kết hợp linh hoạt giữa lý thuyết và thực tế Do đó vừa nâng cao trình độ chuyên môn và r t ngắn được thời gian đào tạo

(ii) Đào tạo ngoài công ty: Đây là hình thức đào tạo theo chương trình học tập tại trường lớp Hình thức đào tạo này có t nh ch nh quy và hiện đại hơn song lại tốn kém hơn cả về mặt thời gian và kinh tế so với hình thức đào tạo tại chỗ

1.4.5 Đánh giá thành tích công tác

Đánh giá thành t ch công tác của người lao động là chìa khóa gi p cho công ty có cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, phát triển ngu n nhân lực cũng như

có chế độ đãi ngộ ph hợp

Các công ty thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau, Tuy nhiên, ph n lớn các công ty thường thực hiện đánh giá theo các trình từ sau:

+ Xác định các yêu c u cơ bản c n đánh giá: Bước đ u tiên trong quá trình đánh giá, các nhà lãnh đạo c n xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào c n đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của công ty như thế nào Thông thường những yêu c u này căn cứ trên bảng mô tả công việc và được thể hiện trên cả 2 ph n: Tiêu chuẩn hành vi và kết quả thực hiện công việc

+ Lựa chọn phương pháp đánh giá th ch hợp: Có nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào được được cho

là tối ưu nhất cho mọi tổ chức Ngay trong nội bộ một công ty, cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận khác nhau hoặc đối với các đối tượng nhân viên khác nhau, như bộ phận bán hàng, tiếp thị, sản xuất, kế toán

ta có thể sử dụng các phương pháp đánh giá khác nhau ph hợp với từng công việc khác nhau

+ Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên: Việc sử dụng phương pháp đánh giá không

th ch hợp hoặc xác định các nguyên tắc, tiêu chuẩn và điểm đánh giá không ch nh xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, lãng ph hoặc làm cho các chế độ trả lương, thưởng và các ch nh sách khác không ch nh xác Gây ức chế cho người lao động và làm giảm hiệu quả công tác Do vậy các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá c n được huấn luyện cẩn thận về kỹ năng này

+ Thảo luận với nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá: Thông thường người làm công tác đánh giá phải thông báo cho nhân viên biết ngay khi bắt đ u tuyển dụng về các yêu c u tiêu chuẩn và phạm vi đánh giá Tuy nhiên, trước khi thực hiện đánh giá, người làm công tác đánh giá vẫn c n thông báo lại cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, sẽ chỉ rõ lĩnh vực c n đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và t m quan trong của kết quả đánh giá đối với

cả công ty lẫn cá nhân người lao động

+ Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc: Thực hiện so sánh, phân t ch kết quả thực tế công việc của nhân viên với tiêu

chuẩn mẫu Ch ý tránh để tình cảm hoặc các yếu tố khách quan khác làm ảnh hưởng tới kết quả đánh giá

+ Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá: Người làm công tác đánh giá nên có thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều chưa thống nhất trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm c n phát huy và những điểm

c n sửa chữa khắc phục trong việc thực hiện công việc của nhân viên

+ Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên: Điều quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc là c n vạch ra được phương hướng, cách thức cải tiến nâng cao hiệu quả thực hiện công việc, đề ra được những chỉ tiêu mới cho nhân viên Để đảm bảo rằng các chỉ tiêu này phải khả thi, lãnh đạo c n quan tâm tìm hiểu xem nhân viên c n có sự hỗ trợ nào từ ph a công ty và nhân viên có chương trình hành động nào để hoàn thành tốt chỉ tiêu mà công ty đã đề ra

Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là chìa khóa gi p công ty hoạch định được quá trình tuyển chọn và phát triển ngu n nhân lực

mô tả công việc và mục đ ch của tổ chức

Đánh giá thực hiện công việc

Sử dụng trong hoạch định phát triển ngu n nhân lực, trả lương thưởng, đào tạo… Thông tin phản h i cá nhân

Thông tin phản h i tổ chức

Đãi ngộ là qua trình chăm lo đời sống vật chất tinh th n của người lao động để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao qua đó góp ph n hoàn thành mục tiêu của công ty

Đãi ngộ g m có hai hình thức: (i) Đãi ngộ tài ch nh (thu nhập) và (ii) đãi ngộ phi tài ch nh (đãi ngộ thông qua công việc và môi trường làm việc)

