557 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo & phát triển nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Đường sắt Hà Nội

557 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo & phát triển nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Đường sắt Hà Nội

MỤC LỤC

MỤC LỤC 1

LỜI NÓI ĐẦU 5

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC 8

I CÁC KHÁI NIỆM: 8

1 Nguồn nhân lực trong tổ chức 8

2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 8

II CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 10

1 Nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp 10

1.1 Mục tiêu, chiến lược, chính sách của doanh nghiệp 10

1.2 Qui mô, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp 10

1.3 Đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp 11

1.4 Đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 11

1.5 Nguồn nhân lực của doanh nghiệp 11

1.6 Khả năng tài chính của doanh nghiệp 12

2 Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp 12

2.1 Nhân tố thuộc thị trường lao động 12

2.2 Sự tiến bộ của khoa học công nghệ 13

III NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 13

1 Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 13

1.1 Xác định nhu cầu đào tạo 14

1.2 Xác định mục tiêu đào tạo 16

1.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo 16

1.4 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo 16

1.5 Dự tính chi phí đào tạo và phát triển 16

1.6 Lựa chọn và đào tạo giáo viên 17

1.7 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo 17

2 Phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 19

2.1 Đào tạo trong công việc (O.J.T – On the Job training ) 19

2.1.1 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc 19

2.1.2 Kèm cặp và chỉ bảo 19

2.1.3 Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: 21

2.2 Đào tạo ngoài công việc 22

2.2.1 Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp 22

2.2.2 Cử đi học ở các trường chính qui 22

2.2.3 Hội nghị, hội thảo, bài giảng 23

2.2.4 Đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính 24

IV SỰ CẦN THIẾT HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 24

1 Sự cần thiết hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong

doanh nghiệp 24

2 Sự cần thiết hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Đường sắt Hà Nội 26

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ DU LỊCH ĐƯỜNG SẮT HÀ NỘI 27

I NHỮNG NÉT KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ DU LỊCH ĐƯỜNG SẮT HÀ NỘI 27

1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Đường sắt Hà Nội 27

1.1 Những thông tin chung 27

1.1.1 Tên Công ty: 27

1.1.2 Địa chỉ giao dịch: 27

1.1.3 Loại hình doanh nghiệp 27

1.1.4 Phạm vi kinh doanh hoạt động của Công ty 28

1.1.5 Mục tiêu hoạt động của Công ty 28

1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 28

2 Chức năng nhiệm vụ và các hoạt động chủ yếu: 30

2.1 Chức năng: 30

2.2 Nhiệm vụ: 30

2.3 Các hoạt động chủ yếu: 31

3 Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban: 31

3.1 Cơ cấu tổ chức: 31

3.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban: 34

3.2.1 Đại hội đồng cổ đông: 34

3.2.2 Hội đồng quản trị: 34

3.2.3 Ban kiểm soát: 34

3.2.4 Chủ tịch Hội đồng quản trị: 34

3.2.5 Tổng giám đốc: 34

3.2.6 Phó tổng giám đốc: 35

3.2.7 Các phòng ban chức năng: 35

4 Đặc điểm và kết quả sản xuất kinh doanh: 36

4.1 Đặc điểm về sản phẩm: 36

Các loại đồ ăn, thức uống cùng những dịch vụ đi kèm với nó; 36

4.2 Đặc điểm về thị trường: 36

4.3 Điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật 37

4.4.Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 38

II CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ DU LỊCH ĐƯỜNG SẮT HÀ NỘI 40

1 Các nhân tố bên trong Công ty 40

1.1 Quan điểm của lãnh đạo Công ty về công tác đào tạo và phát triển NNL 40 1.2 Chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty 40

1.3 Đặc điểm về sản phẩm và hoạt động kinh doanh của Công ty 41

1.4 Đặc điểm về lao động và quản lý của Công ty 41

1.4.1 Cơ cấu lao động phân theo lao động trực tiếp, gián tiếp: 41

1.4.2 Cơ cấu lao động phân theo độ tuổi, giới tính: 42

1.4.3 Cơ cấu lao động phân theo trình độ văn hoá chuyên môn 43

1.4.4 Cơ cấu lao động phân theo chức danh 44

1.4.5 Cơ cấu công nhân phân theo bậc thợ 45

1.5 Hoạt động quản lý nguồn nhân lực của Công ty 46

2 Các nhân tố bên ngoài Công ty 48

2.1 Thực trạng nguồn nhân lực nước ta 48

2.2 Sự tiến bộ của khoa học công nghệ 48

III THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ DU LỊCH ĐƯỜNG SẮT HÀ NỘI GIAI ĐOẠN 2002 ĐẾN NAY 49

1 Bộ máy thực hiện công tác đào tạo và phát triển NNL 49

2 Các phương pháp đào tạo: 50

2.1 Kèm cặp, chỉ bảo: 50

2.2 Luân chuyển, thuyên chuyển công việc: 50

2.3 Đào tạo ngắn hạn trong và ngoài nước: 51

2.4 Hội thảo, chuyên đề: 51

2.5 Bồi dưỡng nâng bậc lương: 52

2.6 Hoạt động tham quan: 52

2.7 Các cuộc thi về các kỹ năng xử lý các tình huống trong công việc: 52

3 Thực trạng xây dựng và thực hiện chương trình đào tạo và phát triển NNL53 3.1 Xác định nhu cầu đào tạo: 55

3.2 Lập kế hoạch đào tạo và phát triển: 59

3.3 Thực hiện chương trình đào tạo: 60

3.4 Chi phí đào tạo 65

3.5 Cơ sở vật chất và đội ngũ giáo viên giảng dạy phục vụ cho công tác đào tạo 66

3.6 Đánh giá chương trình đào tạo 66

4 Bố trí, sử dụng lao động 70

4.1 Bố trí, sử dụng lao động trước đào tạo 70

4.2 Bố trí, sử dụng lao động sau đào tạo 73

5 Chế độ, chính sách khuyến khích cho người lao động đi đào tạo 74

IV ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY GIAI ĐOẠN 2002-2007 75

1 Thành tựu đạt được 75

2 Hạn chế 77

CHƯƠNG III MỘT SỐ KIẾN NGHỊ, GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ DU LỊCH ĐƯỜNG SẮT HÀ NỘI 81

I ĐỊNH HƯỚNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ DU LỊCH ĐƯỜNG SẮT HÀ NỘI 81

1 Chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty 81

1.1 Giai đoạn 2005 – 2010 81

1.2 Trước mắt nhiệm vụ năm 2007-2008 82

2 Nhu cầu đào tạo 82

3 Phương hướng đào tạo và phát triển NNL 83

II KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ DU LỊCH ĐƯỜNG SẮT HÀ NỘI 84

1 Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo 84

2 Cụ thể hoá mục tiêu đào tạo 85

3 Lựa chọn đối tượng cần đào tạo 87

4 Hạch toán đầy đủ chi phí đào tạo, sử dụng hợp lý chi phí đào tạo 89

5 Hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo 91

6 Các biện pháp khác: 94

KẾT LUẬN 96

LỜI NÓI ĐẦU

Ngày nay con người ngày càng chiếm vị trí quan trọng hơn trong xã hội.Trước đây khi xã hội chưa phát triển, khoa học kỹ thuật còn lạc hậu thì conngười đã đóng vai trò trung tâm, bằng sức lao động của mình làm ra mọi của cảivật chất nuôi sống bản thân và đáp ứng nhu cầu của xã hội Trường phái Nguồnnhân lực từ những thập niên 50 của thế kỷ 20 đã cho rằng: “Nguồn nhân lực lànguồn lực dồi dào, có tiềm năng vô hạn” Nay khi xã hội phát triển, khoa học

kỹ thuật ngày càng hiện đại, vị thế của con người tron

g xã hội càng được củng cố, đồng thời năng lực học tập của con ngườicũng không ngừng được nâng cao Trong chiến lược phát triển kinh tế xã hội,Đảng ta đã khẳng định: “…mục tiêu và động lực chính của sự phát triển là vìcon người, do con người” Do vậy, cần tạo điều kiện môi trường thuận lợi chocon người có thể phát huy tiềm năng của bản thân Đảng và Nhà nước ta luôncoi trọng sự nghiệp giáo dục và đào tạo, coi đó là nhiệm vụ hàng đầu để pháttriển tiềm lực con người Nhất là trong hoàn cảnh hiện nay khi thế giới biến đổikhông ngừng, nền kinh tế thế giới ngày càng thịnh vượng, khoa học kỹ thuậtphát triển như vũ bão thì vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực càng trởnên cấp thiết

Sau một thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Đườngsắt Hà Nội, qua tìm hiểu phân tích thực trạng của Công ty, nhận thấy công tácđào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty còn tồn tại nhiều vấn đề nên

tôi đã quyết định lựa chọn đề tài: “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công

tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Đường sắt Hà Nội ”.

