Nghiên cứu ứng dụng khung năng lực vào đánh giá nhân sự quản lý cấp trung trong doanh nghiệp ngoài quốc doanh việt nam

87 3.3.Kết quả nghiên cứu tình huống về thực trạng hoạt động đánh giá năng lực nhân sự quản lý cấp trung trong doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam ..... Từ những phân tích ở trên, có

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐỖ VŨ PHƯƠNG ANH

NGHIÊN CỨU ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ QUẢN LÝ CẤP TRUNG

TRONG DOANH NGHIỆP NGOÀI QUỐC DOANH VIỆT NAM

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số : 62 34 01 02

LUẬN ÁN TIẾN SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

1 GS.TS PHÙNG XUÂN NHẠ

2 PGS.TS LÊ QUÂN

HÀ NỘI, 2017

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành Luận án tiến sĩ, tác giả xin được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến GS.TS Phùng Xuân Nhạ và PGS.TS Lê Quân, những người Thầy đã tận tình hướng dẫn tác giả trong suốt quá trình nghiên cứu và thực hiện Luận án này

Tác giả cũng xin được gửi lời cảm ơn trân trọng tới Ban Giám hiệu, Phòng Đào tạo và các Thầy, Cô Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội đã nhiệt tình chỉ dẫn, góp ý về chuyên môn và tạo điều kiện thuận lợi để tác giả thực hiện công việc học tập, nghiên cứu của mình một cách hiệu quả Tác giả cũng xin được cảm ơn các Thầy, Cô đến từ các Trường Đại học, Học viện, Viện nghiên cứu

đã đóng góp những ý kiến quý báu để tác giả có thể hoàn thiện Luận án

Lời cảm ơn tiếp theo, tác giả xin được gửi tới Cơ quan công tác là Tập đoàn Vàng bạc Đá quý DOJI cùng Ban lãnh đạo và các đồng nghiệp đã quan tâm, ủng hộ

và hỗ trợ để tác giả thực hiện được đam mê nghiên cứu khoa học của mình

Tác giả muốn gửi lời cảm ơn chân thành tới Tập đoàn VBĐQ DOJI, Ngân hàng TMCP Tiên Phong, Công ty CP Phát triển Kỹ thuật Công nghệ EDH nói riêng

và các doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam nói chung đã hỗ trợ tác giả trong việc thu thập thông tin, nghiên cứu và khảo sát tại Doanh nghiệp

Tác giả muốn gửi lời cảm ơn sâu sắc tới các Nhà lãnh đạo, Nhà quản lý Doanh nghiệp, các Chuyên gia nghiên cứu đã đưa ra những ý kiến hết sức hữu ích, thiết thực cho tác giả trong quá trình nghiên cứu khoa học và thực hiện viết Luận án

Cuối cùng, tác giả rất mong muốn tiếp tục nhận được sự hướng dẫn, góp ý,

hỗ trợ từ các Thầy, Cô, các Chuyên gia và các Doanh nghiệp trên bước đường nghiên cứu khoa học tiếp theo của mình

Xin được gửi tới toàn thể các Thầy, Cô, các Doanh nghiệp và các Chuyên gia lời chúc sức khỏe, thành công và hạnh phúc!

Hà Nội, 2017

Tác giả

Đỗ Vũ Phương Anh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận án “Nghiên cứu ứng dụng khung năng lực vào đánh

giá nhân sự quản lý cấp trung trong doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam”

là công trình nghiên cứu độc lập của cá nhân tôi Ngoài những thông tin thứ cấp có liên quan đến nghiên cứu đã được trích dẫn nguồn, kết quả nghiên cứu trình bày trong Luận án được phân tích từ nguồn dữ liệu điều tra khảo sát, quan sát, phỏng vấn thực tế do cá nhân tôi thực hiện, chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác

Tôi xin chịu trách nhiệm về lời cam đoan của mình

Tác giả Luận án

Đỗ Vũ Phương Anh

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

LỜI CAM ĐOAN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG vii

DANH MỤC HÌNH x

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT xi

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Tổng quan các công trình nghiên cứu 3

3 Mục tiêu nghiên cứu 9

4 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 10

4.1 Đối tượng nghiên cứu 10

4.2 Phạm vi nghiên cứu 10

5 Câu hỏi nghiên cứu 12

6 Tính mới và những đóng góp của Luận án 12

7 Kết cấu của Luận án 13

CHƯƠNG 1.CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ QUẢN LÝ CẤP TRUNG THEO KHUNG NĂNG LỰC 14

1.1.Nhân sự quản lý cấp trung trong doanh nghiệp 14

1.1.1.Một số nội dung về nhân sự quản lý trong doanh nghiệp 14

1.1.2.Một số nội dung về nhân sự quản lý cấp trung trong doanh nghiệp 16

1.2.Năng lực và khung năng lực nhân sự quản lý trong doanh nghiệp 21

1.2.1.Một số nội dung về năng lực nhân sự quản lý trong doanh nghiệp 21

1.2.2.Mội số nội dung về khung năng lực nhân sự quản lý trong doanh nghiệp 25

1.3.Đánh giá năng lực nhân sự quản lý cấp trung trong doanh nghiệp 34

1.3.1.Khái niệm và tầm quan trọng của đánh giá năng lực nhân sự quản lý cấp trung trong doanh nghiệp 34

1.3.2.Nội dung hoạt động đánh giá năng lực nhân sự quản lý cấp trung trong doanh nghiệp 39 1.3.3.Các nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá năng lực nhân sự quản lý cấp trung trong

doanh nghiệp 44

CHƯƠNG 2.PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 49

2.1.Khung phân tích và quy trình nghiên cứu 49

2.1.1.Khung phân tích 49

2.1.2.Quy trình nghiên cứu 50

2.2.Phương pháp nghiên cứu 53

2.2.1.Phương pháp nghiên cứu định tính qua thu thập dữ liệu thứ cấp 53

2.2.2.Phương pháp nghiên cứu định tính qua phỏng vấn chuyên gia 53

2.2.3.Phương pháp điều tra xã hội học qua bảng hỏi khảo sát 56

2.2.4.Phương pháp nghiên cứu tình huống 61

2.2.5.Phương pháp phân tích dữ liệu 63

CHƯƠNG 3.THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN SỰ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TRONG DOANH NGHIỆP NGOÀI QUỐC DOANH VIỆT NAM 67

3.1.Một số đặc điểm của nhân sự quản lý cấp trung trong doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam 67

3.1.1.Khái quát về doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam 67

3.1.2.Nhân sự quản lý cấp trung trong doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam 68 3.2.Kết quả điều tra xã hội học về thực trạng hoạt động đánh giá năng lực nhân sự quản lý cấp trung trong doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam 79

3.2.1 Khái quát về hoạt động đánh giá năng lực nhân sự quản lý cấp trung trong một số doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam 79

3.2.2.Thực trạng mục tiêu và sử dụng kết quả đánh giá 80

3.2.3.Thực trạng tiêu chuẩn đánh giá 81

3.2.4.Thực trạng phương pháp, công cụ đánh giá 83

3.2.5.Thực trạng người tham gia đánh giá 85

3.2.6.Thực trạng chu kỳ đánh giá 87

3.2.7.Thực trạng các nhân tố ảnh hưởng tới đánh giá 87

3.3.Kết quả nghiên cứu tình huống về thực trạng hoạt động đánh giá năng lực nhân sự quản lý cấp trung trong doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam 90

3.3.1.Công ty Cổ phần Tập đoàn Vàng bạc Đá quý DOJI 90

3.3.2.Ngân hàng Thương mại Cổ phần Tiên phong - TPBank 933.3.3.Công ty Cổ phần FPT 993.3.4.Công ty Cổ phần Phát triển Kỹ thuật Công nghệ EDH 1013.3.5.Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Công nghệ Điện tử Viễn thông ELCOM 1033.4.Đánh giá chung về hoạt động đánh giá năng lực nhân sự quản lý cấp trung trong doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam 1053.4.1.Những mặt đã đạt được 1053.4.2.Những mặt còn hạn chế 105CHƯƠNG 4.XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC VÀ THÍ ĐIỂM ỨNG DỤNG VÀO ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TRONG DOANH NGHIỆP NGOÀI QUỐC DOANH VIỆT NAM 1104.1 Đề xuất khung năng lực nhân sự quản lý cấp trung trong doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam 1104.1.1.Tầm quan trọng của đánh giá năng lực nhân sự quản lý cấp trung theo khung năng lực trong doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam 1104.1.2.Nội dung tiếp cận xây dựng khung năng lực nhân sự quản lý cấp trung trong doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam 1144.1.3 Kết quả xây dựng khung năng lực nhân sự quản lý cấp trung trong doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam 1224.2 Thí điểm ứng dụng khung năng lực vào đánh giá nhân sự quản lý cấp trung trong một số doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam 1384.2.1.Kết quả nghiên cứu tình huống về mức độ đáp ứng chuẩn năng lực của nhân

sự quản lý cấp trung theo khung năng lực trong doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam 1384.2.2.Kết quả điều tra xã hội học về mức độ đáp ứng chuẩn năng lực của nhân sự quản lý cấp trung theo khung năng lực trong doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam 1434.2.3 Nhận xét về việc thí điểm ứng dụng khung năng lực vào đánh giá nhân sự quản lý cấp trung trong doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam 147CHƯƠNG 5 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TRONG DOANH

NGHIỆP NGOÀI QUỐC DOANH VIỆT NAM 158

5.1.Mục tiêu giải pháp 158

5.1.1.Mục tiêu triển khai đánh giá năng lực nhân sự quản lý cấp trung trong doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam theo khung năng lực 158

5.1.2 Mục tiêu nâng cao năng lực nhân sự quản lý cấp trung trong doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam 159

5.2.Giải pháp, kiến nghị hoàn thiện ứng dụng khung năng lực vào đánh giá nhân sự quản lý cấp trung trong doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam 160

5.2.1 Giải pháp cần thực hiện với chủ thể doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam 161

5.2.2.Giải pháp cần thực hiện với chủ thể nhân sự quản lý cấp trung trong doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam 174

5.2.3.Kiến nghị, đề xuất với các cơ sở đào tạo, hiệp hội, tổ chức nghề nghiệp 174

5.2.4.Kiến nghị, đề xuất với các cơ quan quản lý nhà nước, các ban, ngành chức năng 176

5.3.Một số giải pháp, kiến nghị mở để nâng cao năng lực nhân sự quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam thông qua đào tạo, bồi dưỡng 177 5.3.1.Thực hiện các hoạt động đào tạo bên ngoài doanh nghiệp 178

5.3.2.Thực hiện các hoạt động đào tạo bên trong doanh nghiệp 179

5.3.3.Thực hiện hoạt động giao việc, ủy quyền, huấn luyện, kèm cặp nhân sự quản lý cấp trung trong công việc 180

5.3.4.Thực hiện việc nhân sự quản lý cấp trung tự học tập, bồi dưỡng 181

KẾT LUẬN 183

DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ CÓ LIÊN QUAN ĐẾN LUẬN ÁN 189

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 190

PHỤ LỤC 1 ii

PHỤ LỤC 2 ix PHỤ LỤC 3 lxxiv PHỤ LỤC 4 xci

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Thang đo mức độ đồng ý về các tính chất của tiêu chuẩn đánh giá và tầm ảnh hưởng của các nhân tố tới đánh giá nhân sự QLCT trong DNNQD VN 58 Bảng 2.2 Thang đo các cấp độ năng lực trong KNL xây dựng với nhân sự QLCT trong DNNQD VN 59 Bảng 2.3 Mô tả mẫu điều tra xã hội học để xây dựng KNL nhân sự QLCT trong DNNQD VN 60 Bảng 2.4 Thang đo mức độ đáp ứng năng lực với nhân sự QLCT trong DNNQD