Thu nhập của người lao động bao g m: Tiền lương, phụ cấp, tiền thưởng và các ch nh sách ph c lợi của công ty, trong đó tiền lương chiếm tỷ trong cao nhất

Bản chất của tiền lương cũng thay đổi t y theo các điều kiện, trình độ phát triển kinh tế xã hội và nhận thức của con người

Chế độ đãi ngộ là công cụ để khuyến kh ch (là đòn bẩy) người lao động hăng say với công việc, làm việc có năng suất cao hơn, thu h t nhân tài và duy trì

họ gắn bó lâu dài với công ty

Tuy nhiên, nếu muốn trở thành công cụ như mong muốn và đạt được hiệu quả về chi ph và lợi thế cạnh tranh thì chế độ đãi ngộ của công ty phải được xây dựng trên cơ sở đảm bảo t nh cạnh tranh với công ty ngoài, đảm bảo sự công bằng và sự đ ng tình của người lao động trong công ty Nếu chế độ đãi ngộ không đạt được yêu c u như trên thì nó ch nh là yếu tố dẫn đến thất bại của công

ty Nếu không đảm bảo sự công bằng và t nh cạnh tranh và sự đ ng tình, dẫn đến người lao động cảm thấy không thỏa mãn làm cho năng suất lao động thấp, muốn rời bỏ công ty

1.4.7 Quy hoạch, đề bạt, bổ nhiệm và luân chuyển cán bộ

Cũng giống như chế độ đãi ngộ, chế độ quy hoạch, đề bạt, bổ nhiệm và luân chuyển cán bộ hết sức quan trọng đối với việc phát triển ngu n nhân lực

Mục tiêu của chế độ quy hoạch, đề bạt, bổ nhiệm và luân chuyển cán bộ là: Tìm kiếm và đào tạo cán bộ cho công việc hiện tại và đội ngũ kế tiếp kế cận Thúc đẩy sự nỗ lực, cố gắng của nhân viên, tìm kiềm và phát huy những nhân tố mới, khuyến kh ch nhân viên áp dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật ứng dụng vào thực tiễn sản xuất kinh doanh của công ty

Các tiêu chuẩn để quy hoạch, đề bạt và bổ nhiệm cán bộ:

- Phẩm chất ch nh trị, đạo đức, lối sống

- Năng lực thực tiễn

- Uy tín

- Sức khỏe

- Chiều hướng, triển vọng phát triển

1.5 Tiêu chí đánh giá nguồn nhân lực

Chất lượng ngu n nhân lực là toàn bộ năng lực của lực lượng lao động được biểu hiên thông qua ba mặt: thể lực, tr lực, tinh th n Ba mặt này có quan

hệ chặt chẽ với nhau cấu thành chất lượng ngu n nhân lực Trong đó, thể lực là nền tảng, là phương tiện để truyền tải tri thức, tr tuệ là yếu tố quyết định chất lượng ngu n nhân lực, ý thức tác phong làm việc là yếu tố chi phối hoạt động chuyển hóa của thể lực tr tuệ thành thực tiễn

1.5.1 Thể lực

Thể lực là tình trạng sức khỏe của NNL bao g m nhiều yếu tố cả về thể chất lẫn tinh th n và phảiđảm bảo được sự hài hòa giữa bên trong và bên ngoài Chất lượng NNL được cấu thành bởi năng lực tinh th n và năng lực thể chất, tức

là nói đến sức mạnh và t nh hiệu quả của những khả năng đó, trong đó năng lực thể chất chiếm vị tr vô cùng quan trọng Thể lực tốt thể hiện ở sự nhanh nhẹn, tháo vát, bền bỉ, dẻo daicủa sức khỏe cơ bắp trong công việc; thể lực là điều kiện quan trọng để phát triển tr lực; bởi nếu không chịu được sức ép của công việc cũng như không thể tìm tòi, sáng tạo ra những nghiên cứu, phát minh mới.Thể lực của NNL được hình thành, duy trì và phát triển bởi chế độ dinh dưỡng, chế

độ chăm sóc sức khỏe Vì vậy, thể lực của NNL phụ thuộc vào trình độ phát triển kinh tế-xã hội, phân phối thu nhập cũng như ch nh sách xã hội của mỗi quốc gia