Mục tiêu của đề tài là nghiên cứu thực trạng công tác đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực của Công ty từ đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo, việcxây dựng và thực hiện chương trình đào tạo đến việc bố trí và sử dụng nguồn

nhân lực trước và sau đào tạo Từ đó tôi đã tổng kết những thành tựu và vấn đềcòn tồn tại trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty kếthợp với nghiên cứu cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển để đưa ra những kiếnnghị và giải pháp để Công ty tham khảo nhằm hoàn thiện công tác đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực trong tương lai

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác đào tạo và phát triển nguồnnhân lực

Phạm vi nghiên cứu là Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Đường sắt HàNội

Phương pháp nghiên cứu: nghiên cứu tài liệu lý thuyết, tổng hợp, thống

kê những tài liệu của Công ty, phân tích, đánh giá, lập bảng hỏi

Nội dung đề tài gồm có 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổchức

Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lựctrong Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Đường sắt Hà Nội

Chương 3: Một số kiến nghị, giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Đường sắt

Hà Nội

LỜI CAM ĐOAN

Em tên là: Trần Thuý Hằng

Sinh viên lớp: KTLĐ Khoá 45 Khoa : KTLĐ & DS

Em xin cam đoan:

Toàn bộ nội dung và số liệu trong chuyên đề này là do tự em thu thập và

tự em viết ra, em không sao chép từ bất cứ chuyên đề, luận văn nào khác ngoàicác tài liệu tham khảo như đã trích dẫn và được ghi ở trang cuối của chuyên đềnày

Nếu nhà trường phát hiện ra chuyên đề của em có sự sao chép, em xinhoàn toàn chịu mọi hình thức kỷ luật của Nhà trường đề ra!

Hà Nội, ngày tháng năm 2007

Sinh viên thực tập

Ký tên

Họ và tên:

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC

I CÁC KHÁI NIỆM:

1 Nguồn nhân lực trong tổ chức

Nguồn nhân lực trong một tổ chức được hiểu là tất cả những người laođộng tham gia làm việc cho tổ chức đó, bất kể vai trò của họ là gì Nguồn nhânlực ( NNL ) là một đối tượng rất phức tạp, là một tổng thể gồm nhiều cá nhân,nhân cách hợp thành với nhiều khía cạnh khác nhau như nhu cầu kinh tế, nhucầu tinh thần, văn hóa, xã hội…

Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng trong tổ chức Trường pháinguồn nhân lực vào những năm 1950-1960 của thế kỉ XX đã đánh giá nguồnlực con người là một trong những nguồn lực quan trọng nhất của tổ chức, là tàisản của tổ chức

Để một tổ chức hoạt động hiệu quả thì tất yếu phải có công tác đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực ( Training and Development )

2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể những hoạt động học tập được thựchiện có tổ chức và trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra sự thayđổi hành vi nghề nghiệp của người lao động Hành vi nghề nghiệp ở đây có thể

là sự tự tin, lòng trung thành, thái độ, cách cư xử của người lao động đối vớidoanh nghiệp

Phát triển nguồn nhân lực gồm ba hoạt động:

Đào tạo: là tổng thể các hoạt động học tập mà doanh nghiệp cung cấp chongười lao động nhằm đem lại cho người lao động kỹ năng, kiến thức để thựchiện tốt chức năng, nhiệm vụ trong công việc hiện tại của họ.

Giáo dục: là những hoạt động học tập giúp cho người lao động học đượcmột nghề nào đó hoặc chuyển sang một nghề mới phù hợp hơn với họ

Phát triển: là tổng thể những hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vicông việc trước mắt nhằm hướng vào các công việc trong tương lai hoặc nhằmphát triển trình độ nói chung của người lao động

Ba hoạt động của phát triển nguồn nhân lực có điểm chung là đều biểuhiện một quá trình tương tự đó là quá trình tạo điều kiện cho con người tiếp thucác kiến thức, kỹ năng mới, thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng caokhả năng thực hiện công việc của họ Tuy nhiên, đào tạo và phát triển đượcphân biệt dựa vào mục đích hoạt động Đào tạo có định hướng vào hiện tại, chútrọng vào các công việc hiện tại của cá nhân, giúp các cá nhân thực hiện tốtcông việc hiện tại Trong khi phát triển nhằm vào tương lai, đáp ứng các côngviệc trong tương lai của tổ chức

Bảng 1: So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1 Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai

2 Phạm vi Cá nhân Cá nhân và tổ chức

4 Mục đích Khắc phục sự thiếu hụt về

kiến thức kỹ năng hiện tại

Chuẩn bị cho tương lai

( Nguồn: TS Nguyễn Ngọc Quân và Th.S Nguyễn Vân Điềm: Giáo trìnhQuản trị nhân lực ) NXB Lao động xã hội năm 2004

II CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1 Nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp

1.1 Mục tiêu, chiến lược, chính sách của doanh nghiệp

Doanh nghiệp nào cũng có những mục tiêu, chiến lược phát triển chotừng giai đoạn phát triển của mình Những mục tiêu, chiến lược đó sẽ chi phốitất cả mọi hoạt động của doanh nghiệp, từ qui mô sản xuất kinh doanh, cơ cấu

tổ chức đến sản phẩm…, trong đó có công tác đào tạo và phát triển nguồn nhânlực

Mặt khác, triết lý quản lý, tư tưởng, quan điểm của người lãnh đạo củadoanh nghiệp cũng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực của doanh nghiệp Nếu quan điểm của người lãnh đạo là coitrọng công tác đào tạo và phát triển con người thì các nguồn lực giành cho đàotạo và phát triển cũng được ưu tiên, bao gồm nguồn lực tài chính và phi tàichính như: kinh phí đào tạo, nguồn nhân lực giành cho đào tạo…

1.2 Qui mô, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

Qui mô của doanh nghiệp của doanh nghiệp càng lớn thì công tác đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp càng phức tạp và ngược lại Doqui mô doanh nghiệp càng lớn thì số lượng nguồn nhân lực càng lớn, chất lượngcàng đa dạng, đòi hỏi sự quản lý nhân lực càng chặt chẽ, nhân lực cũng như vậtlực giành cho đào tạo càng nhiều và việc thực hiện công tác đào tạo càng khókhăn hơn

Cơ cấu tổ chức càng phức tạp thì việc ra quyết định quản lý càng chậm,khó đi đến sự thống nhất, sự liên kết giữa các bộ phận càng lỏng lẻo dẫn đến

hoạt động đào tạo không được thực hiện một cách đồng bộ, thống nhất, linhhoạt và ngược lại

1.3 Đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp có đặc điểm kinh doanh khác nhau do đó đặc điểmnguồn nhân lực cũng khác nhau Với mỗi lĩnh vực sản xuất kinh doanh khácnhau, sản phẩm khác nhau thì nhu cầu về nguồn nhân lực cũng khác nhau Việcđào tạo và phát triển nguồn nhân lực thực chất cũng là nhằm mục đích phục vụcho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

1.4 Đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Chất lượng của đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo có ảnh hưởng trựctiếp đến hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển Nếu những người làm côngtác đào tạo có đủ trình độ, năng lực, tâm huyết với công việc thì việc thực hiệncông tác đào tạo sẽ đạt hiệu quả tốt và ngược lại Do đó, để công tác đào tạo đạthiệu quả tốt thì trước hết cần phải có một đội ngũ cán bộ thực hiện công tác đàotạo có chất lượng

1.5 Nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Nguồn nhân lực vừa là chủ thể vừa là đối tượng của công tác đào tạo vàphát triển Số lượng cũng như chất lượng của nguồn nhân lực của doanh nghiệpquyết định đến qui mô, nhu cầu đào tạo Đào tạo bao nhiêu, những ai cần đượcđào tạo, đào tạo những gì đều phải dựa trên cơ sở những phân tích, nghiên cứu

về chất lượng lực lượng lao động hiện có của doanh nghiệp, so sánh với yêu cầucông việc đòi hỏi cũng như dựa trên căn cứ nhu cầu được đào tạo của bản thânngười lao động

