Quản trị tinh gọn tại đại học lâm nghiệp việt nam

- Nhiệm vụ nghiên cứu: + Tổng quan các công trình nghiên cứu và cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn + Đánh giá thực trạng hoạt động quản trị tinh gọn tại trường đại họcLâm nghiệp + Đề xuấ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-NGUYỄN THỊ THU NGA

QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI ĐẠI HỌC LÂM NGHIỆP VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

HÀ NỘI – 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài luận văn: “Áp dụng quản trị tinh gọn tại đạihọc Lâm nghiệp Việt Nam” là do cá nhân tôi nghiên cứu Các thông tin, sốliệu trong đề tài nghiên cứu hoàn toàn lấy từ thực tế, có nguồn gốc, trích dẫn

cụ thể, rõ ràng Các kết quả nghiên cứu thu được từ đề tài nghiên cứu do tôitìm hiểu và đúc rút, không sao chép của bất kì ai cũng như chưa được công bố

ở bất cứ nghiên cứu nào khác

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Thu Nga

i

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT iv

DANH MỤC BẢNG v

DANH MỤC HÌNH vi

DANH MỤC SƠ ĐỒ vi

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN 1

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu về quản trị tinh gọn: 1

1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của phương pháp quản trị tinh gọn: 1

1.1.2 Các công trình nghiên cứu nước ngoài: 3

1.1.3 Các công trình nghiên cứu trong nước: 4

1.1.4 Một số các nghiên cứu về quản trị đại học tinh gọn trên thế giới: 5

1.2 Cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn: 8

1.2.1 Khái niệm quản trị tinh gọn: 8

1.2.2 Những nội dung của quản trị tinh gọn: 11

1.2.3 Các loại lãng phí trong quản trị tinh gọn: 13

1.2.4 Động lực áp dụng và duy trì việc áp dụng theo tư duy quản trị tinh gọn tại doanh nghiệp: 16

1.2.5 Tư duy và công cụ trong quản trị tinh gọn: 16

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 26

2.1 Quy trình nghiên cứu: 26

2.2 Bước 1: nghiên cứu dữ liệu thứ cấp: 26

2.3 Bước 2: Sử dụng bảng hỏi điều tra, thu thập số liệu sơ cấp: 27

2.3.1 Phương pháp lập bảng hỏi thu thập dữ liệu sơ cấp định tính: 27

ii

2.3.2 Phương pháp quan sát thu thập dữ liệu định tính: 28

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÁC LOẠI LÃNG PHÍ TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC LÂM NGHIỆP VIỆT NAM 29

3.1 Tổng quan về trường ĐHLN 29

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của trường đại học Lâm nghiệp: 29

3.1.2 Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý của trường ĐHLN: 30

3.1.3 Các kết quả hoạt động chính của Trường đại học Lâm Nghiệp trong giai đoạn 2016 - 2018 37

3.2 Một số đặc điểm của trường đại học Lâm nghiệp: 43

3.2.1 Đặc điểm nghề nghiệp: 43

3.2.2 Đặc điểm đội ngũ giảng viên của Trường 44

3.2.3 Môi trường làm việc tại Trường 47

3.2.4 Chính sách quản lý của Nhà nước về giáo dục đào tạo 48

3.3 Kết quả khảo sát: 49

3.3.1 Mô tả mẫu nghiên cứu: 49

3.3.2 Kết quả khảo sát: 50

CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC lÂM NGHIỆP VIỆT NAM 68

4.1 Mục tiêu áp dụng quản trị tinh gọn: 68

4.2 Các giải pháp đề xuất nhằm giúp cho hoạt động quản trị trở nên “tinh gọn” 68

4.2.1 Mô hình áp dụng quản trị tinh gọn tại trường đại học Lâm nghiệp: 69

4.2.2 Giải pháp đối với ban lãnh đạo trường: 73

4.2.3 Tham vấn chuyên gia: 75

4.2.4 Xây dựng hệ thống quy trình chuẩn: 76 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

iii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

iv

2 3.2 Số lượng lao động tại Trường đại học Lâm Nghiệp

phân theo trình độ đào tạo giai đoạn 2016 - 2018 36

3 3.3 Quy mô tuyển sinh của Trường đại học Lâm

4 3.4 Số lượng và kinh phí cấp cho nghiên cứu khoa học

5 3.5 Công trình nghiên cứu khoa học sinh viên giai

6 3.6 Phân loại giảng viên theo độ tuổi, chức danh, giới

7 3.7 Kết quả thống kê nhận thức về các tư duy, công cụ

9 3.9 Mức độ cần thiết phải loại bỏ các loại lãng phí tại

10 3.10 Các yếu tố ảnh hưởng đến áp dụng QTTG tại

v

DANH MỤC HÌNH

ST

T

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ ST

T

Hìn

h

1 3.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý Trường đại học Lâm Nghiệp 31

2 3.1 Mức độ mong muốn, quyết tâm của cá nhân, đơn vị

trong việc áp dụng QTTG

64

vi

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết:

Giáo dục được coi là một loại hình dịch vụ đặc biệt trong xu thế toàncầu hóa hiện nay Trên khía cạnh là một đơn vị cung ứng dịch vụ, trường đạihọc lúc này giống như một doanh nghiệp với mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận.Vẫn còn rất nhiều quan điểm tranh cãi về vấn đề nên hay không nên thươngmại hóa giáo dục nhưng rõ ràng tính hiệu quả luôn luôn cần thiết đối với bất

kì hoạt động nào Trên thị trường giáo dục đại học hiện nay số lượng các đơn

vị tham gia cạnh tranh đang ngày càng gia tăng trên tất cả các địa bàn bởi nhucầu của xã hội về một nguồn nhân lực có chất lượng cao, sức ép cạnh tranhđang ngày càng trở nên gay gắt Không những vậy các trường đại học đangtrong bối cảnh tự chủ tài chính, tự quyết định về hoạt động tách dần khỏi khuvực quản lý Nhà nước Đứng trước thách thức đó để gia tăng hiệu quả hoạtđộng của trường đại học không nên chỉ đề cao việc nâng cao chất lượng củacác chương trình đào tạo mà còn phải nâng cao hiệu quả của quy trình làmviệc, loại bỏ những lãng phí không cần thiết trong quá trình hoạt động

Năm 2005, Bộ Giáo dục và Đào tạo đã đưa Kiểm định chất lượng giáodục vào Luật Giáo dục sửa đổi năm 2005 Mục đích của việc kiểm định này làgiúp cho các nhà quản lý, các trường đại học xem xét toàn bộ hoạt động củanhà trường một cách có hệ thống, để có thể điều chỉnh theo một tiêu chuẩnnhất định, giúp các trường đại học định hướng và xác định chuẩn chất lượngnhất định và tạo ra một cơ chế đảm bảo chất lượng vừa chặt chẽ vừa linh hoạt.Tiếp đó vào năm 2007, Bộ Giáo dục và Đào tạo tiếp tục đưa ra tiêu chuẩn vềđánh giá chất lượng giáo dục trường đại học theo quyết định số 65/2007/QĐ-BGDĐT Từ đó có thể thấy được việc hoàn thiện hệ thống, quy trình quản lý

và nâng cao hiệu quả của bộ máy quản trị không đơn thuần là một đề xuất màcòn trở thành một nhiệm vụ bắt buộc đối với trường đại học

1

Có rất nhiều phương pháp quản trị có thể áp dụng để có thể hoàn thiện

và nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ máy, song để áp dụng vào một trườngđại học thì quản trị tinh gọn có thể cung cấp tư duy và phương pháp quản trịphù hợp hơn cả Mặc dù quản trị tinh gọn (Lean management) có nguồn gốc

từ lĩnh vực sản xuất và cụ thể là ngành sản xuất ô tô (Ohno, 1988) nhưngphương pháp này đã và đang được áp dụng cho các lĩnh vực quản trị khác nhưdịch vụ công (Kring et al, 2006) hay dịch vụ y tế và giáo dục (Emiliani, 2004;Cristina and Felicia, 2012) Có thể thấy được hiệu quả từ việc áp dụng tư duynày tại các quốc gia phát triển như Mỹ, các nước Tây Âu Tại Việt Nam, mộttrong những người đi tiên phong trong việc chuyển hóa những tư tưởng củaquản trị tinh gọn phù hợp với thực tiễn của Việt Nam là tiến sĩ Nguyễn ĐăngMinh với cuốn sách “Quản trị tinh gọn tại Việt Nam, đường tới thành công”

là người trực tiếp hướng dẫn tôi thực hiện đề tài nghiên cứu này

Trường Đại học Lâm Nghiệp là trường đầu ngành tại Việt Nam đào tạo

về lĩnh vực lâm nghiệp Hiện nay Nhà trường không ngừng mở rộng quy môđào tạo, lượng sinh viên tăng nhanh qua các năm học Trong suốt quá trìnhhình thành và phát triển trường liên tục cải tiến nâng cao chất lượng, tầm nhìntrở thành trường đại học hàng đầu trong lĩnh vực lâm nghiệp và tiến tới tự chủ

về mặt tài chính Việc giảm chi phí hoạt động và nâng cao năng suất lao độngcủa cán bộ, nhân viên làm việc tại các đơn vị của trường được coi là mộtnhiệm vụ song song với việc nâng cao chất lượng đào tạo trong tác động tổnghợp tạo ra năng lực cạnh tranh của trường Hiện tại trường đã có các côngtrình nghiên cứu có liên quan đến việc nâng cao chất lượng đào tạo và hoạtđộng tuyên truyền quảng bá thu hút người học song việc nghiên cứu để cảitiến quy trình hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân viên cán bộ quản lý còn ítđược đề cập và chưa có phương pháp rõ rệt

2

Với mong muốn được góp phần vào sự nghiệp phát triển chung củatrường với tư cách là một thành viên trong tổ chức, tôi đã lựa chọn nghiên cứu

đề tài “Quản trị tinh gọn tại trường Đại học Lâm nghiệp Việt Nam” để

hoàn thành luận văn tốt nghiệp của mình

2 Câu hỏi nghiên cứu

Câu hỏi 1: Quản trị tinh gọn trong tổ chức cung ứng dịch vụ có đặcđiểm gì ?