Hiến chương của tổ chức Y tế thế giới (WHO) đã nêu: Sức khỏe là một trạng thái hoàn toàn thoải mái về thể chất, tinh th n và xã hội, chứ không phải là không có bệnh hoặc thương tật

Thể lực là sự phát triển hài hòa của con người cả về thể chất lẫn tinh th n (sức khỏe cơ thể và sức khỏe tinh th n) Thể lực là năng lực lao động chân tay;

sức khỏe tinh th n là sự dẻo dai của hoạt động th n kinh, là khả năng vận động của tr tuệ, biến tư duy thành hành động thực tiễn

Thể lực được phản ánh bằng một hệ thống các chỉ tiêu cơ bản như: chiều cao, cân nặng, tuổi thọ, các chỉ tiêu về tình hình bệnh tật, các chỉ tiêu về cơ sở vật chất và các điều kiện bảo vệ và chăm sóc sức khỏe

1.5.2 Trí lực

Tri thức là yếu tố cơ bản của tr lực, là sự tổng hợp khái quát kinh nghiệm cuộc sống, là nhận thức lý t nh Nắm bắt được nó sẽ có lợi trong việc chỉ đạo thực tiễn, có lợi trong việc nâng cao khả năng phân t ch và lý giải vấn đề

Tr lực là sự kết tinh của tri thức nhưng không phải là tri thức xếp đống Một đống tri thức đơn giản chỉ có thể là cuốn từ điển trong kho chứa sách và được mọi người sử dụng, còn kết tinh lại bao g m cả việc chắt lọc, cải tạo và chế tác tri thức Đối với những người theo chủ nghĩa Mác, tr lực là năng lực nhận thức và cải tạo thế giới Như thế có nghĩa là loại năng lực ấy phải lấy sự vân dụng tri thức tiến hành khoa học và lao động làm nội dung Tr lực ngoài việc chiếm giữ tri thức ra còn phải có một phương pháp tư duy khoa học và kĩ năng kĩ xảo điêu luyện Hay nói một cách cụ thể hơn, tr lực được phân t ch theo hai góc

độ sau:

1.5.2.1 Về trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn nghiệp vụ

Trình độ văn hóa là khả năng về tri thức và kỹ năng để có thể tiếp thu những kiến thức cơ bản, thực hiện những việc đơn giản để duy trì sự sống Trình

độ văn hóa được cung cấp thông qua hệ thống giáo dục ch nh quy, không chính quy; qua quá trình học tập suốt đời của mỗi cá nhân

Trình độ chuyên môn nghiệp vụ (CMNV) là kiến thức và kỹ năng c n thiết để thực hiện yêu c u công việc của vị tr đang đảm nhận

Trình độ chuyên môn của người lao động (NLĐ) trong công ty là một chỉ tiêu rất quan trọng để đánh giá chất lượng NNL, bởi lẽ trình độ học vấn cao tạo ra những điều kiện và khả năng để tiếp thu và vận dụng một cách nhanh chóng những tiến bộ khoa học kỹ thuật vào thực tiễn sản xuất kinh doanh;

sáng tạo ra những sản phẩm mới góp ph n th c đẩy sự phát triển của công

ty đó nói riêng và nền kinh tế - xã hội nói chung Thực tế cho thấy, ở ph n lớn các công ty NLĐ có trình độ chuyên môn cao thì doanh nghiệp đó phát triển nhanh Tuy nhiên, cũng có những công ty mặc d NLĐ có trình độ chuyên môn cao, nhưng chưa tận dụng hết được tiềm năng này, nên tốc độ phát triển cũng như năng suất lao động của họ chưa cao, đó là do cơ chế quản lý, khai thác và

sử dụng NNL chưa được tốt

Khi nói tới nhân lực, ngoài thể lực và tr lực của con người cũng c n phải nói tới kinh nghiệm sống, năng lực hiểu biết thực tiễn; bởi vì kinh nghiệm sống, đặc biệt là những kinh nghiệm nếm trải trực tiếp của con người, đó là nhu c u và thói quen vận dụng tổng hợp tri thức và kinh nghiệm của mình, của cộng đ ng vào việc tìm tòi, cách tân các hoạt động, các giải pháp mới trong công việc như một sự sáng tạo văn hóa;đ ng thời, nói đến NL tức là nói đến con người thì yếu

tố quan trọng không thể bỏ qua đó là phẩm chất đạo đức, thái độ và phong cách làm việc của con người Trước đây ch ng ta thường hiểu NL đơn giản chỉ là sức người với thể lực và tr lực của họ

