Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến lược tại viễn thông ninh bình

Thực chất Thẻ điểm cân bằng là phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược chung của tổ chức, doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ thể,

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

ĐOÀN THANH HẢI

ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI VIỄN THÔNG NINH BÌNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2016

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

ĐOÀN THANH HẢI

ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI VIỄN THÔNG NINH BÌNH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Cam kết

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học của riêng tôi; mọi

số liệu và kết quả nghiên cứu là hoàn toàn trung thực và chính xác

Tôi xin cam kết chịu mọi trách nhiệm trước kết quả nghiên cứu của mình

Lời cảm ơn

Đầu tiên, tôi xin gửi lời cám ơn chân thành nhất tới thầy giáo hướng dẫn TS

Đỗ Tiến Long người đã chia sẻ cho tôi rất nhiều kinh nghiệm, kiến thức cũng như giúp đỡ tôi tận tình để tôi có thể hoàn thành luận văn này

Tôi cũng xin gửi lời cám ơn chân thành nhất tới các thầy cô giáo trường Đại học kinh tế - Đại Học Quốc gia Hà Nội, những người đã hết sức tâm huyết và dành nhiều thời gian chia sẻ cho tôi các kiến thức quý báu

Tiếp đến, tôi xin gửi lời cám ơn chân thành tới Ban lãnh đạo và các cấp quản

lý Viễn thông Ninh Bình vì sự hỗ trợ nhiệt tình và mọi thông tin chia sẻ quý báu giúp tôi hoàn thành nghiên cứu của mình

Lời cảm ơn cuối cùng, tôi xin gửi tới gia đình và bạn bè vì đã hết sức hỗ trợ

và chia sẻ với tôi mọi khó khăn cũng như động viên tôi hoàn thành khoá học

Trân trọng!

MỤC LỤC

MỤC LỤC i

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG ii

DANH MỤC HÌNH iii

MỞ ĐẦU 1

1.1 Tính cấp thiết của đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

1.4 Phương pháp nghiên cứu 3

1.5 Những đóng góp mới của luận văn 3

1.6 Kết cấu luận văn 4

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ỨNG DỤNG BSC TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC 5

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu về ứng dụng lý thuyết Thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại các tổ chức 5

1.1.1 Tình hình nghiên cứu và ứng dụng thẻ điểm cân bằng trên thế giới và Việt Nam 5

1.1.2 Ứng dụng BSC tại Tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam 9

1.2 Khái quát về chiến lược và thực thi chiến lược 10

1.2.1 Khái niệm chiến lược 10

1.2.2 Thực thi chiến lược 11

1.3 Khái niệm và vai trò của BSC trong thực thi chiến lược 14

1.3.1 Khái niệm và tổng quan về BSC 14

1.3.2 Ưu điểm và nhược điểm của BSC 20

1.3.3 Vai trò của BSC trong thực thi chiến lược 22

1.4 Quy trình xây dựng BSC phục vụ thực thi chiến lược 25

1.4.1 Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh, các giá trị cốt lõi 26

1.4.2 Phát triển các mục tiêu chiến lược 26

1.4.3 Xây dựng bản đồ chiến lược 27

1.4.4 Tạo ra các thước đo hiệu suất 27

1.4.5 Xác lập các mục tiêu, chỉ số đánh giá thành tích then chốt KPI 27

1.4.6 Xác định các hành động ưu tiên 27

1.4.7 Phân tầng BSC xuống các cấp bên dưới 28

1.5 Các điều kiện cần thiết khi doanh nghiệp xây dựng BSC 28

1.5.1 Sự cam kết và hiểu biết về BSC của lãnhđạo 28

1.5.2 Bắt đầu từ chiến lược kinh doanh 29

1.5.3 Phát triển kế hoạch/biện pháp, ngân sách thực hiện các mụctiêu 29

1.5.4 Tập trung nhưtialade 30

1.5.5 Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện 30

1.5.6 Hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích 31

Tóm tắt chương 1 32

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 33

2.1 Thiết kế nghiên cứu 33

2.2 Phương pháp nghiên cứu 33

2.2.1 Quy trình nghiên cứu 34

2.2.2 Thu thập dữ liệu 34

Tóm tắt chương 2 36

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI VIỄN THÔNG NINH BÌNH 37

3.1 Quá trình hình thành và phát triển của VNPT Ninh Bình 37

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển VNPT Ninh Bình 37

3.1.2 Chức năng nhiệm vụ của VNPT Ninh Bình 38

3.1.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý 38

3.1.4 Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của VNPT Ninh Bình 2013-2015 40

3.2 Phân tích thực thi chiến lược kinh doanh của VNPT Ninh Bình 45

3.2.1 Sứ mệnh, tầm nhìn, triết lý kinh doanh và giá trị cốt lõi của VNPT 45

3.2.2 Khái quát các mục tiêu hoạt động của VNPT Ninh Bình 46

3.2.3 Kế hoạch thực thi chiến lược kinh doanh của VNPT Ninh Bình 49

3.2.4 Thực thi và giám sát thực thi chiến lược kinh doanh của VNPT Ninh Bình 64

3.2.5Kết quả thực thi chiến lược của VNPT Ninh Bình và những tồn tại 67

Tóm tắt chương 3 71

CHƯƠNG 4: ĐỊNH HƯỚNG ÁP DỤNG BSC TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI VIỄN THÔNG NINH BÌNH 72

4.1 Thuận lợi, khó khăn và cơ sở xây dựng BSC phục vụ thực thi chiến lược của VNPT Ninh Bình 72

4.1.1 Thuận lợi 72

4.1.2 Khó khăn 72

4.1.3 Cơ sở xây dựng BSC phục vụ thực thi chiến lược của VNPT Ninh Bình 73

4.2 Mục đích xây dựng BSC phục vụ thực thi chiến lược của VNPT Ninh Bình 75

4.3 Các bước Xây dựng BSC phục vụ thực thi chiến lược tại Viễn Thông Ninh Bình 75

4.3.1 Khái quát mục tiêu chiến lược (KPOs) của VNPT Ninh Bình theo BSC 76

4.3.2 Xây dựng bản đồ chiến lược 77

4.3.3 Xác định KPIs, tần số đo lường 78

4.3.4Xây dựng chỉ tiêu phấn đấu (Targets) 79

4.3.5 Xác định tỷ trọng các KPOs, KPIs 80

4.3.6 Xây dựng các chương trình hành động (KPAs) và phân bố ngân sách 85 4.4 Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện BSC 88

4.4.1 Chấm điểm kết quả thực hiện BSC 88

4.4.2 Xếp loại kết quả thực hiện Theo BSC 89

4.5 Ứng dụng thí điểm đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của VNPT

Ninh Bình Quý 1/2016 bằng BSC 89

4.5.1 Mục tiêu kết quả hoạt động kinh doanh năm 2016 89

4.5.2 Ứng dụng đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh quý I/2016 của VNPT Ninh Bình bằng BSC 91

4.6 Một số kiến nghị 93

Tóm tắt chương 4 94

KẾT LUẬN 95

TÀI LIỆU THAM KHẢO 97

i

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

ii

DANH MỤC BẢNG

1 Bảng 3.1 Kết quả sản xuất kinh doanh của VNPT Ninh Bình

2 Bảng 3.2 Số lượng dịch vụ phát triển giai đoạn 2013-2015 43

3 Bảng 3.3 Doanh thu của từng dịch vụ giai đoạn 2013-2015 43

5 Bảng 3.5 Mức chiết khấu thương mại bộ Kit trả trước cho các

6 Bảng 3.6 Mức chiết khấu thương mại thẻ cào cho các đại lý 59

7 Bảng 4.1 Cơ sở xây dựng BSC phục vụ thực thi chiến lược

10 Bảng 4.4 Các chương trình hành động (KPAs) và phân bổ

iii

DANH MỤC HÌNH

3 Hình 1.3 Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh của mô

4 Hình 1.4 Thẻ điểm cân bằng - khung chiến lược cho hành

9 Hình 4.2 Kết quả hoạt động kinh doanh quý 1-2016 theo

1

MỞ ĐẦU

1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong thời đại toàn cầu hoá và môi trường kinh doanh cạnh tranh gia tăng như hiện nay, việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các tổ chức là một vấn đề khó Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động còn là vấn