VN 60 Bảng 2.5 Mô tả mẫu điều tra xã hội học để đánh giá mức độ đáp ứng chuẩn năng lực của nhân sự QLCT trong DNNQD VN 61 Bảng 2.6 Mô tả mẫu nghiên cứu tình huống để xây dựng KNL nhân sự QLCT trong DNNQD VN 63 Bảng 2.7 Mô tả mẫu nghiên cứu tình huống để đánh giá mức độ đáp ứng chuẩn năng lực 63 Bảng 3.1 Phân cấp chức danh nhân sự QLCT trong DNNQD VN 76 Bảng 3.2 Kết quả khảo sát mục tiêu và sử dụng kết quả đánh giá năng lực nhân sự QLCT trong DNNQD VN 80 Bảng 3.3 Kết quả khảo sát về tiêu chuẩn đánh giá năng lực nhân sự QLCT trong DNNQD VN 82 Bảng 3.4 Kết quả khảo sát về phương pháp, công cụ đánh giá năng lực nhân sự QLCT trong DNNQD VN 83 Bảng 3.5 Kết quả khảo sát về người tham gia đánh giá năng lực nhân sự QLCT trong DNNQD VN 85 Bảng 3.6 Kết quả khảo sát chu kỳ đánh giá năng lực nhân sự QLCT trong DNNQD

VN 87 Bảng 3.7 Kết quả kháo sát mức độ ảnh hưởng của các nhân tố tới việc đánh giá nhân sự QLCT trong DNNQD VN 88

Bảng 3.8 Số lượng cán bộ QLCT tại Tập đoàn Vàng bạc Đá quý DOJI và các chi nhánh trực thuộc 91 Bảng 3.9 Số lượng cán bộ QLCT tại TPBank 94 Bảng 3.10 Tên danh mục năng lực tại TPBank 96 Bảng 4.1 So sánh giữa hệ thống đánh giá thành tích và hệ thống đánh giá năng lực nhân sự QLCT trong DN 110 Bảng 4.2 Danh mục năng lực nhân sự quản lý trong DNVN 120 Bảng 4.3 Kiểm định độ tin cậy và độ chính xác với phiếu khảo sát KNL nhân sự QLCT trong DNNQD VN qua nghiên cứu tình huống 123 Bảng 4.4 Kết quả so sánh cặp tầm quan trọng của các đối tượng khảo sát xây dựng KNL nhân sự QLCT trong DNNQD VN 123 Bảng 4.5 Kết quả khảo sát xây dựng KNL nhân sự QLCT trong DNNQD VN theo điều tra xã hội học 124 Bảng 4.6 Kiểm định độ tin cậy và độ chính xác với phiếu khảo sát KNL nhân sự QLCT trong DNNQD VN qua nghiên cứu tình huống 126 Bảng 4.7 Kết quả khảo sát xây dựng KNL nhân sự QLCT trong DNNQD VN theo nghiên cứu tình huống 127 Bảng 4.8 Kết quả so sánh và lựa chọn năng lực cho KNL nhân sự QLCT trong DNNQD VN qua điều tra xã hội học và nghiên cứu tình huống 131 Bảng 4.9 Kiểm nghiệm sự phù hợp của các năng lực trong KNL để hoàn thành vai trò, chức năng của nhân sự QLCT trong DNNQD VN 132 Bảng 4.10 Đánh giá mức độ tác động của biểu hiện năng lực thuộc KNL nhân sự QLCT trong DNNQD VN đối với các khách thể bên ngoài 134 Bảng 4.11 Phân loại các khái niệm về Kiến thức - Kỹ năng - Thái độ của năng lực thuộc KNL nhân sự QLCT trong DNNQD VN 135 Bảng 4.12 Kết quả khảo sát chuẩn năng lực với các năng lực thuộc KNL nhân sự QLCT trong DNNQD VN 137

Bảng 4.13 Kết quả mức độ đáp ứng chuẩn năng lực của nhân sự QLCT tại các DN nghiên cứu tình huống 139 Bảng 4.14 Kết quả mức độ đáp ứng chuẩn năng lực của nhân sự QLCT tại các DN khảo sát trên diện rộng 143 Bảng 4.15 Thống kê mức độ đáp ứng chuẩn năng lực của nhân sự QLCT trong 03

DN theo phương pháp nghiên cứu tình huống và các DN trên diện rộng theo 03 nhóm thuộc KNL 148 Bảng 5.1 Đề xuất phương pháp, công cụ đánh giá đối với mỗi năng lực 170 Bảng 5.2 Đề xuất đối tượng tham gia đánh giá theo từng phương pháp, công cụ 173

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Nhân sự các cấp quản lý trong doanh nghiệp 18

Hình 1.2 Mối quan hệ giữa năng lực và kết quả 22

Hình 1.3 Năng lực cá nhân được thể hiện qua mô hình ASK 24

Hình 1.4 Các nhóm năng lực theo cách tiếp cận của Cheetham và Chivers (1998) 31 Hình 2.1 Khung phân tích của Luận án 49

Hình 2.2 Quy trình nghiên cứu của Luận án 50

Hình 3.1 Phân tích tiềm năng và năng suất của CBNV TPBank 97

Hình 3.2 Nhóm Năng lực chung của FPT 100

Hình 4.1 Quá trình xây dựng KNL với QLCT DNNQD VN 114

Hình 4.2 KNL nhân sự QLCT trong DNNQD VN 136

Hình 4.3 Kết quả mức độ đáp ứng chuẩn năng lực của nhân sự QLCT tại các DN nghiên cứu tình huống 142

Hình 4.4 Kết quả mức độ đáp ứng chuẩn năng lực của nhân sự QLCT tại các DN khảo sát trên diện rộng 147

Hình 5.1 Mô hình áp dụng KNL trong DNNQD VN 161

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CBNV : Cán bộ nhân viên

CP : Cổ phần

DN : Doanh nghiệp

DNNQD : Doanh nghiệp ngoài quốc doanh

DNVN : Doanh nghiệp Việt Nam

QTKD : Quản trị kinh doanh

SX-KD : Sản xuất - Kinh doanh

TB : Trung bình

VN : Việt Nam

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trải qua hơn 30 năm đổi mới, kinh tế ngoài quốc doanh (hay còn gọi là kinh

tế tư nhân) đang ngày càng lớn mạnh và góp phần thúc đẩy GDP quốc gia với 96,57% số doanh nghiệp (DN), 58,34% số lao động và 48% tổng nguồn vốn của nền kinh tế (VCCI, 2015) Lãnh đạo doanh nghiệp ngoài quốc doanh (DNNQD) hay còn gọi là doanh nhân, đang được coi là lực lượng nòng cốt, tiên phong trên mặt trận kinh tế của đất nước với nhiều tài năng, kinh nghiệm, có sự nhạy bén với cơ hội, thị trường, có khả năng chèo lái, thích nghi, vượt khó để dẫn dắt các DNNQD tăng trưởng và phát triển

Bên cạnh những thành công của khu vực kinh tế tư nhân thì hiện nay hơn 97% các DNNQD vẫn ở quy mô nhỏ và siêu nhỏ (VCCI, 2015), chưa phát triển tới tầm và chưa được vận hành một cách chuyên nghiệp, bài bản Khi khủng hoảng kinh tế diễn ra như một thước đo sức bền của DN thì các DNNQD chính là nạn nhân chịu ảnh hưởng nhiều nhất Ngoài các vấn đề về vốn, công nghệ, tầm nhìn, chiến lược đầu tư thì có một nguyên nhân lớn là chất lượng nguồn nhân lực (NNL) trong các DN này còn khá hạn chế Theo Báo cáo thường niên doanh nghiệp Việt Nam (DNVN) năm 2015 của VCCI, khi đánh giá môi trường kinh doanh tại Việt Nam (VN) của EuroCham, các vấn đề nổi cộm nhất trong hoạt động kinh doanh được xếp hạng từ 1 đến 16 thì vấn đề lực lượng lao động không được đào tạo phù hợp đứng ở vị trí thứ 4 Cũng trong báo cáo này, kết quả khảo sát giữa Viện Khoa học Lao động và Xã hội với Tập đoàn Manpower tại 6.000 DN đã cho con số thống kê: khoảng một phần tư DN cho rằng người lao động thiếu kiến thức, hiểu biết về kỹ thuật, công nghệ và khả năng sáng tạo; khoảng một phần năm DN nhận định rằng khả năng thích nghi với công nghệ mới là điểm yếu đối với đa phần người lao động; một phần ba số DN không tìm được lao động có kỹ năng phù hợp Nghiên cứu của Ngân hàng Thế giới và Viện Nghiên cứu Quản lý Kinh tế Trung ương năm

2012 với trên 350 công ty đã cho ra kết quả rằng chất lượng giáo dục và kỹ năng của nhân viên đều chưa đạt được mong đợi của DN, đặc biệt là với đội ngũ kỹ sư và

kỹ thuật viên Còn theo Thông cáo báo chí ngày 9-5-2014 của Tổ chức Lao động

quốc tế (ILO), năng suất lao động của VN thấp hơn Singapore 15 lần, thấp hơn Nhật Bản 11 lần, Hàn Quốc khoảng 10 lần, Malaysia 5 lần và thấp hơn ngay cả quốc gia láng giềng Thái Lan 2,5 lần1 Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng, hạn chế về chất lượng NNL đang đặt ra thách thức không nhỏ cho sự phát triển của các DNVN nói chung và DNNQD nói riêng

Đã có rất nhiều các nghiên cứu về NNL và quản trị NNL trong DNVN nhưng lại chưa có nhiều công trình nghiên cứu tập trung về DNNQD VN cũng như đội ngũ nhân sự quản lý cấp trung (QLCT) trong các DN này Các đề tài khoa học trước đây cũng đa phần tập trung vào năng lực quản lý cấp cao trong DN mà ít đề cập đến nhân sự QLCT, đặc biệt trong khu vực kinh tế tư nhân Trong khi đó, nhân sự QLCT được nhận định là những cán bộ chủ chốt của DN bên cạnh lãnh đạo cấp cao

và lực lượng chuyên gia Họ tham gia vào công tác vận hành DN, nắm giữ những vị trí then chốt, cốt yếu và tạo nên bộ khung của tổ chức Nếu như lãnh đạo DN đảm nhiệm việc đưa ra các chiến lược sản xuất - kinh doanh (SX-KD) và xây dựng văn hóa DN thì nhân sự cấp trung chính là bộ máy thừa hành và ra quyết định chiến thuật để thực hiện chiến lược, chính sách của DN, góp phần xây dựng các quy định, quy trình tác nghiệp và phối hợp các hoạt động để hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức Bên cạnh đó, nhân sự cấp trung là những người trực tiếp phụ trách quản lý cơ

sở, nhân viên cấp dưới trong bộ phận và là đầu mối tương tác, liên kết với các nhóm làm việc khác ở bên trong và ngoài DN

Với đặc điểm hình thành và phát triển của mình, DNNQD không bị ràng buộc bởi cơ chế quản lý tập trung như trong khu vực kinh tế nhà nước, cộng với tính nhanh nhạy và khả năng nắm bắt thời cơ của chủ DN nên sự phát triển về SX-