1.5.2.2 Kỹ năng mềm

Ngày nay, các công ty khi thực hiện tuyển dụng đều tìm kiếm những ứng viên mà ngoài trình độ chuyên môn nghiệp vụ (thường được thể hiện qua bằng cấp, khả năng học vấn…) còn có những kỹ năng mềm khác hỗ trợ cho công việc

Kỹ năng mềm là thuật ngữ d ng để chỉ các kỹ năng như: kỹ năng sống, giao tiếp, lãnh đạo, làm việc theo nhóm, kỹ năng quản lý thời gian, tin học, ngoại ngữ là những kỹ năng thường không phải l c nào cũng được học trong nhà trường, không liên quan đến kiến thức chuyên môn Nó bổ trợ và làm hoàn thiện hơn năng lực làm việc của người lao động Ch ng quyết định bạn là ai, làm việc thế nào, là thước đo hiệu quả cao trong công việc

1.5.3 Ý thức của người lao động

Chất lượng NNL còn được thể hiện qua những yếu tố vô hình không thể định lượng được bằng những con số cụ thể như: ý thức tổ chức kỷ luật, tự giác

trong lao động, biết tiết kiệm, có tinh th n trách nhiệm trong việc nghiên cứu các sản phẩm, có tinh th n hợp tác, tác phong làm việc khẩn trương, ch nh xác, có lương tâm nghề nghiệp nhưng lại là những yếu tố rất quan trọng quy định bản tính của NNL và đóng vai trò quyết định sự phát triển bền vững của quốc gia, công ty Tất cả những phẩm chất đó nằm trong phạm tr đạo đức của con người

Khi nhắc đến NNL, người ta thường nhấn mạnh đến các phẩm chất văn hóa, đạo đức và truyền thống kinh doanh, tác phong làm việc công nghiệp… như

là một nhân tố cấu thành nên đặc th NNL riêng Bên cạnh việc nâng cao số lượng NNL thì việc nâng cao chất lượng NNL là một yếu tố quan trọng không thể không nhắc đến Vì vậy, việc xây dựng truyền thống văn hoá trong sản xuất kinh doanh của các công ty Việt Nam nói chung là những nội dung cơ bản để nâng cao chất lượng NNL

1.6 Kinh nghiệm phát triển NNL tại một số công ty trong và ngoài nước

1.6.1 Kinh nghiệm thu h t nhân lực của các công ty Đan Mạch

Liên minh Công nghiệp Đan Mạch (DI) là một hiệp hội công ty hàng đ u tại Đan Mạch DI sử dụng hai cách tiếp cận để thu h t nhân tài Trước hết là cơ chế lương bổng và đãi ngộ Họ đưa ra một mức lương ph hợp được t nh toán trên cơ sở thị trường làm sao đủ sức thu h t lao động có trình độ cao vào làm việc Kế đến là môi trường làm việc Họ nỗ lực để tạo ra một môi trường làm việc hết sức năng động với trách nhiệm cao đối với từng cá nhân Điều này kết hợp với một thương hiệu, một danh tiếng đã được thiết lập, một tổ chức có sức mạnh về tài ch nh cũng như khả năng tham gia vào ch nh sách mạnh mẽ đã gi p (DI) thu h t được nhiều nhân tài đến làm việc và gắn bó với tổ chức DI cam kết tạo cho người lao động một sự gia tăng mạnh mẽ về tri thức được t ch luỹ trong quá trình làm việc tại DI Tiếp đến, người lao động được tham gia hàng loạt các hoạt động xã hội khiến cho DI trở thành một môi trường làm việc hết sức đa dạng và đ y th vị đối với người lao động Nhằm phát triển và củng cố kỹ năng

cá nhân người lao động, DI c ng với người lao động phát triển các kế hoạch công việc nhằm đảm bảo người lao động thấy được mục tiêu sự nghiệp và cơ hội thăng