LV THẠC SĨ -TRẦN VĂN ĐÔNG - K23B-QTKD

Thứ ba, đề tài đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực từ tổ chức bộ máy làm công tác QTNNL đến tổ chức các hoạt động QTNNL như: công tác hoạch định nguồn

LUẬN VĂN THẠC SĨ

CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH AAB:

THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP

Ngành: Kinh doanh Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 83.40.101

Họ và tên học viên: Trần Văn Đông

Người hướng dẫn: PGS TS Bùi Anh Tuấn

Hà Nội, 2019

dẫn của PGS, TS Bùi Anh Tuấn, số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này

là trung thực và chưa được công bố trong bất kỳ công trình nào, các thông tin trích

dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Hà Nội, ngày 31 tháng 05 năm 2019

Học viên

Trần Văn Đông

các cơ quan, tổ chức cũng như cá nhân

Tác giả xin chân thành cảm ơn Trường Đại học Ngoại thương, các thầy cô giáo khoa Quản trị Kinh doanh, Khoa Sau Đại học cùng các cán bộ giảng dạy trong và

ngoài trường Đại học Ngoại thương và đặc biệt thầy giáo PGS, TS Bùi Anh Tuấn

đã hướng dẫn và giúp đỡ tác giả hoàn thành luận văn

Tác giả xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của Công ty TNHH ABB và các phòng ban trong công ty đã cung cấp số liệu và tạo điều kiện giúp đỡ tác giả trong quá trình hoàn thiện luận văn này

Cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp, gia đình đã giúp đỡ, chia sẻ, động viên tác giả trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu

Xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày 31 tháng 05 năm 2019

Trần Văn Đông

CHƯƠNG I: CỞ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

1.1 Nguồn nhân lực và Quản trị nguồn nhân lực 5

1.1.3 Những nội dung chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 71.2 Công tác Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 241.2.1 Khái niệm về công tác QTNNL trong doanh nghiệp 241.2.2 Nội dung của công tác QTNNL trong doanh nghiệp 241.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác QTNNL trong doanh nghiệp 32

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

2.1.1 Quá trình hình thành, phát triển và một số đặc điểm chủ yếu của Công ty 33

2.1.3 Mô hình tổ chức hoạt động quản trị của công ty 35

2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2016-2018 452.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác QTNNL của công ty 452.2.1 Cơ cấu bộ máy tổ chức và các chính sách có liên quan 452.2.2 Các vấn đề về phát triển sản xuất kinh doanh 46

– 2018 472.3.1 Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực 472.3.2 Thực trạng công tác phân tích công việc 49

2.3.4 Thực trạng công tác phân công, bố trí và sử dụng lao động 532.3.5 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 562.3.6 Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc 59

2.4 Đánh giá chung về công tác QTNNL của công ty TNHH AAB 61

2.4.3 Nguyên nhân của những tồn tại, hạn chế 64

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QTNNL

3.1 Định hướng phát triển của Công ty và những yêu cầu về phát triển nguồn nhân lực giai

3.1.1 Định hướng phát triển của Công ty 653.1.2 Những yêu cầu về phát triển nguồn nhân lực 693.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác QTNNL của công ty TNHH AAB 713.2.1 Nâng cao nhận thức về QTNNL tại Công ty 713.2.2 Hoàn thiện bộ phận làm công tác QTNNL của Công ty 723.2.3 Các giải pháp về công tác hoạch định nguồn nhân lực 733.2.4 Các giải pháp về công tác tuyển dụng nhân lực 733.2.5 Các giải pháp về bố trí sử dụng lao động 763.2.6 Các giải pháp về đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 783.2.7 Các giải pháp về công tác đánh giá thực hiện công việc và tiền lương 813.3 Một số bài học nâng cao hiệu quả công tác QTNNL tại doanh nghiệp khác 83

Ký hiệu Tên hình vẽ Trang

Hình 1.1 Một số nội dung chủ yếu của QTNNL tại doanh nghiệp 7 Hình 1.2 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 9

Hình 1.5 Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 18 Hình 1.6 Quy trình đánh giá thực hiện công việc 19 Hình 1.7 Cơ cấu tiền lương tổng thể của người nhân viên 21 Hình 1.8 Một số yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương 23

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH AAB năm 2018 35 Hình 2.2 Quy trình tuyển dụng nhân lực của Công ty 50

Ký hiệu Tên bảng biểu Trang

Biểu 1.1 Một số hoạt động chủ yếu của QTNNL 31 Bảng 2.1 Cơ cấu nguồn nhân lực của công ty giai đoạn 2016-2018 40 Bảng 2.2 Trình độ chuyên môn của người lao động tại công ty 43 Bảng 2.3 Một số chỉ tiêu về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

của công ty trong 03 năm (2016-2018)

45

Bảng 2.5 Bố trí phân công nhân lực tại các bộ phận của Công ty

TNHH AAB năm 2018

54

Bảng 2.6 Kết quả công tác đào tạo của Công ty giai đoạn 2016-2018 56

STT Chữ viết tắt Tên đầy đủ

quản trị nguồn nhân lực của Công ty luôn được lãnh đạo Công ty quan tâm hàng đầu Tuy nhiên, hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty vẫn còn nhiều tồn tại và hạn chế như thiếu sự phù hợp trong công tác tuyển dụng và đào tạo lao động còn yếu kém, chưa đáp ứng được nhu cầu thực tế; thiếu những chính sách phù hợp trong công tác duy trì nguồn nhân lực giỏi nhiều kinh nghiệm, điều này gây ra rất nhiều khó khăn cho Công ty trong việc nâng cao chất lượng nhân lực để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường Từ đó, đặt ra vấn đề cấp thiết phải có sự nghiên cứu một cách cụ thể và bài bản về thực trạng công tác QTNNL của Công ty TNHH AAB để từ đó có những giải pháp cụ thể nhằm khắc phục những tồn tại, hạn chế nói trên Trên cơ sở đó, luận văn

đã tập trung làm rõ một số vấn đề sau:

Thứ nhất, tổng hợp và hệ thống hóa các vấn đề lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Từ đó đề tài đã chỉ ra được các chỉ tiêu để đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực và những nhân tố tác động đến quản trị nguồn nhân lực của công ty

Thứ hai, trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH AAB trong giai đoạn 2016 – 2018, đề tài đã chỉ ra được các yếu tố ảnh hưởng tới công tác QTNNL của công ty Do công tác QTNNL còn một số hạn chế trong việc hoạch định nhân lực, tình trạng khó tuyển dụng nhân lực có kinh nghiệm, công tác đào tạo chưa thực sự được quan tâm, là nguyên nhân của những nhân lực làm việc có kinh nghiệm có xu hướng thay đổi công việc cao

Thứ ba, đề tài đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực từ tổ chức bộ máy làm công tác QTNNL đến tổ chức các hoạt động QTNNL như: công tác hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng nguồn nhân lực, sử dụng lao động, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, hoàn thiện công tác đánh giá quá trình lao động và trả lương để duy trì nguồn nhân lực, tạo môi trường và điều kiện làm việc

thuận tiện cho nhân viên, xây dựng tốt mối quan hệ cấp trên cấp dưới

LỜI MỞ ĐẦU

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Quản trị nguồn nhân lực đóng một vai trò rất quan trọng trong mọi doanh nghiệp Vì ở bất kỳ một công ty, tổ chức nào dù có nguồn tài chính lớn mạnh, máy móc kỹ thuật hiện đại đến đâu cũng trở nên vô nghĩa nếu không biết quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực tốt sẽ đem đến cho nhân viên một bầu không khí vui vẻ, không áp lực, không căng thẳng, khiến nhân viên sẽ gắn bó lâu dài với công

ty, tổ chức và xem mục tiêu của công ty chính là động lực để cố gắng phấn đấu đạt được mục tiêu chung Một nhà quản trị nguồn nhân lực giỏi cần biết phân tích và nắm vững các yếu tố môi trường có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến công tác quản trị nguồn nhân lực Một lãnh đạo nhân viên thành công, muốn nhân viên an tâm nhiệt tình công tác, nhà quản trị phải có những bí quyết riêng Nghệ thuật quản lý nhân sự

sẽ tạo động lực cho nhân viên cảm thấy hăng hái, tăng năng suất làm việc, công ty sẽ tăng lợi nhuận và khách hàng sẽ cảm thấy hài lòng