Câu hỏi 2: Thực trạng hoạt động quản trị của trường hiện nay như thếnào?

Câu hỏi 3: Quản trị tinh gọn cần được triển khai như thế nào để phùhợp với đặc điểm của trường?

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:

- Mục đích nghiên cứu : đề xuất những giải pháp áp dụng quản trị tinhgọn góp phần cải thiện, nâng cao hiệu quả hoạt động của đơn vị

- Nhiệm vụ nghiên cứu:

+ Tổng quan các công trình nghiên cứu và cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn + Đánh giá thực trạng hoạt động quản trị tinh gọn tại trường đại họcLâm nghiệp

+ Đề xuất các giải pháp nhằm áp dụng có hiệu quả quản trị tinh gọn tạinhà trường

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu: hoạt động quản trị tinh gọn của trường đại họcLâm nghiệp Việt Nam

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Về không gian: nghiên cứu được thực hiện tại trường đại học Lâmnghiệp Việt Nam, cơ sở chính tại thị trấn Xuân Mai, huyện Chương Mỹ,thành phố Hà Nội

3

+ Về thời gian: Số liệu sơ cấp được thu thập điều tra trong năm 2019.

Số liệu thứ cấp trong vòng 3 năm từ 2016- 2018

+ Về nội dung: quản trị tinh gọn tại trường đại học Lâm nghiệp ViệtNam

5 Kết cấu của luận văn:

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, nội dungcủa luận văn được chia làm 04 chương:

- Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận

- Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và thiết kế luận văn

- Chương 3: Phân tích thực trạng hoạt động quản trị tinh gọn tại trườngđại học Lâm nghiệp Việt Nam

- Chương 4: Đề xuất giải pháp ứng dụng quản trị tinh gọn tại trường đạihọc Lâm nghiệp

4

CHƯƠNG 1:

TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU

VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu về quản trị tinh gọn:

1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của phương pháp quản trị tinh gọn:

Quản trị tinh gọn là một hệ thống các nguyên tắc và ứng dụng đượchình thành và phát triển bởi tập đoàn Toyota- một doanh nghiệp hàng đầu củaNhật Bản trong lĩnh vực sản xuất và chế tạo ô tô Sự phát triển thần kì và bềnvững của Toyota không chỉ trên thị trường Nhật Bản mà còn vượt qua hãngsản xuất xe hơi GM (General Motor) khổng lồ của Mỹ ngay trên thị trườngnội địa, cùng với thị phần áp đảo trên các thị trường xe hơi trên toàn thế giới

đã thu hút sự quan tâm của không chỉ các nhà quản trị tác nghiệp mà còn cảcủa giới học thuật

Được bắt nguồn sâu xa từ lý luận về phân công lao động của AdamSmith, lý thuyết này đã giúp các nhà sản xuất nâng cao hiệu quả lao độnghơn, tiết kiệm thời gian sản xuất bằng cách thay vì phân công một công việclớn cho một người làm, công việc lớn được chia nhỏ thành các công việc phụcho nhiều người cùng thực hiện

Sau đó, Eli Whitney (1976- 1825), người đầu tiên đặt ra tiêu chuẩn choviệc chế tạo súng ở Mỹ, đã đặt tiêu chuẩn cho sản phẩm để dựa vào đó, cácnhà sản xuất hoàn thành công việc tốt hơn

Người đóng góp thứ 3 trong lịch sử hình thành thuyết quản trị tinh gọn

đó là Frederick Taylor- Kỹ sư cơ khí người Mỹ, được coi là “cha đẻ” củaquản lý theo khoa học Ông cho rằng để nâng cáo năng suất công nghiệp, cầnnghiên cứu cẩn thận quá trình làm việc để triển khai chính xác chuỗi thao tác

và “làm theo cách tốt nhất”

Người có cống hiến to lớn tiếp theo đó là Henry Ford (1863- 1947) ôngkhông chỉ làm nên cuộc cách mạng trong nền công nghiệp Hoa Kỳ mà còn làcha đẻ của phương pháp sản xuất hàng loạt- nền tảng của phương pháp quảntrị tinh gọn hiện nay Là người đầu tiên áp dụng dây chuyền lắp ráp, đồng thờikết hợp các tư tưởng tiến bộ của 3 thiên tài đi trước tạo ra bước ngoặt lớntrong nền sản xuất ô tô thế giới

Tiếp theo là Kiichiro Toyoda (1894- 1952) người đã học hỏi từ hệthống và cách làm của Ford , áp dụng tư tưởng về JIT và đưa vào công tyToyota cùng với cách sử dụng dây chuyền sản xuất tinh gọn theo phong cáchNhật Bản

Edward Deming (1900- 1993) là học giả không thể không nhắc đến với quytrình PDCA (Plan- Do- Check- Action) mà đến nay vẫn đang được áp dụngrộng rãi trên thế giới, bên cạnh đó là quan điểm quản lý chất lượng hiện đại-nền tảng quan trọng của quản lý chất lượng trong sản xuất tinh gọn hiện nay

Người có đóng góp quan trọng tiếp theo là Taiichi Ohno, cha đẻ củaphương thức sản xuất Toyota (TPS) phát triển chi tiết hơn về khái niệm JIT

và Jidoka cũng như cách kết hợp chúng trong sản xuất tại tập đoàn ToyotaNhật Bản

Năm 1950, Eiji Toyoda và các giám đốc của tập đoàn Toyota thực hiệnchuyến nghiên cứu ở các nhà máy tại Hoa Kỳ 2 tuần Họ ngạc nhiên khi thấy

kỹ thuật sản xuất hàng loạt không thay đổi nhiều từ năm 1930 Bằng quan sátthực tế, Taiichi Ohno đã thấy sự lãng phí lớn từ việc sản xuất hàng loạt, tạo ramột lượng lớn thành phẩm và bán thành phẩm tồn kho, phế phầm và bánthành phẩm lỗi ẩn trong những lô sản phẩm lớn Toàn bộ nơi làm việc vô tổchức và mất khả năng kiểm soát Với các xe nâng di chuyển hàng núi vật liệu

ở khắp nơi, nhà máy trông giống như nhà kho nhiều hơn

Không mấy ấn tượng trước những hình ảnh như vậy, Ohno và các cộng

sự trong Toyota đã nhìn thấy cơ hợi bắt kịp trước Mỹ Ông đã bắt đầu bằngviệc nghiên cứu lại cuốn sách “Hôm nay và ngày mai” của Henry Ford Trongcuốn sách của mình Ford đã nêu lên tầm quan trọng của việc tạo dòng nguyênliệu liên tục trong suốt quá trình sản xuất, chuẩn hóa các quy trình và loại bỏlãng phí Nhưng thực tế công ty của ông đã không luôn thực hiện điều này Kếthừa bài học của Henry Ford cộng với việc nhìn thầy “hệ thống kéo” được cácsiêu thị ở Mỹ sử dụng Ở bất kỳ siêu thị hoạt động hiệu quả nào thì lượng hànghóa trên kệ luôn được bổ sung chính xác bằng số lượng hàng hóa khách hàngvừa lấy đi Nghĩa là việc sản xuất hoàn toàn phù hợp với số lượng tiêu thụ

1.1.2 Các công trình nghiên cứu nước ngoài:

Khái niệm về quản trị tinh gọn hầu như không còn xa lạ trong hoạtđộng quản trị doanh nghiệp Số lượng các công trình nghiên cứu về quản trịtinh gọn trên thế giới rất phong phú và đa dạng, dưới đây là một số nghiêncứu nổi bật mà tác giả đã chọn lọc

Hiroshi Katayama, David Bennett (1996) trong nghiên cứu “Lean production in a changing competitive world: A Janpanese perspective_ Sản xuất tinh gọn trong thế giới cạnh tranh thay đổi: viễn cảnh Nhật Bản” đã

phân tích các khái niệm cơ bản của sản xuất tinh gọn và xu hướng của NhậtBản, giải thích được vì sao trong giai đoạn khủng hoảng, các yếu tố môitrường bên trong và bên ngoài lại ảnh hưởng đến khả năng tồn tại của sảnxuất tinh gọn tại Nhật Bản Nhóm tác giả cũng đã khảo sát 4 trường hợp cụthể để tìm ra các vấn đề trong việc áp dụng sản xuất tinh gọn ở Nhật và đưa ramột số khái niệm mới phù hợp với điều kiện môi trường

Michael A Lewis (2000) với nghiên cứu “Lean production and sustainable competitive advantage_ Sản xuất tinh gọn và lợi thế cạnh tranh bền vững” đã phân tích chi tiết về sản xuất tinh gọn, six sigma, TQM Đồng

thời tác giả đi sâu nghiên cứu 3 trường hợp cụ thể để kết luận rằng sản xuấttinh gọn góp phần nâng cao lợi thế cạnh tranh bền vững của DN.