KD tại các DNNQD luôn có xu hướng đi nhanh hơn sự phát triển về hệ thống tổ chức và khả năng đáp ứng về nhân lực Do đó, một vấn đề mà các DNNQD, kể cả các tập đoàn lớn thường xuyên phải đối mặt chính là chạy theo bù đắp những thiếu hụt về nhân sự, đặc biệt là QLCT có năng lực đáp ứng yêu cầu công việc Việc bù đắp này thường gặp nhiều khó khăn bởi nguồn nhân sự có đủ năng lực và kinh nghiệm trên thị trường lao động còn hạn chế Trong khi đó, xuất phát từ tư duy ngắn

1 http://tuoitre.vn/tin/chinh-tri-xa-hoi/20141030/can-lam-gi-de-cai-thien-nang-suat-lao-dong/665206.html

hạn, đa phần các DNNQD VN hiện nay vẫn chưa chú trọng đầu tư bồi dưỡng, nâng cao năng lực đội ngũ QLCT sẵn có trong DN so với đầu tư cho các nguồn lực khác

Bên cạnh đó, để nâng cao năng lực QLCT thì cần phải đánh giá năng lực họ

để biết được thực trạng về tình hình năng lực cán bộ hiện tại Tuy nhiên, xét trên góc độ cơ sở lý luận, các nhà khoa học cũng chưa đưa ra nhiều công trình nghiên cứu chuyên biệt về hoạt động đánh giá năng lực Còn xét trên thực tế, công tác đánh giá QLCT trong các DNNQD VN hiện nay phần nhiều vẫn đang dừng lại ở việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc hay đánh giá thành tích mà ít quan tâm chú trọng tới đánh giá năng lực để cải thiện kết quả công việc một cách căn bản, cốt lõi Với một số các DNNQD VN có thực hiện hoạt động đánh giá năng lực nhân sự cấp trung thì hệ thống đánh giá này hiện nay còn rời rạc, thiếu bài bản ở các nội dung triển khai, đặc biệt là tiêu chuẩn đánh giá và phương pháp, công cụ đánh giá

Từ những phân tích ở trên, có thể thấy rằng việc nghiên cứu xây dựng khung năng lực (KNL) nhân sự QLCT trong DNNQD VN và ứng dụng KNL đó vào đánh giá năng lực cấp trung là nỗ lực nghiên cứu khoa học từ lý luận đến thực tiễn nhằm cung cấp cho hệ thống đánh giá năng lực cán bộ QLCT (vốn còn yếu và thiếu) một tiêu chuẩn, công cụ đánh giá tiên tiến, bài bản, phù hợp, góp phần vào sự phát triển của hệ thống quản trị NNL và quản trị theo năng lực của DN Kết quả đánh giá theo KNL có thể chỉ ra những năng lực nào đang đáp ứng hoặc vượt trội so với yêu cầu công việc, những năng lực nào còn hạn chế để làm thông tin tham chiếu phục vụ cho công tác NNL: từ quy hoạch tới đào tạo, phát triển, đãi ngộ có tính định hướng Qua đó, DNNQD VN có thể cải thiện được chất lượng NNL, trong đó có các nhân sự chủ chốt là cán bộ cấp trung, giúp DN vượt qua được những khó khăn, thách thức hiện tại, mở rộng SX-KD và phát triển bền vững trong tương lai

2 Tổng quan các công trình nghiên cứu

Các công trình nghiên cứu trong nước:

Tại VN, trong bối cảnh thực tiễn một bên là sự tăng trưởng và phát triển của các DN và một bên là ngày càng có nhiều DN phá sản hoă ̣c ta ̣m dừng hoa ̣t đô ̣ng thì câu hỏi về công tác quản trị nhân sự trong DN, năng lực lãnh đạo, quản lý DN đã

dành được sự quan tâm lớn của cộng đồng các nhà nghiên cứu Trong đó, hướng nghiên cứu nổi trội là đánh giá, nhận diện các năng lực lãnh đạo, quản lý trong DN

Nghiên cứu về quản trị nhân lực là một chủ đề được nhiều học giả quan tâm với các công trình có giá trị Những đề tài khoa học được đề cập ở các cấp độ khác nhau như giáo trình, bài giảng, bài báo đăng trên các tạp chí uy tín Trong đó, một

số giáo trình của các tác giả Vũ Thùy Dương và Hoàng Văn Hải (2005), Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2010), Nguyễn Hữu Thân (2010), Vũ Hoàng Ngân (2011), Trần Anh Tài (2013), Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016) đã khái quát hóa những vấn đề cơ bản của quản trị học và công tác quản trị nhân lực trong DN, tổ chức Trên cơ sở đó, các tác giả đã đề cập tới những nội dung như: khái niệm, vai trò của quản trị nhân sự trong DN; tuyển dụng, bố trí và sử dụng nhân sự; đào tạo và phát triển nhân sự; đánh giá thành tích và đãi ngộ nhân sự Những cuốn giáo trình này được xem như nền tảng lý thuyết quan trọng để các nhà khoa học tiến hành những nghiên cứu chuyên sâu hơn về quản trị nhân lực

Trong bất kỳ một DN, tổ chức nào, các cấp quản lý (bao gồm quản lý cấp cao, cấp trung và cấp cơ sở) đóng vai trò vô cùng quan trọng và là đối tượng được nhiều học giả quan tâm nghiên cứu, trong đó có nhân sự cấp trung Có thể đề cập tới một số công trình nghiên cứu tiêu biểu của tác giả Nguyễn Vĩnh Giang (2003), Nguyễn Thị Bích Đào (2009), Trần Thị Vân Hoa (2009a), Bùi Hữu Đức (2012), Mai Thanh Lan (2016) Những nghiên cứu này đã đề cập tới nhiều chủ đề, lĩnh vực khác nhau như: những năng lực cần thiết với nhân sự quản lý và nhân sự QLCT trong DN; vai trò của nhân sự QLCT trong DN hay quản trị sự thay đổi với nhân sự QLCT trong DN của cùng đối tượng nghiên cứu là nhân sự QLCT

Với sự đa dạng trong nghiên cứu về quản trị nhân lực, việc lựa chọn cách thức tiếp cận phù hợp sẽ là tiền đề để có được những công trình khoa học có giá trị Trong nhiều tiếp cận được đề cập, KNL - một hướng nghiên cứu không mới trên thế giới nhưng được xem như cách tiếp cận tương đối mới và ngày càng thu hút được nhiều học giả VN quan tâm Với nhận định rằng năng lực là nền tảng để các cá nhân thực hiện tốt công việc của mình và góp phần vào việc hoàn thành sứ mệnh, chiến lược, mục tiêu của DN, tổ chức, nghiên cứu về năng lực và KNL trong các DN, tổ chức được đề cập theo một số hướng chính như sau:

Thứ nhất, tiếp cận xây dựng năng lực và KNL Tiếp cận xây dựng năng lực

đã được đề cập tới trong nghiên cứu của Trần Kiều Trang (2012), trong đó xác định năng lực của chủ DN trong các DN nhỏ ở VN theo mô hình năng lực ASK Thái độ -

Kỹ năng - Kiến thức (Attitude - Skills - Knowledge) Bên cạnh đó, tác giả Lê Quân

(2015) với công trình nghiên cứu Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam (với các nội dung như: Hội đồng Quản trị; Ban điều hành; KNL; Thẻ điểm cân bằng; Chỉ số hoàn thành) đã tập trung làm rõ KNL bao gồm tiếp cận xây dựng KNL và KNL lãnh đạo DN Năm 2014, tác giả Mai Thanh Lan và Tạ Huy Hùng (2014) đã xây dựng KNL với nhà quản trị cấp cao trong DN giai đoạn tái cấu trúc ở VN

Thứ hai, nghiên cứu ứng dụng KNL trong DN, tổ chức Công trình của tác

giả Phạm Công Đoàn (2010) đã nghiên cứu triển khai ứng dụng năng lực, KNL vào hoạt động đánh giá năng lực các CEO trong các DN thương mại Bên cạnh đó, tác giả Ngô Quý Nhâm (2015) đã đưa ra nghiên cứu “Khung năng lực và ứng dụng trong hoạt động quản trị nhân sự” đăng trong kỷ yếu hội thảo “Khung năng lực - Xu hướng ứng dụng trong bối cảnh hội nhập”, với nội dung giới thiệu về KNL và ứng dụng trong công tác đánh giá (quản lý thành tích) Nghiên cứu của Nguyễn Thành Long và Lê Nguyễn Hậu (2013), Nguyễn Hồng Tín, Võ Thị Thanh Lộc, Võ Thành Danh, Nguyễn Quang Tuyến, Võ Kim Thoa (2015) đã phân tích thực trạng năng lực với cán bộ, công chức trong tổ chức công để đưa ra những giải pháp cải thiện năng lực Nghiên cứu của tác giả Phùng Xuân Nhạ (2012a) đã đề cập tới áp dụng KNL trong việc đào tạo và nâng cao chất lượng đội ngũ lãnh đạo, quản lý khu vực công

Bên cạnh đó, đánh giá nhân sự là một nội dung rất quan trọng trong công tác quản trị NNL trong DN, bao gồm đánh giá năng lực và đánh giá mức độ hoàn thành công việc hay đánh giá thành tích Năm 2009, tác giả Lê Quân thực hiện đề tài cấp

Bộ với chủ đề “Hoàn thiện đánh giá cán bộ quản lý tại doanh nghiệp thương mại

trên địa bàn Hà Nội” Đề tài đã tập trung làm rõ công tác đánh giá gồm đánh giá

cán bộ cấp trung, cấp cơ sở của các DN thương mại Hà Nội Trong nghiên cứu, tác giả đã đề cập tới những nội dung quan trọng của hoạt động đánh giá cán bộ như mục tiêu hệ đánh giá (mục tiêu động viên, mục tiêu phát triển), nội dung đánh giá (quy trình, phương pháp, tiêu chuẩn…) hay việc sử dụng kết quả đánh giá trong xem xét điều chỉnh lương, thưởng

Ngoài ra, nghiên cứ u của Trần Thi ̣ Vân Hoa (2009b) đã đề câ ̣p tới phương pháp đánh giá năng lực lãnh đa ̣o của Giám đốc DN Tác giả đã làm rõ quy trình đánh giá năng lực lãnh đa ̣o gồm ba bước, trong đó KNL được sử du ̣ng làm căn cứ

để đối chiếu, so sánh giữa thực trạng năng lực và yêu cầu năng lực lãnh đa ̣o thông qua phân tích GAP, từ đó xác định nguyên nhân và đưa ra giải pháp nâng cao năng

lực lãnh đạo của giám đốc Năm 2012, Lê Quân và cộng sự tiến hành tiếp một nghiên cứ u lãnh đạo DN vừa và nhỏ VN, sử du ̣ng mô hình năng lực ASK để đưa ra kết quả nghiên cứu Như vậy, các học giả đã đề cập tới chủ đề đánh giá năng lực nhân sự theo năng lực, nhưng chưa có nhiều công trình nghiên cứu ở VN đề cập tới hoạt động đánh giá nhân sự theo KNL đối với khu vực kinh tế tư nhân

Các công trình nghiên cứu của nước ngoài:

Trên thế giới, các công trình nghiên cứu khoa học đã tập trung làm rõ khái niệm, đặc điểm nhân sự QLCT, vai trò của QLCT trong DN như nghiên cứu của Dopson và Stewart (1990), Harding và cộng sự (2014), Huy (2001)