Khi nền kinh tế phát triển, nhất là trong giai đoạn hội nhập và cạnh tranh như hiện nay, vai trò của nguồn nhân lực càng quan trọng Vì chỉ có nguồn nhân lực có chất lượng mới có khả năng tiếp thu và áp dụng tốt các tiến bộ công nghệ, khoa học

kỹ thuật và sử dụng hiệu quả nhất các nguồn lực vật chất khác của doanh nghiệp Việc phát huy vai trò, hiệu quả của QTNNL phụ thuộc rất nhiều vào chính công tác QTNNL Tuy nhiên, trên thực tế công tác này chưa được quan tâm đúng mức Chính

vì vậy, hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) đang là vấn đề cấp thiết và mang tính chiến lược được các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm

Công ty trách nhiệm hữu hạn AAB (TNHH AAB) là một doanh nghiệp tư nhân đang có tiềm năng phát triển lớn, sản phẩm của Công ty đang được thị trường trong

và ngoài nước đón nhận Tuy nhiên trong những năm qua, công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty đang gặp phải một số vấn đề như: động lực lao động chưa cao,

sự gắn bó của người lao động với doanh nghiệp giảm, năng suất lao động chưa cao… Một trong những nguyên nhân đó là do công tác QTNNL còn nhiều hạn chế, chưa được quan tâm đúng mức Điều đó đã gây ảnh hưởng đến các mục tiêu sản xuất và kinh doanh của công ty Vì vậy việc hoàn thiện, nâng cao hiệu quả của công tác QTNNL được Ban lãnh đạo Công ty hết sức quan tâm

Với kiến thức được trang bị qua khóa học Th.s QTKD và kinh nghiệm tích lũy

được qua các năm làm việc, tôi chọn thực hiện đề tài “ Công tác quản trị nguồn

nhân lực tại Công ty TNHH AAB: Thực trạng và Giải pháp” nhằm giúp ban lãnh

đạo Công ty xác định được những tồn tại trong công tác QTNNL, đưa ra các đề xuất, giải pháp đúng đắn và kịp thời để khắc phục nhằm hoàn thiện công tác QTNNL, xây dựng và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng đáp ứng mục tiêu chiến lược phát triển của công ty trong giai đoạn tới

2 TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI

Đã có rất nhiều các công trình nghiên cứu, các bài viết về thực trạng quản lý nhân lực của rất nhiều tổ chức, doanh nghiệp khác nhau Có thể kể ra một số nghiên cứu và luận văn về nhân lực và quản lý nhân lực có liên quan tới hướng nghiên cứu của luận văn như sau:

Luận án tiến sỹ kinh tế: “Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế” của tác giả Lê Thị Mỹ Linh, trường Đại học Kinh tế Quốc dân năm 2009 giúp phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa giúp các nhà nghiên cứu trong nước, các chuyên gia hiểu rõ hơn những khó khăn của các doanh nghiệp này trong việc phát triển nhân lực và đưa ra các giải pháp hỗ trợ các doanh nghiệp, đặc biệt là trong quá trình hội nhập kinh tế

Luận án tiến sĩ: “Đổi mới kế hoạch hóa nguồn nhân lực trong điều kiện chuyển sang nền kinh tế thị trường” của tác giả Nguyễn Thị Lan Hương (2006) Đại học kinh

tế quốc dân: Luận án nghiên cứu về cơ sở lý luận về kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong điều kiện kinh tế thị trường; Đánh giá kế hoạch hoá nguồn nhân lực của Việt Nam từ 1986 đến nay; Những giải pháp cơ bản nhằm tiếp tục đổi mới kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong điều kiện chuyển sang nền kinh tế thị trường ở Việt Nam

Luận văn thạc sỹ quản lý kinh tế : “Quản lý nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện Miền Bắc” của tác giả Trần Xuân Tuấn, Trường đại học Kinh

tế, Đại học quốc gia Hà Nội năm 2015, nội dung của luận văn này tác giả làm rõ hơn

cơ sở lý luận và thực tiễn công tác quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, phân tích, đánh giá công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV thí nghiệm điện Miền Bắc, trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty

Các công trình nghiên cứu nêu trên có đóng góp ý nghĩa về mặt khoa học và thực tiễn, đã đề cập khá rõ và đầy đủ những vấn đề lý luận cũng như thực tiễn về hoạt động quản lý nhân lực tại các doanh nghiệp Các tác giả đều đi đến nhận thức chung

về vai trò và vị trí quan trọng của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cũng như sự cần thiết phải thực hiện hiệu quả công tác quản lý nguồn nhân lực Các công trình

đều đề xuất ra những giải pháp cụ thể để thực hiện hiệu quả công tác quản lý nguồn nhân lực Tuy nhiên mỗi một doanh nghiệp quản lý nhân lực của mình theo quan điểm, nguyên tắc và phương thức của riêng họ Do đặc thù về loại hình kinh doanh,

về tổ chức của doanh nghiệp mà có những vấn đề gặp phải khác nhau hoàn toàn, hoặc cùng một vấn đề nhưng có thể giải quyết hoàn toàn và triệt để ở doanh nghiệp này nhưng lại thất bại khi áp dụng vào doanh nghiệp khác Bởi vậy dù có thể áp dụng chung khung lý thuyết nhưng vận dụng thực tiễn quản lý nhân lực sẽ không giống nhau ở những tổ chức, doanh nghiệp khác nhau, ngay cả khi cùng hoạt động trong một ngành, một lĩnh vực Việc quản lý nhân lực ở công ty TNHH AAB vì thế cũng không thể giống với quản lý nhân lực ở những công ty khác Cho tới nay chưa có công trình nghiên cứu chính thức nào được công bố liên quan đến quản lý nhân lực ở công ty TNHH AAB Do đó, đề tài nghiên cứu này sẽ là cơ sở cho công ty vận dụng trong thực tiễn để hoàn thiện công tác QTNNL tại đơn vị mình, hướng tới thực hiện mục tiêu chung là phát triển bền vững

3 MỤC ĐÍCH VÀ NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI

 Mục đích: Dựa trên cở sở lý luận và thực tiễn về công tác QTNNL, kết hợp với

những kết quả phân tích và đánh giá thực trạng trong công tác QTNNL của công

ty TNHH ABB trong 03 năm (2016-2018) nhằm tìm ra giải pháp hoàn thiện

công tác QTNNL tại công ty giai đoạn 2019-2024

 Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác QTNNL nhằm xác định phương pháp, tiếp cận nghiên cứu

- Phân tích và đánh giá thực trạng công tác QTNNL của Công ty TNHH AAB giai đoạn 2016-2018 nhằm tìm ra những tồn tại và nguyên nhân tồn tại

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QTNNL tại Công ty TNHH AAB, định hướng phát triển nguồn nhân lực đến năm 2024

4 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

 Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH AAB giai đoạn 2016 - 2018

AAB từ năm 2016-2018, giải pháp cho giai đoạn 2019-2024

5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ NGUỒN SỐ LIỆU

 Phương pháp nghiên cứu:

Trong nghiên cứu này, tác giả đã sử dụng một số phương pháp nghiên cứu cụ thể sau đây:

- Phương pháp phân tích tổng hợp: Để tổng hợp, phân tích, đánh giá thực trạng

- Phương pháp phỏng vấn: Tác giả thực hiện phỏng vấn một số cán bộ lãnh đạo

và quản lý của Công ty TNHH AAB Câu hỏi phỏng vấn, danh sách những người được phỏng vấn được thể hiện ở Phụ lục