Jens J Dahlgaard, Su Mi Dahlgaard Park (2006) trong cuốn “ Lean production, six sigma quality, TQM and company culture_ Sản xuất tinh gọn, quản lý chất lượng theo 6 sigma, TQM và văn hóa DN” đã cho thấy triết lý

sản xuất tinh gọn và six sigma cơ bản giống nhau và đều bắt nguồn từ TQM.Bên cạnh đó nhóm tác giả còn cho rằng đây là 2 công cụ mới thay thế choTQM

Yang Pingyu, Yuyu (2010) qua khảo sát “The barriers to SMEs’ implementation of lean production and countermesures- Based on SMEs’ in Wenzhou_ Những rào cản trong việc áp dụng sản xuất tinh gọn tại các DNVVN và một số giải pháp: trường hợp các DNVVN ở Ôn Châu” đã chỉ ra

các khó khăn mà các DNVVN gặp phải khi áp dụng sản xuất tinh gọn, từ đóđưa ra các giải pháp tập trung vào 4 yếu tố: sự quan tâm của ban lãnh đạo, kỹnăng giao tiếp, tổ chức đào tạo, xây dựng hệ thống đánh giá năng suất

Nguyễn Đăng Minh (2012) trong nghiên cứu “Contribution of Total Productive Management to Environment Conservation_ Đóng góp của TPM đối với việc bảo vệ môi trường” đã chỉ ra rằng TPM đã được áp dụng rộng rãi

tại các doanh nghiệp Nhật Bản nhằm nâng cao hiệu suất, khả năng sử dụngcác thiết bị, từ đó giảm thiểu chi phí sản xuất và chi phí đầu tư thiết bị Bêncạnh đó TPM góp phần bảo vệ môi trường thông qua việc giảm tiêu thụ nănglượng, nước và hạn chế khí thải Tác giả cũng khẳng định thêm rằng khi ápdụng TPM, JIT, TQM thì không chỉ các doanh nghiệp sản xuất mà các doanhnghiệp dịch vụ cũng sẽ hoạt động hiệu quả hơn

1.1.3 Các công trình nghiên cứu trong nước:

Tại Việt Nam, các công trình nghiên cứu về quản trị tinh gọn cũng rấtnhiều, tuy nhiên đa phần mới chỉ phổ biến đối với bộ phận các DN sản xuất,

chế tạo còn các DN dịch vụ thì chưa nhiều Có thể kể đến một số nghiên cứu

cơ bản sau:

Nguyễn Thị Đức Nguyên, Bùi Nguyên Hùng (2011) với nghiên cứu

“Áp dụng sản xuất tinh gọn tại Việt Nam thông qua một số tình huống” đã sử

dụng phương pháp nghiên cứu định tính để tìm hiểu 3 DN ở Việt Nam nhằmtìm ra sự khác biệt giữa lý thuyết và thực tiễn tại Việt Nam Từ đó nhóm tácgiả đưa ra mô hình áp dụng sản xuất tinh gọn cho các doanh nghiệp Việt Namnói chung áp dụng vào sản xuất và xây dựng chuỗi giá trị hiện tại và tương laicho bản thân DN điển hình nói riêng

Phan Chí Anh (2015) Quản trị sản xuất tinh gọn- một số kinh nghiệm thế giới Bằng thực tiễn tư vấn cho các doanh nghiệp trong nước cũng như từ

những mô hình thành công trên thế giới, tác giả đã tổng kết, đưa ra địnhhướng cụ thể cùng các bước tiến hành để áp dụng các công cụ của quản trịtinh gọn vào thực tế doanh nghiệp sản xuất của Việt Nam

Nguyễn Đăng Minh (2015) Quản trị tinh gọn tại Việt Nam, đường tớithành công Tác giả đã đề cập đến việc mà các DN Việt Nam muốn áp dụngthành công quản trị tinh gọn cần làm đó là phải đào tạo cho các thành viêntrong tổ chức hiểu về “Tâm thế” Đây chính là nền tảng để các CBNV cóđộng lực và chủ động tham gia áp dụng quản trị tinh gọn vào DN mình Trongcuốn sách tác giả cũng đã đề cập đến các kinh nghiệm thực hiện quản trị tinhgọn tại các quốc gia tiêu biểu trên thế giới như Mỹ, Singapore, Ba Lan, NhậtBản Tại Việt Nam, nghiên cứu về việc áp dụng quản trị tinh gọn tại cácDNVVN cũng được chỉ ra, đồng thời tác giả cũng đưa ra những biện pháp cụthể để các DN Việt Nam có thể áp dụng thành công quản trị tinh gọn

1.1.4 Một số các nghiên cứu về quản trị đại học tinh gọn trên thế giới:

Như đã trình bày trong nội dung tổng quan về quản trị tinh gọn trên thếgiới và trong nước, các công trình nghiên cứu, ứng dụng quản trị tinh gọn chủ

yếu phổ biến đối với các DN sản xuất, còn các DN dịch vụ đặc biệt như Giáodục, y tế còn rất khiêm tốn Dưới đây tác giả xin trình bày một số công trìnhnghiên cứu về quản trị đại học tinh gọn trên thế giới:

1.1.4.1 Kinh nghiệm áp dụng quản trị đại học tinh gọn tại Anh:

Zoe J Radnor và Giovanni Bucci (2011) đã thống kê các chương trình

áp dụng điển hình của quản trị đại học tinh gọn tại 5 trường đại học ở Anh đó

là đại học Cardiff, Nottingham Business, Portsmouth Business, the University

of St Andrews and Warwick Business School Trong báo cáo tổng hợp nàycác tác giả đã làm sáng tỏ các vấn đề chính khi áp dụng quản trị tinh gọn theocác dự án độc lập tại các trường đại học Trong đó 5 trường đại học đã trìnhbày ở trên lựa chọn thành lập các dự án và áp dụng kết hợp một số phươngpháp quản trị tinh gọn điển hình như: đại học Cardiff áp dụng kết hợp nhiềucông cụ là sơ đồ dòng chảy chuỗi giá trị, sơ đồ 5Y’s, biểu đồ xương cá, quản

lý trực quan, biểu đồ quá trình, bảng thông tin thành viên, đặc biệt là hội thảocải tiến nhanh chóng (RIWs); đại học Warwick thì chỉ áp dụng 2 công cụ:RIWs và biểu đồ dòng chảy,…

Mục đích áp dụng, các nhân tố ảnh hưởng, cách thức đo lường hiệu quả

áp dụng, các rào cản và khó khăn gặp phải khi áp dụng quản trị tinh gọn,…được làm nổi bật Kết quả được tổng kết căn cứ vào đánh giá các dự án ápdụng là hết sức khả quan Phương pháp mới này đã tạo ra những thay đổitrong tư duy, xem việc thay đổi là cần thiết, đánh giá lại các quy trình, thủ tục

cũ, cắt giảm lãng phí về thủ tục giấy tờ,…Tuy nhiên bài báo cũng nhấn mạnh

về việc áp dụng quản trị tinh gọn trong các trường đại học còn rất mới mẻ và

vì vậy cần học hỏi kinh nghiệm từ các tổ chức cung cấp dịch vụ công cộngkhác như y tế, dịch vụ, triết lý về giá trị tăng thêm đứng trên quan điểm kháchhàng (các sinh viên) của trường đại học chưa được áp dụng triệt để, cáctrường đại học vẫn coi việc chuẩn hóa quy trình đứng trên góc độ đem lại lợiích tăng thêm nhiều hơn cho đội ngũ nhân viên

1.1.4.2 Kinh nghiệm áp dụng quản trị đại học tinh gọn tại Mỹ:

Xuất phát từ tình hình thực tế về việc bị cắt giảm chi phí, mức độ hàilòng của nhân viên, tiến trình quản lý lạc hậu và năng suất thấp, một sốtrường đại học ở Mỹ đã và đang áp dụng phương pháp quản trị tinh gọn Hầuhết các trường đại học này mới đang áp dụng quản trị tinh gọn dưới dạng các

dự án áp dụng một số các công cụ của quản trị tinh gọn cho một số các đơn vịhoặc quá trình công việc Cristina, D Felicia, S., (2012) đã thống kê kinhnghiệm áp dụng quản trị tinh gọn tại Đại học Central Oklahoma (Mỹ) trong

đó sử dụng công cụ sơ đồ chuỗi giá trị và cải tiến liên tục Để áp dụng quản trịtinh gọn, các nhân viên của trường đại học này đã phải trải qua một chươngtrình đào tạo về tinh gọn hết sức phức tạp Mô hình mà trường đại học này ápdụng đó là mô hình 4 bước:

- Bước 1: Nhận dạng các vấn đề, cơ hội, tồn tại

- Bước 2: Lập kế hoạch cho các giải pháp

- Bước 3: Áp dụng: sử dụng hội thảo Kaizen, đội ngũ cốt lõi, các công

cụ đo lường

- Bước 4: Cải tiến liên tục

Bên cạnh đó, trường đại học Minesota cũng được đề cập đến trongnghiên cứu này Mô hình mà đại học Minesota áp dụng là mô hình 5 bước:

- Bước 1: Tìm kiếm những người đồng thuận từ những bộ phận khôngthuộc lĩnh vực học thuật chuyên môn, họ là những người có mong muốn cảithiện quá trình làm việc

