ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN NHÂN SỰ

Khaùi nieäm : Ñaùnh giaù nhaân vieân hay coøn goïi laø ñaùnh giaù hieäu quaû laøm vieäc cuûa nhaân vieân laø : “ Quy trình ñaõ ñöôïc chuaån hoùa ñeå thu thaäp thoâng tin töø caùc caáp baäc quaûn lyù veà haønh ñoäng vaø öùng xöû trong chuyeân moân nghieäp vuï cuûa toaøn boä nhaân söï” . “ Ñaùnh giaù hieäu quaû laøm vieäc cuûa nhaân vieân coøn ñöôïc hieåu laø moät heä thoáng chính thöùc duyeät xeùt söï hoaøn thaønh coâng taùc cuûa moät caù nhaân theo ñònh kyø” .

ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN

HUỲNH VĂN TÂMGiảng viên Khoa Quản trị Kinh

doanh

ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN

• Khái niệm : Đánh giá nhân viên hay

còn gọi là đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên là :

• “ Quy trình đã được chuẩn hóa để thu thập

thông tin từ các cấp bậc quản lý về

hành động và ứng xử trong chuyên môn nghiệp vụ của toàn bộ nhân sự”

• “ Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân

viên còn được hiểu là một hệ thống

chính thức duyệt xét sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ”

ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN

MỤC ĐÍCH ĐÁNH GIÁ

• - Cung cấp các thông tin phản hồi

• - Điều chỉnh sửa chữa các sai sót

• - Thiết lập các chuẩn mực đạo đức làm việc

• - Nâng cao tinh thần trách nhiệm cho nhân viên

• - Tạo động lực kích thích nhân viên

• - Cố vấn đào tạo và nâng cao hiệu quả công tác

• - Đánh giá tiềm năng của nhân viên

• - Làm cơ sở cho trả lương trả thưởng

ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN

 QUAN HỆ NHÀ QUẢN LÝ – NHÂN VIÊN :

- Làm cho nhà quản lý nhận thức được , điểm mạnh và điểm yếu của các

thành viên trong đơn vị của mình

- Là cơ hội thảo luận thẳng thắn với

nhân viên để cung cấp các thông tin về hiệu quả làm việc của nhân viên

- Giúp nhà quản lý lãnh đạo nhân viên

ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN

 BAN LÃNH ĐẠO LIÊN QUAN :

- Các lãnh đạo sẽ tập trung các nỗ lực giúp nhân viên giải quyết các thiếu sót

- Cung cấp cho lãnh đạo một khởi điểm để thực hiện dự báo số người có thể đáp ứng các nhu cầu của ban lãnh

đạo

ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN

 PHÒNG NHÂN LỰC :

- Có một hệ thống tiêu chuẩn thống nhất nhằm đánh giá hiệu quả làm việc

- Giúp thực hiện đánh giá tốt hơn các hồ sơ nhân viên khi đề bạt , thuyên chuyển …

- Cung cấp các thông tin chính xác để

NGUYÊN NHÂN CỦA THẤT BẠI

TRONG ĐÁNH GIÁ

1 Thiếu thông tin

2 Các tiêu chuẩn để định lượng không

rõ ràng

3 Không thực hiện đánh giá một cách

cẩn thận

4 Không được chuẩn bị cho việc thảo

luận kết quả với người lao động

5 Không khách quan khi đánh giá

NGUYÊN NHÂN CỦA THẤT BẠI

TRONG ĐÁNH GIÁ

6 Thiếu kỹ năng đánh giá

7 Người lao động không thường xuyên

nhận được phản hồi

8 Thiếu các nguồn lực cần thiết

9 Việc thảo luận về phát triển nhân

viên kém hiệu quả

10 Sử dụng ngôn từ khó hiểu , rắc rối

CÁC SAI LẦM KHI ĐÁNH GIÁ

 Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng

 Hiệu ứng tương phản

 Cảm tưởng ban đầu

 Hiệu ứng Halo ( hay còn gọi là hiệu ứng quầng )

 Lỗi thiên kiến

 Lỗi định kiến

CÁC SAI LẦM KHI ĐÁNH GIÁ

 Xu hướng trung bình chủ nghĩa

 Sự khoan dung

 Xu hướng quá nghiêm khắc

 Giống với người đánh giá

 Sai lệch gần đây

TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ

Xác định mục tiêu cụ thể

của đánh giá nv

Thiết lập những chuẩn mực

cho công việc

Đánh giá mức độ hoàn

thành công việc Đánh giá nhân viên

Thảo luận việc đánh giá

với nhân viên

QUYẾT ĐỊNH CHỦ THỂ ĐÁNH GIÁ

Phòng nhân sự Các chủ thể đánh giá 1.Thiết kế và duy trì hệ

thống

2 Thiết kế hệ thống

báo cáo

3 Bảo đảm các báo

cáo đúng hạn

4 Huấn luyện người

đánh giá

1 Tiến hành đánh giá

người lao động

2 Thực hiện các báo

cáo chính thức

CHỦ THỂ ĐÁNH GIÁ

• 1/ Cấp trên trực tiếp đánh giá cấp

đánh giá nhân viên của mình

• Hạn chế : Rất dễ mắc khuyết điểm không khách quan khi đánh giá

CHỦ THỂ ĐÁNH GIÁ

 Các lý do mà cấp trên muốn đánh giá

- Để trợ giúp cho các quyết định đề bạt

- Để duy trì cấp bậc quyền lực bằng sự

CHỦ THỂ ĐÁNH GIÁ

• 2/ Cấp dưới đánh giá cấp trên :