 Nguồn số liệu:

- Số liệu thứ cấp: Các báo cáo của Công ty, các số liệu thống kê do phòng, ban của công ty cung cấp

- Số liệu sơ cấp: Thông tin, số liệu tác giả thu nhận được qua khảo sát, phỏng

vấn tại Công ty trong thời gian từ tháng 3 đến tháng 5 năm 2019

6 KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN

Với đối tượng và phạm vi nghiên cứu như trên, ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được chia thành 3 chương, cụ thể như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác QTNNL trong doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng công tác QTNNL tại Công ty TNHH AAB giai đoạn 2016-2018

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QTNNL tại Công ty TNHH AAB giai đoạn 2019-2024

CHƯƠNG I: CỞ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Nguồn nhân lực và Quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Nguồn nhân lực

 Khái niệm nguồn nhân lực:

- Nhân lực là nguồn lực của mỗi con người, là tổng thể các tiềm năng của con

người bao gồm toàn bộ thể lực và trí lực của con người được vận dụng trong quá trình lao động sản xuất kinh doanh nhằm đáp ứng mục tiêu của doanh nghiệp Thể lực là sức khỏe phụ thuộc vào sức vóc, chế độ ăn uống, làm việc, nghỉ ngơi, tuổi tác, giới tính… Trí lực là sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách, đạo đức… của con người

- Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm

việc cho tổ chức đó Nó hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau và

được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định (Nguyễn Hữu Thân, 2004)

 Cơ cấu nguồn nhân lực:

- Cơ cấu nguồn nhân lực bao gồm các thành tố phân loại theo một tiêu chí nào

đó cùng với tỉ trọng tương quan giữa các thành tố đó

- Nội dung cụ thể của cơ cấu NNL phụ thuộc vào quan niệm về NNL Trong doanh nghiệp, cơ cấu nguồn nhân lực thường được phân theo một số tiêu chí sau: + Phân theo tiêu chí tính chất công việc

+ Phân theo tiêu chí giới tính

+ Phân theo tiêu chí độ tuổi

+ Phân theo tiêu chí thâm niên công tác.v.v

 Chất lượng nguồn nhân lực:

- Chất lượng nguồn nhân lực được hiểu là khả năng con người thực hiện, hoàn thành công việc, đạt được mục đích lao động Khả năng lao động còn được gọi là năng lực Năng lực = sức lực + trí lực + tâm lực

- Chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp thể hiện ở sức mạnh hợp thành của các khả năng lao động Tuy nhiên, trong doanh nghiệp chất lượng lao động được đánh giá thông qua mối quan hệ giữa chi phí (thời gian) lao động với hiệu quả của lao động

 Vai trò của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp:

- Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp: Nguồn nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức Không có những con người làm việc hiệu quả thì tổ chức đó không thể nào đạt tới mục tiêu

- Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược: Trong điều kiện xã hội đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó Bên cạnh đó, nhân tố tri thức của con người ngày càng chiếm

vị trí quan trọng: Nguồn nhân lực có tính năng động, sáng tạo và hoạt động trí óc của con người ngày càng trở nên quan trọng

- Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận: Xã hội không ngừng tiến lên, doanh nghiệp ngày càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận Nếu biết khai thác nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của con người

1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực

 Khái niệm QTNNL:

Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng

về thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn người lao động (Trần Kim Dung, 2001)

 Mục tiêu của QTNNL:

- Đảm bảo đủ số lượng người lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp

- Dựa trên cơ sở của công việc mà bố trí người lao động sao cho đúng người, đúng việc, đúng thời điểm “Right Place, Right Person”

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của công tác tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người lao động; tạo điều kiện cho họ được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên nhiều nhất tại nơi làm việc nhằm tạo sự gắn kết, trung thành và tận tâm của họ với doanh nghiệp

 Vai trò của QTNNL:

- Vai trò hành chính: Cung cấp các thủ tục hành chính như hệ thống trả thù lao, hợp đồng, bảo hiểm xã hội, phúc lợi xã hội,…

- Vai trò hỗ trợ: Lập kế hoạch chiến lược của tổ chức; giúp nhân viên quản lý khủng hoảng; giải đáp các thắc mắc, khiếu nại của nhân viên

- Vai trò tác nghiệp: Tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp; xây dựng, triển khai chương trình và chính sách nguồn nhân lực; tuyển dụng, đào tạo và các hoạt động khác

- Vai trò chiến lược: Tất cả các nhà quản trị phải là nhà quản trị về nguồn nhân lực; nhân viên được xem như là tài sản; QTNNL là quá trình liên kết hợp nhất chiến lược nguồn nhân lực và mục tiêu của tổ chức

1.1.3 Những nội dung chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Khi bàn về nội dung của QTNNL trong doanh nghiệp, mỗi một trường phái nghiên cứu lại các những cách chia các nội dung khác nhau Tác giả dựa vào những tài liệu tham khảo và nghiên cứu đã chia nội dung của QTNNL như sau:

Hình 1.1: Một số nội dung chủ yếu của QTNNL tại doanh nghiệp

(Nguồn: Bài giảng QTNNL, PGS,TS Bùi Anh Tuấn, 2016)

Hoạch định/Kế hoạch nguồn nhân lực

Tạo động lực

cho người lao động

Phân tích công việc

Đánh giá thực hiện công việc

Tiền lương, thù lao

lao động

Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

Bố trí, sử dụng nguồn nhân lực Tuyển dụng nhân lực

1) Hoạch định nguồn nhân lực

a) Khái niệm:

Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình phân tích nhu cầu nhân lực của tổ chức trong điều kiện thay đổi và dự kiến số lượng cũng như chất lượng về nhu cầu nhân lực cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp ở mỗi thời kỳ nhất định

b) Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực:

- Hoạch định NNL giúp doanh nghiệp xác định được phương hướng, cách thức QTNNL, bảo đảm cho doanh nghiệp có được đúng người, đúng việc vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường

- Hoạch định NNL không chỉ chú ý tới dự báo và tuyển đủ số lượng nhân viên cần thiết mà còn là quá trình nghiên cứu, xác định NNL, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ NNL với các phẩm chất,

kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc nhằm đem lại hiệu suất, hiệu quả cao trong công việc, đồng thời hạn chế các rủi ro có thể xảy ra do môi trường biến động

c) Các bước tiến hành hoạch định nguồn nhân lực:

Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu

- Khi dự báo về nguồn nhân lực, cần phải suy xét kỹ nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp là việc quan trọng nhất và trên hết Trong một đơn vị sản xuất kinh doanh thì doanh thu cần phải dự báo trước tiên Sau đó đến khối lượng sản phẩm doanh nghiệp Sau cùng mới ước tính lực lượng lao động cần thiết đáp ứng với nhu cầu sản xuất

- Trong quá trình dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực, cần phải dự báo khả năng

về nguồn nhân lực có sẵn trong doanh nghiệp trước khi tìm nguồn bên ngoài

Bước 2: Đề ra các chính sách: Sau khi phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và

khả năng của Công ty cần phải cân nhắc đưa ra chính sách cho phù hợp với ngân sách

của doanh nghiệp sao cho hiệu quả

Bước 3: Thực hiện các kế hoạch: Trong trường hợp thừa nhân lực, cần phải hạn

chế việc tuyển dụng, giảm bớt giờ lao động, cho nghỉ hưu sớm, cho nghỉ tạm thời… Trong trường hợp thiếu nhân lực, cần sắp xếp lại nguồn nhân lực theo quy trình: Thuyên chuyển, thăng chức và tuyển chọn nhân viên mới từ bên ngoài

Bước 4: Kiểm tra và đánh giá: Việc kiểm tra đánh giá cần phải được thực hiện

thường xuyên trong từng giai đoạn, kiểm soát xem các kế hoạch và chiến lược có phù hợp với mục tiêu đề ra không để có những điều chỉnh kịp thời

Hình 1.2: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2001)

2) Phân tích công việc:

a) Khái niệm:

Phân tích công việc là quá trình thu thập các dữ liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc

b) Ý nghĩa của phân tích công việc:

- Cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc Từ đó có thể tuyển dụng đúng nhân viên cho công việc và đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của công nhân viên

- Cho phép xác định nội dung chương trình đào tạo, bồi dưỡng và phát triển người lao động nhằm giúp cho họ có đủ khả năng đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ

Dự báo, xác định nhu cầu nhân lực

Phân tích hiện trạng quản trị nhân lực

Phân tích cung cầu, khả năng điều chỉnh

Chính sách

Kế hoạch, chương trình

Thực hiện: thu hút, đào tạo và phát triển, trả lương và kích thích, quan hệ lao động

Kiểm tra,đánh giá tình hình thực hiện

- Cho phép đánh giá những yếu tố có hại cho sức khoẻ, cơ sở để xác định các điều kiện cần thiết để khắc phục, loại trừ những ảnh hưởng có hại, cung cấp trang thiết bị bảo hộ lao động cần thiết cho người lao động

- Tạo ra các thông tin cơ sở để tính toán thù lao lao động, hiệu quả công việc, thành tích của người lao động khi tiến hành công việc

Hình 1.3: Lợi ích của phân tích công việc

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2001)

c) Nội dung của phân tích công việc:

+) Các bước thực hiện phân tích công việc:

Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn về mục đích, yêu cầu, chức năng,

quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu

Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để phân tích Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin và phân tích

công việc

Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin

Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai loại tài liệu cơ bản là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

Đào tạo huấn luyện nhân viên

Đánh giá thực hiện của nhân viên

Xác định giá trị công việc

Trả công khen thưởng nhân viên

Phân tích công việc

Tuyển dụng

lựa chọn

nhân viên

+) Bản mô tả công việc: Là văn bản giải thích các chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm, các điều kiện làm việc và các vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể

- Bản mô tả công việc giúp chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc

và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc

- Nội dung chính của các bản mô tả công việc thường gồm:

* Nhận diện công việc: Tên, mã số, cấp bậc, nhân viên thực hiện, cấp quản trị giám sát tình hình thực hiện công việc, mức tiền lương chi trả

* Tóm tắt về nhiệm vụ và trách nhiệm: Mô tả tóm tắt thực chất công việc đó là gì? Các mối quan hệ trong quá trình công việc? Chức năng và nhiệm vụ của công việc? Quyền hạn của người thực hiện công việc? Các tiêu chuẩn đánh giá người thực hiện công việc: số lượng sản phẩm mà người đó phải hoàn thành, mức tiêu hao nguyên vật liệu, vật tư khi thực hiện sản phẩm, chất lượng sản phẩm…

* Điều kiện làm việc: thống kê những điều kiện đặc biệt khi thực hiện công việc (thời gian làm việc, số ca, mức độ ô nhiễm…)

+) Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: Là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc

- Bản tiêu chuẩn công việc giúp ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất

- Những yếu tố chính của bảng tiêu chuẩn công việc thường là: Trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn, trình độ ngoại ngữ và các kỹ năng khác liên quan; kinh nghiệm công tác, tuổi đời, sức khoẻ, giới tính; hoàn cảnh gia đình; các đặc điểm cá nhân liên quan đến thực hiện công việc như tính trung thực, tính cẩn thận, tốc độ nhanh nhẹn, khả năng hoà đồng, khả năng phán đoán, khả năng lãnh đạo…

+) Thiết kế công việc: Là tổng hợp các hoạt động xác định nội dung, cách thức

thực hiện công việc, các tiêu chuẩn về kỹ năng, năng lực cũng như các yếu tố cần

thiết khác để thực hiện công việc một cách có hiệu quả nhất

+) Thiết kế lại công việc: Là quá trình nghiên cứu, thay đổi công việc theo tiêu

chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố cần thiết khác để thực hiện tốt hơn

công việc hoặc tăng động cơ làm việc của người lao động

3) Tuyển dụng nhân lực

a) Khái niệm:

Tuyển dụng nhân lực là một qúa trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết

định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức (Nguồn: Quantri.vn)

Hình 1.4: Quy trình tuyển dụng nhân lực

c) Phương pháp tuyển dụng:

Phương pháp tuyển dụng chủ yếu là quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng; cử chuyên viên đến các trường đào tạo chuyên ngành phù hợp; thông qua các cơ quan tuyển dụng lao động; sinh viên thực tập tại doanh nghiệp; nhờ nhân viên

trong Công ty giới thiệu…

Xác định nguồn tuyển dụng

Nguồn bên trong

Thông báo đăng tuyển

Lập kế hoạch tuyển dụng

Nguồn bên ngoài

Kế hoạch tuyển dụng

nguồn bên trong

Kế hoạch tuyển dụng nguồn bên ngoài

d) Quy trình tuyển dụng:

Phụ thuộc vào yêu cầu, đặc điểm của doanh nghiệp; trình độ của hội đồng tuyển dụng

và bối cảnh tại thời điểm đó mà thường có các bước sau:

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng: Thành lập hội đồng tuyển dụng; nghiên cứu kỹ

các văn bản, quy định của nhà nước và doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng; xác định tiêu chuẩn tuyển dụng

Bước 2: Thông báo tuyển dụng: Thông báo nên ngắn gọn nhưng đầy đủ các thông tin cơ bản cho ứng viên

Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ: Nhằm ghi nhận các thông tin chủ yếu như:

học vấn, kinh nghiệm, sức khoẻ, ưu nhược điểm, đạo đức, nguyện vọng…

Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ: Nhằm loại bỏ ngay những ứng viên không đủ tiêu

chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt hơn các ứng viên khác

Bước 5: Kiểm tra trắc nghiệm: Nhằm đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành

Bước 6: Phỏng vấn lần hai: Nhằm tìm hiểu, đánh giá ứng viên về mọi phương diện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân thích hợp cho doanh nghiệp Bước 7: Xác minh, điều tra: Nhằm làm sáng tỏ thông những điều chưa rõ về

ứng viên có triển vọng Đối với một số công việc đòi hỏi tính an ninh cao, có thể xác

minh thông tin về nguồn gốc, lý lịch gia đình của ứng viên

Bước 8: Khám sức khoẻ: Nếu sức khoẻ không đảm bảo thì không nên tuyển Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng: Ra quyết định tuyển dụng hay loại bỏ ứng viên là bước quan trọng nhất

Bước 10: Ký hợp đồng lao động: Khi doanh nghiệp và ứng viên được tuyển chọn đã thống nhất các điều kiện cụ thể, thì bước tiếp theo là ký hợp đồng lao động

4) Bố trí, phân công và sử dụng nguồn nhân lực

a) Bố trí và phân công lao động:

- Bố trí nhân sự là quá trình sắp đặt nhân lực vào các vị trí công việc của tổ chức, doanh nghiệp

- Phân công lao động là quá trình tách riêng các loại lao động khác nhau theo

một tiêu thức nhất định và theo một điều kiện xác định khác nhau

 Mục tiêu của phân công lao động:

- Đảm bảo đủ số lượng lao động, chất lượng lao động, đúng người, đúng việc đáp ứng đươc yêu cầu và tính chất công việc

- Đảm bảo cho công việc được hoàn thành theo đúng thời hạn được giao, tạo sự mềm dẻo, tính linh hoạt trong sử dụng lao động

 Nguyên tắc phân công lao động:

- Khi thực hiện phân công lao động cần phải căn cứ vào sở trường, năng lực, trình độ và nguyện vọng của người lao động

- Đảm bảo cung cấp đầy đủ các điều kiện lao động cho người lao động

- Phải xác định rõ quyền hạn và trách nhiệm của người lao động

 Các hình thức bố trí, phân công lao động:

- Phân công lao động theo công nghệ: Theo tính chất và yêu cầu của việc ứng dụng quy trình công nghệ để phân công lao động cho phù hợp, tạo điều kiện nâng cao trình độ chuyên môn của người lao động

