Thực thi chiến lược

Phân tích bên trong để xác định các thế mạnh & điểm yếu Xây dựng các mục tiêu dài hạn Lựa chọn các chiến lợc để theo đuổi Xây dựng các mục tiêu hàng năm Xây dựng các chính sách Phâ

Học phần: 2 tín chỉ Đối tượng: Chính quy

Chương 3

Thực thi chiến lược

1

3.1) Khái niệm và nội dung thực thi chiến lược

3.2) Quản trị các mục tiêu ngắn hạn và các chính sách triển khai chiến lược

3.3) Quy hoạch các nguồn lực để thực thi chiến lược

3.4) Thiết lập cấu trúc tổ chức thực thi chiến lược

3.5) Xây dựng văn hóa doanh nghiệp thực thi chiến lược 3.6) Phát triển lãnh đạo chiến lược

Nội dung

Phân tích bên trong

để xác định các thế mạnh & điểm yếu

Xây dựng các mục tiêu dài hạn

Lựa chọn các chiến lợc để theo đuổi

Xây dựng các mục tiêu hàng năm

Xây dựng các

chính sách

Phân

bổ nguồn lực

éo

lờng

và đánh giá kết quả

3.2) Quản trị các mục tiêu ngắn hạn và các chính sách triển khai chiến lược

3.3) Quy hoạch các nguồn lực để thực thi chiến lược

3.4) Thiết lập cấu trúc tổ chức thực thi chiến lược

3.5) Xây dựng văn hóa doanh nghiệp thực thi chiến lược 3.6) Phát triển lãnh đạo chiến lược

Nội dung

3.1) Khái niệm và nội dung thực thi chiến lược

5

 Thực thi CL được hiểu là tập hợp các hành động và quyết định

cần thiết cho việc triển khai chiến lược

 Nội dung thực thi chiến lược

Các vấn đề quản trị

Thực thi chiến lược

Phân bổ các nguồn lực

Thay đổi cấu trúc tổ chức

Phát triển lãnh đạo chiến lược

Phát huy văn hóa DN

Xây dựng các chính sách Thiết lập các mục tiêu hàng năm

3.1.1) KN và nội dung thực thi CL của DN

3.1.2 Phân biệt hoạch định và thực thi CL

Hoạch định chiến lược Thực thi chiến lược

- Định vị các lực lượng trước khi hđộng - Quản lý các lực lượng khi hành động

- Đòi hỏi trực giác và kỹ năng phân tích tốt - Đòi hỏi những khích lệ và kỹ năng

lãnh đạo đặc biệt

- Đòi hỏi phối hợp 1 vài cá nhân - Đòi hỏi phối hợp nhiều cá nhân, nhiều

bộ phận

- Các khái niệm, công cụ của hoạch định

CL tương đối như nhau giữa các tổ chức có

qui mô và loại hình hđộng khác nhau

- Thực thi chiến lược có sự khác nhau rất lớn giữa các qui mô và loại hình hoạt động của tổ chức

Nhà quản lý cấp Chức năng

Các CL gia

7

Mô hình 7S của McKinsey:

Mô hình 7S cho phép nhận dạng các nhân tố ảnh hưởng tới thực thi chiến lược

Hiệu quả thực thi chiến lược không chỉ phụ thuộc vào việc quan tâm đầy đủ tới 7 nhân tố mà còn phụ thuộc vào tác động của các nhân tố này dưới góc độ hệ thống

3.1.3) Q.trị các n.tố ảnh hưởng đến thực thi CL

Cấu trúc

Mục tiêu cao cả

Cán

bộ

Chiến lược

Hệ thống

Kỹ năng

Phong cách

S trategy: Chiến lược

Mục tiêu cao cả

Cán

bộ

Chiến lược

Hệ thống

Kỹ năng

Phong cách

Hình 3.2: Mô hình (7S) của McKinsey

9

Chiến lược Một loạt các hoạt động nhằm duy trì và phát triển các LTCT

Cấu trúc Sơ đồ tổ chức và các thông tin có liên quan thể hiện các quan hệ mệnh

lệnh, báo cáo và cách thức mà các nhiệm vụ được phân chia và hội nhập

Hệ thống Các quá trình, qui trình thể hiện cách thức tổ chức vận hành hàng

ngày

Phong cách Những điều mà các nhà quản trị cho là quan trọng theo cách họ sử

dụng thời gian và sự chú ý của họ tới cách thức sử dụng các hành vi mang tính biểu tượng Điều mà các nhà quản trị làm quan trọng hơn rất nhiều so với những gì họ nói

