Lecture Information technology project management - Chapter 11: Project procurement management

Chapter 11 - Project procurement management. After reading this chapter, you will be able to: Understand the importance of project procurement management and the increasing use of outsourcing for information technology (IT) projects; describe the work involved in planning procurements for projects, including determining the proper type of contract to use and preparing a procurement management plan, statement of work, source selection criteria, and make-or-buy analysis;...

Copyright Course Technology 2001 1

Chapter 11:

Project Procurement 

Management

adopted from PMI’s PMBOK 2000 and  Textbook : Information Technology Project Management 

Chap 11 3

Importance of Project  Procurement Management

– To provide flexibility

– To increase accountability

Chap 11 4

Project Procurement  Management Processes

Chap 11 5

Figure 11­1. Project Procurement 

Management Processes and Key Outputs

organization.

• Market consideration – affect available products and services that  have an impact on decision­making

• Other planning inputs – includes miscellaneous items such as cost  and schedule estimates, quality management plans, cash­flow 

Chap 11 8

Tools and techniques

• Make­or­buy analysis – determines whether it’s  more cost effective for the performing 

organization to produce the produce the product 

or purchase it form an outside vendor.

• Expert judgment – can be sought from groups or  individuals with specialized knowledge or 

training. These include technical consultant 

company, HR consultant company

• Contact type selection – an important factor to  influence and control the seller’s performance. 

Chap 11 10

Outputs from Procurement 

planning

• Procurement management plan – part of project  plan. It describes how the remaining procurement  processes (solicitation planning, contract 

Chap 11 11

Statement of Work (SOW)

• A statement of work is a description of the  work required for the procurement

• Many contracts, mutually binding 

agreements, include SOWs

• A good SOW gives bidders a better 

understanding of the buyer’s expectations

Chap 11 14

Collaborative Procurement

• Several organizations, even competitors,  have found that it makes sense to 

collaborate on procurement for some 

projects

• Kodak worked with several competitors to  develop the Advantix Advanced Photo 

System (see What Went Right?)

• Other planning inputs

–  includes preliminary cost and schedule estimates, quality management plans, cash­flow projections, the WBS identified risks, and planned staffing

Chap 11 16

Tools and techniques

• Standard forms – include standardized  contracts, description of procurement  items, and bid documents.

• Expert judgment ­ can be sought from  groups or individuals with specialized  knowledge or training. These include  technical consultant company, HR 

consultant company

Chap 11 19

Solicitation

• 5th of 7 executing phase process

• It involves obtaining information in the form of bids and proposals from prospective sellers. 

Chap 11 20

Inputs to Solicitation

• Procedure documents – solicit proposals from 

potentials buyers. Documents include Request for  proposal (RFP), Request for quotation (RFQ), 

Invitation to bidding, invitation for negotiation,  contractor initial response.

• Qualified seller lists – The preferred vendors for 

a product or service. The performing 

organization usually has a list of preferred 

suppliers.

Chap 11 21

Tools and technique

• Bidder conferences – provide mutual 

understandings in meetings. Bidder conferences  give a change to exchange key information with  the project manager and his team.

• Advertising – request for services, supplies, 

materials, and equipments completed primarily 

on government projects to ensure equal access to  bidding opportunities.

– It becomes an important part of the project  records. It some cases, they become the SOW – In many events, the proposals are used to 

develop the formal contracts. 

• During Source Selection, project manager use the proposals and  evaluation criteria (developed in Solicitation Planning) and exercise  his judgment in analyzing the answers from the sellers in order to  select the best (or most suitable) bid. 

Chap 11 24

Be Careful in Selecting Suppliers 

and Writing Their Contracts

• Many dot­com companies were created to meet  potential market needs, but many went out of  business, mainly due to poor business planning,  lack of senior management operations 

experience, lack of leadership, and lack of 

visions.  Check the stability of suppliers

• Even well­known suppliers can impede project  success.  Be sure to write and manage contracts  well with all suppliers (see What Went Wrong?)

• Evaluation criteria – establish ratings or scores  for proposals. The criteria can be objective or 

subjective. 

• Organizational policies – it may affect the project  manager’s decision. These policies can come 

from any of the organization involved in the 

project

• Weighting system – to quantify data in 3 steps to minimize personal  prejudices of source selection. First, they assign numerical weight to  evaluation criteria. Second, they rate the seller. Finally, they multiply  weights by rating and totaling overall score.

• Screening system – establish minimum performance criteria.

• Independent estimates – prepared by the project procuring section to  determine any significant differences. The differences could mean  the seller didn’t understand the SOW or omitted something in the  SOW.

Chap 11 27

Outputs from Source selection

• Contract – a mutually binding agreement that 

obligates a seller to provide goods or services and  the buyer to make payment. 

• It establishes a legal relationship that is subject to  remedy in court. 

• Cost plus fixed fee (CPFF)

– the buyer pays the seller for allowable performance 

costs plus a fixed fee payment usually based on a percentage of estimated costs

• Cost plus percentage of costs (CPPC)

–  the buyer pays the seller for allowable performance 

costs plus a predetermined percentage based on total costs

Chap 11 29

Figure: Contract Types Versus Risk

Chap 11 30

Contract Administration

• 7th of 7 executing phase process

• Ensures that the seller’s performance meets contractual requirements

• Many project managers ignore contractual issues, which can result in serious problems

Chap 11 31

Inputs to Contract  Administration

• Contracts ­ a mutually binding agreement that obligates a seller to provide goods or services and the buyer to make payment

• Work results – seller’s deliverables, quality standards, and actual costs

• Change requests – modifications to the contract or its 

description of the product or service. If the seller’s work 

is unsatisfactory, the project manager can terminate the contract. 

• Seller invoices – submitted periodically and requesting payment for work performed. The contract defines 

invoice requirements and supporting document

Chap 11 32

Tools and technique

• Contract change control system – defines how a contact may be modified. It includes paperwork, tracking system, dispute resolution procedures, and the hierarchy of 

approval levels

• Performance reporting – tells the project management 

team how effective the seller is achieving the contractual objectives. Performance reporting is generated by the 

communications process. It is part of processes of 

controlling the project

• Payment system – it involves the organization’s account payable process

Chap 11 33

Outputs from Contract 

Administration

∙ Correspondence – retained as a way of documenting and clarifying the contracts’ terms and conditions. 

∙ Contract changes – changes (formal and informal) are fed back through the planning and procurement processes. The project plan or other relevant documentation is 

updated when necessary

∙ Payment requests – Issues when project manager are 

using an external payment system. It is the responsibility 

of the project manager to interface with account payable for timely payments to sellers

• Contract close­out includes

– product verification to determine if all work was completed 

correctly and satisfactorily

– administrative activities to update records to reflect final results – archiving information for future use

• Procurement audits identify lessons learned in the 

procurement process

documentation, seller performance reports,  financial documents, and the results of any  contract­related inspections.

Chap 11 36

Tools and technique

• Procurement audits – structured reviews of  the procurement process, from 

procurement planning through contract 

admin. The objective of a procurement 

audit is to identify success and failures that  warrant transfer to other procurement 

items o this project or to other projects.

Chap 11 37

Outputs from Contract closure

• Formal acceptance & closure – provides  the seller with formal written notice that  the contract has been completed.

• Contract file – a complete set of indexed  records. Compile them for inclusion with  the final project records.

• Contract administration

– managing the relationship  with the vendor

• Contract close­out

– completion and settlement of  the contract