Nghiên cứu về lãnh đạo, quản lý và KNL của lãnh đạo, quản lý là một chủ đề được nhiều học giả nước ngoài quan tâm (Abraham và cộng sự, 2001, Aragon và Johnson, 2002, Barney, 1991) Trong đó, các đề tài tập trung làm rõ mô hình KNL trong quản trị nhân sự như nghiên cứu của tác giả Boyatzis (1982, 2008) đã chỉ ra

sự ứng dụng mô hình KNL trong phát triển năng lực lãnh đạo, quản lý nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững của DN

Quản trị dựa trên năng lực được xem là một lý thuyết quản trị nhân sự hiện đại và được nhiều trường Đại học, Trung tâm nghiên cứu cũng như các học giả nước ngoài quan tâm với những công trình có giá trị Cụ thể, Đại học Harvard đưa

ra từ điển năng lực Harvard (2008), tổ chức tư vấn Hay Group xuất bản từ điển Hay Group (2004), tác giả Seema Sanghi đưa ra cuốn sổ tay năng lực (2007)

Đã có nhiều công trình khoa học giá trị ở khắp các quốc gia trên thế giới tập trung nghiên cứu về năng lực lãnh đạo, quản lý trong DN, tổ chức Có thể kể đến nghiên cứu của tác giả Spencer và Spencer (1993) được nhóm tác giả Dainty và cộng sự (2005) phát triển để xây dựng KNL Ngoài ra, có các nghiên cứu của nhóm nhà khoa học từ Mỹ như Chung-Herrera và cộng sự (2003), nhóm nhà khoa học từ Hàn Quốc như Kang và cộng sự (2015), nhóm nhà khoa học từ Trung Quốc như

Xuejun và Wang (2009), nhóm nhà khoa học từ Đài Loan như Jeou-Shyan và cộng

sự (2011), nghiên cứu của Megahed (2015) Như vậy, tiếp cận khoa học về năng lực và KNL với đối tượng lãnh đạo, quản lý trong DN đã được công nhận ở nhiều

quốc gia trên thế giới

Với nội dung đánh giá nhân viên trong DN, nghiên cứu của các học giả Latham và cộng sự (1979), Lee (1985), Woehr và Huffcutt (1994), Murphy và Cleveland (1995), Keeping và Levy (2000), Fletcher (2001) đều khẳng định đánh giá nhân lực trong DN là một nội dung rất quan trọng để đảm bảo DN hoạt động hiệu quả Nghiên cứu của tác giả Latham và cộng sự (1979) chỉ ra một số hạn chế trong hệ thống đánh giá dựa trên phẩm chất Từ đó, tác giả Latham tập trung phân tích hoạt động đánh giá dựa trên hành vi mong đợi trong DN và cho rằng đây là phương pháp để giải quyết được những bất cập trong việc áp dụng những phương pháp đánh giá trước đây Trong công tác đánh giá nhân sự, nghiên cứu của DeNisi

và Pritchard (2006) cũng đưa ra nhận định rằng đánh giá năng lực và đánh giá mức

độ hoàn thành công việc không thể tách rời bởi năng lực được thể hiện khá rõ thông qua các thành tích đạt được trong giai đoạn trước đó Quá trình đánh giá này cần có

sự tham gia của các đối tượng khác nhau như đồng nghiệp, cấp trên, cấp dưới Về các phương pháp đánh giá, các tác giả cũng đề cập tới một số phương pháp như: phương pháp thang đo hành vi, phương pháp quản trị theo mục tiêu

Trong nghiên cứu của Keeping và Levy (2000), các tác giả đã đề cập tới những thành phần quan trọng trong hệ thống đánh giá gồm: các tiêu chuẩn đánh giá, các đối tượng tham gia đánh giá cũng như sự tác động của kết quả đánh giá đối với người lao động trong DN Những nghiên cứu đã đạt được một số kết quả nhất định, tuy nhiên, những nghiên cứu này chưa gắn với đối tượng đánh giá là nhân sự QLCT với những đặc thù riêng là đội ngũ quản lý trung gian trong DN

Ngoài ra, các công trình nghiên cứu trên thế giới của nhiều học giả cũng tập trung vào làm rõ một số nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nhân sự như: nghiên cứu của Park và Capbell (2004), Amit và Jean (2005), Cardy và Selvarajan (2006), Ryan và Connell (1989), Ryan và Deci (2000), Narver và Slater (1994) Các công trình nghiên cứu này có nhiều cách thức tiếp cận và sự đa dạng trong chủ đề nghiên cứu Tuy nhiên, các nhà khoa học chưa đề cập tới ảnh hưởng của các nhân tố

tới hoạt động đánh giá năng lực và đánh giá năng lực theo KNL riêng với đối tượng nhân sự QLCT trong DN

Tựu trung lại, đã có nhiều nghiên cứu của các học giả trong nước và trên thế giới về các chủ đề học thuật như quản trị, quản trị nhân lực với đối tượng là nhà lãnh đạo, quản lý Trong đó, nghiên cứu cơ sở lý luận không thể không đề cập tới những công trình khoa học tiếp cận năng lực, KNL và ứng dụng các lý thuyết này trong hoạt động đánh giá nhân sự quản lý trong DN Tuy nhiên, quá trình tổng quan nghiên cứu cho thấy chưa có một công trình nghiên cứu chuyên sâu nào về KNL và đánh giá năng lực theo KNL với đối tượng cụ thể là nhân sự QLCT trong DNNQD

VN Từ đó, tác giả nhận thấy có một số khoảng trống trong nghiên cứu như sau:

Thứ nhất, DNNQD VN đã và đang có những đóng góp quan trọng cho sự phát

triển của nền kinh tế Trong DNNQD, NNL được xem là một trong những yếu tố cốt lõi để DN tồn tại và phát triển Nhưng các nghiên cứu chuyên biệt về các hoạt động quản trị NNL trong các DN này chưa nhận được nhiều quan tâm của các nhà khoa học

Thứ hai, nhân sự quản lý trong DN thường được phân loại ở 3 cấp: nhân sự

quản lý cấp cao (Top manager), nhân sự QLCT (Middle manager) và nhân sự quản

lý cấp cơ sở (First line manager) Các học giả thường tập trung sự chú ý vào các

nhà quản lý cấp cao trong DN (lãnh đạo, giám đốc điều hành - CEO) Trong khi đó,

cơ sở lý thuyết về nhân sự QLCT, đặt biệt là cán bộ QLCT trong DNNQD VN chưa được phong phú, nhất là đối với các nghiên cứu trong nước

Thứ ba, đã có nhiều nghiên cứu về hoạt động đánh giá nhân sự trong DN, tuy

nhiên, chưa có nhiều nghiên cứu tập trung về đánh giá năng lực cán bộ (đặc biệt với nhân sự QLCT) như một hệ thống đánh giá có tính độc lập nhất định với hệ thống đánh giá mức độ hoàn thành công việc, đánh giá thành tích

Thứ tư, tiếp cận quản trị nhân lực dựa trên KNL không còn là mới trên thế

giới (ra đời từ những năm 1970), tuy nhiên, nghiên cứu về KNL cho riêng đối tượng QLCT trong DN chưa thu hút được nhiều quan tâm từ các nhà khoa học, đặc biệt là các học giả trong nước Xét riêng trong KNL, nhóm năng lực về Phẩm chất - Thái

độ cũng chưa nhận được nhiều nghiên cứu, phân tích riêng biệt so với các nhóm năng lực về Kiến thức - Kỹ năng khác

Thứ năm, các công trình nghiên cứu ứng dụng KNL trong hoạt động đánh giá

năng lực tại các DNVN nói chung và DNNQD VN nói riêng vẫn còn khá mới mẻ,

từ sự cần thiết của việc ứng dụng cho tới phương thức ứng dụng cũng như các nhân

tố ảnh hưởng đến việc ứng dụng KNL

Tựu trung lại, tác giả Luận án cho rằng có một số khoảng trống trong nghiên cứu về đánh giá năng lực nhân sự QLCT trong DNNQD VN theo KNL Đây chính

là căn cứ quan trọng để tác giả lựa chọn đề tài của Luận án: “Nghiên cứu ứng dụng

khung năng lực vào đánh giá nhân sự quản lý cấp trung trong doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam” Nghiên cứu không có sự trùng lặp với các công trình

nghiên cứu trước đó

3 Mục tiêu nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu: Luận án được thực hiện nhằm mục đích nghiên cứu lý luận và thực tiễn của việc ứng dụng KNL trong hoạt động đánh giá năng lực đối với đối tượng nhân sự QLCT trong DNNQD VN

Mục đích đó được cụ thể hóa bằng những mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu sau:

 Thứ nhất, nhận diện được nhân sự QLCT trong DNNQD VN Đây là nhóm

nhân sự chủ chốt hiện nay trong các DN thuộc khu vực kinh tế tư nhân và có vai trò rất quan trọng cho sự tăng trưởng và phát triển của DN

 Thứ hai, nhận định được thực trạng hoạt động đánh giá năng lực nhân sự

QLCT trong một số các DNNQD VN hiện nay

 Thứ ba, xây dựng được KNL nhân sự QLCT trong DNNQD VN để phục

vụ cho hoạt động đánh giá cán bộ KNL này được kỳ vọng sẽ là một công cụ, tiêu chuẩn đánh giá tiên tiến và phù hợp để cho ra kết quả đánh giá năng lực sát thực và

có tính chỉ dẫn cho DNNQD VN trong việc nâng cao năng lực cán bộ QLCT

 Thứ tư, kiểm nghiệm thực tế được việc ứng dụng KNL vào đánh giá năng

lực nhân sự QLCT trong DNNQD VN Việc kiểm nghiệm này được tiến hành thông qua nghiên cứu thí điểm ứng dụng tại một số DNNQD, bao gồm DN điều tra xã hội học trên diện rộng và DN nghiên cứu tình huống

 Thứ năm, đưa ra được những giải pháp, đề xuất để hoàn thiện việc ứng

dụng KNL vào đánh giá năng lực nhân sự QLCT trong DNNQD VN

4 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Luận án nghiên cứu việc ứng dụng KNL vào đánh giá năng lực nhân sự QLCT trong DNNQD VN, bao gồm: nhân sự QLCT trong DNNQD VN, hoạt động đánh giá năng lực nhân sự QLCT trong DNNQD VN và KNL nhân sự QLCT trong DNNQD VN

4.2 Phạm vi nghiên cứu

 Phạm vi về nội dung

(i) Về loại hình các DN nghiên cứu:

Luận án nghiên cứu các tổ chức DN trong phạm vi điều chỉnh của Luật DN, trong đó, giới hạn về loại hình sở hữu là DNNQD Thuật ngữ “DNNQD” được sử dụng khá phổ biến từ sau công cuộc đổi mới, để chỉ những DN dân doanh, không thuộc khối quốc doanh và khối đầu tư nước ngoài Những năm gần đây và nhất là sau khi Luật DN được sửa đổi ban hành ngày 26/11/2014, trong các báo cáo của Chính phủ, các Tổ chức Chính trị - Xã hội - Nghề nghiệp và trên các phương tiện thông tin đại chúng, DN quốc doanh được khái niệm là DN nhà nước, DNNQD là

DN ngoài nhà nước Tuy nhiên, thuật ngữ DNNQD hiện vẫn được coi là khá gần gũi, quen thuộc để chỉ các DN thuộc khu vực kinh tế tư nhân và được tác giả sử dụng trong Luận án của mình Ngoài ra, tác giả có sử dụng thêm các thuật ngữ khác như “DN tư”, “DN khu vực tư” khi nói về các DNNQD là đối tượng nghiên cứu của Luận án