- Phân công lao động theo trình độ: Tùy vào trình độ của người lao động mà phân công công việc theo từng mức độ (đơn giản và phức tạp)

- Phân công lao động theo chức năng: Phân chia công việc theo hệ thống nhất định trong mối quan hệ với chức năng mà họ đảm nhiệm, mang tính chất chuyên môn hóa hơn

b) Sử dụng nguồn nhân lực:

Sử dụng nhân sự là quá trình khai thác và phát huy năng lực làm việc của người lao động một cách tối đa nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc

 Định mức lao động:

- Định mức lao động là xác định lượng lao động hao phí lớn nhất được quy định

để chế tạo một sản phẩm hay hoàn thành một công việc nào đó đúng tiêu chuẩn chất lượng trong các điều kiện nhất định

- Ý nghĩa của việc xây dựng định mức lao động:

+ Là căn cứ để xác định số lượng lao động cần thiết ở mỗi bộ phận và toàn doanh nghiệp Đây chính là một trong các cơ sở để xác định nhu cầu về lao động + Là cơ sở để thực hiện hiệp tác lao động và kiểm tra hoạt đông ở phạm vị từng

bộ phận và toàn doanh nghiệp

+ Là cơ sở để xây dựng kế hoạch lao động cũng như xây dựng các bộ phận kế hoạch của doanh nghiệp

+ Là cơ sở để đánh giá kết quả lao động, thực hiện khuyến khích lợi ích và chịu trách nhiệm đối với từng cá nhân, bộ phận và toàn doanh nghiệp

việc khác hoặc từ địa dư này sang địa dư khác

* Thuyên chuyển có thể xuất phát từ phía doanh nghiệp (thuyên chuyển không

tự nguyện), cũng có thể đề xuất từ phía người lao động (thuyên chuyển tự nguyện)

* Xét về mặt thời gian: Thuyên chuyển có hai dạng: thuyên chuyển tạm thời và thuyên chuyển lâu dài

+ Sa thải lao động: Các hình thức sa thải: nghỉ việc tạm thời; cho thuê công

nhân viên; giảm bớt giờ làm; nghỉ hưu sớm

 Các vấn đề về an toàn và sức khoẻ lao động:

An toàn lao động; Bảo hộ lao động; Vệ sinh công nghiệp; Bảo hiểm y tế

5) Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

a) Khái niệm:

- Đào tạo là một quá trình học tập lý luận và kinh nghiệm để tìm kiếm một sự biến đổi về chất tương đối lâu dài của một cá nhân, giúp cho cá nhân có thêm năng lực thực hiện công việc Nhờ đào tạo người lao động tăng thêm hiểu biết, đổi mới phương pháp, cách thức, kỹ năng thái độ làm việc và thái độ đối với cộng sự

- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm trang bị và bổ sung cho đội ngũ lao động của doanh nghiệp những kiến thức và kỹ năng để hoàn thành tốt công việc được giao Đồng thời tạo ra cơ hội phát triển cho doanh nghiệp

và cho bản thân người lao động

b) Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

- Cập nhật kỹ năng, kiến thức mới cho cán bộ công nhân viên; giúp họ tiếp cận nhanh với những thay đổi trong công nghệ, kỹ thuật mới để thực hiện tốt công việc

- Giải quyết các vấn đề về tổ chức, thuyên chuyển công tác Chuẩn bị đội ngũ

kế cận cho các cấp quản trị Thoả mãn nhu cầu phát triển cho cán bộ công nhân viên

c) Những nội dung chủ yếu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

+) Phân tích nhu cầu đào tạo: Nhu cầu đào tạo chỉ được đặt ra khi nhân viên

không có đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo, cần thực hiện các phân tích sau:

- Phân tích doanh nghiệp: Phân tích các tiêu thức như năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động, tỷ lệ vắng mặt, kỷ luật lao động…

- Phân tích tác nghiệp: Xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho nhân viên thực hiện tốt công việc

- Phân tích nhân viên: Chú trọng đến năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân viên để xác định xem ai là người được đào tạo và những kỹ năng, kiến thức nào cần được lĩnh hội trong quá trình đào tạo

+) Lựa chọn hình thức đào tạo:

- Đào tạo trong công việc: Là hình thức đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, thông qua thực tế thực hiện công việc dưới sự giám sát của lao động lành nghề

- Đào tạo ngoài công việc: Là hình thức đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế Tổ chức các lớp tại doanh nghiệp, cử đi học

ở các trường, các bài giảng, các hội nghị hoặc các thảo luận…

+) Tổ chức đào tạo:

- Đào tạo trong công việc:

+ Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Người dạy sẽ chỉ dẫn tỷ mỷ, theo từng bước Người học sẽ quan sát, trao đổi và làm thử cho tới khi thành thạo

+ Đào tạo theo kiểu học nghề: Bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau

đó học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề + Kèm cặp và chỉ bảo: Thường dùng để giúp cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát học tập thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn + Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức

- Đào tạo ngoài công việc:

+ Tổ chức các lớp tại doanh nghiệp: Chương trình đào tạo gồm hai phần: Lý thuyết và thực hành Phần lý thuyết được giảng tập trung do chuyên viên phụ trách Phần thực hành được tiến hành ở xưởng thực tập do người giỏi tay nghề hướng dẫn + Cử đi học các trường: Doanh nghiệp cử người lao động đến học tập ở các trường dạy nghề hoặc trường quản lý

+ Các bài giảng, các hội nghị hoặc các thảo luận

+ Đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính: Các chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính

+ Đào tạo với sự trợ giúp của phương tiện nghe nhìn: Là hình thức đào tạo thông qua việc sử dụng các phương tiện nghe nhìn như đĩa video, cassette, phim

+ Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: Phương pháp này bao gồm các cuộc hội thảo học tập, trong đó sử dụng các kỹ thuật như bài tập tình huống… giúp người học thực tập giải quyết các tình huống giống như thực tế

+ Mô hình hoá hành vi: Là phương pháp diễn kịch như các vở kịch được thiết

kế sẵn để mô hình hoá các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt

+ Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ: Người học nhận được một loạt các tài liệu, tường trình, báo cáo… họ có trách nhiệm phải xử lý nhanh và đúng, giúp cho

họ học cách ra quyết định nhanh và chuẩn xác trong công việc hàng ngày

Hình 1.5: Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

6) Đánh giá thực hiện công việc

a) Khái niệm:

- Đánh giá thực hiện công việc là sự đo lường một cách hệ thống, chính thức

và công khai kết quả thực hiện công việc so với các tiêu chuẩn đã đề ra

- Đánh giá thực hiện công việc là sự đo lường bởi các kết quả thực hiện công

việc có thể được lượng hóa bằng điểm số, liệt kê các sự kiện hoặc so sánh sự thực

hiện công việc của các cá nhân

b) Vai trò đánh giá thực hiện công việc:

Môi trường bên ngoài

Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển

Ấn định các mục tiêu cụ thể

và xây dựng chương trình đào tạo và phát triển

Môi trường bên trong

Lựa chọn các phương pháp thích hợp

Lựa chọn các phương tiện thích hợp

Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển

- Cung cấp các thông tin cơ bản để dựa vào đó doanh nghiệp có thể ra quyết định về vấn đề tiền lương, thưởng của cán bộ công nhân viên

- Giúp cho nhà quản trị và công nhân viên có cơ hội để xem xét lại các phẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải có của một cán bộ công nhân viên

- Giúp cho các nhà quản trị và công nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh những sai sót trong việc thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên

Hình 1.6: Quy trình đánh giá thực hiện công việc

c) Trình tự thực hiện đánh giá thực hiện công việc:

- Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá: Xác định lĩnh vực, kỹ năng, kết quả cần đánh giá; những yếu tố này liên hệ đến việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào

- Lựa chọn phương pháp đánh giá

- Huấn luyện những người làm công tác đánh giá

- Thảo luận với nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá

- Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn thực hiện công việc

- Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá

- Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên

d) Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc:

