Lecture A systems approach to small group interaction (8/e): Chapter 8 - Stewart L. Tubbs

Chapter 8 - Consequences. Chapter 8 is devoted entirely to the consequences section of the tubbs model of small group interaction. These consequences are the potential outcomes or end results of group interaction. One consequence, solutions to problems, is discussed, along with the quality and acceptance of solutions.

Consequences

• Acceptance of Solutions—there are three different types of solutions for problems: (1) high quality, low 

acceptance, (2) high acceptance, high quality, and (3) high acceptance, low quality

• Quality of Solutions—groups have the potential to make better­quality decisions than the same individuals in those groups would make if working alone

5. What lessons from this case can you apply to your own work experience?

Solutions to Problems

• Quality of Solutions

– Groups have the potential to make better­quality  decisions than the same individuals would make 

if working alone.

• In those instances when group performance does not 

surpass individual performance, the group process 

has been counterproductive

• By decreasing function while decreasing cost by a proportionally greater amount.

– It has been found that groups are better at  solving complicated tasks requiring reasoning  and elimination of poor solutions.

Solutions to Problems

• Acceptance of Solutions

– For solutions to be effective, they must be of  high quality and they must be accepted by those  who must carry them out.

• Three types of problem situations can be identified:

– Problems requiring high quality but low acceptance are 

best solved by persons with a high level of technical  knowledge and expertise.

• Acceptance of Solutions (continued)

– People generally are resistant to changes that  affect their lives, especially if these changes are  initiated by others.

– Group decision making and “people  involvement” can be powerful assets in  increasing satisfaction and overcoming  resistance to change.

• Changes will be accepted if they do not threaten our security.

• Changes will be more readily accepted when people are involved in gathering the facts that indicate the need for change

• Greater acceptance and commitment will result when the changes are kept open to further revision based 

on the success or failure of the new procedures

• Acceptance of Solutions (continued)

– For long­term success, teams must function in a  responsible manner, and management must 

possess a high degree of trust and confidence in  the system.

Changes in Interpersonal Relations

• Meetings designed to share perceptions of  one another to inform each other of 

particular problems can potentially clear up  and reduce areas of misperception and 

misunderstanding.

• Cohesion is a result of group interaction, but 

it in turn influences other things

• Small group interaction has the potential of  increasing interpersonal relations and 

cohesiveness.

• Team Building

– Larson and LaFasto (1989) identified eight  dimensions of team excellence:

Changes in Interpersonal Relations

• Team Building

– A group’s performance is a function of its  collective abilities, motivations, and 

opportunities.

• Group members will have an understanding of the group’s role in the organization and learn to 

recognize threats from the larger system and the opportunities it affords

• Communication in small groups can result 

in an increased knowledge level and  increased coordination among group  members based on the sharing of 

information.

• Rogers (1995) finds that some people by  nature are earlier adopters of new ideas  whereas others are more resistant to change.

Improved Information Flow

• Adopter Categorization on the Basis of  Innovativeness

Organizational Change

• The Ten Commandments of Implementing  Changes:

1. Analyze the organization and its need for  change.

2. Create a shared vision and common direction.

3. Separate from the past.

4. Create a sense of urgency.

5. Support a strong leader role.

Organizational Change

• Peter Drucker (1999) has offered the  following advice for leaders on managing  change:

1. Introduce change on a small scale.

2. Budget for change.

3. Balance change and continuity.

Organizational Change

• The Strategic Doom Cycle

Hitchcock and Willard (1995) offer the following  practical tips for using teams to help create 

organizational change.

– The business concept must be viable

– Recognize that the right to make a decision is separate from the competency to implement it

– Clarify what decisions should be made at certain levels, and establish a mechanism to move decisions among these levels

Organizational Change—

Practical Tips

• Hitchcock and Willard . . . (continued)

– Codify the principles that will guide you, and establish a mechanism to hold everyone accountable for carrying out those principles

– Devise a system for resolving conflicts and differences.– Establish an equitable way for distributing profits or rewards that is consistent with the egalitarian nature of democracy

• Rogers (1995) and his colleagues found that  people accept change along a distribution 

that is a bell­shaped curve.

– Innovators – Early adopters – Early majority – Late majority – Laggards

The Systems Approach

• Four potential consequences of group  interaction are: (1) solutions to problems,    (2) changes in interpersonal relations,          (3) improved information flow, and       (4) organizational change.

• Small group interaction must be viewed as a  system of interrelated variables in which a  change in any one variable creates changes 

in the other variables in the system.

• Information flow may be improved as a  result of interaction; but with a highly  structured communication network and  authoritarian leadership, communication  flow might actually diminish.

• Numerous studies have shown that it takes a  comprehensive (systems) approach to 

successfully create large­scale  organizational change.