Luận án nghiên cứu các DNNQD không phân biệt ngành nghề SX-KD, địa bàn hoạt động và tính chất địa phương, vùng miền trong nghiên cứu Lý do là vì hiện nay, với việc hội nhập kinh tế của đất nước ra khu vực và thế giới cũng như sự phát triển nhanh chóng của kinh tế tư nhân, các DNNQD VN đang có sự mở rộng, đan xen, đa dạng hóa các lĩnh vực, ngành nghề SX-KD, vừa giữ các lĩnh vực cốt lõi,

vừa “lấn sân” sang các ngành nghề khác để tận dụng thời cơ, cơ hội và tối ưu hóa

nguồn lực Địa bàn hoạt động của các DN cũng được mở rộng nhanh chóng thông qua việc thành lập các chi nhánh, hệ thống phân phối, đại lý Thậm chí có những

DN chủ yếu giao dịch qua thương mại điện tử Ranh giới vùng miền và tính chất

khu biệt của địa phương không còn rõ nét, thay vào đó là sự giao thoa, hòa nhập trong hệ thống chung của DN Do đó, việc không phân biệt ngành nghề SX-KD, địa bàn hoạt động, tính chất địa phương, vùng miền trong phạm vi nghiên cứu của Luận

án là để kết quả nghiên cứu có tính thực tiễn cao, có khả năng áp dụng phổ quát với các DNNQD VN nói chung và có sự ứng dụng mang tính dài hạn

Cũng theo Luật DN, DNNQD bao gồm DN tư nhân và công ty Luận án giới hạn nghiên cứu các DNNQD VN có mô hình công ty Tác giả hướng ưu tiên nghiên cứu, khảo sát, phân tích đối với các công ty có chủ tư nhân nắm quyền chi phối về

sở hữu thông qua khởi nghiệp hoặc mua bán, sáp nhập… Đây là những DN mang trong mình những đặc điểm rõ nét của khu vực kinh tế tư nhân với sự tự chủ, năng động, linh hoạt có tính điển hình

(ii) Về quy mô lao động trong các DN nghiên cứu: Luận án hướng ưu tiên nghiên cứu, khảo sát, phân tích đối với các DN quy mô vừa về lao động (số lượng trên 200 nhân sự) Theo nhận định của tác giả, đây là những DN có sự hoàn thiện tương đối về hệ thống cơ cấu tổ chức và có đội ngũ QLCT đủ lớn để tiến hành nghiên cứu, khảo sát, phân tích và đưa ra các kết quả có giá trị Đồng thời, quy mô

DN vừa cũng là xu thế phấn đấu và phát triển của DN khu vực tư trong 10 năm tới

(iii) Về nhân sự QLCT trong các DN nghiên cứu: Luận án chỉ tập trung nghiên cứu đội ngũ nhân sự QLCT báo cáo trực tiếp lên quản lý cấp cao (lãnh đạo DN) cũng như chịu sự chỉ đạo và thừa hành trực tiếp từ quản lý cấp cao Các cán bộ cấp trung thuộc nhóm này thường là các chức danh giám đốc, trưởng các đơn vị, khối, trung tâm, phòng, ban, bộ phận chức năng lớn, hay miền, vùng, tỉnh, thành, chi nhánh trực thuộc hoặc thuộc phân cấp cấp 1 trong cơ cấu tổ chức của DN

Phạm vi các DN nghiên cứu như trên vừa là phạm vi thực hiện nghiên cứu, vừa là phạm vi ứng dụng của đề tài Luận án

nghiệp năm 2012, tính đến 1/4/2012, Hà Nội có 73.682 DN và DNNQD chiếm 96,91%; Thành phố Hồ Chí Minh có 106.483 DN và DNNQD chiếm 96,93%

 Phạm vi về thời gian

Các số liệu thứ cấp, sơ cấp được thu thập để phục vụ cho quá trình nghiên cứu, phân tích, đánh giá chủ yếu từ năm 2005 đến nay, định hướng tới 2025

5 Câu hỏi nghiên cứu

(1) Nhân sự QLCT trong DNNQD VN được hình thành và phát triển như thế nào? Họ có vai trò, chức năng gì đối với tổ chức? Họ được phân cấp ra sao và có các chức danh tiêu biểu nào trong DN?

(2) Thực trạng hoạt động đánh giá năng lực nhân sự QLCT theo KNL trong các DNNQD VN hiện nay đang diễn ra như thế nào?

(3) KNL nhân sự QLCT trong các DNNQD VN nếu được xây dựng sẽ bao gồm các nhóm năng lực nào, những năng lực gì, biểu hiện hành vi mô tả các cấp độ năng lực thế nào và cấp độ chuẩn năng lực ra sao?

(4) Kết quả thí điểm ứng dụng KNL được xây dựng vào đánh giá nhân sự QLCT trong DNNQD VN như thế nào?

(5) Những đề xuất, giải pháp nào cần thực hiện để hoàn thiện việc ứng dụng KNL vào đánh giá nhân sự QLCT trong DNNQD VN giai đoạn tới?

6 Tính mới và những đóng góp của Luận án

Luận án có tính mới và một số đóng góp về mặt lý luận và thực tiễn như sau:

Một là, Luận án đã hệ thống hóa và làm rõ hơn các tiếp cận lý thuyết về:

- Khái niệm, vai trò của nhân sự quản lý và QLCT trong DN Đây là cơ sở quan trọng để tác giả đưa ra các kết quả nghiên cứu về nhân sự QLCT trong DNVN

ở khu vực kinh tế tư nhân

- Hệ thống đánh giá năng lực nhân sự QLCT trong DN, bên cạnh hệ thống đánh giá kết quả hoàn thành công việc, đánh giá thành tích

- Năng lực và KNL nhân sự quản lý trong DN, trong đó chỉ ra sự tồn tại của một KNL chung cho một nhóm chức danh cụ thể và KNL chung cho các nhân sự hoạt động ở nhiều lĩnh vực công việc, ngành nghề khác nhau

Hai là, Luận án đã tổng hợp và làm rõ được một số đặc điểm của nhân sự

QLCT trong DNNQD VN, bao gồm: sự hình thành và phát triển; vai trò, chức năng trong tổ chức; phân cấp và một số chức danh cấp trung tiêu biểu trong DN

Ba là, Luận án đã đánh giá được thực trạng hoạt động đánh giá năng lực

nhân sự QLCT trong các DNNQD VN hiện nay bao gồm các nội dung: mục tiêu và

sử dụng kết quả đánh giá; tiêu chuẩn đánh giá; phương pháp, công cụ đánh giá; người tham gia đánh giá; chu kỳ đánh giá và các nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá năng lực nhân sự cấp trung

Bốn là, Luận án đã đưa ra được KNL dành riêng cho đối tượng nhân sự

QLCT trong DNNQD VN, bao gồm: các nhóm năng lực, tên và định nghĩa từng năng lực, biểu hiện hành vi mô tả các cấp độ năng lực và cấp độ chuẩn năng lực

Năm là, Luận án đã chỉ ra được tính khả thi của việc ứng dụng KNL được

xây dựng vào đánh giá nhân sự QLCT trong DNNQD VN

Sáu là, Luận án đã cung cấp một số giải pháp, kiến nghị hoàn thiện việc ứng

dụng KNL như một tiêu chuẩn, công cụ có giá trị để đánh giá năng lực nhân sự QLCT trong DNNQD VN, trong đó bao gồm hai nhóm giải pháp: nhóm giải pháp chính để hoàn thiện ứng dụng KNL và nhóm giải pháp mở để nâng cao năng lực cán

bộ cấp trung

7 Kết cấu của Luận án

Ngoài phần Mục lục, Mở đầu, Kết luận, Danh mục các công trình đã công bố của tác giả, Danh mục tài liệu tham khảo và Phụ lục, nội dung của Luận án gồm 5 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá nhân sự quản lý cấp trung theo khung

năng lực

Chương 2: Phương pháp và thiết kế nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng hoạt động đánh giá năng lực nhân sự quản lý cấp

trung trong doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam

Chương 4: Xây dựng khung năng lực và thí điểm ứng dụng vào đánh giá

nhân sự quản lý cấp trung trong doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam

Chương 5: Giải pháp hoàn thiện ứng dụng khung năng lực vào đánh giá nhân

sự quản lý cấp trung trong doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ QUẢN LÝ CẤP TRUNG

THEO KHUNG NĂNG LỰC 1.1 Nhân sự quản lý cấp trung trong doanh nghiệp

1.1.1 Một số nội dung về nhân sự quản lý trong doanh nghiệp

1.1.1.1 Khái niệm nhân sự quản lý trong doanh nghiệp

Thuật ngữ quản lý được định nghĩa dưới nhiều cách thức khác nhau Theo nghiên cứu của Đỗ Quốc Sam (2007), “quản lý” theo từ điển Bách Khoa Việt Nam

là “chức năng và hoạt động của hệ thống có tổ chức thuộc các giới khác nhau, bảo đảm giữ gìn một cơ cấu ổn định nhất định, duy trì sự hoạt động tối ưu và bảo đảm thực hiện những chương trình và mục tiêu của hệ thống đó”2

Theo nghiên cứu của tác giả Olum (2004), quản lý được định nghĩa là khoa học và nghệ thuật để đạt được mục tiêu thông qua người khác Bên cạnh đó, tác giả Olum (2004) cũng trích dẫn khái niê ̣m của Koontz và Weihrich (1990) cho rằng quản lý là việc thiết kế và duy trì một môi trường trong tổ chức, nơi mà cá nhân người lao đô ̣ng làm việc với nhau theo từng nhóm để có thể thực hiện công viê ̣c một cách hiệu quả, hướng tới đa ̣t được mu ̣c tiêu của nhóm làm việc Quản lý cũng được xem như nghệ thuâ ̣t của việc hoàn thành công viê ̣c với con người và thông qua con người trong các nhóm chính thức của tổ chức

Tác giả Ramasamy (2014) định nghĩa quản lý là nghê ̣ thuâ ̣t để làm cho công việc có thể hoàn thành thông qua mô ̣t nhóm người bằng cách sử du ̣ng hiê ̣u quả nguồn lực đã có Trong nghiên cứu này, Ramasamy cũng đã đề câ ̣p tới nghiên cứu của Peter Drucker với định nghĩa quản lý là mô ̣t cơ quan, tổ chức trong đó cần phải được xác đi ̣nh và mô tả mô ̣t cách rõ ràng những chức năng của nó Nghiên cứu của Winston và Patterson (2006) đưa ra định nghĩa rằng: nhà lãnh đạo là mô ̣t hoă ̣c nhiều

cá nhân có quyền lựa cho ̣n, trang bi ̣, đào ta ̣o và gây ảnh hưởng tới mô ̣t hoă ̣c mô ̣t nhó m người theo sau trong tổ chức (những người có những khả năng khác nhau)

Từ đó lãnh đạo dẫn dắt và tạo ra đô ̣ng lực, sự hứng thú trong công viê ̣c với họ để những người này nỗ lực trong công viê ̣c nhằm đa ̣t được mu ̣c tiêu chung của tổ chức

2 http://www.vnep.org.vn/Modules/CMS/Upload/6/Lanh%20dao_quan%20ly_B%20Sam.pdf

Trong đề tài “Hoàn thiện đánh giá cán bộ quản lý tại doanh nghiệp thương

mại trên địa bàn Hà Nội” năm 2009, tác giả Lê Quân cho rằng hoạt động quản lý là

sự tác động của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra Như vậy, hoạt động quản lý trong DN là tổng hợp các hoạt động nhằm hướng tới mục đích hoàn thành nhiệm vụ, công việc thông qua sự nỗ lực thực hiện của những người khác Tác giả cũng nhận định rằng “cán bộ quản lý của doanh nghiệp bao gồm tất cả những cá nhân thực hiện chức năng quản lý và hoạt động trong bộ máy quản lý của doanh nghiệp Trong đó quản lý được hiểu là quá trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các hoạt động nhằm thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp” (tr 6)