Lựa chọn và huấn luyện

kỹ năng đánh giá

Thực hiện đánh giá Thảo luận kết quả đánh giá

Điều chỉnh và công bố kết quả mới cho nhân viên

Thiết lập tiêu chuẩn

đánh giá Lựa chọn phương pháp đánh giá

Đưa ra tiêu chí, nội dung phạm vi đánh giá

- Phương pháp mức thang điểm: Đánh giá thực hiện công việc được ghi lại trên một bảng thang điểm được chia thành nhiều khung, được xác định bằng các phân loại như: xuất sắc, giỏi, trung bình

- Phương pháp xếp hạng: Người được đánh giá được xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố Người ta ứng dụng phương pháp này thành hai phương pháp: phương pháp xếp hạng luân phiên và phương pháp so sánh cặp

- Phương pháp ghi chép - lưu giữ: Người lãnh đạo ghi lại những vụ việc quan trọng, tích cực và tiêu cực trong quá trình thực hiện công việc của công nhân viên Đối với những vụ việc có sai sót lớn cần lưu ý kiểm tra lại xem công nhân viên đó đã khắc phục được chưa để giúp họ sửa chữa và tránh bớt những sai lầm trong quá trình thực hiện công việc

e) Xây dựng và thực hiện chương trình đánh giá:

- Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá: Phụ thuộc vào mục đích của đánh giá và tùy thuộc vào mục tiêu của quản lý

- Lựa chọn người đánh giá: Thông thường người lãnh đạo trực tiếp là người đánh giá chủ yếu và thiết thực nhất Tuy nhiên một số nhân viên, cá nhân cũng có thể được lựa chọn là người đánh giá với nhiều phương án kết hợp khác nhau như cấp dưới đánh giá cấp trên; đồng nghiệp cùng phòng ban, bộ phận đánh giá nhau; phòng ban, bô phận này đánh giá phòng ban bộ phận khác… Nhưng ý kiến lãnh đạo trực tiếp thường là chủ đạo và có tính quyết định, các ý kiến khác tham khảo

- Xác định chu kỳ đánh giá: Thường được các tổ chức quy định là 06 tháng hoặc một năm hoặc tùy thuộc vào từng đợt hoàn thành công việc Lý thuyết và thực tiễn cho thấy không nên kéo dài quá một năm và cũng không nên quá ngắn

- Phỏng vấn đánh giá: Đó là một cuộc nói chuyện chính thức giữa người lãnh đạo và người nhân viên nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của nhân viên; cung cấp các thông tin về tình hình thực hiện công vịêc đã qua trong mối quan hệ với các quyết định nhân sự, các tiềm năng trong tương lai của họ và các biện pháp để hoàn thiện công việc của họ

7) Tiền lương

a) Một số khái niệm:

- Tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua sự thoả thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao

động trong nền kinh tế thị trường

- Tiền lương tối thiểu: Là tiền lương trả cho lao động giản đơn nhất trong điều kiện bình thường của xã hội Tiền lương tối thiểu được pháp luật bảo vệ

- Tiền lương cơ bản: Là tiền lương được chính thức ghi trong các hợp đồng lao động, các quyết định về lương hay qua các thỏa thuận chính thức Tiền lương cơ bản phản ánh giá trị của sức lao động và tầm quan trọng của công việc mà người lao động đảm nhận

Trong khu vực Nhà nước, Tiền lương cơ bản được xác định như sau:

Tiền lương cơ bản = Tiền lương tối thiểu * Hệ số lương

- Ở Việt nam, “tiền công” thường được dùng để trả công cho lao động chân tay, còn “thù lao” thường dùng chỉ việc trả công cho lao động trí óc

+ Thù lao lao động bao gồm mọi hình thức lợi ích về tài chính và phi tài chính

và những dịch vụ đích thực mà nhân viên được hưởng trong quá trình làm thuê + Thù lao lao động còn được hiểu như Tiền lương tổng thể, có cơ cấu như sau:

Hình 1.7: Cơ cấu tiền lương tổng thể của người nhân viên

- Các chương trình khuyến khích

Công việc

- Công việc lý thú và đa dạng

- Cơ hội học hỏi và thăng tiến

- Cảm giác hoàn thành công việc

Môi trường

- Quan hệ thân mật với mọi người

- Cơ hội tham gia các quyết định

- Điều kiện làm việc thoải mái

- Giờ làm việc uyển chuyển

b) Chức năng của tiền lương:

- Chức năng thước đo giá trị sức lao động : Tiền lương biểu thị giá cả sức lao động có nghĩa là nó là thước đo để xác định mức tiền công các loại lao động , là căn

cứ để thuê mướn lao động , là cơ sở để xác định đơn giá sản phẩm

- Chức năng tái sản xuất sức lao động: Thu nhập của người lao động dưới hình thức tiền lương được sử dụng một phần đáng kể vào việc tái sản xuất giản đơn sức lao động mà họ đã bỏ ra trong quá trình lao động nhằm mục đích duy trì năng lực làm việc lâu dài và có hiệu quả cho quá trình sau Tiền lương của người lao động là nguồn sống chủ yếu không chỉ của người lao động mà còn phải đảm bảo cuộc sống của các thành viên trong gia đình họ Như vậy tiền lương cần phải bảo đảm cho nhu cầu tái sản xuất mở rộng cả về chiều sâu lẫn chiều rộng sức lao động

- Chức năng kích thích:Trả lương một cách hợp lý và khoa học sẽ là đòn bẩy quan trọng hữu ích nhằm kích thích người lao động làm việc một cách hiệu quả

- Chức năng tích lũy: Tiền lương trả cho người lao động phải đảm bảo duy trì được cuộc sống hàng ngày trong thời gian làm việc và còn dự phòng cho cuộc sống lâu dài khi họ hết khả năng lao động hay gặp rủi ro

c) Đặc trưng của tiền lương:

- Mức tăng của tiền lương được quyết định bởi các phương tiện sống khách quan cần thiết cho tái sản xuất sức lao động cả về số lượng và chất lượng phù hợp với nhu cầu phát triển xã hội

- Tiền lương có khuynh hướng tăng lên không ngừng bởi vì bản thân giá trị sức lao động tăng lên không ngừng Việc giảm tiền lương so với mức đã dạt được sẽ gặp phải sự kháng cự mạnh mẽ đến nỗi trên thực tế không được coi là một khả năng có thể xảy ra trong một thời gian dài hay trong phạm vi mà người ta có thể cảm nhận thấy được

- Nhịp độ phát triển của tiền lương phải chậm hơn so với nhịp độ phát triển kinh

tế bởi quy luật phát triển tích lũy của tư bản nghiêng về phần cố định đảm bảo cho tái sản xuất mở rộng

d) Các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương:

- Môi trường bên trong doanh nghiệp: Chính sách của doanh nghiệp, văn hoá

doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức và khả năng tài chính của doanh nghiệp

- Môi trường bên ngoài doanh nghiệp: thị trường lao động, chi phí sinh hoạt, tổ chức công đoàn, sự khác biệt về trả lương theo vùng miền, xã hội, nền kinh tế và pháp luật

- Yếu tố thuộc về công việc: kiến thức, kỹ năng, các phẩm chất cá nhân cần thiết, mức độ phức tạp của công việc, điều kiện làm việc vả các rủi ro trong quá trình thực hiện công việc

- Yếu tố thuộc về cá nhân: Mức hoàn thành công việc, kinh nghiệm, thâm niên, nhân viên trung thành, tiềm năng của nhân viên…

Hình 1.8: Một số yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương

e) Một số hình thức trả lương:

- Trả lương theo thời gian: tiền lương thời gian thường được sử dụng rộng rãi đối với một số loại công việc của lao động không lành nghề hoặc những công việc khó tiến hành định mức chính xác và chặt chẽ hoặc do tính chất của công việc, nếu trả lương theo sản phẩm sẽ không đảm bảo chất lượng sản phẩm, không mang lại hiệu