Mặt khác, cơ cấu nguồn nhân lực ( cơ cấu tuổi, giới tính, trình độ chuyênmôn ) cũng ảnh hưởng không nhỏ tới công tác đào tạo Doanh nghiệp có tỉ lệlao động trẻ cao thì nhu cầu đào tạo lớn hơn doanh nghiệp có tỉ lệ lao động trẻthấp và ngược lại Đó là do đặc điểm tâm lí của người lao động là càng lớn tuổi

thì nhu cầu được đào tạo càng giảm Doanh nghiệp có tỉ lệ nữ cao thì nhu cầuđào tạo thấp hơn doanh nghiệp có tỉ lệ nữ thấp và ngược lại Do người phụ nữthường phải giành nhiều thời gian và công sức cho gia đình hơn nam giới nên

họ ít có cơ hội để tham gia đào tạo hơn nam giới

1.6 Khả năng tài chính của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp để duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh đều phải bỏ

ra rất nhiều khoản chi phí: chi phí nhân công, chi phí sản xuất, nguyên vậtliệu…, do đó doanh nghiệp luôn phải cân nhắc kĩ lưỡng trước khi ra quyết địnhchi cho hoạt động nào và chi bao nhiêu Hoạt động đào tạo và phát triển cũngđòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư một khoản chi phí không nhỏ được trích từnguồn tài chính của doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp có nguồn tài chính dồidào thì nguồn kinh phí chi cho đào tạo và phát triển sẽ nhiều hơn, dễ được thựchiện hơn Ngược lại doanh nghiệp có nguồn tài chính không dồi dào thì doanhnghiệp cần phải cân nhắc, lựa chọn vấn đề cần đầu tư, do đó khả năng đầu tưcho đào tạo sẽ khó được thực hiện vì đối với những doanh nghiệp này thì vấn

đề đào tạo chưa phải là vấn đề cấp thiết hàng đầu

2 Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp

2.1 Nhân tố thuộc thị trường lao động

Các nhân tố thuộc thị trường lao động như: số lượng và chất lượng lựclượng lao động trên thị trường lao động, tình hình đào tạo và phát triển nguồnnhân lực của toàn xã hội…thường xuyên tác động đến nguồn nhân lực cũng nhưcông tác đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp Vì thực chất nguồn nhân lựctrong doanh nghiệp có nguồn gốc từ thị trường lao động, hay nói cách kháctrước khi bước vào doanh nghiệp thì người lao động là thuộc lực lượng laođộng trên thị trường lao động Do đó, họ cũng có những đặc điểm như của thịtrường lao động Thị trường lao động càng đa dạng về số lượng, ngành nghềđào tạo và trình độ chuyên môn thì doanh nghiệp càng dễ dàng trong việc tuyển

dụng được đội ngũ lao động phù hợp yêu cầu công việc, khi đó vấn đề đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp sẽ không được coi trọng hàngđầu Còn nếu trên thị trường lao động, lực lượng lao động không đáp ứng đượccác yêu cầu của tổ chức về chất lượng và số lượng thì doanh nghiệp sẽ chútrọng nhiều đến công tác đào tạo và phát triển, nâng cao trình độ, duy trì lựclượng lao động hiện có trong tổ chức mình

2.2 Sự tiến bộ của khoa học công nghệ

Cùng sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật, chất lượng của nguồn nhân lựcngày càng được nâng cao, nhu cầu được đào tạo của người lao động ngày càngcao Máy móc thiết bị ngày càng hiện đại, quy trình công nghệ ngày càng phứctạp thì con người càng cần phải có đầy đủ những kiến thức, kỹ năng phù hợp đểvận hành chúng Do đó để theo kịp với tốc độ phát triển như vũ bão của khoahọc kỹ thuật đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ thông tin thì con người phảikhông ngừng học tập nâng cao trình độ, kỹ năng thông qua hoạt động đào tạo

và phát triển Như vậy, sự tiến bộ của khoa học công nghệ cũng ảnh hưởngkhông nhỏ đến việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp, nócho biết con người cần phải được đào tạo những gì và đào tạo như thế nào?

Ngoài các nhân tố trên còn có một số nhân tố khác cũng ảnh hưởng đếncông tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp như: nhân tốmôi trường kinh tế, chính trị, pháp lý, nhu cầu và hướng phát triển của thịtrường sản phẩm…

III NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1 Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Sơ đồ 1 Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo / phát triển*

1.1 Xác định nhu cầu đào tạo

Để xác định nhu cầu đào tạo doanh nghiệp phải tiến hành phân tích nhucầu đào tạo Việc phân tích nhu cầu đào tạo thường được đặt ra khi nhân viênkhông có đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc Việc phân tích nhucầu đào tạo buộc doanh nghiệp phải thực hiện các nghiên cứu: doanh nghiệpthực hiện các mục tiêu ở mức độ như thế nào, đội ngũ lao động cần có những

kỹ năng nào để thực hiện tốt công việc, điểm mạnh và yếu của đội ngũ lao độngtrong doanh nghiệp Phân tích nhu cầu đào tạo gồm các nội dung sau:

- Để nâng cao hiệu quả thành tích và năng suất lao động sản xuất củanhân viên trong doanh nghiệp, phải xác định kỹ năng cần có ở các cương vị

* Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực

Xác định nhu cầu đào tạoXác định mục tiêu đào tạoLựa chọn đối tượng đào tạo

Xác định chương trình đào tạo

và lựa chọn phương pháp đào tạoLựa chọn và đào tạo giáo viên

Dự tính chi phí đào tạoThiết lập qui trình đánh giá

- Tiến hành phân tích trình độ kinh tế, kinh nghiệm công tác, kỹ năngcông tác cũng như thái độ và động cơ làm việc của nhân viên để đảm bảo nộidung đào tạo đáp ứng được nhu cầu của họ.

- Qua nghiên cứu để tìm ra một loạt tiêu chuẩn phù hợp với tình hìnhdoanh nghiệp

Đặc biệt chú ý là phải xác định nhu cầu đào tạo thích ứng trong tương laithông qua việc phân tích chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Các bước xác định nhu cầu đào tạo là: xác định chiến lược phát triểntương ứng của doanh nghiệp và năng lực cần có của nhân viên Sau đó tiếnhành trắc nghiệm, đánh giá về năng lực thực tế của nhân viên trong doanhnghiệp, tìm ra khoảng cách giữa lí tưởng với thực tế Rồi tiếp tục tiến hành phântích đối với những khoảng cách này để xác định xem có thể giải quyết vấn đềthông qua đào tạo không

Nhu cầu đào tạo = Hiệu ích công tác lí tưởng - Hiệu ích công tác thực tế

Mức độ hiện thực Nhu cầu đào tạo Trạng thái lí tưởng

Kĩ thuật, kiến thức và Kĩ thuật, kiến thức và

Hiệu quả thành tích Hiệu quả thành tích công tác thực tế của công tác lí tưởng của

1.2 Xác định mục tiêu đào tạo

Là việc xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo tức làlàm cho nhân viên hiểu rõ hiệu quả mà họ cần đạt được sau khi khoá đào tạo kết

thúc Trong đó mỗi mục tiêu cần phải rõ ràng, không mang tính trừu tượng.Việc xác định mục tiêu đào tạo gồm có: những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo

và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo, số lượng và cơ cấu học viên cho mộtchương trình và thời gian đào tạo

1.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo

Sau khi xác định nhu cầu đào tạo và mục tiêu đào tạo doanh nghiệp sẽlựa chọn trong số nhân viên xem ai là người thích hợp tham gia chương trìnhđào tạo Đối tượng được lựa chọn phải đảm bảo các điều kiện sau:

Phải là những người thực sự cần kiến thức, kỹ năng trong khoá đào tạo

Ví dụ trưởng bộ phận nhân sự được lựa chọn đi đào tạo phải là những ngườichưa thành thạo lắm, chưa từng được đi đào tạo…

Phải là người có đủ năng lực tiếp thu nội dung khoá học

Ngoài ra, đối tượng được lựa chọn phải có đủ các điều kiện thuận lợikhác như: công việc, hoàn cảnh, sức khoẻ…

1.4 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

Chương trình đào tạo là một kế hoạch giảng dạy tổng quát nhằm xác địnhnội dung giảng dạy, kiến thức kỹ năng nào cần được dạy và thời gian biểu: Họcmôn gì? Bài nào? Bao nhiêu tiết? Ai giảng dạy?…Từ đó lựa chọn phương phápđào tạo cho phù hợp

1.5 Dự tính chi phí đào tạo và phát triển

Sau khi xây dựng chương trình đào tạo, cán bộ phụ trách công tác đào tạo

sẽ dự tính chi phí đào tạo và phát triển Chi phí đào tạo được tính vào chi phísản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và trích từ nguồn tài chính của doanhnghiệp Chi phí đào tạo bao gồm các chi phí cho việc học và chi phí cho việcgiảng dạy như: chi phí cho giáo viên giảng dạy, chi phí cho dụng cụ, trang thiết

bị học tập, tài liệu học tập, chi phí thuê địa điểm học…Ngoài ra cần tính đến chi

phí cơ hội cho việc học tập đó là chi phí bị bỏ lỡ khi học viên không tham gialao động như chi phí bù đắp giảm năng suất lao động.