• - Cấp dưới ở vị trí thuận lợi hơn để nhìn

nhận , đánh giá khả năng của cấp trên

• - Khả năng nhìn nhận đánh giá rộng hơn

• - Giúp cho cấp trên ý thức đến các nhu

cầu của cấp dưới

• Hạn chế :

• Cấp trên dễ có xu hướng xuề xòa , bình dân và dễ dãi với cấp dưới để lấy lòng

CHỦ THỂ ĐÁNH GIÁ

• 3/ Đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau :

• Kết quả chỉ tin cậy được khi :

• - Nhóm công tác cùng nhau trong thời gian dài

• - Kết quả tác động qua lại lẫn nhau

• Hạn chế :

• - Dễ xảy ra tình trạng bằng mặt mà

CHỦ THỂ ĐÁNH GIÁ

• 4/ Tập thể đánh giá ( đánh giá

• - Giảm vai trò của lãnh đạo trực tiếp

• - Khó triệu tập cùng lúc nhiều cấp quản trị để đánh giá

CHỦ THỂ ĐÁNH GIÁ

• 5/ Tự đánh giá :

• Phương pháp này chỉ có hiệu quả khi mà trình độ giác ngộ , tính tự giác của nhân viên cao và hệ thống tiêu chuẩn đáh giá rõ ràng

CHỦ THỂ ĐÁNH GIÁ

• 6/ Khách hàng đánh giá :

• Các công việc liên quan trực tiếp đến các dịch vụ khách hàng thì chủ thể

đánh giá là khách hàng luôn có ý

nghĩa thiết thực cho sự hoàn thiện và phát triển

• Điều quan trọng là cần phải thiết kế hệ thống tiêu chí đánh giá sao cho các thông tin thu thập được là rõ ràng và hữu ích

CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ

• 1 Phương pháp bảng điểm

• 2 Phương pháp xếp hạng luân phiên

• 3 Phương pháp so sánh từng cặp

• 4 Phương pháp phê bình lưu giữ

• 5 Phương pháp quan sát hành vi

• 6 Phươngpháp Quản trị bằng mục tiêu ( MBO )

CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ NV

• Phương pháp thì nhiều nhưng về bản

chất thì có thể chia làm 3 nhóm :

 Đánh giá phẩm chất cá nhân

 Đánh giá hành vi

 Đánh giá theo kết quả cuối cùng

Đánh giá phẩm chất cá nhân

-Rẻ khi xây dựng

-Dễ sử dụng

-Có các thông tin

cụ thể về các

phẩm chất của

nhân viên

-Không rõ ràng, rất dễ có sai lệch khi đánh giá.-Dễ thiên vị

-Khó xác định phẩm chất nào là tốt nhất cho công việc

-Hướng vào cá nhân hơn là bản thân kết quả

công việc

Đánh giá hành vi

-Sử dụng các yếu

tố thực hiện cụ thể

-Dễ chấp nhận cho

người lao động và

những người thực

hiện tuyệt hảo

-Rất hữu ích cho

việc cung cấp thông

tin phản hồi

-Là công bằng cho

-Có thể tốn kém thời gian để xây dựng và thực hiện -Có thể tốn kém để phát triển

-Có những tiềm năng của sai lệch khi cho điểm

Đánh giá theo kết quả công

việc

-Rõ ràng về tiêu

chuẩn đánh giá

-Loại trừ bớt yếu tố

chủ quan thiên vị

-Tạo ra sự linh hoạt

-Dễ chấp nhận cho

người lao động

-Rất tốn kém thời gian để xây dựng và thực hiện

-Chạy theo kết quả có thể bằng mọi cách -Không khuyến khích sự hợp tác

Cách thực hiện đánh giá

• Về cách thực hiện đánh giá cũng có 2 phương pháp :

• - So sánh tương đối

• - So sánh tuyệt đối

Cách thực hiện đánh giá

• 1/ So sánh tương đối :

• + Ưu điểm :

• - Buộc người đánh giá phải tìm ra sự khác biệt về kết quả giữa các cá nhân thông qua việc xếp hạng họ

• + Nhược điểm :

• - Không rõ khoảng cách khác biệt

Ví dụ về Đánh giá tương đối

Giang (3 ) Bình (4 ) Thúy (5 )

Tài (1 )

Tuấn (2 ) Sơn (3 )

Gái (4 ) Kiên (5 )

Phương (1 ) Hương (2 ) Liên (3 )

Cảnh (4 ) Minh (5 )

Cách thực hiện đánh giá

• 2/ So sánh tuyệt đối :

• +Ưu điểm :

• - Có thể so sánh các cá nhân giữa các nhóm

• -Thông tin phản hồi cụ thể và hữu ích

• -Tránh các mâu thuẫn trực tiếp giữa các nhân viên

• + Nhược điểm :

Ví dụ về Đánh giá tuyệt đối

• -Khả năng ra quyết định 1 2 3 4 5

• -Khả năng chấp nhận sự thay đổi 1 2 3 4 5

• -Chấp nhận trách nhiệm 1 2 3 4 5

• -Quan điểm thái độ 1 2 3 4 5

• -Tuân thủ các quyết định 1 2 3 4 5

• -Tinh thần tiết kiệm 1 2 3 4 5

• -Tinh thần hợp tác 1 2 3 4 5

• -Khả năng khởi xướng 1 2 3 4 5

CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ NV

CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ NV

So

á

TT

Ban giám khảo

Các nhân viên cần đánh giá

1 Giám

khảo 1 Giám khảo 2 Giám khảo 3

6 5 6

1 3 2

4 4 3

3 2 4

5 6 5

2 1 1

2 Cộng 17 6 11 9 16 4

2 Phương pháp xếp hạng luân phiên :