Bản thân công viêc

- Mức độ phức tạp của vị trí đảm nhiệm

lương tối thiểu

- Lương trung bình trên

thị trường lao động…

Ấn định mức lương

Bản thân nhân viên

- Khả năng hiện tại (kiến thức, tay nghề…)

- Tiềm năng cá nhân trong tương lai

- Mức hoàn thành công việc

- Thâm niên và mức độ trung thành

Lương bổng

và đãi ngộ cho từng cá nhân

Doanh nghiệp

- Khả năng tài chính

- Hiệu quả kinh doanh

- Chính sách tiền lương trong từng giai đoạn

- Văn hóa doanh nghiệp

quả thiết thực Tiền lương theo thời gian được tính trên cơ sở số lượng thời gian làm việc và đơn giá tiền lương trong một đơn vị thời gian

- Trả lương theo nhân viên: Những doanh nghiệp muốn kích thích nhân viên nâng cao trình độ lành nghề và muốn nâng cao tính linh hoạt trong thị trường lao động nội bộ để có thể dễ dàng chuyển nhân viên từ công việc này sang công việc khác thường áp dụng hình thức trả lương này Khi đó, nhân viên được trả lương theo những

kỹ năng mà họ được đào tạo Khi nhân viên nâng cao tay nghề, bằng cấp, chứng chỉ thì họ sẽ được điều chỉnh tăng lương để kích thích tăng năng suất lao động, phát huy đóng góp tăng giá trị cho doanh nghiệp

- Trả lương theo kết quả thực hiện công việc như trả lương theo sản phẩm, theo sản phẩm lũy tiến, khoán tiền lương theo nhóm

1.2 Công tác Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm về công tác QTNNL trong doanh nghiệp

Công tác quản trị nguồn nhân lực là toàn bộ các quan điểm, chính sách, giải pháp của doanh nghiệp để thực hiện hiệu quả các hoạt động QTNNL nhằm phát huy vai trò của QTNNL

1.2.2 Nội dung của công tác QTNNL trong doanh nghiệp

1.2.2.1 Hình thành các quan điểm về QTNNL

Các quan điểm về QTNNL là những tư tưởng, quan điểm của người chủ doanh nghiệp (cấp lãnh đạo cao nhất) về cách thức quản lý con người trong doanh nghiệp; làm nền tảng và định hướng hoạch định các chính sách, biện pháp về QTNNL; nó có tác dụng nhất định tới hiệu quả, tinh thần và thái độ làm việc của nhân viên; nó phụ thuộc vào các quan điểm về yếu tố con người trong lao động sản xuất

Nhìn lại lịch sử hình thành và phát triển nguồn nhân lực, ta thấy có 3 quan điểm chính tương ứng với 3 trường phái sau:

Quan điểm thứ nhất: “Con người được coi như một loại công cụ lao động”, hình

thành vào cuối thế kỷ 19, khi các nhà tư bản mong muốn gia tăng tối đa lợi nhuận bằng cách kéo dài thời gian lao động, sử dụng lao động là trẻ em, phụ nữ

Đây là trường phái cổ điển (tổ chức lao động khoa học), đại diện là F.W.Taylor, H.Fayol, Gantt …; với một số nguyên tắc quản lý con người:

- Thống nhất chỉ huy và điều khiển

- Phân công lao động và chuyên môn hóa các chức năng

- Phân chia con người làm 2 bộ phận : thiết kế - tổ chức sản xuất (kỹ sư, ) và chuyên thực hiện công việc (công nhân)

- Hình thành quy chế quản lý bằng văn bản

- Tập trung quyền lực cho cấp cao nhất

- Không ai có thể lợi dụng để mưu cầu lợi ích riêng

- Tiêu chuẩn hóa và thống nhất các thủ tục

- Thiết lập trật tự và kỷ luật nghiêm ngặt

- Lợi ích bộ phận phụ thuộc lợi ích chung

- Phân tích hợp lý, khoa học mọi công việc

- Công bằng, không thiên vị

- Nhà quản lý phải tìm ra phương pháp tốt nhất để thực hiện công việc, rồi huấn luyện cho công nhân

- Quản lý doanh nghiệp là công việc của các chuyên gia (kỹ sư, nhà kinh tế)

Quan điểm thứ hai: ‘Con người muốn được cư xử như những con người”, do

các nhà tâm lý, xã hội học ở các nước tư bản công nghiệp đề xướng và phát triển Quan điểm này đề cao các quy luật chi phối thái độ cư xử của con người trong quá trình làm việc, người quản lý phải tạo ra một bầu không khí tốt, dân chủ, lắng nghe ý kiến người lao động

Đây là trường phái tâm lý - xã hội học (các mối quan hệ con người), đại diện là

Mc Gregore, Elton Mayo, Maslow …; với một số nguyên tắc quản lý con người:

- Phân quyền, trách nhiệm cho cấp dưới

- Cho nhân viên tham gia, đóng góp vào công việc chung

- Đề cao vai trò động viên của người quản lý

- Xây dựng các mối quan hệ dựa trên lòng tin hơn là dựa quyền lực

- Phát triển tinh thần trách nhiệm, tự kiểm tra

- Phát triển công việc theo tập thể tổ, đội

- Tạo ra bầu không khí lao động tốt đẹp

- Nhà quản lý phải hiểu người lao động nghĩ gì, cần gì, khó khăn gì

- Tạo ra sự gắn bó, đồng cảm giữa con người

- Xử lý các dư luận một cách khách quan, có lợi cho công việc chung

- Đào tạo nhà quản lý thành các nhà tâm lý học lao động, giỏi động viên, xây dựng các mối quan hệ với con người

Quan điểm thứ ba: “Con người có các tiềm năng cần được khai thác và làm cho

phát triển” Bản chất con người không phải là không muốn làm việc; họ muốn góp phần thực hiện mục tiêu, họ có năng lực độc lập và sáng tạo Người quản lý phải biết động viên, khuyến khích để họ đem hết khả năng tham gia giải quyết công việc Cho

họ quyền độc lập, tự kiểm soát và biết tôn trọng họ, họ sẽ phát huy hết tiềm năng của bản thân để cống hiến cho doanh nghiệp Đồng thời xuất hiện chính sách thương lượng “win – win” giữa chủ doanh nghiệp và người lao động

Đây là trường phái hiện đại (khai thác tiềm năng con người), đại diện là Drucker, Chandler, Lewrence, …; với một số nguyên tắc quản lý con người:

- Coi doanh nghiệp gồm nhiều người là hệ thống mở, cần luôn thích ứng với môi trường bên ngoài

- Những con người trong tổ chức phải được vận hành một cách thống nhất, gắn kết như một

- Quản lý cần mềm dẻo, uyển chuyển để thích ứng với môi trường xung quanh luôn phát triển, thay đổi

- Cải thiện điều kiện lao động, chất lượng cuộc sống cho người lao động

- Phát triển các hình thức mới về tổ chức lao động, làm phong phú các chức năng tổ, đội tự quản

- Giải quyết các vấn đề về kinh tế, kỹ thuật trong doanh nghiệp không được tách rời vấn đề xã hội (yếu tố con người trong đó)

- Bàn bạc, thuyết phục, thương lượng với con người để đạt được sự đổi mới, đặc biệt chú ý đến bộ phận tích cực

- Nhà quản lý phải có đầu óc chiến lược, đầu óc tổ chức, giỏi làm việc với con người, động viên, phát huy được khả năng con người

1.2.2.2 Xây dựng và thực hiện các chính sách về QTNNL

Chính sách về QTNNL được quan niệm là những nguyên tắc chỉ đạo, quy tắc, phương pháp, thủ tục được thiết lập gắn với hoạt động tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng cũng như sử dụng lực lượng lao động nhằm hỗ trợ và thúc đẩy việc thực hiện các mục

tiêu đã xác định

 Chính sách tuyển dụng, lựa chọn và định hướng phát triển bao gồm:

- Tuyển dụng nhân lực (cách thức tổ chức, chu trình lựa chọn ) như thế nào?