Theo nghiên cứu của tác giả Trần Anh Tài (2013), nhà quản trị được hiểu là những người có quyền điều khiển, giám sát công việc của người khác, đồng thời chịu trách nhiệm về hoạt động công việc của cấp dưới Trong khi đó, theo định nghĩa của tác giả Phan Thăng và Nguyễn Thanh Hội (2010), “nhà quản trị có trách nhiệm chỉ huy, điều khiển, giám sát hoạt động của các người khác trong doanh nghiệp” (tr 30)

Trên cơ sở lý thuyết, tác giả Luận án tổng hợp và đề xuất sử dụng khái niệm

về nhân sự quản lý như sau: Nhân sự quản lý (nhà quản lý, nhà quản trị) trong

doanh nghiệp là tất cả các cá nhân đảm nhận những vị trí chức danh nhất định và tham gia vào bộ máy quản lý của doanh nghiệp Họ chịu trách nhiệm đưa ra các quyết định quản trị và thực hiện nhiệm vụ hoạch định, tổ chức, chỉ đạo, kiểm soát

và giám sát các hoạt động công việc của nhân viên cấp dưới nhằm thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp và mục tiêu của đơn vị, bộ phận chuyên trách

Hệ thống quản lý của DN có tính phân chia thứ bậc hay cấp bậc, đây chính là căn cứ để tác giả Phan Thăng và Nguyễn Thanh Hội (2010) - Giáo trình quản trị học, tác giả Trần Anh Tài (2013) - Quản trị học chia các nhà quản trị trong DN thành 3 cấp: nhà quản trị/quản trị viên cấp cao, cấp giữa (cấp trung, cấp trung gian)

và cấp cơ sở

1.1.1.2 Vai trò của nhân sự quản lý trong doanh nghiệp

Theo Mintzberg (1990) và được tác giả Lê Quân tổng hợp trong đề tài nghiên cứu năm 2009 (tr 7-8), nhà quản lý trong DN có ba nhóm vai trò cơ bản:

Thứ nhất, nhóm vai trò quan hệ với con người, thể hiện cụ thể như sau:

- Vai trò đại diện: đại diện cho công ty và những người dưới quyền

- Vai trò lãnh đạo: phối hợp, kiểm tra; tuyển dụng, đào tạo nhân viên…

- Vai trò liên lạc: quan hệ với người khác để hoàn thành công việc

Thứ hai, nhóm vai trò thông tin, thể hiện cụ thể như sau:

- Vai trò thu thập và tiếp nhận các thông tin ảnh hưởng tới hoạt động của DN

- Vai trò phổ biến thông tin cho mọi người có liên quan

- Vai trò cung cấp thông tin ra bên ngoài với mục đích có lợi cho DN

Thứ ba, nhóm vai trò ra quyết định, thể hiện cụ thể như sau:

- Vai trò doanh nhân: cải tiến hoạt động của tổ chức như việc áp dụng công nghệ mới hay điều chỉnh một kỹ thuật đang áp dụng

- Vai trò giải quyết xáo trộn: ứng phó với những bất ngờ làm xáo trộn hoạt động bình thường của tổ chức nhằm đưa tổ chức sớm trở lại ổn định

- Vai trò người phân phối tài nguyên: phân phối tài nguyên hợp lý giúp đạt hiệu quả cao Các tài nguyên bao gồm: con người, tiền bạc, thời gian

- Vai trò đàm phán: thay mặt tổ chức để thương thuyết với những đơn vị khác cũng như với bên ngoài

DN càng phát triển về quy mô và hoạt động thì vai trò của nhà quản lý càng được thể hiện rõ rệt và có mối quan hệ biện chứng với sự phát triển đó

1.1.2 Một số nội dung về nhân sự quản lý cấp trung trong doanh nghiệp

1.1.2.1 Khái niệm nhân sự quản lý cấp trung trong doanh nghiệp

Nhân sự QLCT trong DN hiện nay đang được gọi dưới nhiều tên gọi khác nhau như nhân sự QLCT, cán bộ QLCT trong DN

Nghiên cứu của Mintzberg (1989) chỉ ra trong cấu trúc DN, nhân sự QLCT

là những người trung gian giữa đội ngũ nhà quản trị cấp cao trong DN và đội ngũ thừa hành, những người chịu trách nhiệm đảm nhận một đơn vị kinh doanh trung

gian theo cấu trúc thứ bậc trong DN (ví dụ: trưởng các phòng, ban, bộ phận theo cấu trúc chức năng) Trong khi đó, nghiên cứu của Huy (2001) chỉ ra nhân sự QLCT được định nghĩa là bất cứ nhà quản trị nào cách hai cấp ở dưới giám đốc và mô ̣t cấp

ở trên các nhà quản trị cấp cơ sở hoặc những người trực tiếp thực hiện công việc Bên cạnh đó, Harding và cô ̣ng sự (2014) đề câ ̣p tới khái niê ̣m của Dopson và Stewart (1990) cho rằng nhà quản tri ̣ cấp trung là tất cả những ai ở bên dưới các nhà quản tri ̣ cấp chiến lược và bên trên các nhà quản tri ̣ cấp cơ sở

Theo nghiên cứu của Harding và cộng sự (2014), nhân sự cấp trung nằm ở vị trí trung tâm trong cấu trúc tổ chức theo cấp bậc của DN Nhân sự QLCT chịu trách nhiệm thực hiện các chiến lược của DN thông qua việc quản lý, kiểm soát đội ngũ quản lý cấp cơ sở và nhân viên thừa hành trong việc thực hiện các nhiệm vụ của họ

Theo định nghĩa của tác giả Phan Thăng và Nguyễn Thanh Hội (2010), nhân

sự QLCT là “nhà quản trị hoạt động ở dưới các quản trị viên lãnh đạo (cao cấp) nhưng ở trên các quản trị viên cấp cơ sở” (tr 31) Nghiên cứu của tác giả Trần Anh Tài (2013) định nghĩa “nhân sự quản lý cấp trung gian là nhà quản trị nằm ở tầng giữa của hệ thống” (tr 16) (ở đây được hiểu là là hệ thống quản trị DN)

Trong nghiên cứu của Lê Quân (2009), tác giả cũng định nghĩa cán bộ cấp trung trong DN thương mại là các nhà quản trị hoạt động ở dưới quản trị cấp cao và

ở trên quản trị cấp cơ sở Nhiệm vụ của QLCT là đưa ra các quyết định mang tính chiến thuật nhằm thực hiện các định hướng chiến lược và các chính sách của tổ chức, phối hợp các hoạt động, công việc, nhiệm vụ nhằm hướng tới hoàn thành mục tiêu chung Cán bộ cấp trung thực hiện chức năng liên kết thông qua việc hoạch định

và điều phối các nguồn lực được giao; phối hợp các nhóm làm việc bên trong và bên ngoài tổ chức; chỉ đạo, giám sát việc thực hiện công việc của bộ phận chuyên trách

Trên cơ sở lý thuyết, tác giả Luận án đã tổng hợp, phân tích dữ liệu, kết hợp những nghiên cứu và nhận định của bản thân để đề xuất sử dụng khái niệm về nhân

sự QLCT như sau: Nhân sự quản lý cấp trung (cán bộ quản lý cấp trung, nhà quản

lý cấp trung, quản lý cấp trung, cấp trung) trong doanh nghiệp là các nhà quản lý thực hiện các hoạt động chuyên môn và quản lý, điều hành ở dưới các nhà quản lý cấp cao nhưng ở trên các nhà quản lý cấp cơ sở hay đội ngũ nhân viên thừa hành

Nhân sự quản lý cấp trung chính là bộ máy tham mưu, thực thi, điều phối nguồn lực

và đưa ra các quyết định chiến thuật để thực hiện các chiến lược của lãnh đạo và chính sách của tổ chức; chỉ đạo, dẫn dắt và phối hợp các hoạt động tác nghiệp của đơn vị, bộ phận, nhóm làm việc chuyên trách để hoàn thành mục tiêu chung; là đầu mối phối hợp, liên kết với các nhóm làm việc khác ở trong và ngoài doanh nghiệp

Hi ̀nh 1.1 Nhân sự các cấp quản lý trong doanh nghiê ̣p

Nguô ̀n: Tổng hợp tác giả

Về mặt chức danh, nghiên cứu của Lê Quân (2009) đề cập tới nhân sự QLCT

là các trưởng bộ phận, phòng, ban, chi nhánh, đơn vị trực thuộc mà dưới đó còn có các bộ phận nhỏ hơn Trong khi đó, nghiên cứu của tác giả Trần Anh Tài (2013) chỉ

ra nhân sự QLCT còn là các quản đốc phân xưởng trong DN, các trưởng khoa trong nhà trường Còn theo nghiên cứu của tác giả Floyd và Wooldridge (1994), nhân sự QLCT trong DN là một phần của hệ thống kiểm soát của DN

Như vậy, các chức danh cán bộ cấp trung thường là cấp giám đốc, phó giám đốc, trưởng, phó các đơn vị, khối, trung tâm, phòng, ban, bộ phận trong DN

1.1.2.2 Vai trò nhân sư ̣ quản lý cấp trung trong doanh nghiê ̣p

 Thứ nhất, đội ngũ cấp trung chịu trách nhiệm thực thi chiến lược kinh

doanh của DN Trong cấu trúc cấp bậc quản trị, nếu như vai trò của đội ngũ cấp cao

là xây dựng chiến lược thì nhân sự QLCT chủ yếu đóng vai trò thực thi, triển khai chiến lược thành các kế hoạch và thực hiện những kế hoạch đó Theo đó, với nghiên cứu của Floyd và Wooldridge (1994) thì vai trò thực thi của QLCT trong DN được thực hiện thông qua:

- Các hoạt động tác nghiệp, sử dụng ngân sách để đạt được mục tiêu chiến lược của DN;

- Giám sát việc thực hiện công việc của cấp dưới/người thừa hành;

- Các hành động điều chỉnh đối với cấp dưới/người thừa hành để thực hiện chức năng, nhiệm vụ của bộ phận

 Thứ hai, nhân sự QLCT tham gia xây dựng chiến lược của DN Trước đây,

đội ngũ nhân sự QLCT trong DN không được xem xét trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh ngoại trừ việc cung cấp một số thông tin đầu vào Những nghiên cứu của tác giả Floyd và Wooldridge (1994) đã khẳng định đội ngũ nhân sự QLCT đã có sự thay đổi trong việc được tham gia xây dựng chiến lược kinh doanh của DN Nghiên cứu của Huy (2001) cho thấy nhân sự QLCT am hiểu sâu về chuyên môn, am hiểu về các hoạt động tác nghiệp, am hiểu nhân viên, am hiểu những vấn đề mà DN đang phải đối mặt nên có cơ hội nhìn nhận được những vấn

đề và bức tranh toàn cảnh của DN Do vậy, những đóng góp của đội ngũ cấp trung vào việc tham gia xây dựng chiến lược kinh doanh của DN cần được nhìn nhận và đánh giá đúng mức