đề khó hơn và khó nhất là việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức để khẳng định con đường mà tổ chức đang đi không bị chệch hướng Những thước đo truyền thống sử dụng trong đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức, chủ yếu là các thông tin tài chính trong quá khứ đã trở nên lạc hậu không còn phù hợp khi mà hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất

Thẻ điểm cân bằng - The Balanced Scorecard (BSC) - là một hệ thống đo lường và lập kế hoạch chiến lược hiện đại, được R.Kaplan và D.Norton thuộc trường Kinh doanh Harvard giới thiệu lần đầu tiên vào năm 1992 Thực chất Thẻ điểm cân bằng là phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược chung của tổ chức, doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng Nó cung cấp một cơ cấu cho việc lựa chọn các chỉ số đánh giá hiệu suất quan trọng, bổ sung cho các biện pháp tài chính truyền thống bằng các biện pháp điều hành về sự hài lòng của khách hàng, các quy trình kinh doanh nội bộ, các hoạt động học tập và phát triển Qua đó, Thẻ điểm cân bằng giúp doanh nghiệp đảm bảo sự cân bằng (balance) trong đo lường hiệu quả kinh doanh cuối cùng, định hướng hành vi của tất cả các bộ phận và cá nhân hướng tới mục tiêu chung cũng như sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Với mục đích là sắp xếp các hoạt động kinh doanh hướng vào tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp, cải thiện thông tin liên lạc trong và ngoài doanh nghiệp, giám sát hoạt động của doanh nghiệp dựa trên các mục tiêu chiến lược, nội dung của Thẻ điểm cân bằng thể hiện sự cân bằng của 4 viễn cảnh: tài chính, khách hàng,

Qua thực tế tìm hiểu tác giả nhận thấy công cụ Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) là một giải pháp tốt cho vấn đề trên, giúp công ty chuyển tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể từ đó cho phép việc đánh giá thành quả hoạt động của công ty được thực hiện tốt Thành tích hoạt động của từng

bộ phận sẽ được nâng cao, đồng thời sự đo lường thành quả hoạt động xác đáng, công bằng sẽ khuyến khích không chỉ các bộ phận phát huy năng lực tăng cường sự hợp tác mà ngay cả cá nhân từng cán bộ công nhân viên cũng tích cực, ra sức đóng góp để hoàn thành mục tiêu chung của công ty Chính vì vậy, tác giả lựa chọn đề

tài: “Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến lược tại

Viễn thông Ninh Bình”nhằm trả lời câu hỏi nghiên cứu chính là:

- Làm thế nào để xây dựng thẻ điểm cân bằng phục vụ triển khai

chiến lược của Viễn thông Ninh Bình?

Theo đó, các câu hỏi phụ sẽ được trả lời gồm:

- Thực trạng thực thi chiến lược của Viễn Thông Ninh Bình để tìm ra

mặt hạn chế và đạt được trong công tác triển khai chiến lược hiện tại? từ đó ngầm so sánh với kết quả thực thi chiến lược khi có công

3

- Hệ thống hóa những vấn đề vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức

- Xây dựng cơ sở lý luận về BSC trong thực thi chiến lược đối với doanh nghiệp

- Phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh của VNPT Ninh Bình và quá trình thực thi chiến lược tại VNPT Ninh Bình (giai đoạn 2013-2015) để chỉ ra những hạn chế trong quá trình thực thi và giám sát việc thực thi chiến lược tại VNPT Ninh Bình

- Xây dựng mô mình BSC phục vụ thực thi chiến lược của VNPT Ninh Bình giai đoạn 2016-2020

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu thực thi chiến lược, tổng quan về thẻ điểm cân bằng (BSC)

và vận dụng BSC trong thực thi chiến lược của VNPT Ninh Bình

- Về phạm vi không gian:Tại VNPT Ninh Bình, Tỉnh Ninh Bình

- Về phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp được thu thập từ năm 2013 đến 2015

Và đề xuất các giải pháp giai đoạn 2016-2020

1.4Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp mô tả để tìm hiểu về đặc điểm hoạt động và đánh giá những hạn chế của hệ thống đo lường hiện tại và đưa ra cách thức đo lường mới - Thẻ cân bằng điểm Các nguồn dữ liệu như sau:

- Nguồn dữ liệu thứ cấp gồm các nghiên cứu và lý thuyết từ các sách, báo viết về BSC; các báo cáo, tài liệu về tình hình hoạt động sản xuất, kinh doanh, các báo cáo tài chính, báo cáo thường niên năm 2013 đến năm 2015 của Viễn thông Ninh Bình,…

- Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập từ việc sử dụng các phương pháp quan sát và phương pháp phỏng vấn

1.5 Những đóng góp của luận văn

Luận văn góp phần hệ thống hóa và làm sáng tỏ cơ sở lý luận về lý thuyết thẻ điểm cân bằng, cũng như việc áp dụng BSC trong quá trình thực thi chiến lược tại các doanh nghiệp Viễn thông nói riêng và các doanh nghiệp nói chung

4

Đề xuất xây dựng mô hình hệ thống BSC tại VNPT Ninh Bình nhằm thực thi chiến lược của công ty Hệ thống BSC được xây dựng dựa trên những phân tích thực tế về hoạt động kinh doanh của VNPT Ninh Bình và trên cơ sở những định hướng chiến lược của của công ty

Những kết quả này có thể làm nguồn tham khảo trong quá trình xây dựng hệ thống BSC tại VNPT Ninh Bình

1.6 Kết cấu luận văn

Phần 1: Mở đầu

Phần 2: Nội dung

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến lược

Chương 2: Phương pháp và thiết kế nghiêncứu

Chương 3: Thực trạng thực thi chiến lược tại công ty VNPT Ninh Bình Chương 4: Xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng phục vụ triển khai thực thi chiến lược tại VNPT Ninh Bình

Phần III: Kết luận

5

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG

VỀ ỨNG DỤNG BSC TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu về ứng dụng lý thuyết Thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại các tổ chức

1.1.1 Tình hình nghiên cứu và ứng dụng thẻ điểm cân bằng trên thế giới và Việt Nam

Thẻ điểm cân bằng - The Balanced Scorecard (BSC) - là một hệ thống đo lường và lập kế hoạch chiến lược hiện đại, được R.Kaplan và D.Norton thuộc trường Kinh doanh Harvard giới thiệu lần đầu tiên vào năm 1992 từ đó nó luôn nhận được sự quan tâm và nghiên cứu của các nhà quản lý, các nhà khoa học trong nước và quốc tế Thẻ điểm cân bằng được hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 ứng dụng kể từ năm 1996 và Thẻ điểm cân bằng được tạp chí Harvard Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có sức ảnh hưởng nhất thế kỷ 20 Khảo sát của Vietnam Report tháng 1/2009, công bố những con số ấn tượng liên quan đến 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam trong quá trình xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp Đó là có 7% đã áp dụng và 36% đang có kế

hoạch áp dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) Đây là những

thông tin đáng mừng bởi qua đó cho thấy sự chủ động trong chuẩn hóa và hiện đại hóa về cơ bản quá trình quản trị chiến lược và quản trị doanh nghiệp của các doanh nghiệp Việt Nam Việc các doanh nghiệp tiếp cận các phương pháp khoa học quản trị hiện đại không chỉ dừng lại trên lý thuyết sách vở mà thông qua những ứng dụng trong thực tiễn tổ chức và điều hành, doanh nghiệp Việt Nam ngày càng hội nhập và

có đủ năng lực cạnh tranh với thương trường toàn cầu

Trên thế giới đã có nhiều đề tài nghiên cứu ứng dụng thẻ điêm cân bằng BSC trong quản trị chiến lược Một trong ba chức năng cơ bản của BSC là ứng dụng trong quản trị chiến lược Từ lúc hình thành ý tưởng về mô hình BSC đến nay đã có nhiều công trình nghiên cứu quan trọng giúp cho việc ứng dụng BSC trong quản trị chiến lược ngày càng hiệu quả hơn.Các nghiên cứu này đều hầu hết dựa trên quan

6

điểm cho rằng: Việc triển khai chiến lược là rất quan trọng Tuy nhiên trong thực tế các nhà lãnh đạo thì quá chú trọng đến việc xây dựng các chiến lược mà thiếu chú ý đến việc triến khai dẫn đến các chiến lược không được thực thi và kém hiệu quả Để giải quyết vấn đề này các nhà nghiên cứu bắt đầu từ việc tìm hiểu thử xem những yếu tố nào cá tác động đến ứng dụng BSC trong quản trị chiến lược tại doanh nghiệp? BSC có thể giải quyết các vấn đề trong quá trình quản trị chiến lược ở mức