- Bước 2: Xây dựng chương trình đào tạo, nội hóa các nguyên tắc củaquản trị tinh gọn để các thành viên trong tổ chức có thể hiểu được, tránh sựcản trở

- Bước 3: Thành lập ban cải tiến hỗ trợ trưởng các phòng ban trong việcthực hiện các hoạt động cải tiến

- Bước 4: Tổ chức học tập kinh nghiệm từ một chuyên gia về tinh gọncho nhân viên, chỉ định một người tiếp tục hợp tác với chuyên gia để đảm bảoquá trình được diễn ra một cách liên tục và suôn sẻ

- Bước 5: Nhân rộng thành công của dự án trong toàn bộ các phòng bancủa đơn vị

Có thể nhận thấy tại đại học Minesota, phương châm để thực hiệnthành công tư duy quản trị tinh gọn đó là trước hết phải đào tạo để nhân viênnhận thức rõ tầm quan trọng cũng như những lợi ích mà phương pháp nàymang lại Việc thực hiện chỉ được tiến hành thử nghiệm ở một số bộ phận cómong muốn thay đổi trước, sau đó mới áp dụng triển khai đồng loạt Hơn nữa,tại đại học Minesota nhấn mạnh tới việc cần có chuyên gia giỏi trong hoạtđộng đào tạo, định hướng và đảm bảo duy trì lợi ích của việc triển khai ápdụng quản trị tinh gọn Các chuyên gia sẽ có cái nhìn khách quan và là người

có nhiều kinh nghiệm nên việc tư vấn cho tổ chức sẽ dễ dàng hơn

Kết quả mang lại của những dự án này tương đối khả quan như giảmchi phí giấy tờ và tăng năng suất lao động, cải thiện văn hóa thay đổi, cải tiếnquy trình và cải thiện được thái độ đối với công việc của nhân viên Quanhững nghiên cứu này có thể thấy việc áp dụng quản trị tinh gọn đối với lĩnhvực dịch vụ có thể gia tăng những giá trị tương đương trong lĩnh vực sản xuất

1.2 Cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn:

1.2.1 Khái niệm quản trị tinh gọn:

Thuật ngữ “Lean” hay “Lean thinking- tư duy tinh gọn” là một thuậtngữ tiếng Anh được phổ biến rộng rãi bởi các nhà nghiên cứu tạiMIT(Womack and Jones, 1996, 2005) trong đó nhấn mạnh vào việc cải tiếnliên tục và tôn trọng đóng góp của người lao động trong triết lý kinh doanhnhằm nâng cao chất lượng sản phẩm 2 nguyên lý trụ cột này được áp dụng

một cách nhất quán nhằm cắt giảm lãng phí và đẩy nhanh dòng chảy trongquá trình sản xuất Nhận thấy những lợi ích đối với chất lượng sản phẩm, sựgắn bó của người lao động, sự hài lòng của khách hàng và lợi nhuận của công

ty, nên Toyota đã phát triển tư duy tinh gọn đối với tất cả các hoạt động sảnxuất kinh doanh bao gồm phát triển sản phẩm, chuỗi cung ứng hậu cần, tàichính và dịch vụ chăm sóc khách hàng

Theo James Womack (The Machine that Changed the World, 2000)quản trị tinh gọn là “phương pháp quản lý định hướng vào việc giảm thiểulãng phí để nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả của toàn bộ quá trình sảnxuất” Có thể thấy từ định nghĩa của Womack thì quản trị tinh gọn không phải

là một chức năng quản trị chuyên biệt như quản trị nhân lực, quản trị sản xuất,

…mà là một cách thức tác động giúp cho doanh nghiệp cắt giảm các chi phíkhông cần thiết kể từ lúc thiết kế, tạo ra sản phẩm cho đến khi khách hàngtiêu dùng và sử dụng sản phẩm trong, với mục tiêu hướng tới đó là tối đa hóagiá trị gia tăng cho khách hàng Thoạt nhìn có thể thấy mục tiêu của quản trịtinh gọn theo định nghĩa của tác giả không có nhiều khác biệt đối với mụctiêu của các chức năng quản trị truyền thống Tuy nhiên, thực chất quản trịtinh gọn tác động vào tất cả các chức năng quản trị riêng biệt và hướng tớimục tiêu gia tăng lợi ích cho khách hàng từ đó gia tăng giá trị cho doanhnghiệp; coi quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp giống như mộtdòng chảy liên tục, không bị ngắt quãng và chia cắt bởi các chức năng độclập Không khó để có thể nhận thấy triết lý của quản trị tinh gọn phù hợp vớiquan niệm quản trị hiện đại, ưu việt hơn quản trị truyền thống lấy việc tối ưuhóa toàn bộ hệ thống có ý nghĩa hơn so với từng giai đoạn

Tại Việt Nam, trong cuốn sách “Quản trị tinh gọn tại Việt Nam- Đườngtới thành công” xuất bản năm 2015 tiến sĩ Nguyễn Đăng Minh có đưa ra kháiniệm “Quản trị tinh gọn là mô hình quản trị tập trung vào việc dùng trí tuệ của

con người, tổ chức nhằm cắt giảm tối đa chi phí lãng phí Như vậy, để cắtgiảm chi phí lãng phí thì cần phải phát hiện- nhận dạng lãng phí một cáchkhoa học, từ đó có các phương pháp khoa học để loại bỏ các lãng phí này”

Tư duy quản trị tinh gọn made in Việt Nam được diễn giải qua hệ côngthức quản trị sau:

Lợi nhuận = Doanh thu – Chi phí (1)

Trong đó: Chi phí = Chi phí thực + Chi phí lãng phí (2)

Chi phí lãng phí = Chi phí lãng phí hữu hình + Chi phí lãng phí vô hình (3)

(Nguồn: Nguyễn Đăng Minh, 2014)

Theo đó, để doanh nghiệp gia tăng lợi nhuận thì cách thức hiệu quả đó

là tăng doanh thu hoặc giảm chi phí Tuy nhiên việc tăng doanh thu do tănggiá bán hoặc sản lượng bán ra thường có giới hạn do quan hệ cung cầu trên thịtrường và nguồn lực hữu hạn của doanh nghiệp Vì vậy giải pháp giúp doanhnghiệp tăng lợi nhuận một cách bền vững đó là không ngừng cắt giảm các chiphí lãng phí Chi phí lãng phí tồn tại dưới 2 hình thức là chi phí lãng phí hữuhình và chi phí lãng phí vô hình Chi phí lãng phí hữu hình phổ biến và dễnhận diện trong các hoạt động của doanh nghiệp như lãng phí về cơ sở vậtchất, lãng phí về nguyên vật liệu, lãng phí do sai hỏng,…Bên cạnh đó lãngphí vô hình được chứng minh là tồn tại nhiều hơn so với lãng phí hữu hìnhnhưng lại khó nhận diện hơn Chi phí lãng phí vô hình bao gồm: lãng phítrong tư duy, lãng phí trong phương pháp làm việc, lãng phí trong việc bỏ lỡcác cơ hội phát triển

Trong bối cảnh các trường đại học Việt Nam đang hướng tới việc tối

ưu hiệu quả hoạt động, nâng cao chất lượng sản phẩm nghiên cứu, đào tạo,việc áp dụng sáng tạo mô hình quản trị doanh nghiệp theo hướng tinh gọn vàoquản trị đại học tức là đem cái tinh hoa, gọn gàng trong quản trị doanh nghiệpvào trường đại học được xem là có thể đem lại hiệu quả tốt như đối với doanh

nghiệp Theo tư duy quản trị tinh gọn được diễn giải ở 3 công thức trên lợinhuận của các trường đại học được hiểu rộng ra là những giá trị gia tăng màtrường đại học tạo ra không chỉ cho nhà trường mà còn cả xã hội Đối với xãhội, giá trị gia tăng là nguồn nhân lực chất lượng cao và nguồn tri thức chấtlượng cao Đối với trường đại học giá trị gia tăng là tài chính, niềm tự hào,danh tiếng,…Do đó phương pháp để các trường đại học tạo ra và ngày càngnâng cao gia trị gia tăng một cách chủ động đó là sử dụng trí tuệ của mọingười trong chính trường đại học cắt giảm tối đa các lãng phí đang tồn tạitrong từng hoạt động (đào tạo, nghiên cứu, quản trị)

Quản trị tinh gọn được áp dụng vào các loại hình doanh nghiệp thuộc cáclĩnh vực, ngành nghề kinh doanh khác nhau như sản xuất, bán lẻ, dịch vụ, y tế,giáo dục và hành chính công Kết quả thu được là hết sức khả quan và quản trịtinh gọn có thể coi là đã và đang trở thành xu hướng quản trị của thế kỷ 21

1.2.2 Những nội dung của quản trị tinh gọn:

Trong những thập kỷ qua, quản trị tinh gọn được nghiên cứu và ápdụng vào nhiều doanh nghiệp sản xuất, dịch vụ tại nhiều quốc gia trên thế giới

và đã đạt được nhiều thành công 5 nội dung của quản trị tinh gọn bao gồm:

- Xác định đúng nhu cầu của khách hàng, thấu hiểu tổ chức và tạo ravăn hóa từ lối tư duy tinh gọn

- Nhận dạng chuỗi giá trị: xác định các điểm nút tạo ra giá trị chodoanh nghiệp và khách hàng từ đó nhận diện các lãng phí đang tồn tại trongdoanh nghiệp

- Tạo dòng chảy vật tư và nguồn lực liên tục trong quá trình vận hànhsản xuất kinh doanh

- Kéo dòng chảy theo hướng xuất phát từ khách hàng

- Khi dòng sản xuất kinh doanh đã ổn định thực hiện cải tiến khôngngừng để hướng đến sản phẩm và chất lượng hoàn hảo

Việc áp dụng các nguyên tắc này sẽ giúp đạt được mục tiêu là loại bỏcác lãng phí- được định nghĩa là các hoạt động và hành vi không tạo ra giá trịgia tăng từ góc nhìn của khách hàng Nỗ lực cắt giảm lãng phí và đạt đến sựhoàn hảo thông qua cải tiến liên tục là nỗ lực không bao giờ kết thúc.