Nhân viên Những điều mà công ty thực hiện để phát triển đội ngũ nhân viên và

tạo cho họ những giá trị cơ bản

Kỹ năng Những đặc tính hay năng lực gắn liền với một tổ chức

3.2.1) Khái niệm & yêu cầu của các mục tiêu ngắn hạn

3.2.2) Sự thống nhất giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn

3.2.3) Quản trị các chính sách triển khai chiến lược

3.2.4) Một số chính sách cơ bản trong thực thi chiến lược

3.2) Quản trị các mục tiêu ngắn hạn & các chính sách triển khai chiến lược

11

3.1 Khái niệm, bản chất và nhiệm vụ của thực thi CL

3.3) Quy hoạch các nguồn lực để thực thi chiến lược

3.4) Thiết lập cấu trúc tổ chức thực thi chiến lược

3.5) Xây dựng văn hóa doanh nghiệp thực thi chiến lược

3.6) Phát triển lãnh đạo chiến lược

Nội dung

3.2) Quản trị các mục tiêu ngắn hạn và các chính sách triển khai chiến lược

3.2.1 KN và yêu cầu của Mục tiêu ngắn hạn

 Khái niệm: Là những mục tiêu < = 1 năm

3.2.2 Quản trị các chính sách

8/9/2011

Bộ môn Quản trị chiến lược

13

 Khái niệm: những chỉ dẫn chung nhằm chỉ ra những giới hạn (hoặc

ràng buộc) về cách thức đạt tới mục tiêu chiến lược

 Yêu cầu:

 Phải cụ thể và có tính ổn định

 Tóm tắt và tổng hợp thành các văn bản hướng dẫn, các quy tắc, thủ tục mà các chỉ dẫn này đóng góp thiết thực cho việc đạt tới

các mục tiêu của chiến lược chung

 Các loại chính sách trong triển khai CL

 Chính sách R&D

 Hoàn thiện SP hiện có: Hoàn thiện về hình thức, Hoàn thiện

về nội dung, Hoàn thiện cả nội dung và hình thức

 Phát triển SP mới hoàn toàn: R&D để đưa ra 1SP chưa từng xuất hiện trên thị trường

 Đổi mới quy trình: đổi mới hoặc cải thiện phương pháp/qui

trình sản xuất (bao gồm cả thay đổi đáng kể về kỹ thuật, thiết bị

và / hoặc phần mềm) nhằm đạt đuợc hiệu quả cao hơn

c Chính sách nhân sự

 Gắn thành tích và lương thưởng với thực hiện CL

 Có hệ thống lương thưởng và cơ chế khuyến khích

 Cơ chế khen thưởng dựa trên mục tiêu hàng năm

Chế độ đãi ngộ thống nhất

Giải quyết các mâu thuẫn trong nội bộ

Tạo môi trường văn hóa nhân sự hỗ trợ CL

 Thích ứng VH hiện tại trong quan hệ nhân sự hỗ trợ CL

 Có thể tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo, thuyên chuyển, thăng tiến nhân

viên cho phù hợp với mục tiêu CL

 Dự toán ngân sách tài chính: Mô tả chi tiết vốn được cung cấp

và chi tiêu ra sao?

 Chính sách thu mua: Dự toán k.hoạch thu mua gắn với t.hình tài

chính

 Lãi suất cổ phần: Định rõ qui tắc phân chia lợi nhuận trong

t.hiện CL

 Chính sách tiền mặt: Nguồn tiền mặt lấy từ đâu? Sử dụng ra

sao? Làm thế nào để gia tăng lượng tiền mặt khi thực thi CL?