1.6 Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Chất lượng giảng dạy cao hay thấp của giáo viên là nhân tố quan trọng đểquyết định chất lượng đào tạo học viên Bộ phận đào tạo phải xây dựng chodoanh nghiệp một đội ngũ cán bộ giảng dạy có chất lượng cao để đảm bảo choviệc đào tạo được thành công Doanh nghiệp có thể lựa chọn các giáo viên từnhững người trong biên chế của doanh nghiệp hoặc thuê ngoài Thông thường

có thể căn cứ vào những yêu cầu khác nhau mà cán bộ giảng dạy đảm nhiệmnhững vai trò khác nhau: giáo viên giảng dạy chuyên ngành, chuyên gia kỹthuật chuyên ngành, giáo sư và học giả của viện nghiên cứu khoa học, lãnh đạochủ quản các ban ngành, chuyên gia tư vấn công tác ở mọi phương diện Họ cónăng lực, kiến thức, kỹ năng và sở trường ở những phương diện khác nhau, cóthể hoàn thành được nhiệm vụ đào tạo Tuy nhiên, để có thể thiết kế nội dungchương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế tại doanh nghiệp, có thể kết hợpgiáo viên thuê ngoài và những người có kinh nghiệm lâu năm trong doanhnghiệp

1.7 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo

Sau khi tổ chức thực hiện chương trình đào tạo doanh nghiệp cần tiếnhành đánh giá chương trình và kết quả đào tạo xem có đạt được mục tiêu đã đặt

ra không, khâu nào đã làm tốt hay chưa tốt và đặc tính hiệu quả kinh tế của việcđào tạo Phòng Quản trị nhân sự có vai trò lãnh đạo trong việc xây dựng và tổchức thực hiện chương trình này, với sự ủng hộ của lãnh đạo trực tuyến và cácphòng ban chức năng khác Có thể đánh giá hiệu quả đào tạo thông qua cácphương thức sau:

Ý kiến phản ánh của người tham gia khoá đào tạo Người được đào tạovới tư cách là người tham dự khoá đào tạo sẽ hình thành một số cảm nhận, thái

độ và ý kiến về khoá đào tạo ngay trong hoặc sau khoá đào tạo Đây là cơ sỏ đểđánh giá hiệu quả đào tạo Các phản ứng của nhân viên đối với khoá đào tạo là:mục tiêu đào tạo hợp lí không, nội dung đào tạo có thiết thực không, phươngthức đào tạo có thích đáng không, phương pháp giảng dạy có hiệu quả không,trình độ học thức của giáo sư giảng dạy cao thấp ra sao…Phương thức này cónhược điểm là phản ứng của học viên chịu ảnh hưởng của nhân tố chủ quan, sựđánh giá của học viên khác nhau về cùng một vấn đề khác nhau do vậy để đánhgiá tương đối chính xác phải dùng phản ứng của đại đa số học viên.

Tổ chức thi sau đào tạo Tìm hiểu kết quả học tập nghĩa là tìm hiểu tìnhhình nắm bắt kiến thức và kỹ năng qua đào tạo và phương pháp thường được sửdụng là thi kiểm tra Sau khi khoá đào tạo kết thúc, nếu người được đào tạotham gia vào các cuộc thi do bên ngoài tổ chức như thi trình độ ngoại ngữ mangtính khu vực, thi kỹ năng thao tác máy vi tính và những cuộc thi khác thì kếtquả của người được đào tạo trong các cuộc thi có tính nghiêm khắc hơn đó sẽphản ánh hiệu quả đào tạo một cách khách quan hơn

Sự thay đổi hành vi của người được đào tạo sau khoá đào tạo Việc đánhgiá hành vi công tác của người được đào tạo phải được tiến hành từ 3-6 thángsau khi họ trở về cương vị làm việc Những hành vi công tác cần được đánh giá

sự thay đổi là thái độ làm việc, tính qui phạm trong hành vi công tác, độ thànhthạo trong kỹ năng thao tác, kỹ năng giải quyết vấn đề

Phân tích đầu vào và đầu ra của việc đào tạo Việc đánh giá kết quả đàotạo chính là sự đánh giá ảnh hưởng tích cực của việc đào tạo tới mục tiêu củadoanh nghiệp Cụ thể là dựa vào ảnh hưởng ở các phương diện nâng cao hiệusuất lao động sản xuất, cải tiến chất lượng sản phẩm, tăng lượng tiêu thụ sảnphẩm, hạ giá thành, giảm sự cố, tăng lợi nhuận, tăng chất lượng phục vụ…đểđánh giá giá trị và hiệu ích của việc đào tạo

2 Phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Hiện nay có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển khác nhau, phùhợp với từng đối tượng khác nhau Do đó để cho các chương trình đào tạo đạthiệu quả kinh tế cao thì việc lựa chọn phương pháp đào tạo nào, áp dụng chođối tượng nào có ý nghĩa rất quan trọng Có hai phương pháp đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực chính là đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài côngviệc.

2.1 Đào tạo trong công việc (O.J.T – On the Job training )

Đào tạo trong công việc là phương pháp đào tạo được tiến hành trongmôi trường và điều kiện làm việc có thực, xuyên suốt trong quá trình làm việcthực tế, đồng thời lại được chỉ đạo bởi những người có kinh nghiệm phong phúnhằm giúp người học trực tiếp nắm bắt kỹ năng làm việc và nâng cao hiệu quảnăng lực công tác Hơn nữa, chi phí đào tạo lại tương đối thấp do đó phươngpháp này thích hợp với việc đào tạo đối với công việc mang tính kỹ thuật

Đào tạo trong công việc bao gồm các hình thức phổ biến sau:

2.1.1 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc

Là phương pháp đào tạo giúp người học biết kỹ năng thực hiện một côngviệc cụ thể mà theo đó người học được một người thành thạo về công việc đóchỉ dẫn, được giải thích về mục tiêu công việc, cách thức thực hiện công việc.Bằng cách quan sát người giảng dạy làm mẫu, người học viên có thể học đượccác thao tác, cách thức làm công việc đó và làm theo Phương pháp này thíchhợp với những công việc mà doanh nghiệp không đủ điều kiện cho người laođộng đi đào tạo, chủ yếu áp dụng đối với công nhân sản xuất

2.1.2 Kèm cặp và chỉ bảo

Doanh nghiệp gửi người lao động đến học một người lao động lành nghềhơn, người lao động sẽ làm việc dưới sự hướng dẫn của người thầy trong quátrình làm việc người học viên quan sát, trao đổi, học hỏi, làm thử mọi kỹ năngcông việc cho đến khi thành thạo

Phương pháp này chủ yếu áp dụng cho công nhân sản xuất, nhân viênquản lý Tuỳ từng loại công việc mà thời gian kèm cặp khác nhau, có thể từ 6tháng đến 12 tháng Đối với công nhân sản xuất, phương pháp này giúp họ họcđược một công việc, một nghề Còn với nhân viên quản lý, họ học được mộtcông việc cụ thể Phương pháp trên được áp dụng khá phổ biến ở nước ta, nó cómột số ưu nhược điểm sau:

Ưu điểm:

Tiết kiệm chi phí Người học viên trong quá trình học tập có thể tạo rasản phẩm và doanh nghiệp không cần tốn kinh phí thuê phòng học, cán bộ giáoviên giảng dạy riêng

Người học viên có thể học được các kỹ năng một cách nhanh chóng Việc

tổ chức đơn giản, có thể giảng dạy cùng lúc nhiều học viên

Nhược điểm:

Việc giảng dạy không có lý thuyết một cách hệ thống Người giảng dạy ởđây không có kỹ năng sư phạm, bài giảng không theo một trình tự, hệ thống dẫnđến truyền đạt không rõ ràng khiến học viên khó tiếp thu

Học viên có thể học cả những tật xấu và cách làm lạc hậu của ngườihướng dẫn

Do đó, để việc kèm cặp có hiệu quả thì tổ chức cần làm tốt những việcsau:

Chọn người thầy tốt, có đầy đủ trình độ văn hoá, trình độ chuyên mônlành nghề đặc biệt có phương pháp sư phạm tốt Ngoài ra phải có hợp đồng kèmcặp giữa người học và doanh nghiệp, giữa người thầy và doanh nghiệp trong đóqui định cụ thể về nội dung kèm cặp, trách nhiệm của học viên và người hướngdẫn, thù lao của người hướng dẫn Nội dung kèm cặp cụ thể: thời gian kèm cặpbao lâu, người thầy phải giúp học viên thành thạo những kỹ năng gì Thù laocho người kèm cặp phải thoả đáng để bù đắp giảm năng suất lao động của

người hướng dẫn, bù đắp hỏng máy…Tuy nhiên, trên thực tế công tác trả thùlao và nội dung kèm cặp ở Việt Nam chưa được làm tốt dẫn đến chất lượng kèmcặp chưa tốt.