Hình 1.1 5 nguyên lý nền tảng của quản trị tinh gọn

(Nguồn: Nguyễn Đăng Minh, 2014)

Các nguyên lý này giúp doanh nghiệp dần nâng cao hiệu quả của hoạtđộng kinh doanh, đạt được các tiêu chí về chất lượng (Quality), chi phí(Cost), thời gian giao hàng (Delivery time), hướng tới bảo vệ môi trường(Enviroment) và trách nhiệm xã hội (Corporate Responsibility)

Các nguyên lý của tư duy tinh gọn được tạo thành một mạch liên tụcxuất phát từ việc tạo ra giá trị dựa trên quan điểm khách hàng, từ đó doanhnghiệp nhận dạng chuỗi giá trị được tạo ra xung quanh dịch vụ, sản phẩm, tạodòng chảy xuất phát từ yêu cầu của khách hàng vận hành để tạo ra sản phẩm,dịch vụ Kéo dòng chảy từ đơn đặt hàng, tránh sản xuất thừa và tồn kho Khi

đã tạo ra dòng chảy trơn tru, doanh nghiệp tiếp tục cải tiến liên tục chu trình

để tạo ra sự hoàn hảo

Tạo ra giá trị từ quan điểm của KH

Nhận dạng chuỗi giá trị

Tạo dòng chảy liên tục

Kéo dòng chảyCải tiến

liên tục

Các nguyên lý này cũng gắn kết với nhau theo mối quan hệ nguyên lýnày là nền tảng để triển khai nguyên lý sau và tạo thành một vòng khép kín,giống như dòng chảy liên tục để vận hành triết lý quản trị tinh gọn.

1.2.3 Các loại lãng phí trong quản trị tinh gọn:

1.2.3.1 Các loại lãng phí chung của các loại hình doanh nghiệp

Trong một doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh có thể đượcchia thành 3 nhóm sau đây:

Các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng (value- added activities) là các hoạt

động chuyển hóa vật tư trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu

Các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng (nonvalue- added activities) là các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hóa vật tư thành

sản phẩm mà khách hàng mong muốn Những gì làm tăng thêm thời gian,công sức, hay chi phí không cần thiết đều được xem là không tạo ra giá trịtăng thêm Một cách nhìn khác về lãng phí đó là bất kì vật tư hay hoạt độngnào mà khách hàng không sẵn lòng trả thêm tiền mua Ví dụ như thử nghiệm

và kiểm tra nguyên vật liệu cũng được xem là lãng phí vì chúng có thể đượcloại trừ trong trường hợp quy trình sản xuất được cải thiện để loại bỏ cáckhuyết tật

Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm (necessary nonvalue- added activities) là các hoạt động không tạo ra giá trị

tăng thêm từ quan điểm của khách hàng nhưng lại là cần thiết trong việc sảnxuất ra sản phẩm Dạng lãng phí này có thể được loại trừ về lâu dài chứkhông thể thay đổi trong thời gian ngắn Chẳng hạn mức tồn khó cao đượcyêu cầu dùng làm kho “đệm” dự phòng có thể dần dần được giảm thiểu khihoạt động sản xuất trở nên ổn định hơn

Từ đó có thể hiểu lãng phí là bất cứ thứ gì làm hao tốn thời gian, vậtliệu hoặc nhà xưởng mà không làm tăng thêm giá trị cho sản phẩm hoặc dịch

vụ phục vụ cho khách hàng Khách hàng là người quyết định giá trị của sảnphẩm, nếu họ không muốn chi trả cho phần nào hay tính năng, giá trị nào củasản phẩm thì đó chính là lãng phí Bất cứ doanh nghiệp nào cũng tồn tại lãngphí trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh Do vậy, việc đầu tiên là cầnnhận thức được những yếu tố nào làm gia tăng giá trị sản phẩm, dịch vụ, yếu

tố nào không làm tăng giá trị từ góc độ khách hàng

1.2.3.2 Mô hình 7 lãng phí áp dụng đối với DN sản xuất:

Ban đầu có 7 loại lãng phí chính được xác định bởi hệ thống sản xuấtToyota (TPS- Toyota Production System ), tiếp đó tác giả Liker (2004) đã đềxuất 8 loại lãng phí Tuy nhiên danh sách này còn được tiếp tục nghiên cứu và

mở rộng bởi những người thực hành Lean Manufacturing trong lĩnh vực sản

xuất Theo Nguyễn Đăng Minh và ctv (2014), các loại lãng phí bao gồm:

- Sản xuất dư thừa: là việc sản xuất nhiều hơn hay sớm hơn những gì đãđược yêu cầu một cách không cần thiết Việc này làm gia tăng rủi ro cho sựlỗi thời về sản phẩm, tăng rủi ro về việc sản xuất sai chủng loại sản phẩm và

có nhiều khả năng phải bán đi các sản phẩm này với giá chiết khấu hay bỏ đidưới dạng phế liệu

- Khiếm khuyết: là việc sản xuất các bộ phận khiếm khuyết hoặc hiệuchỉnh, chẳng hạn như sửa chữa hoặc làm lại, phế liệu, sản xuất thay thế Việckiểm tra khiếm khuyết đồng nghĩa với sự lãng phí về thời gian và sức lực, thựchiện việc xử lý không đáng có Bên cạnh các khiếm khuyết về mặt vật lý trựctiếp làm tăng chi phí bán hàng, khiếm khuyết cũng bao gồm các sai sót về mặtgiấy tờ, cung cấp thông tin sai lệch về sản phẩm, giao hàng trễ, sản xuất sai quycách, sử dụng quá nhiều vật liệu hay tạo ra phế liệu không cần thiết

- Tồn kho: lãng phí về tồn kho nghĩa là dự trữ quá mức cần thiết vềnguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm Lượng tồn kho phụ trội dẫn

đến chi phí tài chính cao hơn về tồn kho, chi phí bảo quản cao hơn và tỷ lệkhuyết tật cao hơn.

- Di chuyển: di chuyển ở đây nói đến bất kì sự chuyển động của nguyênvật liệu không tạo ra giá trị tăng thêm cho sản phẩm, chẳng hạn như việc vậnchuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất Việc di chuyển nguyênvật liệu giữa các công đoạn trong sản xuất nên hướng tới mô hình lý tưởng làsản phẩm đầu ra của một công đoạn được sử dụng tức thời bởi công đoạn kếtiếp Việc di chuyển giữa những công đoạn xử lý làm kéo dài thời gian chu kỳsản xuất dẫn đến việc sử dụng mặt bằng kém hiệu quả và có thể gây nênnhững đình trệ trong quá trình sản xuất

- Chờ đợi: chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi sựtắc nghẽn hay luồng sản xuất trong xưởng thiếu hiệu quả Thời gian trì hoãngiữa mỗi đợt gia công, chế biến sản phẩm cũng được tính đến Việc chờ đợilàm tăng thêm chi phí đáng kể do chi phí nhân công và khấu hao trên từngđơn vị sản phẩm tăng lên

- Thao tác: bất kỳ chuyển động tay chân hay việc đi lại không cần thiếtcủa các công nhân không gắn liền với việc gia công sản phẩm Chẳng hạnviệc đi lại khắp xưởng để tìm kiếm các dụng cụ làm việc hay thậm chí cácchuyển động cơ thể không cần thiết, bất tiện do quy trình thao tác được thiết

kế kém làm chậm tốc độ làm việc của công nhân

- Sửa sai: hay gia công lại là khi một việc phải được làm lại bởi vì nókhông được làm đúng trong lần đầu tiên Quá trình này không chỉ gây nênviệc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà nó còn làm gián đoạnluồng sản xuất thông thoáng, dẫn đến những ách tắc và đình trệ trong quytrình Ngoài ra các vấn đề liên quan đến sửa chữa thường tiêu tốn một khốilượng thời gian đáng kể của cấp quản lý và vì vậy làm cho chi phí quản lýphân xưởng tăng lên

- Gia công thừa: gia công thừa tức là tiến hành nhiều công việc giacông hơn mức khách hàng yêu cầu dưới hình thức chất lượng hay công năngcủa sản phẩm Ví dụ như đánh bóng hay làm láng thật kỹ trên những điểm màkhách hàng không yêu cầu hay không quan tậm.