độ nào? BSC có thể hỗ trợ như thế nào đối với việc tích hợp cơ chế của tổ chức và kiểm soát? Tìm hiểu xem hệ thống quản lý hoạt động trong một tổ chức được sử dụng như thế nào cũng là một khía cạnh quan trọng của nghiên cứu và điều này sẽ được liên kết đến các yếu tố quan trọng mà được cho là có liên quan đến việc quản trị chiến lược thành công Thêm nữa là vấn đề liệu chỉ sử dụng BSC có đạt được đến mức độ điều phối và tích hợp các yếu tố cần thiết để quản trị chiến lược thành công hay cần đến sự hỗ trợ của một số công cụ hỗ trợ khác nữa tuy nhiên BSC không thể giúp quản trị chiến lược một cách thần kỳ các tổ chức vẫn đưa ra một lộ trình từ điểm xuất phát hiện tại tới điểm mà tổ chức muốn hướng tới trong tương lai, BSC có thể cung cấp phương tiện cho tổ chức có thể đi đến tương lai đó

BSC bắt đầu du nhập vào Việt Nam trong khoảng những năm 2000 và nhanh chóng được biết đến và đề cập nhiều trong các hội thảo về triển khai ứng dụng các

mô hình quản trị kinh doanh và một số bài báo giới thiệu về nó Sau đó, một số công ty tư vấn nước ngoài và trong nước như Deloit, MCG… đã bắt đầu nhìn thấy tiềm năng của mô hình này và bắt đầu các hoạt động đầu tư triển khai các hoạt động đào tạo, tư vấn

- Về mặt thực tiễn, một số công ty ở Việt Nam đã bắt đầu tiên phong trong việc áp dụng mô hình này như tập đoàn FPT, Công ty Kinh Đô, Tập đoàn Phú Thái, Gami… tuy nhiên kết quả đạt được chưa cao, không như kỳ vọng đưa ra ban đầu

- Về mặt nghiên cứu, theo tìm hiểu của tác giả thì còn khá hạn chế Các kết quả nghiên cứu mới dừng lại ở mức nghiên cứu trong một phạm vi hẹp Các nghiên cứu hầu hết chỉ dừng lại ở phạm vi một công ty, một vài luận văn, luận án và hầu hết là các bài báo khoa học Trong đó có một số sản phẩm nghiên cứu sau:

7

Luận án tiến sỹ Kinh doanh & Quản lý của tác giả Trần Quốc Việt (2012):

Tháng năm 2012, Nghiên cứu sinh Trần Quốc Việt bảo vệ thành công luận án tiến

sỹ với đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận mô hình thẻ điểm cân

bằng trong quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp Việt Nam” tại trường Đại

học Kinh tế Quốc Dân Trong luận án, tác giả đã sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính qua phỏng vấn sâu và nghiên cứu định lượng qua việc thu thập phiếu điều tra khảo sát Trên cơ sở khảo sát 206 doanh nghiệp Việt Nam về các yếu tố tác động đến mức độ chấp nhận của thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) trong quản trị chiến lược, luận án đã phát hiện đã phát hiện thang đo mới cho biến phụ thuộc “mức độ chấp nhận BSC trong quản trị chiến lược”: được đo bởi ba khoản

mục theo 3 cấp độ sử dụng BSC trong doanh nghiệp: (1) ứng dụng các ý tưởng của BSC; (2) ứng dụng rộng rãi các chức năng của BSC, và (3) ứng dụng công nghệ thông tin để nâng cao hiệu quả sử dụng BSC Thang đo này phù hợp hơn với điều

kiện các doanh nghiệp Việt Nam so với thang đo của các nghiên cứu trước đây

Ngoài ra, nghiên cứu đã khẳng định được sáu yếu tố tác động đến mức độ chấp nhận BSC trong quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp trong điều kiện của

nền kinh tế chuyển đổi tại Việt Nam, cụ thể: (1) mức độ tham gia của lãnh đạo cấp cao; (2) mức độ tập trung hóa; (3) quyền lực của bộ phận tài chính; (4) sự chuẩn hóa; (5) truyền thông nội bộ và (6) sự năng động của sản thị trường - sản phẩm

Mức độ tác động của mỗi yếu tố là khác nhau và đã được xác định cụ thể Trong đó,

có 2 yếu tố có tác động tiêu cực (ngược chiều) là tập trung hóa và hệ thống hóa, 4 yếu tố còn lại tác động tích cực (thuận chiều) Kết quả này đã mở ra hướng nghiên cứu về BSC tại các nước mới bắt đầu ứng dụng

Từ kết quả nghiên cứu, luận án đã đề xuất một số gợi ý để ứng dụng hiệu quả

mô hình này tại Việt Nam, cụ thể: (1) Doanh nghiệp cần xem xét, đánh giá các yếu

tố ảnh hưởng trước khi quyết định triển khai áp dụng mô hình BSC; (2) Cần tập trung cải thiện các yếu tố tác động đến quá trình ứng dụng thành công mô hình BSC; (3) Xem xét loại hình, quy mô phù hợp cho việc triển khai mô hình BSC

8

Luận án của tác giả Trần Quốc Việt đã góp phần củng cố khung lý thuyết cho vấn đề áp dụng rộng rãi mô hình BSC cho các doanh nghiệp tại Việt Nam Nghiên cứu này đã khắc phục hạn chế của nhiều nghiên cứu trước đây về mô hình BSC tại Việt Nam như về quy mô nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu Kết quả của đề tài đã mở ra hướng nghiên cứu mới về hiệu quả áp dụng nói chung hay ứng dụng trong các lĩnh vực khác nhau của mô hình BSC tại Việt nam Ngoài ra, luận án cũng

đã mở ra hướng nghiên cứu áp dụng mô hình BSC trong các điều kiện đặc thù của các nền kinh tế của các quốc gia khác trên thế giới

Bài báo: “Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt

Nam” của tác giả Đặng Thị Hương đăng trên tạp chí khoa học Đại học Quốc gia Hà

Nội, Kinh tế và Quản trị kinh doanh 26 (2010) 94-104 Trong nghiên cứu, tác giả Đặng Thị Hương đã đưa ra 5 điểm thuận lợi cho việc triển khai BSC trong các doanh

nghiệp dịch vụ Việt Nam, bao gồm: (1) Sự chủ động trong đổi mới, tiếp cận các công

cụ quản trị hiện đại; (2) Nhận thức về vai trò của chiến lược và thực thi chiến lược; (3) Thực hiện cách thức quản lý theo mục tiêu (MBO); (4) Lực lượng lao động cần

cù, thông minhvà(5) Sự phát triển của khoa học và công nghệ thông tin

Bên cạnh đó, tác giả cũng đã đưa ra 5 điểm khó khăn bao gồm: (1) Thiếu nhận thức và cam kết từ phía lãnh đạo; (2) Khó khăn trong việc áp dụng quy trình thực hiện theo thẻ điểm cân bằng; (3) Trình độ học vấn và năng lực quản lý điều hành của các nhà lãnh đạo còn hạn chế; (4) Văn hóa của doanh nghiệp chưa chú trọng và (5) Khó khăn vê tài chính Tác giả đưa ra những nhận định trên, nhưng

chưa đề cập đến những cơ sở và lập luận mang tính khoa học Bài báo cũng đã giới thiệu tổng quan về mô hình BSC giúp cho người đọc hiểu hơn về mô hình này

Tuy nhiên, bài báo chưa có sự đề cập đến những điểm khác biệt trong quá trình áp dụng BSC trong lĩnh vực dịch vụ nói chung

Luận văn thạc sỹ kinh tế của tác giả Bùi Hải Vân (2009): Tháng 11 năm

2009 luận văn thạc sĩ kinh tế của tác giả Bùi Thị Hải Vân nghiên cứu về “Các yếu

tố ảnh hưởng đến dự định áp dụng mô hình BSC vào các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam” được bảo vệ thành công tại trường đại học Bách khoa TP HCM Bằng

9

phương pháp phân tích định lượng, tác giả đã chỉ ra ba yếu tố (1) nhận thức lợi ích

về phía tổ chức, (2) nhận thức tính dễ sử dụng và (3) thái độ chung có ảnh hưởng tích cực đến dự định sử dụng BSC Tác giả cũng đã loại trừ yếu tố nhận thức về lợi