2.1.3 Luân chuyển và thuyên chuyển công việc:

Người học viên được luân chuyển một cách kế hoạch từ công việc nàysang công việc khác hoặc từ bộ phận này sang bộ phận khác trong tổ chức đểhọc cách thực hiện những công việc khác nhau Khi đó họ có thể mở rộng hiểubiết nghề nghiệp, củng cố kỹ năng làm việc, tích luỹ kinh nghiệm làm việc

Phương pháp luân chuyển thường ứng dụng trong đào tạo công nhân sảnxuất và nhân viên quản lý Nhờ luân chuyển công việc mà công nhân sản xuấthọc được nhiều kỹ năng và tránh được tính đơn điệu trong công việc Đối vớinhân viên quản lý, tổ chức có thể áp dụng một số hình thức luân chuyển như:

- Đưa học viên sang một bộ phận khác nhưng cương vị làm việc khôngthay đổi để họ quen với môi trường khác, điều kiện làm việc khác nhằm thuđược nhiều kinh nghiệm cho xử lí công việc

- Đưa học viên sang một bộ phận khác nhưng cương vị làm việc thay đổi

- Luân chuyển trong phạm vi nội bộ một lĩnh vực chuyên môn

Phương pháp luân chuyển công việc có ưu điểm là:

- Tiết kiệm chi phí, thời gian đào tạo ngắn Học viên được học các kỹnăng, tăng khả năng thích ứng với các công việc khác nhau

- Tổ chức có thể sắp xếp, bù lấp vào những vị trí còn khuyết một cáchlinh hoạt

Tuy nhiên nó có hạn chế là: Học viên nắm lý thuyết không đầy đủ, không hệthống

2.2 Đào tạo ngoài công việc

Là phương pháp đào tạo trong đó học viên tách khỏi công việc thực tế vàđược học tập trong lớp học Phương pháp này có ưu điểm là người học viên có

điều kiện học tập tập trung tư tưởng, nỗ lực, sáng tạo Nhược điểm của phươngpháp này là sự chuyển giao kỹ năng từ lớp học đến công việc thực tế luôn cómột khoảng cách nhất định Các phương pháp đào tạo ngoài công việc thườngđược áp dụng là:

2.2.1 Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp

Đây là hình thức đào tạo do doanh nghiệp tự tiến hành dựa trên điều kiện

cơ sở vật chất của doanh nghiệp nhằm đào tạo cán bộ công nhân viên khi cónhu cầu Hình thức này thường được áp dụng để đào tạo nghề cho công nhânsản xuất Chương trình đào tạo bao gồm 2 phần: lí thuyết và thực hành trong đóphần lý thuyết chiếm 1/ 3 chương trình do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách,phần thực hành được tiến hành ở xưởng thực tập ( xưởng sản xuất ) do các kỹ

sư và công nhân lành nghề hướng dẫn

Các ưu điểm của hình thức này là các lớp đào tạo thường rất hiệu quả,học viên vừa nắm vững lý thuyết vừa làm quen với điều kiện làm việc Việc đàotạo được tiến hành ngay tại doanh nghiệp, phù hợp với yêu cầu của tổ chức vàkhông tốn nhiều chi phí, thời gian đào tạo Tuy vậy, chỉ có những doanh nghiệplớn mới có khả năng tổ chức hình đào tạo kiểu các lớp cạnh doanh nghiệp

2.2.2 Cử đi học ở các trường chính qui

Các doanh nghiệp cử người lao động đến học tập ở các trường dạy nghềhoặc quản lý do các Bộ, ngành hoặc do trung ương tổ chức Các trường chínhqui có thể cung cấp các chương trình nâng cao năng lực quản trị như:

Đào tạo về nghệ thuật lãnh đạo, khả năng thủ lĩnh…Các chương trình cóthể kéo dài từ vài ngày đến vài tháng

Chương trình, khóa đào tạo riêng biệt nhằm cung cấp thêm các kiến thức

cơ bản về lĩnh vực: tài chính, kinh tế…

Các chương trình đào tạo cấp bằng tốt nghiệp: cao đẳng, đại học, cao họcquản trị kinh doanh hoặc sau đại học Các chương trình này được tổ chức kiểu

tại chức, học viên học ngoài giờ vào buổi tối hoặc mỗi quí tập trung một đợthọc khoảng 1 hay 2 tuần.

Với phương pháp này, người học được trang bị tương đối đầy đủ cả kiếnthức lí thuyết lẫn thực hành Tuy nhiên, phương pháp này tốn nhiều thời gian vàkinh phí đào tạo

2.2.3 Hội nghị, hội thảo, bài giảng

Tổ chức các cuộc hội thảo, hội nghị là một phương pháp rất tốt đặc biệtcho các cán bộ quản lý, được sử dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp Cácbuổi hội thảo, giảng bài có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hộinghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trìnhđào tạo khác Trong các cuộc hội thảo, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đềdưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm mà thông thường người này làmột cấp quản lý nào đó Qua đó, học viên sẽ học được các kiến thức, kinhnghiệm cần thiết cho công việc của mình

Các bài giảng ngắn hạn là một phương pháp chủ yếu nhất để người laođộng học được những kỹ năng cần thiết trong tương lai, củng cố những kỹ năngchưa tốt Đề tài của các bài giảng có thể là: quản trị nguồn nhân lực, quản trịmarketing, quản trị sản xuất, tâm lí và nghệ thuật lãnh đạo, quản trị dự án, quảntrị kinh doanh quốc tế, quản trị tài chính, nghiên cứu và phát triển công nghệ…

2.2.4 Đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính

Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều công ty

ở nhiều nước đang sử dụng rộng rãi, song còn khá mới đối với người Việt Nam.Các chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người họcchỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính mà không cần người hướng

dẫn Phương pháp này thường áp dụng trong các lĩnh vực quản lý như: nhânviên kế toán, nhân viên quản lý…

Ưu điểm: tiết kiệm tiền thuê giáo viên, giúp người học mô phỏng đượccác chương trình nhanh chóng, học viên có cơ hội thực hành kỹ năng làm việc.Nhược điểm: doanh nghiệp vẫn phải tốn chi phí mua, thiết kế chương trình

Mỗi phương pháp đào tạo trong và ngoài công việc đều có những ưuđiểm, hạn chế nhất định Việc lựa chọn hình thức đào tạo nào để đạt được hiệuquả cao nhất phụ thuộc các yêu cầu về: qui mô đào tạo, mức độ phức tạp, nộidung cần đào tạo, điều kiện trang bị kĩ thuật, tài chính…cụ thể của từng doanhnghiệp Doanh nghiệp nên kết hợp cả hai loại đào tạo để việc đào tạo phongphú, thích hợp với nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp

IV SỰ CẦN THIẾT HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1 Sự cần thiết hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

 Mục đích của đào tạo và phát triển:

Mục đích của đào tạo và phát triển là đào tạo và phát triển nhằm sử dụngtối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông quaviệc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn vềnghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách

tự giác, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ vớicác công việc trong tương lai Mặt khác, nó giúp nâng cao năng suất lao động,chất lượng sản phẩm, tạo lòng tin và sự gắn kết của người lao động với tổchức cũng như đem lại cho doanh nghiệp những khoản doanh thu, lợi nhuậnlớn và sự phát triển bền vững

 Lí do phải đào tạo và phát triển:

Mỗi tổ chức đều phải coi trọng và quan tâm đúng mức đối với công tác đàotạo và phát triển vì:

Xét từ góc độ của người lao động, đào tạo và phát triển đáp ứng nhu cầuhọc tập và phát triển của người lao động Những người có thâm niên công táclâu năm thì đào tạo và phát triển giúp họ bổ sung, hoàn thiện những kiến thức,

kỹ năng mà họ đã tích luỹ được, cập nhật những kiến thức mới đảnh tránh bị lạchậu so với thời đại Còn đối với những lao động trẻ mới nhận công tác thì việcđào tạo sẽ giúp họ dễ dàng thích nghi, làm quen với công việc mới

Dưới giác độ của nhà quản lý, công tác đào tạo và phát triển là cơ sở đểthực hiện tốt các công tác khác

Về phía doanh nghiệp, đào tạo và phát triển nhằm đáp ứng yêu cầu côngviệc của tổ chức hay nói cách khác để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của

tổ chức Bên cạnh đó, đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiếnlược tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có được mộtlực lượng lao động có nhiều kỹ năng, thành thạo kỹ năng, trung thành, có nhiềuphẩm chất tốt giúp công ty có thể cạnh tranh và đứng vững trên thị trường