 Thứ ba, nghiên cứu của King và cộng sự (2001) khẳng định rằng nhân sự

QLCT trong DN là trung gian kết nối giữa nhà quản lý cấp cao với nhà quản lý cấp

cơ sở và đội ngũ nhân viên thừa hành của DN Nghiên cứu của Trần Thi ̣ Vân Hoa (2009a) cũng đề câ ̣p tới vai trò truyền đa ̣t thông tin của nhà QLCT về chiến lược, sứ

mệnh, chủ trương của lãnh đa ̣o cấp cao tới toàn bô ̣ nhân viên trong DN

 Thứ tư, nhân sự QLCT có vai trò quan trọng trong quản trị sự thay đổi

Nghiên cứu của Huy (2001) chỉ ra rằng thất bại trong quản trị sự thay đổi chủ yếu là

ở giai đoạn thực hiện, do việc kết nối, truyền thông thiếu hiệu quả giữa các nhà quản trị cấp cao (những người đề xuất sự thay đổi) với đội ngũ trực tiếp thực hiện

sự thay đổi trong công việc Đa phần cấp trung xuất phát từ những chuyên viên, công nhân lành nghề…, là những cá nhân trực tiếp thực hiện hoạt động tác nghiệp Trải qua quá trình làm việc và luân chuyển vị trí, họ đã xây dựng nên những mối quan hệ giữa các phòng, ban, bộ phận trong DN Do đó, QLCT là những người hiểu

rõ nhất đâu là những “nút thắt” cần phải gỡ trong quá trình thực hiện và áp dụng sự đổi mới trong DN

Để đảm bảo thực hiện thành công những đổi mới trong DN, yêu cầu đặt ra là cần có sự cân bằng giữa sự thay đổi và duy trì các hoạt động tác nghiệp Nếu sự cải tiến, đổi mới diễn ra quá nhanh chóng sẽ gây ra những hỗn loạn trong DN, ngược lại, nếu sự thay đổi diễn ra quá chậm sẽ gây ra sự phiền toái cũng như chán nản đối với người lao động, làm giảm động lực làm việc của họ Vai trò của đội ngũ cán bộ cấp trung thể hiện thông qua sự báo cáo thường xuyên tình hình hoạt động cũng như tình hình thay đổi trong DN để đội ngũ cán bộ cấp cao có sự điều chỉnh kịp thời Đối với đội ngũ nhân viên, nhân sự QLCT là những người kịp thời thúc đẩy, duy trì nhịp độ cải tiến trong công việc Với sự linh hoạt của mình, nhóm cấp trung xem xét và đánh giá những quyết định dưới cả hai góc độ: nhà quản lý và nhân viên Họ hiểu được sự lo lắng của nhân viên cũng như áp lực của nhà quản lý để có thể kịp thời đưa ra những hành động điều chỉnh thích hợp (Huy, 2001)

Ngoài ra, nghiên cứu của Trần Thị Vân Hoa (2009a) đề câ ̣p tới mô ̣t số vai trò quan trọng của QLCT trong DN như: vai trò truyền thông tin; vai trò ra quyết đi ̣nh; vai trò quan hệ với con người; vai trò quản lý; vai trò lãnh đạo; vai trò là khách hàng, nhà cung cấp thông tin dịch vụ; vai trò là ngườ i tư vấn, người tham mưu

Theo nghiên cứu của McConville và Holden (1999), để thực hiện tốt những vai trò này, nhân sự QLCT cần phải thực hiện ba nhóm công việc chính gồm: (i) nhóm công việc hành chính; (ii) nhóm công việc chuyên môn (những công việc đòi hỏi năng lực nghiệp vụ và thể hiện khả năng chuyên gia của nhân sự QLCT); (iii) nhóm công việc quản lý, chủ yếu liên quan tới làm việc với con người (giao tiếp, thuyết phục ) nhằm quản trị sự thay đổi và tạo ra văn hóa tổ chức

Vai trò, chức năng của nhân sự QLCT chính là lý do và sứ mệnh tồn tại của tầng cán bộ trung gian trong tổ chức Do đó, việc nghiên cứu xây dựng KNL cho nhóm nhân sự này hướng tới việc hoàn thiện năng lực cá nhân để hoàn thành vai trò, chức năng của vị trí chức danh cấp trung nhằm đáp ứng yêu cầu công việc

1.2 Năng lực và khung năng lực nhân sự quản lý trong doanh nghiệp

1.2.1 Một số nội dung về năng lực nhân sự quản lý trong doanh nghiệp

1.2.1.1 Khái niệm năng lực

Thuật ngữ “năng lực” được McClelland (1973) sử dụng đầu tiên trong nghiên cứu “Kiểm tra năng lực hơn là sự thông minh” Trong tác phẩm này, tác giả đề câ ̣p

tớ i viê ̣c các bài kiểm tra kiến thức đơn thuần không thể dự đoán được mức đô ̣ hoàn thành công viê ̣c và sự thành công của người lao đô ̣ng trong DN Tuy nhiên, mức đô ̣ thành công, hiệu quả trong công viê ̣c và khả năng hoàn thành công viê ̣c tốt la ̣i có thể dự đoán được thông qua tính cách cá nhân người lao đô ̣ng cũng như năng lực

mà ho ̣ sở hữu Lý do được đưa ra là DN luôn cần cố gắng để tồn ta ̣i và phát triển Nghiên cứ u của nhóm tác giả Rodriguez và cộng sự (2002) chỉ ra rằng DN muốn

đa ̣t được kết quả công viê ̣c tốt cần có những người lao đô ̣ng hiê ̣u quả để có thể thực hiện được chiến lược, tầm nhìn của DN Do vâ ̣y, nghiên cứu về năng lực với người lao đô ̣ng là cách thức kết nối giúp người lao đô ̣ng hoàn thành tốt nhiê ̣m vu ̣ được giao, qua đó giúp DN thực hiê ̣n được mu ̣c tiêu của mình

Những nghiên cứu về năng lực được mở rộng trong lĩnh vực quản tri ̣ nhân

lực là của các tác giả như: Boyatzis (1982), Spencer và Spencer (1993), Ulrich (1997), Parry (1998) Trong đó, các tác giả đề câ ̣p tới mô ̣t số cách tiếp câ ̣n khác nhau về khái niê ̣m năng lực Theo Boyatzis, năng lực được hiểu với nghĩa rộng là một tính cách cơ bản của con người Nó có thể là động cơ làm việc, tính cách, kỹ năng, hình ảnh cá nhân hoặc vai trò xã hội, hay những kiến thức mà người lao động

đó sở hữu Tuy nhiên, với các xem xét theo nghĩa rộng như vậy, rất khó để các nhà khoa học có thể làm rõ được bản chất của “năng lực”

Trong nghiên cứu của Hornby và Thomas (1989) được trích dẫn bởi Woodruffe (1993), các tác giả định nghĩa năng lực là những kiến thức, kỹ năng và phẩm chất của một nhà quản lý hiệu quả hoặc một nhà lãnh đạo hiệu quả Tớ i năm

2001, trong nghiên cứu của King và cộng sự, các tác giả định nghĩa năng lực là sự

kết hợp của kiến thức và kỹ năng, bao gồm cả những kiến thức nền tảng được ẩn chứ a bên trong và tâ ̣p hợp những kỹ năng cần thiết để thực hiê ̣n hành đô ̣ng hiê ̣u quả Bên cạnh đó, nghiên cứu của Woodruffe (1993) khẳng định rằng một năng lực

là tập hợp của các mô thức hành vi, những hành vi mà người đảm nhiệm một nhiệm

vụ, chức năng cần phải có để có thể thực hiện được nhiệm vụ, chức năng của công việc đó Thuật ngữ về năng lực được coi như một trong những thuật ngữ có độ bao phủ rộng và có ảnh hưởng trực tiếp cũng như gián tiếp tới mức độ thực hiện công việc Như vậy, năng lực của người lao động được xem xét cụ thể dưới góc độ hành

vi sẽ được bộc lộ thông qua công việc của người lao động Người lao động chỉ có thể thực hiện tốt những nhiệm vụ được giao khi họ có năng lực thực hiện công việc

đó và họ cũng cần phải có mong muốn để thực hiện công việc đó

Ngoài ra, nghiên cứu của Boyatzis (2008) chỉ ra rằng mỗi năng lực là một khả năng nhất định của người lao động Đây là tập hợp của một chuỗi hành động có liên quan đến nhau dựa trên ý định, mục đích của chủ thể thực hiện hành động đó

Nghiên cứ u của Bratton (1998) được trích dẫn bởi Abraham và cô ̣ng sự (2001) lại đưa ra quan điểm rằng năng lực cốt yếu của cá nhân được đi ̣nh nghĩa như

là những kiến thức, kỹ năng, phẩm chất, đô ̣ng cơ, thái đô ̣, giá tri ̣ và những đă ̣c tính

cá nhân cần thiết để thực hiện công viê ̣c

Nghiên cứu của Díaz-Fernández và cộng sự (2013) chỉ ra rằng năng lực của nhân viên là một yếu tố quan trọng nhằm xác định được khả năng hoàn thành công việc của họ trong những tình huống cụ thể Năng lực được xem xét như một tập hợp gồm tính cách cá nhân, kiến thức, hành vi và kỹ năng trong công việc (Ledford, 1995) Khi xem xét vai trò của năng lực đối với tổ chức, các nhà nghiên cứu khẳng định rằng năng lực của người lao động chính là nguồn lực quan trọng giúp DN duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường (Hayton và Kelley, 2006)

Hình 1.2 Mối quan hệ giữa năng lực và kết quả

Nguồn: Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam - Lê Quân (2015)

Trong nghiên cứu của Antonacopoulou và FitzGerald (1996), nhóm tác giả

đã khẳng định rằng năng lực của mỗi cá nhân là những yếu tố tiềm ẩn bên trong cá nhân đó và được bộc lộ ra ngoài thông qua quá trình tương tác với những người khác và với các yếu tố thuộc về môi trường xã hội Như vậy, năng lực của cá nhân

người lao động không chỉ giới hạn ở những kiến thức, kỹ năng mà còn bao gồm cả thái độ, nhận thức và cảm xúc Ngoài ra, năng lực được xem xét như là sự tương tác của cá nhân người lao động với các yếu tố môi trường bên ngoài

Tựu trung lại, các nhà nghiên cứu đã đưa ra nhiều cách nhìn nhận và định nghĩa khác nhau về năng lực Trong Luận án, tác giả đã tổng hợp các nghiên cứu và

đề xuất sử dụng định nghĩa về năng lực như sau: Năng lực là một tập hợp các kiến

thức, kỹ năng, phẩm chất, thái độ có liên quan chặt chẽ với nhau mà một cá nhân

sở hữu, có thể ảnh hưởng lớn tới khả năng hoàn thành công việc hay kết quả làm việc của cá nhân đó, có thể đo lường thông qua các tiêu chuẩn được tổ chức chấp nhận và có thể cải tiến, nâng cao thông qua các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng 1.2.1.2 Vai trò cu ̉a năng lực

 Thứ nhất, vai trò với chủ thể người lao đô ̣ng

Năng lực ảnh hưởng trực tiếp đến thành tích của mỗi cá nhân người lao động

và thành tích chung của DN Trong quản trị hiện đại, lãnh đạo không chỉ quan tâm tới công việc để gia tăng đóng góp cho tổ chức mà còn quan tâm tới cách thức thực hiện công việc Do đó, bản mô tả công việc luôn đi kèm yêu cầu năng lực Nếu như bản mô tả công việc là chỉ dẫn làm gì thì yêu cầu năng lực cho biết làm như thế nào