- Kiến thức rời rạc: đây là trường hợp khi thông tin và kiến thức không

có sẵn tại nơi hay vào lúc được cần đến Ở đây cũng bao gồm các thông tin vềcác thủ tục, quy trình, thông số kỹ thuật và cách thức giải quyết vấn đề… Thiếucác thông tin chính xác thường gây ra phế phẩm và tắc nghẽn luồng sản xuất

- Không khai thác sức sáng tạo của người lao động: việc không thu húthoặc lắng nghe công nhân của mình có nghĩa là bạn đang đánh mất thời gian,

ý tưởng, kỹ năng, sự đổi mới và cơ hội học hỏi

1.2.3.3 Các lãng phí đặc trưng với DN dịch vụ:

So với sản phẩm, hàng hóa hữu hình, dịch vụ có các đặc trưng sau:

- Tính vô hình: Hàng hoá có hình dáng, kích thước, màu sắc và thậm chí cảmùi vị Khách hàng có thể tự xem xét, đánh giá xem nó có phù hợp với nhucầu của mình không Ngược lại, DV mang tính vô hình, làm cho các giácquan của khách hàng không nhận biết được trước khi mua DV Đây chính làmột khó khăn lớn khi bán một DV so với khi bán một hàng hoá hữu hình, vìkhách hàng khó thử DV trước khi mua, khó cảm nhận được chất lượng, khólựa chọn DV, nhà cung cấp DV khó quảng cáo về DV Do vậy, DV khó bánhơn hàng hoá

Để giúp khách hàng có đủ thông tin hỗ trợ cho quá trình quyết định mua,doanh nghiệp cần cung cấp cho họ đầy đủ các thông tin cần thiết bằng nhiềuphương tiện khác nhau: cung cấp trực tiếp qua đội ngũ bán hàng, chăm sóckhách hàng, qua các hội nghị khách hàng, qua điện thoại miễn phí, và gián

tiếp qua các ấn phẩm, quảng cáo, qua các trang Web của công ty, qua thư, qua

sổ góp ý, sổ thuê bao,

- Tính không tách rời giữa cung cấp và tiêu dùng DV: Hàng hoá được sảnxuất tập trung tại một nơi, rồi vận chuyển đến nơi có nhu cầu Khi ra khỏi dâychuyền sản xuất thì hàng hóa đã hoàn chỉnh Dó đó, nhà sản xuất có thể đạtđược tính kinh tế theo quy mô do sản xuất tập trung, hàng loạt, và quản lýchất lượng sản phẩm tập trung Nhà sản xuất cũng có thể sản xuất khi nàothuận tiện, rồi cất trữ vào kho và đem bán khi có nhu cầu Do vậy, họ dễ thựchiện cân đối cung cầu Nhưng quá trình cung cấp DV và tiêu dùng DV xảy rađồng thời Người cung cấp DV và khách hàng phải tiếp xúc với nhau để cungcấp và tiêu dùng DV tại các địa điểm và thời gian phù hợp cho hai bên Đốivới một số các DV, khách hàng phải có mặt trong suốt quá trình cung cấpDV

- Tính không đồng đều về chất lượng: DV không thể được cung cấp hàng loạt,tập trung như sản xuất hàng hoá Do vậy, nhà cung cấp khó kiểm tra chấtlượng theo một tiêu chuẩn thống nhất Mặt khác, sự cảm nhận của khách hàng

về chất lượng DV lại chịu tác động mạnh bởi kỹ năng, thái độ của người cungcấp DV Sức khoẻ, sự nhiệt tình của nhân viên cung cấp DV vào buổi sáng vàbuổi chiều có thể khác nhau Do vậy, khó có thể đạt được sự đồng đều về chấtlượng DV ngay trong một ngày DV càng nhiều người phục vụ thì càng khóđảm bảo tính đồng đều về chất lượng

Để khắc phục nhược điểm này, doanh nghiệp có thể thực hiện cơ giớihoá, tự động hoá trong khâu cung cấp DV, đồng thời có chính sách quản lýnhân sự đặc thù đối với các nhân viên cung cấp DV Tuy nhiên, việc tiếp xúcvới nhân viên cung cấp DV lịch sự, niềm nở cũng là một yếu tố hấp dẫn

khách hàng Mặt khác, không phải bất kỳ DV nào cũng có thể tự động hoáquá trình cung cấp được.

- Tính không dự trữ được: DV chỉ tồn tại vào thời gian mà nó được cung cấp

Do vậy, DV không thể sản xuất hàng loạt để cất vào kho dự trữ, khi có nhucầu thị trường thì đem ra bán

- Tính không chuyển quyền sở hữu được

Khi mua một hàng hoá, khách hàng được chuyển quyền sở hữu và trở thànhchủ sở hữu hàng hoá mình đã mua Khi mua DV thì khách hàng chỉ đượcquyền sử dụng DV, được hưởng lợi ích mà DV mang lại trong một thời giannhất định mà thôi

Dịch vụ giáo dục tương tự cũng sẽ có 5 đặc trưng như trên Áp dụngnguyên tắc 7 lãng phí phổ biến của các DN sản xuất đối với trường đại họccung ứng dịch vụ giáo dục có thể thấy cần xác định được lãng phí trong các 3hoạt động chính đó là: hoạt động đào tạo, hoạt động nghiên cứu và hỗ trợ; đểquản trị đại học tinh gọn thì cần sự tinh gọn ở cả 3 mảng trên đó là đào tạotinh gọn, nghiên cứu tinh gọn và hỗ trợ tinh gọn Đây là căn cứ quan trọng đểxác định xem hoạt động quản trị đại học đã tinh gọn hay chưa

1.2.4 Động lực áp dụng và duy trì việc áp dụng theo tư duy quản trị tinh gọn tại doanh nghiệp:

Bằng việc giữ hoặc tăng doanh thu một cách bền vững và cắt giảm tối

đa chi phí lãng phí, doanh nghiệp, tổ chức sẽ tạo ra lợi nhuận (Giá trị gia tăng

về mặt tài chính) nào đó Để duy trì và phát triển động lực giúp doanh nghiệp,

tổ chức phát triển, giá trị A này cần được tái phân bổ theo hệ công thức sau:

A = A1 + A2 + A3 + …+ An

(Nguyễn Đăng Minh, 2014)

A1, A2 , A3, …An là các thành tố được tái phân bổ vào trong hệ thốngcủa doanh nghiệp và tổ chức xã hội nhằm thúc đẩy việc triển khai, áp dụngquản trị tinh gọn

Bản chất của công thức này cho thấy doanh nghiệp không nhất thiết cầnphải có các khoản đầu tư tăng thêm cho các hoạt động quản trị tinh gọn mộtkhi hệ thống đã được thiết lập; bản thân lợi ích kinh tế từ việc cắt giảm chiphí lãng phí sẽ là nguồn tài trợ để tiếp tục duy trì và phát triển các hoạt độngquản trị tinh gọn Bản thân các bên liên quan trong quá trình áp dụng quản trịtinh gọn (các bộ phận tham gia trực tiếp hoặc gián tiếp vào hoạt động sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp: người lao động, chủ doanh nghiệp, khách hàng

và xã hội) đều nhận được lợi ích từ việc áp dụng quản trị tinh gọn

1.2.5 Tư duy và công cụ trong quản trị tinh gọn:

1.2.5.1 Chuẩn hóa quy trình:

Chuẩn hóa quy trình có nghĩa là các quy trình và hướng dẫn sản xuấtđược quy định, truyền đạt rõ ràng và hết sức chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhấtquán và giả định sai về cách thức thực hiện công việc Chuẩn hóa quy trìnhnhằm mục đích để các hoạt động sản xuất luôn được thực hiện một cáchthống nhất, ngoại trừ trường hợp quy trình sản xuất được điều chỉnh có chủ ý.Khi các quy trình, thao tác làm việc không được chuẩn hóa người lao độngtrực tiếp sẽ có những ý nghĩ và cách thức khác nhau về cách làm đúng chomột quy trình Từ đó dễ dẫn đến những giả định sai

Như vậy việc áp dụng quản trị tinh gọn đòi hỏi một quy trình chuẩn, rõràng về nội dung, trình tự, thời gian cũng như tiêu chuẩn cho mỗi công đoạn:

- Trình tự công việc chuẩn: Bao gồm trình tự các thao tác hay các bướcthực hiện công việc chuẩn mà người lao động trực tiếp phải tuân thủ nghiêmngặt

- Thời gian chuẩn: Takt Time- thời gian cần thiết để chế tạo hoàn chỉnhmột chi tiết, một sản phẩm

- Mức tồn kho chuẩn: lượng nguyên liệu tối thiểu, bao gồm lượngnguyên liệu cả trong kho và đang được xử lý trên dây chuyền cần có để quytrình hoạt động ở cường độ mong muốn

1.2.5.2 Quản lý trực quan:

Công cụ quản lý trực quan (Mieruka) là hoạt động sử dụng các công cụquản lý trực quan thông qua hình ảnh, sơ đồ, bảng biểu hiển thị thông số sảnxuất, các bảng kiểm soát, các chỉ dẫn bằng hình ảnh, các lỗi thường gặp,…nhằm giúp nhà quản lý và nhân viên cập nhật các thông tin về tình hình hoạtđộng của DN một cách thuận lợi và nhanh chóng Từ đó có thể có những điềuchỉnh phù hợp, kịp thời đối với tình hình sản xuất chung

Quản lý trực quan tuân theo các nguyên tắc sau:

- Làm cho dễ hiểu: quản lý trực quan chọn lọc ra các thông tin cốt lõicần thiết nhất cần truyền đạt giúp cho người nhìn ngay lập tức có thể hiểuđược thông điệp cần truyền tải Một hình ảnh tốt cho phép tất cả mọi người từnhà quản lý đến nhân viên hiểu ngay tình hình hiện nay Điểm cốt lõi là tốc