- Tuyển nhân lực (tiêu chuẩn bằng cấp, kinh nghiệm ) loại gì?

- Những nhân viên mới sẽ tiếp cận với tổ chức như thế nào?

 Chính sách đào tạo và phát triển kĩ năng thường gắn với các giải pháp về:

- Khả năng phát triển sự nghiệp, thăng tiến

- Đào tạo, nâng cao tay nghề

 Chính sách bồi dưỡng đãi ngộ thường đề cập đến các giải pháp định hướng gắn với các vấn đề về:

- Tiền lương, thưởng: cách thức trả, thời gian tăng và cấp bậc tăng, thưởng theo

cá nhân hay theo nhóm

- Chế độ bồi dưỡng nhân viên như chế độ nghỉ phép, nghỉ lễ

 Chính sách đánh giá, biện pháp kiểm soát và kỷ luật thường gồm các vấn đề:

- Đánh giá theo hình thức chính thức hay không chính thức, tính chất thường xuyên

- Các mức kỉ luật cho các trường hợp vi phạm

- Hình thức và biện pháp kiểm soát theo tổ, đội, nhóm hay theo chất lượng sản phẩm

1.2.2.3 Tổ chức bộ máy làm công tác QTNNL

 Thiết kế bộ máy:

Trên cơ sở phân tích công việc, doanh nghiệp sẽ tính toán và định biên lao động

cho phòng QTNNL Nhìn chung cơ cấu tổ chức của phòng nhân sự thường có các bộ

phận:

Hình 1.9: Sơ đồ cơ cấu phòng nhân sự

 Phân định chức năng, nhiệm vụ:

Nhìn chung bộ phận/phòng nhân sự phổ biến trên thế giới thường có một số

chức năng chủ yếu nêu dưới đây và có tính bao quát trong toàn doanh nghiệp

 Chức năng của phòng nhân sự:

- Đảm bảo số lượng, chất lượng lao động cho hoạt động sản xuất kinh doanh

của công ty bằng các biện pháp thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực

- Tham mưu và phụ trách công tác thi đua, khen thưởng và kỷ luật

- Quản lý việc sử dụng và bảo vệ các loại tài sản của Công ty, đảm bảo an ninh

trật tự an toàn vệ sinh lao động và phòng chống cháy nổ trong Công ty

- Kiểm tra, giám sát việc thực hiện các Nội quy, Quy chế của Công ty

- Quản lý và theo dõi các trang thiết bị, phương tiện văn phòng

- Hỗ trợ Bộ phận, phòng ban khác trong việc quản lý nhân sự là cầu nối giữa

Tổng giám đốc và người lao động trong Công ty

sự

Tuyển dụng

và hội nhập

Đào tạo và phát triển

Quản trị tiền lương

Q/hệ n/sự, Q/hệ L/động

Dịch

vụ và phúc lợi

Y tế

và an toàn L/động

- Hoạch định mô hình tổ chức nhân sự: soạn thảo, trình duyệt và tổ chức thực hiện các quy định, quy trình liên quan đến nhân sự áp dụng trong Công ty

+ Đề xuất cơ cấu tổ chức, bộ máy điều hành của Công ty

+ Xây dựng hệ thống các quy chế, quy trình, quy định cho Công ty, tổ chức thực hiện và giám sát việc chấp hành các quy định đó

- Thực hiện công tác tuyển dụng nhân sự đảm bảo chất lượng theo yêu cầu, chiến lược của Công ty: Lập kế hoạch tuyển dụng hàng năm, quý, tháng theo yêu cầu của công ty và các bộ phận liên quan Tổ chức tuyển dụng theo chương trình đã phê duyệt Tổ chức theo dõi và ký hợp đồng lao động cho Người lao động Quản lý hồ

sơ, lý lịch của nhân viên toàn công ty Thực hiện công tác tuyển dụng, điều động nhân

sự, theo dõi biến động nhân sự Đánh giá, phân tích tình hình chất lượng, số lượng đội ngũ cán bộ nhân viên lập báo cáo định kỳ, đột xuất theo yêu cầu của Ban Tổng Giám đốc

- Tổ chức và phối hợp với các đơn vị khác thực hiện phát triển nguồn nhân lực: Lập chương trình đào tạo định kỳ hàng năm Tổ chức triển khai và kiểm tra công tác đào tạo của Công ty Tổ chức, tham gia việc tập huấn cho người lao động mới vào Công ty về lịch sử hình thành, chính sách, nội quy lao động Công ty Đánh giá chất lượng đào tạo nhằm nâng cao trình độ, kỹ năng và hiệu quả trong công việc của cá nhân theo mục tiêu công ty

- Tổ chức quản lý Nhân sự toàn Công ty: Điều động nhân sự theo yêu cầu sản xuất kinh doanh Soạn thảo các quyết định bổ nhiệm, bãi nhiệm Quản lý ngày công, ngày nghỉ của cán bộ nhân viên Lập ngân sách nhân sự Hoạch định nguồn nhân lực nhằm phục vụ tốt cho chiến lược phát triển của Công ty Giải quyết khiếu nại, thắc mắc của nhân viên Công ty Tham gia xử lý kỷ luật lao động Tổ chức đánh giá thực hiện công việc của toàn thể nhân viên Công ty

- Xây dựng quy chế lương thưởng, các biện pháp khuyến khích người lao động làm việc, thực hiện các chế độ cho người lao động: Xây dựng và thực hiện các chế

độ chính sách đối với người lao động Chấm công, tính lương; kiểm tra xếp bậc lương, điều chỉnh mức lương theo đúng quy định Công ty Tham gia nghiên cứu và tổ chức thực hiện phương pháp và hình thức trả lương, thưởng, phụ cấp làm việc tại

Công ty Theo dõi thực hiện các chế độ cho người lao động theo đúng quy định của Công ty Tổ chức theo dõi, lập danh sách người lao động tham gia bảo hiểm xã hội, BHYT, BHTN và các chế độ liên quan đến người lao động theo đúng quy định của Công ty và pháp luật hiện hành Lập kế hoạch, trình duyệt và tổ chức thực hiện chế độ đối với các ngày lễ, tết theo quy định của pháp luật Giao dịch với cơ quan nhà nước để thực hiện chế độ cho người lao động

- Các nhiệm vụ khác theo sự phân công của Tổng Giám đốc

 Bố trí nhân sự:

Tùy theo quy mô và nhiệm vụ, mục tiêu của mỗi doanh nghiệp mà bố trí nhân

sự đảm bảo đủ về số lượng và đúng về chất lượng phù hợp với chức năng nhiệm vụ nhằm đạt mục tiêu chung

 Tổ chức bộ máy chuyên trách làm công tác QTNNL:

Thông thường trong các doanh nghiệp tồn tại một bộ phận độc lập chuyên trách làm công tác QTNNL được gọi là phòng nhân sự hoặc phòng tổ chức nhân sự, gồm các bộ phận chủ yếu sau:

- Bộ phận chính sách: Giữ vai trò đề ra các chính sách chung về nguồn nhân lực trong toàn doanh nghiệp và đảm nhiệm các chính sách đó được thực thi nhằm thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp

- Bộ phận cố vấn: Giữ vai trò cố vấn và tư vấn cho các cấp quản trị khác bằng các lời khuyến cáo thích hợp đối với các vấn đề liên quan đến công tác QTNNL

- Bộ phận dịch vụ: Cung cấp dịch vụ về tuyển dụng, đào tạo, phát triển nhân viên trong doanh nghiệp Quản lý về trả lương, hưu trí, bảo hiểm, an toàn lao động

và y tế Đồng thời sử dụng, lưu giữ và bảo quản hồ sơ có hiệu quả

- Bộ phận kiểm tra: Đảm nhiệm chức năng kiểm tra bằng cách giám sát các bộ phận khác trong việc thực hiện công việc xem có đảm bảo thực hiện đúng chương trình đã đề ra hay không