 Ý nghĩa của đào tạo và phát triển:

Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại

và đi lên trong cạnh tranh Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanhnghiệp:

Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc

Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc

Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khảnăng tự giám sát

Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức

Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực

Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp

Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

2 Sự cần thiết hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Đường sắt Hà Nội

Với xu thế mở cửa, hội nhập, cạnh tranh của thế giới, ngành du lịch ViệtNam nói chung và Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Đường sắt Hà Nội nóiriêng đang đứng trước nhiều cơ hội và thách thức lớn Công ty có thể thích ứngđược với điều kiện mới hay không, có đứng vững và cạnh tranh được với cácđối thủ cạnh tranh hay không thì phụ thuộc rất nhiều yếu tố trong đó có yếu tốnguồn nhân lực của Công ty Nguồn nhân lực đứng vị trí số một trong các yếu

tố nội lực của Công ty quyết định đến sự thành bại của Công ty Cổ phần Dịch

vụ Du lịch Đường sắt Hà Nội Nguồn nhân lực đó phải đảm bảo đủ năng lực,trình độ, khả năng thích ứng cao với mọi hoàn cảnh, nhiệt tình, năng động vàmột số tố chất khác mới có thể giúp Công ty hoạt động hiệu quả và trụ vữngtrong nền kinh tế đầy biến động, đặc biệt khi nước ta vừa gia nhập Tổ chứcThương mại quốc tế WTO

Tuy nhiên, hiện nay đội ngũ lao động của Công ty còn yếu về nhiều mặt,thiếu nhiều lao động có trình độ, năng lực, tâm huyết với nghề Hơn nữa, sựphân công, bố trí sử dụng lao động trong Công ty còn nhiều bất cập Nhiều laođộng có trình độ nhưng không có cơ hội, không được tạo điều kiện phát huy đã

từ bỏ Công ty và có tới 60% lao động làm trái ngành đã ảnh hưởng rất lớn đếnhiệu quả thực hiện công việc cũng như hiệu quả kinh doanh của Công ty Thực

tế đó đang đòi hỏi Công ty phải đặt công tác đào tạo và phát triển nguồn nhânlực lên hàng đầu, coi đó là nhiệm vụ chiến lược, từng bước sửa đổi tiến tới hoànthiện công tác đào tạo và phát triển của Công ty

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ DU LỊCH ĐƯỜNG SẮT HÀ NỘI

I NHỮNG NÉT KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ DU LỊCH ĐƯỜNG SẮT HÀ NỘI

1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Đường sắt Hà Nội

1.1 Những thông tin chung

1.1.1 Tên Công ty:

Tên tiếng Việt: CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ DU LỊCH ĐƯỜNG SẮT

1.1.3 Loại hình doanh nghiệp

Công ty Cổ phần dịch vụ du lịch đường sắt Hà Nội là doanh nghiệp nhànước được cổ phần hoá theo quyết định 3744/QĐ-BGTVT ngày 07/12/2004 của

bộ giao thông vận tải về việc chuyển công ty dịch vụ du lịch đường sắt thànhcông ty cổ phần dịch vụ du lịch đường sắt Hà Nội Đây là đơn vị sản xuất kinhdoanh hạch toán độc lập, có tư cách pháp nhân đầy đủ, có mở tài khoản tại cácngân hàng, có sử dụng con dấu riêng

1.1.4 Phạm vi kinh doanh hoạt động của Công ty

Công ty được quyền hoạt động kinh doanh theo quy định trong Giấychứng nhận đăng ký kinh doanh, phù hợp với các quy định của pháp luật, điều

lệ tổ chức và hoạt động của công ty, thực hiện các biện pháp thích hợp để đạtđược các mục tiêu của công ty

1.1.5 Mục tiêu hoạt động của Công ty

Mục tiêu hoạt động của công ty là không ngừng phát triển trong các lĩnhvực hoạt động sản xuất kinh doanh, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với ngân sáchNhà nước, thực hiện tối đa hoá lợi nhuận để nâng cao lợi tức cho cổ đông, đồngthời nâng cao thu nhập cho người lao động và cải thiện điều kiện lao động

1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

Công ty cổ phần dịch vụ du lịch đường sắt Hà Nội tiền thân là công ty

phục vụ đường sắt được hợp nhất bởi công ty ăn uống đường sắt và trạm bán

hàng trên tàu của đoạn công tác trên tàu tại quyết định 3271/QĐ-TC ngày 9tháng 12 năm 1970 của Bộ trưởng bộ GTVT với chức năng nhiệm vụ là :

Tổ chức phục vụ 2 bữa ăn chính, bồi dưỡng ca 2, ca 3 cho CBCNV đặcbiệt chú trọng tổ chức ăn uống cho anh em công tác lái máy xếp dỡ, làm côngtác vận chuyển, công tác trên tàu;

Tổ chức phục vụ ăn uống cho hành khách trên tàu và dưới ga;

Tổ chức tăng gia chăn nuôi, chỉ đạo hướng dẫn và giúp đỡ về nghiệp vụtăng gia chăn nuôi, hướng dẫn kỹ thuật chế biến nấu ăn đối với các cơ quan đơn

vị trong ngành

Căn cứ yêu cầu nhiệm vụ đổi mới quản lý của nhà nước về kinh tế, đảmbảo quyền chủ động sản xuất kinh doanh và chuyển các đơn vị kinh tế cơ sởsang hạch toán kinh doanh XHCN trong ngành đường sắt Công ty phục vụ

đường sắt Hà Nội được đổi tên thành Công ty dịch vụ du lịch đường sắt Hà

Nội tại quyết định số 836 ĐS/TC ngày 13 tháng 11 năm 1989 của Tổng cục

trưởng Tổng cục đường sắt với chức năng nhiệm vụ chủ yếu là:

Phục vụ ăn uống cho hành khách trên tàu và ở các ga lớn;

Tổ chức dịch vụ du lịch đường sắt;

Tổ chức sản xuất chế biến các mặt hàng ăn uống và kinh doanh dịch vụtổng hợp phục vụ cho khách đi tàu;

Phục vụ ăn nghỉ cho CBCNV trong ngành đường sắt

Sự chuyển đổi chức năng nhiệm vụ như trên của công ty là rất cần thiết,phù hợp với xu thế phát triển chung của nền kinh tế nước nhà, các nước trongkhu vực và nền kinh tế quốc tế Tuy nhiên, bước đầu thực hiện công ty đã gặpkhông ít khó khăn thách thức: cơ sở vật chất nghèo nàn, lạc hậu chỉ có duy nhấtmột khách sạn công nhân đường sắt ( 80 Lý Thường Kiệt ) 5 tầng mà thực chấtchỉ là phòng trọ, phòng ăn tập thể, lực lượng lao động chưa qua đào tạo làm dulịch trong đó có cả cán bộ lãnh đạo khách sạn và thương mại, xuất nhập khẩu

Do đó, để tồn tại và đứng vững trong nền kinh tế thị trường, Đại hộiĐảng bộ du lịch đường sắt lần thứ XII (3/1991) đã quyết định sự tồn tại và pháttriển của du lịch đường sắt phải bằng nội lực là chính, bên cạnh đó tranh thủthời cơ, sự giúp đỡ của ngành, phải tạo bước đột phá cho sự phát triển sau này.Bước đầu, công ty quyết định đầu tư liên doanh với công ty du lịch TP Hồ ChíMinh trong việc cải tạo Khách sạn công nhân đường sắt (80 Lý Thường Kiệt)thành khách sạn quốc tế 3 sao Sau 3 năm tập sự, du lịch Đường sắt đã đượcTổng cục du lịch cấp giấy phép kinh doanh lữ hành quốc tế (12/1994) và từ năm

1995, công ty chính thức đứng trong hàng ngũ làm du lịch quốc tế

Do yêu cầu đổi mới nền kinh tế, khắc phục tình trạng hoạt động kém hiệuquả của các doanh nghiệp nhà nước, căn cứ NĐ 64/2002 NĐ-CP ngày 19 tháng

6 năm 2002 của CP về chuyển DNNN thành công ty cổ phần, công ty dịch vụ

du lịch đường sắt Hà Nội đã chuyển sang mô hình công ty cổ phần tại quyếtđịnh số 3744/QĐ-BGTVT ngày 07 tháng 12 năm 2004 của Bộ trưởng BộGTVT

Công ty cổ phần dịch vụ du lịch đường sắt Hà Nội chính thức đi vào

hoạt động ngày 01 tháng 4 năm 2005 theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanhcông ty cổ phần số 0103007241 do sở KHĐT- phòng đăng ký kinh doanh cấp