1.2.5.3 Duy trì năng suất tổng thể:

Duy trì năng suất tổng thể có thể hiểu đơn giản là sự bảo trì hệ thốngsản xuất liên tục nhằm tránh các lãng phí không đáng có, giảm chi phí sảnxuất, tăng số lượng hàng hóa tạo ra nhưng không được giảm chất lượng Mộttrong những đặc điểm chính của TPM đó là chủ động bảo trì, tạo ra mối quan

hệ giữa người vận hành và máy móc, từ đó nhân viên vận hành sẽ có ý thứchơn trong công tác bảo trì Việc giữ cho máy móc luôn ở trạng thái tốt nhất sẽđem lại hiệu suất hoạt động cao nhất

Ở Việt Nam, 5S mang ý nghĩa: Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Chuẩn hóa

và Tâm thế (Nguyễn Đăng Minh, 2013) Khi dịch sang tiếng Việt, một số họcgiả dịch chữ S thứ 5 “Shitsuke” là sẵn sàng cho đồng nhất với các chữ S kháccũng bắt đầu bằng chữ “S” Tuy nhiên, theo tác giả “Shitsuke” – S5 nếu đượchiểu theo ý nghĩa “ Tâm thế”, tức là người lao động ý thức hiểu được lợi íchcủa việc áp dụng 5S đối với bản thân và doanh nghiệp, từ đó hình thành thái

độ tích cực, chủ động trong suốt quá trình áp dụng 5S

- Seiri (Sàng lọc) là hoạt động phân loại các vật dụng, tài liệu, thiết bịtheo một trật tự nhất định, từ đó di dời những vật dụng không cần thiết ra khỏi

nơi làm việc nhằm giúp doanh nghiệp loại bỏ lãng phí trong công việc tìmkiếm những vật dụng và xây dựng môi trường làm việc an toàn hơn.

- Seiton (Sắp xếp) là công việc tiếp theo sau khi đã sàng lọc, loại bỏ cácvật dụng không cần thiết Hoạt động Seiton nhằm mục đích tổ chức, sắp xếpcác vật dụng còn lại một cách khoa học và hiệu quả theo tiêu chí dễ tìm, dễthấy, dễ lấy và dễ trả lại

- Seiso (Sạch sẽ) có nghĩa là vệ sinh nơi làm việc và giữ gìn nơi làmviệc sạch sẽ, thông qua các hoạt động như lau chùi, quét dọn vệ sinh nơi làmviệc

- Seiketsu (Chuẩn hóa S1, S2, S3) là hoạt động kiểm tra, đánh giá, duytrì kết quả và các hoạt động trong 3S đầu tiên

- Shitsuke (Tâm thế) có ý nghĩa xây dựng ý thức cho người lao động cóhai thấu, một ý để họ có tâm thế về việc rèn luyện tác phong, thói quen, nềnếp thực hiện 5S tại nơi làm việc Đây là hoạt động quan trọng nhất, giúpnhân viên thấu hiểu ý nghĩa và lợi ích của 5S đối với bản thân, từ đó nâng cao

ý thức thực hiện 5S tự nguyện hiệu quả 5S được xem là nền tảng của việc ápdụng tinh gọn trong hệ thống sản xuất của doanh nghiệp và là nền tảng thựchiện cải tiến liên tục và quản lý trực quan

Theo Nguyễn Đăng Minh (2014) tâm thế là một phạm trù quản trị,được tác giả định nghĩa theo công thức sau:

TÂM THẾ = THẤU 1 + THẤU 2 + ÝTHẤU 1: thấu hiểu rằng công việc (việc học/ việc làm) mà con ngườithực hiện là có ích cho bản thân mình

THẤU 2: thấu hiểu rằng con người chỉ có làm thật công việc (học thật/làm thật) mới nâng cao được năng lực tư duy (khi đi học) và năng lực làmviệc (khi đi làm) của chính bản thân mình

Ý: con người cần có ý thức, thái độ và đạo đức tốt đối với công việc(Việc học/ việc làm) của mình để soi đường cho thực hiện 2 thấu ở trên.

Hơn bao giờ hết, tâm thế đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc ápdụng thành công quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp/ tổ chức Việt Nam

Có nghĩa là mọi người phải có (tự nhận thức hoặc được đào tạo) hai thấu mộtý: đó là thấu hiểu răng áp dụng tư duy và công cụ quản trị tinh gọn có ích chobản thân từng người trong doanh nghiệp, thấu hiểu rằng áp dụng tư duy quảntrị tinh gọn sẽ giúp nâng cao năng lực của từng cá nhân và nâng cao năng lựccủa doanh nghiệp và ý thức, thái độ đạo đức của mọi người phải tốt để cóđược 2 thấu như trên Về ý nghĩa thực tiễn, nếu tư duy, phương pháp quản trị

là bộ não của một cơ thể sống thì tâm thế là trái tim đưa mạch máu đi nuôidưỡng mọi hoạt động của cơ thể Nếu tư duy quản trị tinh gọn lấy trí tuệ củacon người làm trung tâm thì tâm thế như sức mạnh tinh thần gắn kết conngười trong tổ chức, định hướng suy nghĩ của các cá nhân theo cùng một trụcsuy nghĩ, cùng một trục tâm thế, để tất cả các cá nhân phát huy được sứcmạnh tập thể nhằm tạo ra giá trị gia tăng cho tổ chức Đối với doanh nghiệpphải luôn xây dựng tâm thế tốt để cung cấp các sản phẩm, dịch vụ có ích cho

xã hội và có chất lượng vượt trội so với sự mong đợi của khách hàng

Là một phương pháp đơn giản, tốn ít chi phí và đạt hiệu quả cao nên 5S

đã được nhiều doanh nghiệp áp dụng trên thế giới để xây dựng môi trườnglàm việc sạch sẽ khoa học

Khi thực hiện 5S thành công trong doanh nghiệp sẽ tạo ra một sự thayđổi kỳ diệu Những thứ không cần thiết sẽ được loại bỏ khỏi nơi làm việc,những vật dụng cần thiết được sắp xếp ngăn nắp, gọn gàng, đặt ở những vị tríthuận tiện cho người sử dụng Máy móc thiết bị trở nên sạch sẽ, được bảodưỡng, đảm bảo an toàn lao động Mặt khác thực hành 5S còn khuyến khíchphát huy sáng tạo trong nhân viên, đảm bảo kỷ luật, văn hóa doanh nghiệp

1.2.5.5 Tư duy làm đúng ngay từ đầu:

Làm đúng ngay từ đầu là một phương châm, một tư duy quản lý hướngtới việc kiểm soát chất lượng tập trung chủ yếu vào giai đoạn thiết kế, chế tạo

Tư duy này xuất phát từ bộ tiêu chuẩn ISO và triết lý quan trọng nhất của bộISO 9000 Quản trị tinh gọn hướng tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việckiểm soát chất lượng được thực hiện bởi các công nhân như một phần côngviệc trong quy trình sản xuất

1.2.5.6 Tư duy Kaizen:

Kaizen là một thuật ngữ kinh tế của người Nhật, được ghép bởi từ 改(“kai”) có nghĩa là thay đổi và từ 善 (“zen”) có nghĩa là tốt hơn, tức là “thayđổi để tốt hơn” hoặc “cải tiến liên tục” Thuật ngữ này trong tiếng Anh là

“ongoing improvement” hoặc “continuous improvement” và trong tiếngTrung, Kaizen được phát âm là Gansai, nghĩa là hành động liên tục cải tiến,mang lại lợi ích vì tập thể hơn là lợi ích của cá nhân

Trong cuốn sách “Kaizen: Chìa khóa thành công của người Nhật”.Kaizen được định nghĩa như sau: “Kaizen có nghĩa là cải tiến “ Hơn nữa,Kaizen còn có nghĩa là cải tiến liên tục trong đời sống cá nhân, đời sống giađình, đời sống xã hội và môi trường làm việc Khi Kaizen được áp dụng vàonơi làm việc có nghĩa là sự cải tiến liên tục liên quan tới tất cả mọi người –ban lãnh đạo cũng như mọi nhân viên”

Thực hiện Kaizen ít tốn kém hơn đổi mới bởi nó nâng cao chất lượngcông việc, ghi nhận sự tham gia của của nhà quản lý cũng như mọi nhân viên,nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và giảm chi phí hoạt động Đây chính

là một điểm hấp dẫn của Kaizen vì nó không đòi hỏi các kỹ thuật phức tạphay công nghệ mới Để thực hiện Kaizen, chúng ta sử dụng 7 công cụ kiểmsoát chất lượng (biểu đồ Pareto, nhân quả, tổ chức, kiểm soát, phân tán, các

đồ thị và phiếu kiểm tra)

1.2.5.7 Tư duy áp dụng linh hoạt:

Một trong số các nguyên tắc quan trọng của hoạt động quản trị kinhdoanh nói chung đó là nguyên tắc ngoại lệ Nguyên tắc này đề cập đến việcquản trị bên cạnh xây dựng các quy tắc, luật lệ, phân cấp, phân quyền,… rõràng thì trong một số trường hợp đặc biệt, khẩn cấp vẫn cần cho phép cácquyết định trái với quy tắc thông thường QTTG cũng cho rằng trên thực tế,mọi quy trình không thể áp dụng một cách cứng nhắc trong mọi trường hợp

mà có thể thay đổi linh hoạt tùy vào từng tình huống Mặc dù quy trình chuẩnnhư đã nói ở phần công cụ chuẩn hóa quy trình đòi hỏi mức độ chi tiết vàchính xác cao, tuy nhiên việc cập nhật thường xuyên sẽ giúp gắn kết các cảitiến liên tục với nhịp độ của quá trình sản xuất Do vậy, khi áp dụng sự chuẩnhóa chúng ta cần tạo ra sự cân bằng giữa một bên là các quy trình tiêu chuẩnđược cung cấp cho nhân viên đồng thời kèm theo đó là việc trao cho họ quyền

tự do để đưa ra sáng kiến và sáng tạo Các tiêu chuẩn cụ thể đủ để cung cấpnhững hướng dẫn hiệu quả và bao quát cho phép một phần linh hoạt nào đó