3.1 Khái niệm, bản chất và nhiệm vụ của thực thi CL

3.2 Quản trị mục tiêu ngắn hạn và các chính sách triển khai chiến lược

3.4) Thiết lập cấu trúc tổ chức thực thi chiến lược

3.5) Xây dựng văn hóa doanh nghiệp thực thi chiến lược

3.6) Phát triển lãnh đạo chiến lược

Nội dung

3.3) Quy hoạch các nguồn lực thực thi chiến lược

19

 Qui hoạch nguồn lực ở hai cấp độ:

 Cấp độ công ty: những nguồn lực nên được phân bổ thế nào

giữa các bộ phận chức năng, đơn vị khác nhau trong tổ chức

 Cấp độ kinh doanh: các nguồn lực nên được bố trí như thế

nào trong mỗi chức năng, bộ phận và đơn vị khác nhau trong

tổ chức để đảm bảo chiến lược được lựa chọn được thực hiện tốt nhất

3.3.1) Nguyên tắc quy hoạch nguồn lực

Nhận thức về mức độ thay đổi nguồn lực

Phạm

vi của

Cạnh tranh

tự do

3.3.2) Quy hoạch nguồn lực cấp công ty

21

 TH1: Có ít sự thay đổi trong nguồn lực

 Phân bổ nguồn lực theo công thức; hoặc

 Phân bổ nguồn lực kiểu mặc cả tự do

 TH2: Phân bổ nguồn lực trong quá trình tăng trưởng

 Khu vực ưu tiên và phân bổ ng.lực có thể được ép buộc từ cấp cao

 Cấp cao phân bổ nguồn lực qua quá trình cạnh tranh tự do

 TH3: Phân bổ nguồn lực khi ổn định hoặc suy giảm

 Tái phân bổ nguồn lực được ép buộc từ cấp cao

 Tái phân bổ nguồn lực thông qua tự do cạnh tranh

 Tái phân bổ nguồn lực thông qua đấu thầu có ràng buộc

 TH4: Phân bổ những nguồn lực dùng chung

 Phân bổ gián tiếp bằng việc tính toán các chi phí

 Phân bổ trực tiếp bằng cách chuyển nghĩa vụ quản lý cho 1 bộ phận

 Phân bổ trực tiếp bằng cách các bộ phận trả chi phí phục vụ

3.3.2) Quy hoạch nguồn lực cấp công ty

- Nhất quán với nhau

- Liên kết với nhau

3.3.2) Quy hoạch nguồn lực tại cấp kinh doanh

23

 Xác định những năng lực cốt lõi và các nhiệm vụ chủ yếu

 Vạch ra các ưu tiên

 Kiểm định những giả định

 Lập ngân sách và hoạch định tài chính

 Triển khai nguồn nhân lực

 Phân tích mạng

3.3.3) Quy trình triển khai qui hoạch nguồn lực

3.1 Khái niệm, bản chất và nhiệm vụ của thực thi chiến lược 3.2 Quản trị mục tiêu ngắn hạn và các chính sách triển khai chiến lược

3.3 Quy hoạch các nguồn lực thực thi chiến lược

3.5) Xây dựng văn hóa doanh nghiệp thực thi chiến lược

3.6) Phát triển lãnh đạo chiến lược

Nội dung

3.4) Thiết lập cấu trúc tổ chức thực thi chiến lược

25

hệ mang tính chính thức xác định các nhiệm vụ mà mỗi 1 đơn vị của DN phải hoàn thành, đồng thời cả các phưong thức hợp tác giữa các đơn vị này

mối quan hệ giữa nhiệm vụ / quyền hạn

 Vai trò:

 Cấu trúc tổ chức ràng buộc cách thức các mục tiêu và các chính sách được thiết lập

 Cấu trúc ràng buộc cách thức và nguồn lực được phân chia

3.4.1) Khái niệm, vai trò của cấu trúc tổ chức trong thực thi chiến lược

Cấu trúc tổ chức đi theo chiến lược

Structure follow Strategy

Chiến lược mới được thiết lập

Các vấn đề quản trị mới xuất hiện

Thành tích của DN

sụt giảm

Thành tích của DN được cải thiện

Một cấu trúc mới được thiết lập

Hình 3.5: Mối quan hệ Cấu trúc – Chiến lược của A.Chandler

27

 Tính chuyên môn hóa (Specialisation) : cách thức + mức độ

phân công nhiệm vụ giữa các đơn vị

 Tính hợp tác hóa (Coordination) : một hay nhiều phương thức

phối hợp hoạt động giữa các đơn vị

 Tính hợp thức hóa (Formalisation) : mức độ chính xác trong

quy định chức năng, nhiệm vụ & mối liên hệ giữa các đơn vị

 Đặc điểm cơ bản của cấu trúc tổ chức:

Kết hợp chặt chẽ

Hợp thức hoá cao

S1

S2

Chuyên môn hoá thấp

Kết hợp lỏng lẻo Hợp thức hoá hạn chế

Hình 3.6 : Không gian cấu trúc tổ chức

 Các nhân tố ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức

Quy mô = Khối lượng công việc + thông tin đòi hỏi sự chuyên môn hóa + chuẩn hóa trình tự xử lý cao hơn

Công nghệ = Tập hợp các quy trình biến đổi trong DN

Môi trường: Chức năng của cấu trúc tổ chức là lựa chọn và mã hoá các dự liệu thu thập từ môi trường để từ đó chuyển đổi các

dữ liệu này thành các thông tin cần thiết cho việc ra quyết định

Tiềm năng của thị trường

a Cấu trúc chức năng (Functional Structure)

b Cấu trúc bộ phận (Divisional Structure) & Cấu trúc theo đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) (nói rõ)

c Cấu trúc ma trận (Matrix Structure)

d Cấu trúc toàn cầu (Global Structure) (tham khảo)

3.4.2) Các loại hình cấu trúc tổ chức chủ yếu

31

 Khái niệm: Cấu trúc chức năng được hình thành trên cơ sở tập hợp

(phân tách) các hoạt động của DN theo chức năng kinh doanh

 Ưu điểm :

 Đơn giản, ít tốn kém

 Hiệu quả, mức độ chuyên môn hóa cao

 Nhược điểm :

 Tập trung tránh nhiệm cho lãnh đạo

 Khả năng thích nghi kém với các thay đổi của môi trường

 Giảm các cơ hội nghề nghiệp …

a) Cấu trúc chức năng

b) Cấu trúc bộ phận và ctrúc theo SBU

 Khái Niệm Cấu trúc bộ phận: Là cấu trúc được hthành trên cơ sở kiểm soát hoạt động và cạnh tranh của DN kdoanh đồng thời nhiều SP/DV trên các phân đoạn thị trường khác nhau theo 4 cách chủ yếu:

VD:Mô hình cấu trúc bộ phận theo SP tại Nokia

VD:Mô hình cấu trúc bộ phận theo vùng địa lý

b) Cấu trúc bộ phận và cấu trúc theo SBU

 Khái Niệm Cấu trúc theo SBU: là cấu trúc được hình thành trên cơ sở

nhóm các bộ phận tương tự vào trong những SBU và uỷ thác điều hành SBU cho 1 nhà quản lý chính - người sẽ chịu trách nhiệm b.cáo trực tiếp lên CEO

 Việc nhóm các bộ phận có thể được thực hiện theo 1 số đặc tính chung:

 cùng cạnh tranh trong 1 ngành,

 cùng sử dụng 1 công nghệ sản xuất,

 cùng hướng tới 1 phân loại khách hàng,

 Mô hình cấu trúc theo SBU:

 Ưu điểm:

 Tập trung vào Sp/thị trường cụ thể  tiếp cận có hiệu quả hơn

 Thích ứng nhanh với sự thay đổi của thị trường và KH

 nhà quản trị cấp cao tập trung hơn vào chiến lược dài hạn

 Nhược điểm:

 Tăng chi phí quản lý cố định và chi phí nhân viên

 Nhiều cấp bậc quản lý  thông tin có thể bị chậm lại và bị bóp méo

 Nhà quản trị Bộ phận hoặc SBU phải chịu trách nhiệm  có xu hướng chú trọng vào lợi nhuận ngắn hạn, ko quan tâm tới hđộng có

ý nghĩa dài hạn

b) Cấu trúc bộ phận và cấu trúc theo SBU

c) Cấu trúc Ma trận

 Khái niệm: Cấu trúc ma trận là sự kết hợp 2 tuyến của quyền lực trong DN:

 Chiều dọc: từ các nhà quản trị theo chức năng

 Chiều ngang: từ các nhà quản trị theo chương trình, dự án

 Cấu trúc ma trận được ứng dụng khi DN phải đối mặt với những tình huống mà các đvị thành viên cần cả tài năng chuyên môn của từng chức năng + sự hợp tác giữa các chức năng khác nhau