Mô tả công việc và yêu cầu năng lực được xem là một ngôn ngữ giao tiếp trong DN

 Thứ hai, với chủ thể doanh nghiê ̣p

Đề cập tới năng lực, những nghiên cứu của Barney và Zajac (1994), Hitt và cộng sự (2001) chứng minh năng lực của các nhà quản trị trong DN là nguồn lực quan trọng giúp DN đạt được lợi thế cạnh tranh và duy trì lợi thế ca ̣nh tranh bền

vững của DN Do vâ ̣y, DN cần chú tro ̣ng nâng cao năng lực của các nhà quản tri ̣ trong DN

Năng lực của các nhà quản tri ̣ trong DN được xem như nguồn tài sản quý giá giú p DN thực hiê ̣n được các mu ̣c tiêu, chiến lược phát triển Trong bối cảnh hiện nay khi mà NNL ngày càng được coi tro ̣ng, các DN có thực hiê ̣n được các mu ̣c tiêu phát triển SX-KD củ a mình hay không phu ̣ thuô ̣c nhiều vào viê ̣c DN có sở hữu được đô ̣i ngũ nhà quản lý các cấp có năng lực thực hiê ̣n công viê ̣c được hay không

1.2.1.3 Năng lư ̣c nhân sự quản lý trong doanh nghiệp

Năng lực lãnh đạo, quản lý theo nghĩa riêng, bao gồm các kiến thức, kỹ năng

và thái độ cần thiết đối với các cá nhân ở vị trí lãnh đạo, quản lý trong tổ chức (Chung- Herrera và cộng sự, 2003) Nghiên cứ u của Lê Quân và cộng sự (2015) có đề câ ̣p tới tác giả Boyatzis (1982) - người được xem là học giả đầu tiên có một nghiên cứu đầy đủ về năng lực lãnh đạo, quản lý khi ông công bố KNL của nhà lãnh đạo, quản lý hiệu quả Trong khoảng 10 năm sau công bố của Boyatzis, rất nhiều học giả đã nghiên cứu để tìm ra các năng lực cần có của một nhà lãnh đạo, quản lý

Nghiên cứu của tác giả Lê Quân (2015) có sử dụng mô hình ASK để xác định các năng lực cần thiết với lãnh đạo cấp cao trong DNVN Ngoài ra, nghiên cứu của tác giả Mai Thanh Lan và Tạ Huy Hùng (2014) cũng sử dụng mô hình ASK như cách tiếp cận lý thuyết để xác định những năng lực cần thiết với lãnh đạo cấp cao trong DNVN ở giai đoạn tái cấu trúc

Hình 1.3 Năng lực cá nhân được thể hiện qua mô hình ASK

Nguồn: Bass B.M (1990)

Trong cuốn “Lãnh đạo Doanh nghiệp Việt Nam” (2015) tr 243-245, nghiên cứu của tác giả Lê Quân cũng đã đưa ra những khái niệm về mô hình ASK như sau:

 Phẩm chất/Thái độ (Attitude):

Phẩm chất là những khái niệm có liên quan đến cảm xúc, tình cảm

(Affective) Thái độ (Attitude) là phạm trù thuộc về quan điểm, nhận thức hay phần

nào đó là tính cách Như vậy, phẩm chất cá nhân thường bao gồm các nhân tố thuộc

về thế giới quan mà cá nhân đó nhìn nhận, đánh giá thực tế và phản ứng, tác động ngược trở lại với thực tế Các phẩm chất và hành vi sẽ thể hiện thái độ, động cơ, cũng như những tố chất cần có của cá nhân để thực hiện tốt công việc Do đó, từng

Kỹ năng

Kiến thức

Thái độ/Phẩm chất Năng lực cá nhân

vị trí công việc của nhà quản lý đều cần có các tiêu chuẩn xác định phẩm chất cá nhân phù hợp Theo tác giả Luận án, phẩm chất, thái độ là yếu tố phải mất nhiều thời gian và công sức nhất để cải thiện vì chúng phụ thuộc rất nhiều vào phông văn hóa, tập quán, môi trường sống, hoàn cảnh nhân thân mà đi kèm đó là hệ giá trị và niềm tin tích lũy theo thời gian của mỗi cá nhân

 Kỹ năng (Skills)

Kỹ năng bao gồm kinh nghiệm và mức độ thành thạo của các thao tác hay hoạt động cụ thể trong xử lý công việc Kỹ năng chính là biểu hiện cao nhất của việc áp dụng kiến thức hay kinh nghiệm đã được học hỏi, tích lũy đưa vào thực tiễn Theo thời gian, kỹ năng sau khi được hướng dẫn, huấn luyện, trau dồi trong công việc có thể trở thành phản xạ có điều kiện Tác giả Luận án nhận định rằng kỹ năng

là kết quả rõ ràng của việc ứng dụng kiến thức vào công việc và có thể nhìn nhận, đánh giá được một cách trực quan trong quá trình tác nghiệp hàng ngày

 Kiến thức (Knowledge)

Kiến thức là khả năng nhận thức, tư duy về thế giới xung quanh, từ chính trị,

xã hội, kinh tế, khoa học kỹ thuật, công nghệ, văn hóa, nghệ thuật… cho tới những hiểu biết chuyên môn, tức là sự am hiểu, nắm bắt một ngành nghề hay lĩnh vực cụ thể, đặc thù nào đó Kiến thức cũng được hiểu là những năng lực thu thập thông tin

dữ liệu, năng lực am hiểu các nội dung, vấn đề (comprehension), năng lực ứng dụng

(application), năng lực phân tích (analysis), năng lực tổng hợp (synthesis), năng lực

đánh giá (evaluation) Đây là những năng lực cơ bản mà người lao động cần có khi

đảm nhiệm một công việc Công việc càng phức tạp thì những đòi hỏi, yêu cầu về cấp độ các năng lực này càng cao Mỗi DN với sự phát triển, đặc trưng, tính chất khác nhau thì sẽ có những yêu cầu khác nhau về các năng lực này cũng như về mức

độ nắm bắt kiến thức của các cá nhân trong tổ chức

1.2.2 Mội số nội dung về khung năng lực nhân sự quản lý trong doanh nghiệp

1.2.2.1 Khái niệm khung năng lực

Nghiên cứu của tác giả Mansfield (1996) định nghĩa KNL là công cụ mô tả chi tiết và đặc thù về những hành vi và tính cách cần thiết của nhân viên để thực

hiện hiệu quả công việc KNL có thể được xem xét xây dựng như là một tập hợp các năng lực liên quan tới công việc hoặc vai trò của các cá nhân trong tổ chức

Theo nghiên cứu của tác giả Noe (2010), KNL bao gồm tên mỗi năng lực, hành vi thể hiện cho mỗi năng lực đó và cấp độ cần thiết của mỗi năng lực KNL có thể được xem như là tập hợp của các năng lực cần thiết, các cấp độ năng lực, các biểu hiện hành vi cho các cấp độ với một số chức danh được xác định trong DN

Ngoài ra, nghiên cứu của nhóm tác giả Koenigsfeld và cộng sự (2012) trích dẫn nghiên cứu của Chung - Herrera và cộng sự (2003) cho rằng: KNL được định nghĩa như một công cụ để xác định những kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và những biểu hiện hành vi cần thiết để có thể thực hiện hiệu quả công việc trong tổ chức Trong khi đó, nghiên cứu của Shanghi (2007) cho rằng KNL mô tả sự kết hợp giữa kiến thức, kỹ năng và những đặc điểm cần thiết để thực hiện có hiệu quả vai trò của

cá nhân/nhóm trong một tổ chức và được coi như công cụ trong quản trị nhân lực để thực hiện tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích

Hiệp hội nhân sự chuyên nghiệp (Human Resource Professional Association)

có đưa ra khái niệm: “Khung năng lực là tập hợp của những năng lực cần thiết có liên quan mật thiết tới thực hiện công việc, nhóm công việc nhất định” (tr 2)

Trong cuốn sách Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam, tác giả Lê Quân (2015)

có đề cập: “Khung năng lực là tập hợp các năng lực cốt lõi cần có đáp ứng theo yêu cầu của công việc” (tr 248) Tác giả cũng đưa ra nội dung KNL bao gồm danh mục các năng lực và mô tả cấp độ năng lực Mỗi năng lực thường có từ 3 đến 5 cấp độ, phổ biến nhất gồm 5 cấp từ sơ cấp, trung cấp, vững chắc, cao cấp, chuyên gia Các cấp độ của năng lực thể hiện độ sâu, rộng của các kiến thức, kỹ năng, phẩm chất, thái độ, được miêu tả theo cảm nhận và sắp xếp lũy tiến, trong đó cấp độ sau mặc nhiên bao hàm cấp độ trước

Với mục tiêu nghiên cứu KNL nhân sự QLCT trong DNNQD VN, sau khi tham khảo các cơ sở lý thuyết, tác giả Luận án đề xuất sử dụng khái niệm KNL như

sau: Khung năng lực là tập hợp các năng lực thể hiện những kiến thức, kỹ năng,

phẩm chất, thái độ để đáp ứng yêu cầu công việc một cách hiệu quả trong doanh

nghiệp Khung năng lực bao gồm danh mục các năng lực, mỗi năng lực có tên, định nghĩa và biểu hiện hành vi mô tả các cấp độ năng lực

1.2.2.2 Cơ sở tiếp cận xây dựng khung năng lực

 Xây dựng KNL theo ngành nghề, công việc

Đây là cách tiếp cận xây dựng KNL theo ngành nghề, lĩnh vực hoạt động,

công việc (Job-based approach), bao gồm:

- KNL cho một ngành nghề/công việc đơn lẻ (Single-job approach)

Theo nghiên cứu của Jirasinghe và Lyons (1995), khi xây dựng KNL nhà quản lý cần phải có sự chú ý tới vị trí đặc thù Trên cơ sở tiếp cận của Boyatzis, rất nhiều các học giả đã nghiên cứu để xây dựng KNL nhà quản lý trong một ngành nghề nhất định như: nghiên cứu của Swedlove và Dowler (1991) đề cập tới KNL quản lý ngành du lịch, nghiên cứu của Koenigsfeld và cộng sự (2012) đề cập tới KNL quản lý ngành dịch vụ - khách sạn, Theo Roberts (2003) được đề câ ̣p tới trong nghiên cứ u của Koenigsfeld và cộng sự (2012), dựa trên nghiên cứu chung về KNL và KNL trong các ngành nghề, các DN sẽ lựa chọn và xây dựng KNL để gắn với đặc thù và năng lực cốt lõi của mình

Với cách tiếp cận này, việc xây dựng KNL được thực hiện bằng cách thông qua phân tích công việc để làm rõ yêu cầu công việc, sau đó tiến hành phỏng vấn, thu thập dữ liệu từ những nhà quản lý cơ sở, những cá nhân thực hiện công việc đó

và các đối tượng liên quan khác Sau đó, quá trình phân tích và xây dựng KNL cho công việc cụ thể được diễn ra, mỗi KNL gồm 10 - 20 năng lực cần thiết được định nghĩa và liệt kê những hành vi chỉ dẫn cho năng lực đó (Mansfield, 1996) Như vậy với cách tiếp cận này, quá trình phân tích công việc sẽ định hướng những năng lực cần thiết với các cá nhân đảm nhận công việc

Điểm mạnh của cách tiếp cận này là KNL chỉ ra rõ yêu cầu về năng lực cho mỗi lĩnh vực chuyên môn để hoàn thành mục tiêu công việc Tuy nhiên, cách xây dựng KNL này mất nhiều thời gian và chi phí cho việc hoàn thiện KNL Bên cạnh

đó, trong điều kiện yêu cầu công việc và những yếu tố môi trường kinh doanh có sự thay đổi nhanh chóng, chu kỳ sống của KNL theo cách tiếp cận này sẽ chỉ có thể tồn