ích cá nhân

Mặc dù ở cấp độ một luận văn thạc sĩ, nhưng nghiên cứu của tác giả Vân được đánh giá cao bởi phương pháp mà tác giả đã thực hiện cũng như kết quả đạt được Dựa trên một số lý thuyết làm nền tảng và kết quả nghiên cứu định tính tác giả đã đưa ra được mô hình nghiên cứu khá vững vàng Quá trình nghiên cứu định lượng với sự hỗ trợ của phần mềm SPSS là một điểm sáng của nghiên cứu Tuy nhiên, nghiên cứu này cũng còn nhiều hạn chế về quy mô mẫu chỉ giới hạn trong phạm vi các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở TP HCM nên có tính đại diện thấp Mức độ nghiên cứu còn hạn chế trong phạm vi của một đề tài ở cấp độ thạc sĩ nên cũng còn thiếu tính chiều sâu Chính vì vậy mà kết quả nghiên cứu này đã mở ra một số hướng nghiên cứu mới cho các tác giả về sau

1.1.2 Ứng dụng BSC tại Tậpđoànbưuchínhviễn thông Việt Nam

Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam (VNPT) là doanh nghiệp viễn thông hàng đầu của Việt Nam, có vai trò chủ chốt trong việc đưa Việt Nam trở thành một trong mười quốc gia có tốc độ phát triển bưu chính viễn thông nhanh nhất toàn cầu

Tại VNPT đã có hai đơn vị trực thuộc là VNPT Hồ Chí Minh và VNPT Bình Dương xây dựng và áp dụng phương pháp BSC để thực thi chiến lược thành công Kết quả thực hiện sau 1 năm vận dụng BSC cả hai đơn vị đều hoàn thành vượt mức

kế hoạch được tập đoàn giao Chủ động kiểm soát việc thực thi chiến lược, tăng doanh thu, lợi nhuận, tiết giảm chi phí một cách hợp lý Hoàn thiện hệ thống và cách thức triển khai chiến lược: cụ thể hoá mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp đến từng vị trí công việc của cá nhân; triển khai đồng bộ từ cấp cao đến cấp thấp nhất; thực hiện kiểm tra, giám sát và đánh giá kết quả thực hiện chiến lược một cách chính xác tạo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận thông qua thực hiện các quy trình, lãnh đạo có thể điều hành, phân giao và kiểm soát công việc bộ phận cấp

10

dưới, thay đổi nhận thức của người lao động khi lợi ích cá nhân gắn liền với lợi ích đơn vị Xây dựng cơ chế chính sách đãi ngộ, khen thưởng xứng đáng giúp cân đối nguồn lực một cách hợp lý, nâng cao năng suất lao động và thu nhập của nhân viên một cách bền vững

Tập đoàn đã tổ chức các cuộc hội thảo bàn về chiến lược trong đó có các báo cáo tham luận về hiệu quả và kinh nghiệm triển khai BSC Qua đó lãnh đạo tập đoàn và các VNPT tỉnh, thành phố có sự tìm hiểu, nhìn nhận và xác định BSC là một phương pháp quản trị theo mục tiêu rất hiệu quả và phù hợp với điều kiện thực

tế của VNPT hiện nay

Tử tổng quan cho thấy, nhu cầu về việc hình thành hay nghiên cứu để áp dụng thẻ điểm cân bằng vào thực thi chiến lược của Viễn Thông Ninh Bình là hết sức cần thiết và có vai trò quan trọng giúp công ty đạt được hiệu quả kinh doanh tốt trong thời gian sắp tới Chính vì vậy, nghiên cứu của tác giả sẽ có ý nghĩa vô cùng

to lớn giúp cho Viễn thông Ninh Bình từng bước thực thi chiến lược của mình và nâng cao hiệu qủa kinh tế trong tương lai

1.2 Khái quát về chiến lƣợc và thực thi chiến lƣợc

1.2.1 Khái niệm chiến lược

Khái niệm chiến lược có từ thời Hy Lạp cổ đại Thuật ngữ này lần đầu tiên được sử dụng trong lĩnh vức quân sự Dần dần chiến lược được sử dụng trong những lĩnh vực khác của đời sống kinh tế-xã hội Thuật ngữ chiến lược là sự kết hợp của từ chiến, nghĩa là chiến đấu, tranh giành và từ lược, nghĩa là mưu, tính Như vậy theo nguyên gốc chiến lược là những mưu tính nhằm chiến đấu và quan trọng hơn là giành chiến thắng

Trong lĩnh vực kinh doanh, quản trị chiến lược chỉ thực sự bắt đầu được nghiên cứu từ những năm 50 của thế kỷ XX Từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ "Chiến lược kinh doanh"

ra đời Trên thực tế hiện nay quan niệm về chiến lược kinh doanh được chia ra làm nhiều cấp độ khác nhau như: Chiến lược cấp công ty; Chiến lược cấp đơn vị kinh

Michael E Porter nhà sáng lập và là nhà đi đầu trong lĩnh vực quản trị chiến lược cho rằng chiến lược là việc chọn lọc một tập hợp các hoạt động mà tổ chức có thể thực hiện một cách xuất sắc để tạo ra khác biệt bền vững trong thị trường Sự khác biệt bền vững có thể là việc tạo ra giá trị lớn hơn cho khách hàng so với đối thủ cạnh tranh, hoặc cung cấp những giá trị tương đương với chi phí thấp hơn

Theo Robert S Kaplan & David P Norton (2003) thì: "Chiến lược của một

tổ chức thể hiện phương thức dự kiến tạo giá trị của nó cho các cổ đông khách hàng

và dân chúng"

Đối với doanh nghiệp viễn thông nói chung và VNPT Ninh Bình nói riêng, chiến lược của doanh nghiệp là duy trì hoạt động, tạo cho khách hàng một giá trị tổng thể, hướng tới dịch vụ trọn gói và hướng tới thị trường đủ lớn, quyết định thành công cho Viễn Thông Ninh Bình

1.2.2 Thực thi chiến lược

Thực thi chiến lược được hiểu là tập hợp các hành động và quyết định cần thiết cho việc triển khai biến các mục tiêu chiến lược thành hiện thực

Thực thi chiến lược là một giai đoạn có ý nghĩa quan trọng đảm bảo sự thành công của toàn bộ quá trình quản trị chiến lược Thực tế các tổ chức thường đầu tư quá nhiều thời gian vào lựa chọn và quyết định chiến lược nhưng dường như lại cho rằng chiến lược đó sẽ diễn ra một cách đương nhiên Theo nghiên cứu của tạp chí Fortune cho thấy: "70% sự thất bại của các giám đốc điều hành váo năm 1999 không phải là kết quả của chiến lược yếu kém mà do họ không có khả năng thực thi chiến lược"

Các mục tiêu chiến lược không bao giờ tự đạt được mà muốn biến chúng thành hiện thực đòi hỏi trước hết phải phân tích cặn kẽ, hình thành các chính sách,

12

phân bổ nguồn lực bởi mọi kế hoạch ngắn hạn hơn một cách hợp lý và tổ chức thực hiện chúng Chừng nào việc triển khai thực hiện chưa được tiến hành một cách khoa học và có hiệu quả thì các chiến lược vẫn chỉ dừng lại trên giấy tờ Trong giai đoạn thực hiện, các kế hoạch định hướng sẽ được chuyển hoá thành hành động cụ thể

Về mặt bản chất, thực thi chiến lược là quá trình chuyển các ý tưởng chiến lược đã được hoạch định thành các hành động cụ thể của tổ chức, hay nói cách khác

là chuyển từ "lập kế hoạch các hành động" sang "hành động theo kế hoạch" (Kaplan, R.S and Norton, D.P,1996)

Tổ chức thực thi chiến lược không dừng lại ở các ý tưởng mà phải biến các ý tưởng chiến lược thành các chính sách, kế hoạch cụ thể, phù hợp thực tiễn và biến chúng thành hiện thực Tổ chức thực thi chiến lược là khó và phức tạp hơn so với hoạch định chiến lược vì nó bao gồm nhiều công việc từ hình thành các chính sách hợp lý, xây dựng các kế hoạch ngắn hạnhơn…

Tổ chức thực thi chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực, phối hợp đồng bộ của mọi bộ phận, cá nhân trong suốt quá trình thực thi chiến lược Mục đích ưu tiên của quá trình này là đưa các mục tiêu, các quyết định chiến lược đã chọn lựa vào thực hiện thắng lợi trong thời kì chiến lược