Sản xuất Sản xuất 1 Sản xuất 2 Sản xuất 3 Sản xuất 4

 Kết hợp theo chiều ngang

 Vai trò năng động của từng thành viên ở mọi cấp quản lý

 Nhược điểm:

 Phức tạp trong xây dựng + hoạt động

 Chi phí quản trị lớn (Nhu cầu kép)

Cấu trúc ma trận hiệu quả đòi hỏi sự hiểu biết + chấp nhận của tất cả các thành viên trong DN (vai trò, trách nhiệm, truyền thống,…)

d) Cấu trúc toàn cầu

 Khái niệm: Là cấu trúc được hthành trên cơ sở DN xâm nhập

vào t.trường nước ngoài, đòi hỏi xây dựng các đvị tổ chức

chuyên môn mới, có sự phối hợp hđộng với phần còn lại của DN

 Các loại cấu trúc toàn cầu:

 Mô hình Mẹ / Con : DN vừa & nhỏ với mong muốn của lãnh đạo DN là

kiểm soát tuyệt đối các hoạt động ở nước ngoài

 Mô hình bộ phận quốc tế chuyên trách: DN vừa & lớn với đặc điểm là

doanh số KD trên thị trường nội địa chiếm tỷ trọng vượt trội so với các hoạt động ở các thị trường nước ngoài

 Mô hình toàn cầu: DN lớn hoặc các tập đoàn

8/9/2011

Bộ môn Quản trị chiến lược

41

(1) Mô hình mẹ - con

 TH sử dụng: Khi 1 DN vừa & nhỏ

hoạt động đơn ngành (sxuất 1 loại SP

chủ đạo hoặc 1 dòng SP có đặc tính

gần giồng nhau) bắt đầu phát triển

các hđộng XK qua các chi nhánh tại

nhiều QG khác nhau

 Sự phối hợp hđộng của các chi

nhánh ở nước ngoài được tiến hành

chủ yếu giữa chủ tịch Cty Mẹ với

Đại diện của các chi nhánh

Ban Giám Đốc Chi nhánh Quốc gia B

Sản Xuất

Kinh doanh

Tài chính

Xuất khẩu

Mô hình Mẹ / Con trên cơ sở chức năng

(2) Mô hình bộ phận chuyên trách quốc tế

 TH sử dụng: Sử dụng khi khối lượng các chi nhánh đã tăng lên

đáng kể, nảy sinh nhu cầu tương tác trực tiếp giữa các chi nhánh tại nước ngoài với các đvị ở trong nước

Bộ phận quốc tế

Domestic Division Furniture

Domestic Division Hardware

Japan Australia Italy

Vận hành văn phòng Marketing Các quan hệ với chính phủ

(3) Mô hình toàn cầu

 TH sử dụng: Khi sự phát triển ở quy mô đa quốc gia của DN ảnh hưởng đến

bộ phận chuyên trách quốc tế  DN cần định vị lại các hđộng nội địa trên cùng 1 bình diện với các hđộng tiến hành ở các quốc gia khác

 3 loại hình cấu trúc toàn cầu:

bản của DN vẫn là cấu trúc chức năng và mỗi chức năng lại có thể được toàn cầu hoá 1 cách độc lập với các chức năng khác

hđộng cụ thể có xu hướng toàn cầu hoá tuỳ theo CL phát triển SP và thị trường

gia hay khu vực địa lý

Loại hình cấu trúc Sử dụng Đặc điểm

Mẹ / Con Các DN nhỏ và vừa Đa dạng hoá ở quy mô rất thấp, khối

lượng hoạt động kinh doanh ở nước ngoài rât ít

theo sản phẩm

Khá thường xuyên ở các Cty lớn

Đa dạng hoá ở quy mô lớn, khôi lượng hoạt động kinh doanh ở nứoc ngoài vừa phải

Cấu trúc toàn cầu

theo vùng địa lý

Khá thường xuyên ở các Cty lớn, tập đoàn

47

Hội đồng quản trị ( Office of the President )

Nhân viên trung tâm Centralized staff

Tài chính Nhân sự