2 Chức năng nhiệm vụ và các hoạt động chủ yếu:

2.1 Chức năng:

Công ty cổ phần dịch vụ du lịch đường sắt Hà Nội có chức năng chung làquản lý và điều hành doanh nghiệp trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanhcủa công ty, đó là:

- Chức năng về kỹ thuật là phải tạo ra các sản phẩm và dịch vụ thật hoànhảo của doanh nghiệp để đưa ra thị trường nhằm đáp ứng các nhu cầu củakhách hàng

- Chức năng thương mại là thực hiện thật tốt các hoạt động mua và báncác hàng hoá và dịch vụ

- Chức năng tài chính là quản lí tốt việc huy động, sử dụng các nguồnvốn trong hoạt động của công ty

- Chức năng quản trị là phải dự báo điều phối, kiểm soát, chỉ huy để tạođiều kiện cho các hoạt động của công ty phối hợp nhịp nhàng, không để chệchmục tiêu kế hoạch dự định

Cùng đặc điểm chung của ngành dịch vụ, công ty còn có đặc điểm riêngcủa đơn vị chủ quản là Tổng công ty đường sắt Việt Nam ( TCTĐSVN ) đó lànhiệm vụ được phân bổ theo nhu cầu phát triển của ngành Đường sắt vì vậyngành đường sắt ở đâu có dịch vụ thì ở đó có Công ty cổ phần dịch vụ du lịchĐường sắt Hà Nội.

Mặt khác, nhiệm vụ của công ty còn đặc biệt chú trọng đến chất lượngphục vụ uy tín trên thị trường, vì vậy công ty đã không ngừng đầu tư sửa chữa,mua sắm trang thiết bị để phục vụ khách hàng, đây là những kết quả ban đầuđáng khích lệ, xu hướng phát triển mới cho Công ty

-Sản xuất giấy nhãn và bao bì

-Mua bán chất bôi trơn làm sạch động cơ

-Mua bán nhiên liệu khác dùng trong động cơ

-Kinh doanh dịch vụ khách sạn, nhà hàng

-Hoạt động hỗ trợ vận tải hàng hoá và vận chuyển hành khách

-Sản xuất đồ uống

-Kinh doanh bất động sản

-Dịch vụ vui chơi giải trí, thể dục thể thao

3 Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban:

3.1 Cơ cấu tổ chức:

Giai đoạn đầu công ty có trên 4000 cán bộ công nhân viên Đến năm

1989 còn lại 2000 người, do một số trạm trại, cửa hàng đã giao lại cho các xínghiệp liên hợp vận tải ( nay là các công ty vận tải ) Sau khi chuyển đổi từ cơ

chế bao cấp sang hạch toán kinh doanh độc lập, công ty đã không ngừng tổchức sắp xếp lại cơ cấu tổ chức Hiện nay, sau khi chuyển sang mô hình công ty

cổ phần, số lượng cán bộ công nhân viên trong công ty còn 127 người

Nhờ không ngừng đầu tư mua sắm trang thiết bị cơ sở vật chất, nâng caochất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên mà đến nay công ty đã có một độingũ cán bộ được đào tạo chuyên môn, có kinh nghiệm kinh doanh và cơ sở vậtchất ngày càng hiện đại Do đó, công ty đã phát huy được lợi thế của mình trênthị trường, có tốc độ phát triển cao, năm sau cao hơn năm trước

Nhằm mục tiêu xây dựng một cơ cấu tổ chức hợp lý, gọn nhẹ, hoạt độnghiệu quả, đồng thời dựa trên căn cứ chức năng nhiệm vụ công ty đã thiết lập cơcấu tổ chức như sau:

Sơ đồ 2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty

Chi nh¸nh Vinh

Chi nh¸nh phÝa Nam

Trung t©m th¬ng m¹i phÝa Nam

Trung t©m dÞch

vô thÓ thao

Trung t©m NguyÔn KhuyÕn

Trung t©m

®iÒu hµnh vµ híng dÉn du lÞch

Trung t©m th-

¬ng m¹i vµ kinh doanh dÞch vô

Kh¸ch s¹n Mïa Xu©n

Kh¸ch s¹n Kh©m Thiªn

3.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban:

3.2.1 Đại hội đồng cổ đông:

Là cơ quan quyền lực cao nhất đối với công ty cổ phần, có nhiệm vụ thảo

luận và thông qua các báo cáo sau Đại hội thường niên

và bất thường: báo cáo tài chính hàng năm, báo cáo của Ban kiểm soát về tìnhhình Công ty, báo cáo của HĐQT, báo cáo Kiểm toán của Công ty kiểm toán,báo cáo kế hoạch kinh doanh ngắn hạn và dài hạn của Công ty; ra các quyếtđịnh thông qua nghị quyết tại Đại hội.

3.2.2 Hội đồng quản trị:

là cơ quan được đại hội đồng cổ đông bầu ra, có đầy đủ quyền hạn để thựchiện tất cả các quyền nhân danh Công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyềncủa Đại hội đồng cổ đông, chức năng nhiệm vụ và quyền hạn của Hội đồngquản trị được qui định tại Điều lệ Công ty

3.2.3 Ban kiểm soát:

là cơ quan do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, có nhiệm vụ và quyền hạn quiđịnh tại Điều lệ Công ty

3.2.4 Chủ tịch Hội đồng quản trị:

là người được Hội đồng quản trị bầu ra, thay mặt Hội đồng quản trị giảiquyết các công việc giữa hai kì họp thuộc thẩm quyền của Hội đồng quản trịđược qui định tại Điều lệ của Công ty Sau đó báo cáo lại Hội đồng quản trị vàchịu trách nhiệm về các quyết định của mình

3.2.5 Tổng giám đốc:

là người được Hội đồng quản trị bổ nhiệm (hoặc thuê), có trách nhiệm điềuhành việc thực hiện các nghị quyết của Hội đồng quản trị và Đại hội đồng cổđông, kế hoạch kinh doanh và kế hoạch đầu tư của Công ty đã được Hội đồngquản trị và Đại hội đồng cổ đông thông qua, chức năng nhiệm vụ và quyền hạn

do Đại hội đồng cổ đông qui định

3.2.6 Phó tổng giám đốc:

là người giúp việc cho Tổng giám đốc, được Tổng giám đốc giới thiệu vàHội đồng quản trị bổ nhiệm, chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về các côngviệc được Tổng giám đốc giao

3.2.7 Các phòng ban chức năng:

Phòng Tổ chức hành chính: Tham mưu về quản lý, tuyển dụng, đào tạo,bảo hộ lao động Giải quyết các chế độ đối với người lao động như tiền lương,tiền công, tiền thưởng, các loại bảo hiểm và chế độ khác Tham mưu về côngtác tổ chức bộ máy, cán bộ, quản trị hành chính, an ninh trật tự, y tế vệ sinh củaCông ty

Phòng đầu tư - kinh doanh: Tham mưu công tác đầu tư xây dựng cáccông trình phục vụ công tác phát triển sản xuất kinh doanh Tham mưu pháttriển sản xuất kinh doanh trên cơ sở các ngành nghề hiện có và phát triển cácngành nghề mới

Phòng tài chính kế hoạch: Tổ chức tham mưu, giúp Tổng giám đốc quản

lý về công tác tài chính, kế toán, theo quy định hiện hành của nhà nước, củacông ty Tham mưu định hướng kế hoạch phát triển SXKD của công ty

Phòng du lịch: Tham mưu định hướng chiến lược phát triển kinh doanh

du lịch - lữ hành; Phát triển kinh doanh dịch vụ du lịch Tham mưu điều hànhkinh doanh du lịch lữ hành và tổ chức dịch vụ toàn công ty

Ban quản lí 142 Lê Duẩn: Trực tiếp điều hành các hoạt động nhằm khaithác tối đa hiệu quả văn phòng cho thuê tại toà nhà 142 Lê Duẩn như: đảm bảodịch vụ tốt nhất (điện nước, an ninh trật tự…); quảng cáo tiếp thị kịp thời tìmnguồn khách thuê khi có khách hàng trả lại, đàm phán với khách hàng để thammưu với Tổng giám đốc kí các hợp đồng cho thuê

Các đơn vị trực thuộc (11 đơn vị):

- 4 đơn vị chuyên kinh doanh lữ hành du lịch và dịch vụ du lịch là: phòng

du lịch, Chi nhánh công ty tại Móng Cái, Trung tâm điều hành-Hướng dẫn dulịch Hà Nội, Trung tâm kinh doanh thương mại Hà Nội

- 5 đơn vị: khách sạn Mùa xuân (Hà Nội), khách sạn Khâm thiên (HàNội), Trung tâm dịch vụ du lịch thương mại (Hà Nội), chi nhánh công ty tạithành phố Vinh, chi nhánh công ty tại thành phố Hồ Chí Minh thực hiện kinhdoanh khách sạn, nhà nghỉ và kinh doanh lữ hành du lịch (chủ yếu là du lịchnội địa), dịch vụ du lịch.