Trong thực tế, quá trình tổ chức thực thi chiến lược có thể chia làm các giai đoạn:

- Chuẩn bị triển khai chiến lược: Mục đích của bước này là nhằm đảm bảo

chắc chắn rằng những người chịu trách nhiệm đối với công tác thực thi phải nắm bắt chính xác nội dung chiến lược, lý do tại sao lại theo đuổi và mục tiêu tương ứng là gì? Việc xem xét lại như là một bước đánh giá cuối cùng về những mục tiêu và chiến lược đề ra Thông qua đó xây dựng hình thức cơ cấu để triển khai chiến lược: xây dựng các cơ cấu tổ chức, các kế hoạch tác nghiệp và cơ cấu tài chính

- Thực thi các chiến lược tác nghiệp:Triển khai thực hiện: Đã đặt ra mục

tiêu, người quản lý phải đưa ra các quyết định về giải pháp và công cụ cho từng bộ phận để thực hiện nhiệm vụ Liên kết giữa các bộ phận: Các bộ phận trong tổ chức

có mối quan hệ mật thiết với nhau, chiến lược chỉ có thể đạt hiệu quả hoạt động cao nếu có được sự phối hợp hoạt động giữa các bộ phận chuyên trách khác nhau

13

- Kiểm tra, giám sát, đánh giá thực hiện chiến lược: Hoạt động kiểm tra,

giám sát sẽ được thực hiện đồng thời với tất cả các giai đoạn của quá trình tổ chức thực thi Giai đoạn này chủ yếu là đánh giá về hiệu quả thực thi chiến lược Hiệu quả ở đây căn cứ vào mức độ hoàn thành mục tiêu với chi phí nhỏ nhất về cả tài chính, nhân lực, vật lực Đánh giá chiến lược giúp nhà quản lý thấy được Tổ chức

có đạt được mục tiêu hay không, hoặc mức độ hoàn thành mục tiêu như thế nào, đặc biệt là sự hiệu quả về mặt thời gian

- Điều chỉnh chiến lược: Điều chỉnh chiến lược là hoạt động rất quan trọng

xuyên suốt quá trình tổ chức thực thi chiến lược nhằm đảm bảo chiến lược đi đúng hướng, phù hợp với điều kiện môi trường hiện tại Từ bộ phận kiểm tra giám sát và

hệ thống thông tin của tổ chức, nhà quản lý biết được những sai lệch, những khó khăn phát sinh cũng như những cơ hội đến ngoài dự kiến Từ đó làm căn cứ cho việc điều chỉnh bổ sung hoặc điều chỉnh những điều cần thiết để đảm bảo thực hiện mục tiêu một cách nhanh nhất, hiệu quả nhất

- Tổng kết: Đây là giai đoạn cuối cùng của quá trình tổ chức thực thi chiến

lược nhằm đánh giá lại toàn bộ quá trình tổ chức thực thi cũng như quá trình quản

lý chiến lược Thông qua giai đoạn này mà các nhà quản lý các chuyên gia đúc rút kinh nghiệm, tìm ra những mặt hạn chế trong quá trình tổ chức Cũng trong giai đoạn này, tổ chức có thể tìm ra những cơ hội cho việc xây dựng và thực thi một chiến lược khác, rút kinh nghiệm cho chiến lược các giai đoạn sau Như vậy, đây là giai đoạn kết thúc thời kỳ cũ đồng thời là khởi đầu cho một chiến lược kế tiếp

Các tổ chức khi thực thi chiến lược của mình thường vấp phải các rào cản: Rào cản tầm nhìn, Rào cản con người; Rào cản quản lý, Rào cản tài nguyên Để vượt qua các rào cản đó phương pháp Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card – BSC) ra đời và phát triển do hai nhà sáng lập Robert S.Kaplan & David P.Norton

14

1.3Khái niệm và vai trò của BSC trong thực thi chiến lƣợc

1.3.1 Khái niệm và tổng quan về BSC

1.3.1.1 Nguồn gốc và sự phát triển của BSC

Vào năm 1990, tại Học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG bảo trợ cho một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai” David P.Norton, Giám đốc điều hành Viện là người phụ trách dự án và Robert S.Kaplan làm cố vấn chuyên môn cùng đại diện mười ba công ty từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao định kỳ gặp gỡ nhau hai tháng một lần nhằm phát triển một

mô hình đo lường hiệu quả hoạt động mới Nhóm nghiên cứu đã thảo luận về nhiều giải pháp khả thi và cuối cùng đã chốt lại với ý tưởng về Thẻ điểm – công cụ đề cao các thước đo hiệu suất và thu hút được các hoạt động xuyên suốt tổ chức Đó là các vấn đề về Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo & phát triển Kaplan và Norton đã gắn tên gọi cho công cụ mới này là Thẻ điểm cân bằng và sau đó đã tổng kết chính khái niệm và kết quả tóm lược nghiên cứu này trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1992 có tên “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động” (Robert S.Kaplan & David P.Norton, 1992) Từ đó thuật ngữ Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) ra đời Thẻ điểm cân bằng được cấu thành từ bốn khía cạnh riêng biệt: tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển (Robert S.Kaplan & David P.Norton, 1992) Mô hình này được nhóm nghiên cứu chứng minh tính khả thi và mang lại những lợi ích của một hệ thống đo lường cânbằng.Trong thực tế, Thẻ điểm cân bằng đã phát triển từ một hệ thống đo lường được cải tiến thành một hệ thống quản lý cốt lõi Tóm lược những phát triển này được đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1996 với tiêu đề “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System - Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một

hệ thống quản lý chiến lược” Các yếu tố của hệ thống mới này được miêu tả trong quyển sách đầu tiên của hai ông mang tên “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” (Thẻ điểm cân bằng: biến chiến lược thành hành động) Trong

15

suốt bốn năm tiếp theo, hai ông theo dõi kết quả của một loạt các công ty thí điểm và nhận thấy các công ty này đạt được kết quả vượt trội chỉ trong hai đến ba năm Những kinh nghiệm và thực tế của các công ty này được hai ông mô tả trong cuốn sách “The Strategy- Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment” (Tổ chức tập trung vào chiến lược:Các công ty sử dụng Thẻ điểm cân bằng phát đạt như thế nào trong môi trường kinh doanh mới) năm 2001 Việc tập trung vào các mục tiêu dẫn đến một đột phá do các mục tiêu này liên kết với nhau theo quan hệ nhân quả trong bốn yếu tố của Thẻ điểm cân bằng và được đặt tên là bản đồ chiến lược Sức mạnh của bản đồ chiến lược là tính liên kết quan hệ nhân quả và biến tài sản vô hình thành kết quả hữu hình

Thẻ điểm cân bằng được hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách Fortune

1000 ứng dụng kể từ năm 1996 và được tạp chí Harvard Business Review đánh giá

là một trong 75 ý tưởng có sức ảnh hưởng nhất thế kỷ 20

1.3.1.2 Khái niệm về BSC

Thẻ điểm cân bằng là một công cụ quản trị, đó là một hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc diễn giải và phát triển các mục tiêu chiến lược thành các mục tiêu, chương trình hành động cụ thể dựa trên bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển (Robert S.Kaplan & David P.Norton, 1992)

Có thể nói, Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card – BSC) là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, được tổ chức kinh doanh, tổ chức phi lợi nhuận và chính phủ sử dụng nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn

và chiến lược của tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra Nó mang đến cho các nhà quản lý và các quan chức cấp cao trong các tổ chức một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổchức

16

Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khuôn mẫu giúp biến chiến lược thành các tiêu chí hoạt động:

Hình 1.1 Các tiêu chí của thẻ điểm cân bằng (BSC)

Nguồn: Robert S Kaplan and David P Norton, 1996

Sự cân bằng được thể hiện giữa những mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, giữa những chỉ số về kết quả và những chỉ số thúc đẩy hiệu quả hoạt động, giữa những khía cạnh hiệu quả hoạt động ngoại

vi và nội tại

1.3.1.3 Cấu trúc của BSC

Thẻ điểm cân bằng có cấu trúc xuyên suốt từ sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thông qua bản đồ chiến lược thấy rõ được Thẻ điểm cân bằng trong bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển tương ứng với các mục tiêu, các thước đo, các chỉ tiêu và các sáng kiến

