Lecture Information technology project management - Chapter 3: Project integration management

After reading this chapter, you will be able to: Describe an overall framework for project integration management as it relates to the other project management knowledge areas and the project life cycle, discuss the strategic planning process and apply different project selection methods, explain the importance of creating a project charter to formally initiate projects,...

The Key to Overall Project Success:  Good Project Integration Management

• Project managers must coordinate all of the other  knowledge areas throughout a project’s life cycle

Figure 3­1.  Project Integration 

Management Overview

Note:  The PMBOK Guide includes similar charts for each knowledge area.

• Project performance should be measured 

against a baseline project plan

Chapter 3

• Historical information

– includes lessons learned from past project and similar projects, and the particular customer’s history

• Organizational policies

– defined in terms of the product and cover the full range of management concerns

• Constraints

– include results of previous project decision and performance, relevant lessons learned from past projects, and history with a particular 

customer and with similar projects

• Assumptions

– include the results of previous project decisions and performance, as well as relevant lessons learned from past projects, and the history with 

a particular customer and with similar projects

Tools & techniques

• Project planning methodology

– Documents the characteristics of the product or service that the  project was undertaken to solve. It also documents the 

relationship to a business need that created the project. It is really  any structured approach used to guide the project team during the  development of the project plan.

• Supporting detail

– includes the results of previous project decisions and  performance, as well as relevant lessons learned from  past projects, and the history with a particular 

customer and with similar projects. 

Attributes of Project Plans

• Just as projects are unique, so are project  plans

– Plans should be dynamic

– Plans should be flexible

– Plans should be updated as changes occur

– Plans should first and foremost guide project  execution

Chapter 3

Table 3­1. Sample Outline for a Software 

Project Management Plan (SPMP)

Project Management Plan Sections Introduction Project

Organization ManagerialProcess TechnicalProcess WorkPackages,

Schedule, and Budget

organizational boundaries and interfaces;

project responsibilities

Management objectives and priorities;

assumptions, dependencies, and

constraints;

risk management;

monitoring and

controlling mechanisms;

and staffing plan

Methods, tools, and

techniques;

software documentation;

and project support functions

Work packages;

Dependencies; resource requirements;

budget and resource allocation;

and schedule

IEEE Std 10581­1987

Chapter 3

Stakeholder Analysis

• A stakeholder analysis documents 

important (often sensitive) information  about stakeholders such as

– stakeholders’ names and organizations

– roles on the project

– unique facts about stakeholders

– level of influence and interest in the project – suggestions for managing relationships

Chapter 3

Chapter 3

• Organization policies

– includes formal and informal policies, such as QC audits, continuous improvement targets, and personnel guidelines

Tools & techniques

• General management skills

– include leadership, communication, negotiation skills, problem  solving, and influencing the organization. 

• Product skills & knowledge

– defined as part of resource planning and provided by the team  members.

• Work authorization system

– a method for ensuring that qualified people do work at  the right time and in the proper sequence

– any formal procedure for sanctioning project work to ensure 

completion. It can involve written or verbal authorizations to 

being work.

• Organizational procedure

– formal and informal procedures often useful during 

project execution. Some policies are a) QC audits; b)  continuous­improvement targets; c) personnel 

guidelines.

Chapter 3

Outputs of Project Plan 

Execution

• Work results: the outcome of activities performed. Work  results are fed into the performance reporting process.  These are the results monitored throughout all aspects of  the project.

• Change requests: formal requests, usually by the 

customer but possibly also from other team members,  which expand or shrink project scope, modify costs and  schedule estimates, as well as impact resources. These  requests can be oral or written, direct or indirect, 

externally or internally initiated, and legally mandated or  optional.

Integrated Change Control

• It covers those factors that ensure changes made to  the project are beneficial. It is necessary to identify  the change has actually occurred and has been 

Figure 3­3. Integrated Change 

Control Process

controlling. It includes the schedule and budget, as well as the  knowledge area subsidiary plans such as the communications  plan, risk management plan, and quality plan.

• Performance reports:

– can alert the project team to issues that could cause problems in  the future. Status reports describe the project’s current standards.  Progress reports describe the team’s accomplishments.

• Change requests: 

– These are the result of a) external events (such as new 

governmental regulations); b) errors or omissions in defining the  project scope; c) errors or omissions in defining the project 

scope; d) a value­added change (such as taking advantage of new  technology)

Tools & techniques

• Change control system

– A collection of formal, documented procedures that define how project performance will be monitored and evaluated. 

– It also includes the steps for changing official project documents. It includes paperwork, tracking systems, processes, and the level of 

approvals necessary to authorize the changes

• Describes who is authorized to make changes and how to make them

• Often includes a change control board (CCB), configuration management,  and a process for communicating changes

• CCB is a formal group of people responsible for approving or rejecting  changes on a project

• Provides guidelines for preparing change requests, evaluates them, and  manages the implementation of approved changes

• Includes stakeholders from the entire organization

Tools & techniques (2)

• Configuration management

– Documents the procedures used to apply technical and administrative direction and surveillance

– Ensures that the products and their descriptions are correct and complete– Concentrates on the management of technology by identifying and 

controlling the functional and physical design characteristics of products – Configuration management specialists identify and document 

configuration requirements, control changes, record and report changes, and audit the products to verify conformance to requirements

• Problem: Stakeholders rarely agreed up­front on  the project scope, and time and cost estimates 

were inaccurate

• Modern view: Project management is a process 

of constant communication and negotiation

• Solution:  Changes are often beneficial, and the  project team should plan for them

Chapter 3

Use written and oral performance reports to help identify  and manage change

Use project management and other software to help 

manage and communicate changes

– Project life cycle: concept, development, implementation and 

close­out

Chapter 3

– modern view: constant communications and negotiation => change are beneficial and should be planned

– Change control system : a formal and document process => authorization 

to make timely change

– Configuration management: control, record and report change, and audit the product to verify conformance to requirement (after all the changes)

Chapter 3