- 2 đơn vị kinh doanh thương mại và du lịch: chi nhánh Công ty tại LàoCai, Trung tâm dịch vụ du lịch thương mại thành phố Hồ Chí Minh

4 Đặc điểm và kết quả sản xuất kinh doanh:

4.1 Đặc điểm về sản phẩm:

Sản phẩm kinh doanh của Công ty gồm có:

Các tour: tour du lịch xuyên Việt, tour du lịch hè, tour du lịch cuối tuần,tour du lịch quốc tế;

Dịch vụ lưu trú;

Dịch vụ vận chuyển;

Các dịch vụ vui chơi giải trí tại các điểm du lịch;

Các loại đồ ăn, thức uống cùng những dịch vụ đi kèm với nó;

Các hàng hóa, đồ lưu niệm bày bán tại điểm du lịch;

Một số dịch vụ bổ sung: Thông tin liên lạc, mua vé, giặt là…

4.2 Đặc điểm về thị trường:

Với đội ngũ nhân viên có chuyên môn phục vụ nhiệt tình, chính xác vớilịch trình từng tour, giá cả lại phải chăng và nhiều chương trình mới thườngxuyên thay đổi nên có rất nhiều du khách trong nước và quốc tế đi du lịch quaCông ty

Nguồn khách nội địa đi du lịch nước ngoài chủ yếu các nước sau: TrungQuốc, Nhật, Pháp, Mỹ, Thái Lan Ngược lại lượng khách trên cũng đi du lịchvào Việt Nam Cụ thể ta có số liệu như sau:

 Khách Quốc tế vào Việt Nam:

Năm 2004: 5.314 lượt khách, trong đó: Trung Quốc: 5.247 lượt khách,Pháp: 13 lượt khách

Năm 2005: 470 lượt khách, trong đó: Trung Quốc: 283 lượt khách, Pháp:

28 lượt khách, Mỹ: 9 lượt khách, Nhật: 3 lượt khách, khách khác: 147 lượtkhách

Năm 2006: 29 lượt khách, trong đó: Trung Quốc: 26 lượt khách, kháchkhác: 3 lượt khách

 Khách nội địa ra quốc tế:

2006 thì lượng khách du lịch Trung Quốc giảm mạnh do ảnh hưởng của dịchcúm gia cầm và tình hình quan hệ, chính sách giữa hai Chính phủ

4.3 Điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật

Công ty cổ phần dịch vụ du lịch đường sắt Hà Nội có tổng giá trị tài sảndài hạn là 23,457,650,227 đồng ( hai mươi ba tỷ, bốn trăm năm mươi bảy triệu,sáu trăm năm mươi nghìn, hai trăm hai mươi bảy đồng) Trong đó tài sản cốđịnh 23,051,282,886 đồng ( Hai mươi ba tỷ, không trăm năm mươi mốt triệu,hai trăm tám lăm nghìn, tám trăm tám sáu đồng ) và chi phí xây dựng dở danglà: 3,674,334,871 đồng ( Ba tỷ, sáu trăm bảy tư triệu, ba trăm ba tư nghìn, támtrăm bảy mốt đồng )

Thương hiệu của Công ty ( Haratour ) đã được khách hàng biết đến và cóchỗ đứng nhất định trên thị trường Công ty đã có một cơ sở vật chất kỹ thuậtkhá đầy đủ với trang thiết bị máy móc hiện đại cho từng phòng, từng bộ phận

như : điện thoại, máy fax, máy vi tính, mạng internet, máy điều hoà…Công ty

có diện tích 1000 mét vuông là văn phòng cho thuê, có một đội ngũ CBCNV cótrình độ chuyên môn Năm 2004 và 2005 Công ty được bình chọn trong top 19doanh nghiệp có dịch vụ lữ hành được hài lòng do báo Sài Gòn tiếp thị thựchiện Đó chính là cơ sở nền tảng cho sự phát triển của Công ty

4.4.Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Qua số liệu kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ta thấy doanh thu củanăm 2005 là thấp hơn so với doanh thu năm 2004 và 2006 là do năm 2005Công ty mới bước vào thời kỳ đổi mới chuyển đổi sang hình thức công ty cổphần, mặt khác do ảnh hưởng của dịch cúm gia cầm H5N1 cũng làm ảnh hưởnglớn đến lượng khách du lịch nội địa và ra nước ngoài Nhưng từ năm 2006 thìdoanh thu của Công ty tăng mạnh do công ty đã bước đầu đi vào ổn định, cóchiến lược kinh doanh phù hợp nhằm phát triển hoạt động kinh doanh dịch vụ

lữ hành và thương mại

Về chi phí, chi phí quản lí và chi phí bán hàng của Công ty có xu hướng tăng dần theo qui mô hoạt động của Công ty, đó là do từ năm 2005 công ty đã cho đầu tư trang thiết bị máy móc hiện đại, nâng cấp cơ sỏ vật chất cho các phòng ban, tuy nhiên tỷ lệ tăng chi phí vẫn nhỏ hơn tỷ lệ tăng doanh thu do đó đảm bảo cho lợi nhuận của Công ty tăng Qua bảng

số liệu ta cũng thấy lợi nhuận sau thuế của Công ty tăng dần qua 3 năm, đặc biệt là năm 2006 tăng mạnh chứng tỏ công ty đã hoạt động hiệu quả, đây là một tín hiệu đáng mừng và là cơ

sở vững chắc để công ty tiếp tục hoạt động tốt hơn nữa trong tương lai.

Lợi nhuận thuần từ

hoạt động kinh doanh

Bảng 2 Tổng hợp tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty qua các năm*

II CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ DU LỊCH ĐƯỜNG SẮT HÀ NỘI

1 Các nhân tố bên trong Công ty

1.1 Quan điểm của lãnh đạo Công ty về công tác đào tạo và phát triển NNL

Nhận thức rõ về tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với sự hoạt động

và phát triển của Công ty, ban lãnh đạo Công ty luôn quan tâm và mong muốnđầu tư nhiều hơn cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, coi đó làmột trong những nhiệm vụ chiến lược của Công ty Lãnh đạo Công ty đã xem

* Nguồn: Phòng Tài chính kế toán

xét, nghiên cứu và vận dụng tốt quan điểm nhìn nhận, đánh giá về con người, vềlực lượng lao động, làm cơ sở quyết định phương hướng xây dựng, tổ chức, sắpxếp nhân sự, và cơ cấu lao động hợp lý nhằm thúc đẩy sản xuất kinh doanh pháttriển Hàng năm, Công ty có kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng và pháttriển nguồn nhân lực Tuy nhiên do nhiều yếu tố khách quan và chủ quan tácđộng và chi phối nên đôi khi ban lãnh đạo chưa chú trọng và đầu tư đúng mức,kịp thời cho hoạt động đào tạo và phát triển, nhiều kế hoạch đào tạo của cấpdưới ( phòng Tổ chức hành chính ) chưa được xét duyệt đã gây khó khăn khôngnhỏ cho công tác đào tạo và phát triển, ảnh hưởng tiêu cực đến tâm lý người laođộng.

1.2 Chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty

Với sự kiện Việt Nam gia nhập WTO, thị trường du lịch được mở rộng rathế giới, chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty cũng có nhiều thay đổi để

có thể cạnh tranh và thu hút nhiều khách nước ngoài đến với Công ty Để làmtốt điều đó, không chỉ nhờ đến hoạt động quảng cáo, marketing, khuyến mạigiảm giá…mà Công ty còn phải có một đội ngũ nhân viên nhiệt tình, đủ nănglực và trình độ Vì vậy, Công ty ngày càng chú trọng đến công tác đào tạo vàphát triển hoàn thiện đội ngũ lao động, đặc biệt những người làm công tác quản

lý, thị trường, marketing để quảng bá thương hiệu HARATOUR ra thị trườngtrong và ngoài nước Hơn nữa, với khẩu hiệu “ khách hàng là thượng đế ” Công

ty đã tổ chức nhiều tour du lịch trong nước và ra nước ngoài với dịch vụ chuđáo, hướng dẫn viên nhiệt tình mà giá cả lại khá hấp dẫn để thu hút khách dulịch

1.3 Đặc điểm về sản phẩm và hoạt động kinh doanh của Công ty

Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Đường sắt Hà Nội trực thuộc ngànhđường sắt Việt Nam - Bộ giao thông vận tải, vì vậy công tác đào tạo nguồnnhân lực cho lĩnh vực du lịch chưa được quan tâm đúng mức, thiếu chỉ đạo,