17

Hình 1.2 Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng

Nguồn: Robert S.Kaplan - David P.Norton, 2011 Tương ứng trên từng khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng có các mục tiêu, thước đo cho từng mục tiêu, chương trình hành động cho từng mục tiêu cụ thể và ngân sách thực hiện chương trình hành động đó Ngân sách để thực hiện các chương trình hành động cho các mục tiêu được ban điều hành quy định trên cơ sở các thước

đo với những chỉ tiêu cụ thể Mục tiêu cho biết các tuyên bố chiến lược cần đạt được; thước đo cho biết việc thiết lập chỉ số hiệu suất (Key Performance Indicators – KPIs) để đo lường kết quả và trả lời câu hỏi có đạt được mục tiêu hay không; chỉ tiêu cho biết mức độ kết quả cần đạt được và các sáng kiến cho biết những chương trình hành động để đạt được mục tiêu

18

1.3.1.4 Các viễn cảnh của BSC

Nguyên gốc của từ viễn cảnh - Perspective có nghĩa là "để nhìn xuyên qua"

hoặc "để nhìn thấy rõ" điều chính xác mà chúng ta thực hiện với BSC: Xem xét chiến lược, khiến cho nó rõ ràng hơn thông qua lăng kính từ những góc nhìn khác Bất kỳ chiến lược nào muốn trở nên hiệu quả cũng phải có các mô tả rõ ràng về khát vọng tài chính, các thị trường mà nó phục vụ, các quy trình sẽ được chinh phục và cả con người dẫn dắt công ty tới bến bờ thành công một cách vững chắc và khéo léo

- Viễn cảnh tài chính: Các thước đo tài chính rất quan trọng của BSC trong

việc tóm tắt các kết quả kinh tế có thể đo lường được từ các hoạt động đã thực hiện Các mục tiêu trong khía cạnh này sẽ cho biết liệu việc thực thi chiến lược – vốn đã được chi tiết hoá trong những khía cạnh còn lại – có dẫn đến việc cải thiện những kết quả cốt yếu hay không Các mục tiêu tài chính thường liên quan đến lợi nhuận,

ví dụ như thu nhập, thu nhập trên vốn, tỉ lệ tăng trưởng doanh thu, hiệu quả sử dụng tài sản

- Viễn cảnh khách hàng: Viễn cảnh về khách hàng, nhà quản lý xác định

phân khúc thị trường và khách hàng công ty sẽ tham gia, các thước đo hoạt động của đơn vị mình trong phân khúc đó Viễn cảnh này thường bao gồm một số thước

đo điển hình để đo lường thành công của chiến lược như: mức độ hài lòng của khách hàng, mức độ trung thành của khách hàng, mức độ thu hút khách hàng mới, thị phần trong phân khúc thị trường mục tiêu Viễn cảnh khách hàng cũng bao gồm một số mục tiêu cụ thể liên quan đến các giá trị mà công ty mang lại cho khách hàng như là rút ngắn thời gian đặt hàng, giao hàng đúng hẹn, cải tiến sản phẩm liên tục, hoặc khả năng dự báo các nhu cầu mới của thị trường và khả năng phát triển sản phẩm mới kịp thời để đáp ứng các nhu cầu mới đó Viễn cảnh khách hàng khiến cho các nhà quản lý doanh nghiệp có thể kết nối khách hàng với chiến lược thị trường, điều này sẽ tạo ra giá trị tài chính to lớn trong tương lai

- Viễn cảnh quy trình nội bộ: Trong khía cạnh quy trình nội bộ của BSC, nhà

quản lý nhận diện các quy trình chính mà doanh nghiệp phải thực hiện tốt Những quy trình đó khiến cho doanh nghiệp có thể:

Khía cạnh quy trình nội bộ nêu rõ hai điểm khác nhau căn bản giữa hai cách tiếp cận về phương pháp đo lường hoạt động truyền thống và BSC Thứ nhất, phương pháp truyền thống nỗ lực giám sát, đo lường và cải tiến các quy trình hiện tại nhưng có thể xa rời các thước đo tài chính BSC sẽ xác định các quy trình mới

mà tổ chức phải thực hiện tốt nhất để đạt được các mục tiêu tài chính và khách hàng Thứ hai, BSC kết hợp các quy trình đổi mới, cải tiến vào khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ Hệ thống đo lường hoạt động truyền thống chú trọng vào các quy trình tạo ra giá trị và dịch vụ hiện tại cho khách hàng hiện tại, tập trung vào việc kiểm soát và cải tiến các quy trình hoạt động hiện tại, tạo ra những giá trị ngắn hạn Quy trình tạo giá trị bắt đầu từ việc nhận đơn hàng từ các khách hàng hiện tại cho những sản phẩm và dịch vụ hiện tại và kết thúc bằng việc giao hàng cho khách hàng Tổ chức tạo ra giá trị bằng cách sản xuất, giao hàng, bán hàng với giá bán cao hơn giá thành Nhưng để có được các thành công về mặt tài chính dài hạn, tổ chức

có thể phải tạo ra những sản phẩm và dịch vụ hoàn toàn mới để đáp ứng các nhu cầu mới của khách hàng hiện tại và khách hàng tương lai Đối với nhiều công ty, khả năng quản lý thành công quá trình phát triển sản phẩm mới kéo dài nhiều năm hoặc khả năng phát triển một nhóm khách hàng hoàn toàn mới có thể quan trọng cho thành công về mặt kinh tế của công ty trong tương lai hơn là quản lý các quy trình hoạt động hiện tại một cách ổn định, hiệu quả

20

- Viễn cảnh đào tạo và phát triển: Khía cạnh đào tạo và phát triển xác định

cơ sở hạ tầng mà tổ chức phải xây dựng để tạo ra sự phát triển và đổi mới trong dài hạn Việc đào tạo và phát triển trong tổ chức được thực hiện dựa trên 3 nguồn vốn chính: Nguồn vốn con người, nguồn vốn hệ thống và nguồn vốn tổ chức Các mục tiêu tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ chỉ rõ khoảng cách lớn giữa khả năng hiện tại của con người, hệ thống, tổ chức và các yêu cầu trong tương lai cần phải đạt được để tạo ra bước phát triển đột phá cho tổ chức Để xóa nhòa khoảng cách này, các doanh nghiệp cần phải đầu tư vào việc nâng cao trình độ cho nhân viên, tăng cường hệ thống công nghệ thông tin, sắp xếp lại tổ chức Những mục tiêu này được thể hiện trong khía cạnh đào tạo và phát triển của BSC Các thước đo liên quan đến nhân viên bao gồm các thước đo như mức độ hài lòng của nhân viên, đào tạo, kỹ năng Năng lực của hệ thống thông tin có thể được đo lường thông qua mức độ sẵn

có, tính chính xác của thông tin khách hàng, thông tin về quy trình nội bộ

Hình 1.3 Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh của mô hình BSC

Nguồn: Kaplan, R.S và Norton, D.P, 1992

1.3.2 Ưu điểm và nhược điểm của BSC

1.3.2.1 Ưu điểm của BSC

BSC là một hệ thống quản trị theo mục tiêu Mô hình này nếu được quản trị và điều chỉnh tốt, các mục tiêu mà tổ chức muốn hướng đến có thể được diễn đạt đầy

21

đủ, rõ ràng và thông suốt từ thời điểm bắt đầu đến quá trình triển khai thực hiện một cách chi tiết nếu được quản trị tốt Việc kiểm soát mục tiêu thông qua BSC sẽ giúp tổ chức không bị đi lệch so với mục đích ban đầu Hệ thống sẽ giúp doanh nghiệp “cân bằng” ở bốn góc độ: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển

Sức mạnh của BSC là biến chiến lược thành hành động Mô hình này diễn đạt chiến lược một cách dễ hiểu, ngắn gọn đến tất cả các cấp độ, tăng cường hiệu quả truyền thông từ trên xuống dưới, hướng toàn bộ tổ chức vào một mối để thực hiện đột phá

Bên cạnh đó, BSC chuyển hóa tầm nhìn, các nhiệm vụ, giá trị thành các hoạt động cụ thể thông qua:

- Kết nối mục tiêu chiến lược với các mục tiêu phấn đấu dài hạn, trung hạn

và ngắn hạn

- Kết hợp chặt chẽ mục tiêu chiến lược với phân bổ nguồn lực

- Giúp đánh giá chính xác kết quả thực hiện của mỗi cấp độ Từ việc chấm điểm, BSC đánh giá chính xác kết quả công tác tại các phương diện và mỗi cấp độ Dựa trên cơ sở đó, nhà quản lý có thể đưa ra hình thức khen thưởng, xử phạt, hỗ trợ, củng cố nguồn lực kịp thời và chính xác

- Tạo cơ sở cho hoạch định, phát triển các tài sản vô hình như chiến lược đào tạo, phát triển tri thức chung, khai thác các giá trị tổ chức

- Trợ giúp thực hiện các thay đổi về tổ chức

1.3.2.2 Nhược điểm của BSC

BSC là công cụ có nhiều ưu điểm, nhưng nó cũng bộc lộ một số nhược điểm như vấn đề kém linh hoạt, mềm dẻo: Như ta đã nói ở trên, BSC yêu cầu sự quan tâm liên tục và khả năng quản trị chuyên nghiệp Việc ứng dụng BSC thành công hay không phụ thuộc rất nhiều vào trình độ nhận thức và quản lý của tổ chức Vấn đề áp dụng BSC cần có sự biến đổi mềm dẻo cho phù hợp với cơ cấu tổ chức, lĩnh vực hoạt động và đặc biệt là mục tiêu dài hạn mà nó hướng đến Có thể nói, BSC không bao giờ là một mô hình khuôn mẫu có thể áp dụng ngay cho bất cứ tổ chức nào Mặt khác, nếu trình độ quản lý của tổ chức phát triển chưa tương xứng thì

22

khi áp dụng BSC vào sẽ rất dễ bị “sốc”, hệ thống dễ bị đứt gãy và không vận hành được, điều này có nghĩa là BSC áp dụng thất bại Một sai lầm nữa mà tổ chức cũng hay mắc phải khi áp dụng BSC đó là nhận thức sai về công cụ này, áp dụng nó để quy trách nhiệm trong khi bản chất của BSC là để kiểm soát mục tiêu Do đó, mỗi

tổ chức cần có một phương pháp áp dụng riêng, không theo một mô hình chuẩn mà cần hướng tới sự ưu tiên nhất định dựa trên những điểm mạnh của mình

Theo phân tích của các chuyên gia, BSC là công cụ quản lý chiến lược, do

đó khi triển khai sẽ tác động đến “thượng tầng” doanh nghiệp Trong khi đó, tại Việt Nam, tư duy quản trị của phần lớn doanh nghiệp Việt Nam là tập trung quyền lực vào một bộ phận nguời trong công ty, nên việc thay đổi sẽ gặp nhiều khó khăn

Bên cạnh đó, các tiêu chí đo lường của BSC khá rộng và bao gồm quá nhiều yếu tố đặc trưng trong tổ chức Do vậy, kết quả đo lường có thể bị phân tán và thiếu tập trung

1.3.3 Vai trò của BSC trong thực thi chiến lược

Theo Robert S Kaplan và David Norton thì BSC có 3 vai trò là: Một hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và là công cụ trao đổi thông tin

1.3.3.1 BSC là một hệ thống đo lường:

Những phép đo tài chính cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ, nhưng lại không phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực của ngày hôm nay của tổ chức Đó là những tài sản vô hình như kiến thức, mạng lưới các mối quan hệ… Chúng ta có thể gọi các phép đo tài chính là những “chỉ

số trễ” Đó là kết quả của hàng loạt những hành động đã được thực hiện từ trước Thẻ điểm cân bằng bổ sung cho những “chỉ số trễ” này bằng những định hướng hiệu quả kinh tế trong tương lai, hay còn gọi là “chỉ số sớm” Nhưng những phép

đo hiệu quả này bao gồm cả chỉ số trễ và chỉsố sớm xuất phát từ chiến lược của

tổ chức Tất cả các phép đo trong Thẻ điểm cân bằng được hiểu như là việc làm

rõ chiến lược của tổ chức

1.3.3.2 BSC là một hệ thống quản lý chiến lược

23

Mặc dù ban đầu Thẻ điểm cân bằng chỉ là hệ thống các thước đo đánh giá toàn diện hiệu quả của doanh nghiệp Thẻ điểm cân bằng cân bằng các số liệu tài chính trước đó với các yếu tố định hướng giá trị tương lai của công ty Nhưng ngày càng có nhiều tổchức áp dụngThẻ điểm cân bằng như là công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công ty Thực hiện được điều này, BSC đã giảm được các mặt “lý thuyết” khi thực thi chiến lược mà thay vào đó là các phép đo và

cụ thể hóa chiếnlược

Hình 1.4 Thẻ điểm cân bằng - khung chiến lƣợc cho hành động

Nguồn: Robert S Kaplan và Dadvid P Norton, 1992

Thẻ điểm cân bằng giúp:

- Vượt qua rào cản tầm nhìn thông qua cụ thể hóa chiến lược:

Việc diễn giải tầm nhìn và chiến lược buộc nhà quản trị phải xác định được

cụ thể nó là gì qua các từ ngữ chung chung, mập mờ và mơ hồ như: "tốt nhất trong các lĩnh vực", "dịch vụ vượt trội", "khách hàng mục tiêu" Thông qua quá trình phát triển bản đồ chiến lược và BSC, nhóm điều hành có thể xác định "dịch vụ vượt trội"

có nghĩa là 95% giao hàng đúng hẹn cho khách hàng Do đó toàn thể nhân viên có

24

thể tập trung sức lực và hoạt động của mình vào việc hoàn thành chỉ tiêu giao hàng đúng hẹn cho khách hàng Bằng việc sử dụng BSC như khuôn khổ diễn giải chiến lược, tạo ra một ngôn ngữ mới về phép đo lường dùng để hướng dẫn hoạt động của tất cả các nhân viên nhằm đạt được phương hướng đã được tuyên bố

- Vượt qua rào cản con người thông qua việc phân tầng BSC:

Để thực thi thành công bất cứ chiến lược nào thì cần phải hiểu rõ và thực hiện được chiến lược đó tại mọi cấp độ trong tổ chức Việc phân tầng BSC có nghĩa

là dẫn dắt nó đi sâu vào trong tổ chức và tạo ra cho người lao động cơ hội thể hiện cách thức mà các hoạt động hàng ngày của mình đóng góp vào chiến lược của công

ty Mọi cấp độ tổ chức nhận ra các hoạt động tạo gía trị của mình bằng việc phát triển những BSCliên kết với những mục tiêu công ty ở cấp cao hơn Nhờ phân tầng

mà tổ chức có được luồng thông tin ngược lại từ những nhân viên làm việc dưới xưởng cho tới cấp quản lý của phòng điều hành Việc phân tầng BSC xuống tới cấp

độ cá nhân nhằm xác định sự đóng góp mà họ tạo ra giúp cho các nhóm đạt mục tiêu tổng thể

- Vượt qua rào cản nguồn lực thông qua việc thông qua việc phân bổ nguồn lực chiến lược:

Hầu hết các công ty đều có các quy trình riêng biệt cho việc phân bổ ngân sách và hoạch định chiến lược Việc phát triển BSC đã gắn kết những quy trình quan trọng này lại với nhau Nguồn lực tài chính và con người thực sự cần thiết trong việc đạt được các mục tiêu của BSC, tạo nên cơ sở cho việc xây dựng ngân sách hàng năm

- Vượt qua rào cản quản lý thông qua việc đào tạo chiến lược:

Trong môi trường kinh doanh đang thay đổi một cách nhanh chóng mà hầu hết mọi doanh nghiệp phải đối mặt đòi hỏi tổ chức cần phải làm nhiều hơn nữa chứ không phải chỉ phân tích những thay đổi ngân sách so với thực tế nhằm đưa ra các quyết định chiến lược BSC cung cấp cho tổ chức các yếu tố cần thiết để chuyển từ

mô hình này sang mô hình khác theo đó các kết quả của BSC trở thành khởi đầu cho việc rà soát chất vấn và học hỏi về chiến lược