1.2.5.8 Công cụ JIT (Just In Time)

Công cụ Just-In-Time (JIT) được gói gọn trong một câu: “đúng sảnphẩm với đúng số lượng tại đúng nơi vào đúng thời điểm” Trong sản xuấthay dịch vụ, mỗi công đoạn của quy trình sản xuất ra một số lượng đúng bằng

số lượng mà công đoạn sản xuất tiếp theo cần tới Các quy trình không tạo ragiá trị gia tăng phải bỏ Điều này cũng đúng với giai đoạn cuối cùng của quytrình sản xuất, tức là hệ thống chỉ sản xuất ra cái mà khách hàng muốn

Nói cách khác, JIT là hệ thống sản xuất trong đó các luồng nguyên vậtliệu, hàng hoá và sản phẩm truyền vận trong quá trình sản xuất và phân phốiđược lập kế hoạch chi tiết từng bước sao cho quy trình tiếp theo có thể thựchiện ngay khi quy trình hiện thời chấm dứt Qua đó, không có hạng mục nào

rơi vào tình trạng để không, chờ xử lý, không có nhân công hay thiết bị nàophải đợi để có đầu vào vận hành.

Các dây truyền lắp ráp của hãng Ford đã áp dụng JIT từ những năm 30.Cần nói thêm rằng Ford là người đi đầu trong việc áp dựng các dây truyền sảnxuất Tuy nhiên, phải đến những năm 1970, quy trình sản xuất theo mô hìnhJIT mới được hoàn thiện và được Toyota Motors áp dụng Trong công cuộccông nghiệp hoá sau Đại chiến thế giới thứ 2, nước Nhật thực hiện chiến lượcnhập khẩu công nghệ nhằm tránh gánh nặng chi phí cho nghiên cứu và pháttriển (R&D) và tập trung vào việc cải thiện quy trình sản xuất (kaizen) Mụctiêu của chiến lược này là nâng cao chất lượng và độ tin cậy của sản phẩm.Eiji Toyoda và Taiichi Ohno của Toyota Motor đã phát triển một khái niệm

hệ thống sản xuất mới, mà ngày nay được gọi là Hệ thống SX Toyota Nhiềunhà nghiên cứu cho rằng nước Nhật có được ngày hôm nay xuất phát từ nềntảng sản xuất dựa trên hệ thống tuyệt với đó

Để thử cùng tìm hiểu JIT trong hệ thống sản xuất Toyota, trước hết cầnphân biệt được hai khái niệm sản xuất truyền thống là tinh xảo (craft) và đạitrà (mass) Sản xuất tinh xảo thường sử dụng các công nhân cực kỳ lành nghềcùng với những công cụ đơn giản nhưng linh hoạt (đặc biệt trong các ngànhnghề thủ công) để tạo ra từng sản phẩm theo ý khách hàng Chất lượng củahình thức sản xuất này có lẽ khỏi cần phải bàn, tuy nhiên giá thành dẫn tới giábán rất cao là yếu tố làm thu hẹp thị trường Cũng vì thế mà sản xuất đại trà

đã ra đời, đánh dấu một bước phát triển trong sản xuất đầu thế kỷ 20

Sản xuất đại trà sử dụng công nhân có tay nghề bậc trung vận hành cácmáy công nghiệp đơn năng, tạo ra các sản phẩm được tiêu chuẩn hoá với sốlượng rất lớn Vì giá trị máy móc cũng như chi phí tái thiết kế rất đắt tiền nênnhà sản xuất đại trà luôn cố gắng giữ các tiêu chuẩn thiết kế sản phẩm càng

lâu càng tốt Kết quả là giá thành kéo theo giá bán giảm Tuy nhiên tác phongcông nghiệp làm cho công nhân nhàm chán và mất động lực làm việc.

Toyota Motor đã kết hợp 2 phương thức sản xuất tinh xảo và đại trà,loại bỏ các yếu điểm về giá thành và sự chặt chẽ công nghiệp, cho ra đời mộtphương thức sản xuất mới với đội ngũ công nhân có tay nghề cao được trang

bị hệ thống máy móc linh hoạt, đa năng, có khả năng sản xuất với nhiều mứccông suất Phương thức này được đánh giá là sử dụng ít nhân lực hơn, ít diệntích hơn, tạo ra ít phế phẩm hơn, và sản xuất được nhiều loại sản phẩm hơnhình thức sản xuất đại trà

Nền tảng của hệ thống sản xuất Toyota dựa trên khả năng duy trì liêntục dòng sản phẩm trong các nhà máy nhằm thích ứng linh hoạt với các thayđổi của thị trường, chính là khái niệm JIT sau này Dư thừa tồn kho và laođộng được hạn chế tối đa, qua đó tăng năng suất và giảm chi phí Bên cạnh

đó, mặc dù khả năng giảm thiểu chi phí là yêu cầu hàng đầu của hệ thống,Toyota đã đưa ra 3 mục tiêu phụ nhằm đạt được mục tiêu chính yếu đó:

- Kiểm soát chất lượng: giúp cho hệ thống thích ứng hàng tháng haythậm chí hàng ngày với sự thay đổi của thị trường về số lượng và độ đa dạng

- Bảo đảm chất lượng: đảm bảo mỗi quy trình chỉ tạo ra các đơn vị sảnphẩm tốt cho các quy trình tiếp theo

- Tôn trọng con người: vì nguồn nhân lực phải chịu nhiều sức ép dưới

nỗ lực giảm thiểu chi phí

Trong quy trình lắp ráp ô tô, các linh kiện phải được các quy trình khác cungcấp đúng lúc với đúng số lượng cần thiết Từ đó, tồn kho sẽ giảm đáng kể kéotheo việc giảm diện tích kho hàng Kết quả là chi phí cho kho bãi được triệttiêu, tăng tỷ suất hoàn vốn Tuy nhiên, trong một ngành công nghiệp phức tạpnhư ngành ô tô, việc áp dụng JIT vào tất cả các quy trình là điều rất kho khăn.Toyota Motor đã thực hiện theo hướng ngược lại, tức là công nhân của quy

trình sau sẽ tự động lấy các linh kiện cần thiết với số lượng cần thiết tại từngquy trình trước đó Va như vậy, những gì mà công nhân quy trình trước phảilàm là sản xuất cho đủ số linh kiện đã được lấy đi

1.2.6 Những nhân tố ảnh hưởng đến việc áp dụng QTTG:

1.2.6.1 Sự cam kết của lãnh đạo cấp cao trong dài hạn:

Để thực hiện quản trị tinh gọn thì các lãnh đạo cấp cao cần có sự camkết thực hiện, tức là cần nhận thức được tầm quan trọng và cấp thiết phải thựchiện “tinh gọn” bộ máy Đồng thời, để tạo ra hiệu quả thì việc duy trì là cầnthiết, cấp dưới khó có thể có động lực duy trì nếu không được “tiếp lửa” từcấp trên

1.2.6.2 Sự cam kết tham gia của quản lý cấp trung gian:

Đối với quản lý cấp trung gian, nhiệm vụ là khâu nối giữa đường lối,chiến lược của cấp cao với nhân viên thừa hành Để thực hiện QTTG thì cấptrung gian cũng cần hiểu rõ vai trò của tinh gọn bộ máy, tuy nhiên yêu cầu sẽthấp hơn một bậc đối với quản lý cấp cao

1.2.6.3 Doanh nghiệp thiết lập các tiêu chuẩn, tiêu chí đánh giá, xây dựng chính sách khen thưởng và kỉ luật

Để biết được mức độ tinh gọn, cần có các chỉ tiêu định lượng cụ thể,không dừng lại ở định tính Cần tạo cho nhân viên hình dung rõ ràng vềnhững vấn đề cần thực hiện, nếu không sẽ làm cho họ mất phương hướng,hoặc thực hiện theo kiểu hô hào phong trào Đồng thời để gia tăng hiệu lựccủa các tiêu chuẩn, tiêu chí này cần có các chính sách khen thưởng và kỉ luật

rõ ràng

1.2.6.4 Doanh nghiệp có đào tạo và tham vấn chuyên gia và thành lập nhóm chuyên trách

QTTG là một phương pháp mới vì vậy trước khi nhân rộng ra toàn DN,cần có sự dẫn dắt của một nhóm chuyên trách Đồng thời cần có sự đào tạobài bản từ chuyên gia có chuyên môn sâu sắc về QTTG

1.2.6.5 Sự cam kết và hỗ trợ của các bên liên quan:

Để tạo thành chuỗi giá trị thì ngoài bản thân DN cần có sự tham gia hỗtrợ của khách hàng và nhà cung cấp trong việc giúp cho DN nhận diện đượcnhững hoạt động tạo ra giá trị gia tăng, đồng thời cắt giảm lãng phí