25

1.3.3.3 Thẻ điểm cân bằng là công cụ trao đổi thông tin

Một trong những vấn đề quan trọng nhất trong việc đảm bảo thành công của

tổ chức chính là trao đổi thông tin Trao đổi thông tin ở đây bao gồm 2 chiều: từ phía nhà quản lý tới người lao động và ngược lại, từ phía người lao động tới nhà quản lý Những năm gần đây có rất nhiều tài liệu viết về chiến lược quản lý tri thức trong tổ chức Nét đặc trưng phổ biến của tất cả những hệ thống này là muốn kiến thức tiềm ẩn bên trong của người lao động phải được bộc lộ ra, sẵn sàng trao đổi và chia sẻ Ngày nay thách thức lớn mà công ty phải đối mặt đó là hệ thống hóa và kiểm soát tri thức của người lao động Peter Druckerđã gọi quản lý tri thức người lao động một cách hiệu quả là một thách thức lớn nhất trong thế kỷ 21 Chia sẻ kết quả của Thẻ điểm cân bằng trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận

về những giả định trong chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai

Hiểu chiến lược của công ty có thể mở ra những khả năng tiềm tàng, có thể lần đầu tiên được biết tổ chức đangở đâu và họ sẽ đóng góp như thế nào Một tổ chức ở nước ngoài đã tiến hành khảo sát nhân viên trước và sau khi xây dựng Thẻ điểm cân bằng Trước khi thực hiện dưới 50% người lao động nhận thức và hiểu về chiến lược của tổ chức Một năm sau khi thực hiện Thẻ điểm cân bằng con số này

đã tăng lên 87%

1.4 Quy trình xây dựng BSC phục vụ thực thi chiến lƣợc

Nếu Robert Kaplan và David Norton (1992) là người đưa ra ý tưởng và phát triển mô hình BSC trên phương diện nghiên cứu thì có thể xem Paul R Niven (2006) là người có công đưa BSC vào thực tế áp dụng trong các doanh nghiệp Theo quan điểm của Paul R Niven, quá trình triển khai mô hình BSC trong doanh nghiệp nên đi theo các bước sau:

26

Hình 1.5 Các bước triển khai BSC

Nguồn: Paul R Niven, 2006

1.4.1 Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh, các giá trị cốt lõi

Về cơ bản, thẻ điểm cân bằng là công cụ nhằm giải mã sứ mệnh, các giá trị cốt lõi, tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp thành các mục tiêu và các chỉ số

đo lường cụ thể trong từng khía cạnh Chính vì vậy, sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược cần phải được xây dựng một cách mẫu mực, chuẩn hóa để có thể giữ vai trò là kim chỉ nam cho sự phát triển của tổ chức Có như thế BSC sẽ chuyển tải rõ nét và chính xác được các tưởng tượng trong tương lai của tổ chức Chiến lược của tổ chức nên có điểm khác biệt so với chiến lược của đối thủ cạnh tranh

1.4.2 Phát triển các mục tiêu chiến lược

Trên cơ sở tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược của công ty, bước này sẽ tiến hành phát triển thành các mục tiêu chiến lược theo 4 khía cạnh của BSC Ví dụ: chiến lược đặt ra là cần tăng trưởng doanh số dựa trên lợi thế về giá thành thì chúng

ta cần phát triển thành những mục tiêu chiến lược cụ thể về tài chính về khách hàng,

27

về quy trình nội bộ và về đài tạo phát triển Điểm lưu ý là các mục tiêu này phải phù hợp với ý đồ chiến lược đưa ra Chẳng hạn trong khía cạnh quy trình nội bộ cần xác định rõ những mục tiêu chiến lược về tiết giảm giá thành sản phẩm, mục tiêu đào tạo và phát triển cần xác định mục tiêu xây dựng văn hóa tiết kiệm,…

1.4.3 Xây dựng bản đồ chiến lược

Trên cơ sở các mục tiêu chiến lược đã được xây dựng ở bước 1, chúng ta tiến hành kết nối lại theo mô hình BSC Bản đồ chiến lược sau khi hoàn thành sẽ cho thấy rõ những gì mà tổ chức phải làm tốt trong cả bốn khía cạnh nhằm thực thi chiến lược một cách thành công Giúp chúng ta xác định những con đường nhân quả đan xen qua bốn khía cạnh có thể dẫn tới việc thực thi chiến lược của mình

1.4.4 Tạo ra các thước đo hiệu suất

Thước đo là hết sức quan trọng, nếu xác định sai hoặc không xác định được

sẽ làm cho ý đồ chiến lược bị hiểu sai và không thể định hướng cho những mục tiêu

và chương trình hành động về sau Bước này sẽ giúp xác định cụ thể thước đo cho từng loại mục tiêu chiến lược Tài liệu hướng dẫn sử dụng mô hình BSC của Paul

R Niven, 2006 đã liệt kê một cách đầy đủ hệ thống các thước đo cho các loại mục tiêu chiến lược cụ thể được phân theo 4 khía cạnh theo mô hình BSC Theo đó, sẽ

có các thước đo hiệu suất cụ thể như sau:

- Thước đo hiệu suất của viễn cảnh tài chính

- Thước đo hiệu suất của viễn cảnh khách hàng

- Thước đo hiệu suất của viễn cảnh nội bộ

- Thước đo hiệu suất của viễn cảnh học hỏi – phát triển

1.4.5 Xác lập các mục tiêu, chỉ số đánh giáthànhtích then chốt KPI

Đến bước này chúng ta cần đưa ra được các con số cụ thể cho từng mục tiêu

và thước đo đã xác định ở các bước trước Ví dụ: để thực hiện mục tiêu chiến lược

là tiết giảm giá thành thì thước đo có thể được lựa chọn sẽ là giảm tỷ lệ % giá thành trên doanh thu so với năm trước và mục tiêu được xác định là 1,5%

1.4.6Xác định các hành động ưu tiên

Để đạt được các mục tiêu cụ thể đưa ra, chúng ta cần phải thực hiện các hành

28

động, chương trình gì? Bước này giúp chỉ ra những công việc cụ thể cần được ưu tiên trong hoạt động chung của công ty để đảm bảo rằng các mục tiêu chiến lược được đưa ra là khả thi Ngoài ra, trong bước này cũng chỉ rõ việc phân bổ nguồn lực của công ty nhằm thể hiện tính ưu tiên trong từng hành động nhằm hướng đến các mục tiêu chiến lược của côngty

1.4.7 Phân tầng BSC xuống các cấp bên dưới

Sau khi có được bảng BSC cho công ty, chúng ta cần tiến hành phân cấp xuống cho các cấp độ quản lý thấp hơn Mục đích của bước này là nhằm cụ thể hóa hơn nữa theo từng cấp độ quản trị trong công ty và cuối cùng sẽ trở thành BSC và KPI cho từng cán bộ, nhân viên trong công ty Việc phân tầng này sẽ thực hiện theo từng khía cạnh Ví dụ khía cạnh tài chính ở cấp độ công ty có mục tiêu về tăng trưởng doanh thu, khi phân cấp xuống có thể cụ thể hóa ra thành doanh thu nội bộ (giữa các đơn vị trực thuộc với nhau), doanh thu các sản phẩm dịch vụ hàng hóa với các khách hàng ngoài công ty Doanh thu các sản phẩm dịch vụ hàng hóa với các khách hàng ngoài công ty có thể phân tiếp xuống cho từng khu vực thị trường và cho từng cá nhân hoặc nhóm phụ trách,…

1.5 Các điều kiện cần thiết khi doanh nghiệp xây dựng BSC

Theo ông Ngô Quý Nhâm Trưởng bộ môn Quản trị và Nguồn nhân lực, Trường Đại học Ngoại thương thì điều kiện để doanh nghiệp xây dựng BSC cần có:

1.5.1Sự cam kết và hiểu biết về BSC củalãnh đạo

Sự cam kết và quyết tâm đến cùng của lãnh đạo cấp cao là điều kiện tiên quyết để có thể triển khai thành công của dự án BSC Việc triển khai dự án BSC liên quan đến việc thúc đẩy tất cảcác bộ phận của doanh nghiệp tham gia Vì các nhà quản trị có xu hướng các chương trình hay dự án không liên quan trực tiếp đến nhiệm vụ của họ là ưu tiên thứ hai sau công việc nên dự án gần như chắc chắn sẽ dậm chân tại chỗ nếu không có sự cam kết và chỉ đạo quyết liệt của lãnh đạo trong việc thúc đẩy dự án Không ít các doanh nghiệp ở Việt Nam phải từ bỏ dự án triển khai BSC mà nguyên nhân lại do chính lãnh đạo cấp cao không cam kết đếncùng

Sự cam kết của đội ngũ quản lý cấp cao phải xuất phát từ hiểu biết của lãnh đạo về