ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TRONG ĐĂNG KÝ KHÁM BỆNH và THANH TOÁN VIỆN PHÍ tại BỆNH VIỆN BẠCH MAI

Trên cơ sở chỉ đạo và định hướng củaChính phủ về đẩy mạnh “ Đề án thanh toán không dùng tiền mặt tại Việt Namgiai đoạn 2011-2015”, sau quá trình làm việc và khảo sát tình trạng thực tế t

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-LÝ CÔNG HOÀ

ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TRONG ĐĂNG KÝ

KHÁM BỆNH VÀ THANH TOÁN VIỆN PHÍ

TẠI BỆNH VIỆN BẠCH MAI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

Hà Nội – 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-LÝ CÔNG HOÀ

ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TRONG ĐĂNG KÝ

KHÁM BỆNH VÀ THANH TOÁN VIỆN PHÍ

TẠI BỆNH VIỆN BẠCH MAI

Chuyên ngành: Quản trị công nghệ và phát triển doanh nghiệp

Mã số: Chuyên ngành thí điểm

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN ĐĂNG MINH

Hà Nội – 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được

ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả

Lý Công Hoà

LỜI CẢM ƠN

Sau thời gian học tập theo chương trình Thạc sỹ chuyên ngành Quản trịCông nghệ và Phát triển doanh nghiệp của Đại học Kinh tế, Đại Học QuốcGia Hà Nội, tôi đã được các Giáo sư, Tiến sỹ thầy giáo, cô giáo thuộc Đại họcKinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội và các trường liên kết khác, cùng với cácdoanh nhân liên kết với Trường giảng dạy

Đến nay tôi đã hoàn thành chương trình của khóa học và hoàn thiện luận

văn tốt nghiệp của mình với đề tài: “Áp dụng quản trị tinh gọn trong đăng

ký khám bệnh và thanh toán viện phí tại Bệnh viện Bạch Mai”.

Nhân dịp này tôi xin được gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới các Giáo

sư, Tiến sỹ Thầy giáo, cô giáo của Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội

và các trường liên kết ngoài đã giảng dạy tôi trong suốt thời gian qua! Cảm ơnBác Sỹ/Nhân viên Khoa khám Bệnh Bệnh viện Bạch Mai, TTND.TS BS ViênVăn Đoan Trưởng Khoa Khám Bệnh đã giúp đỡ trong quá trình thực tế tại

Bệnh viện Đặc biệt, tôi xin trân trọng cảm ơn Tiến sỹ Nguyễn Đăng Minh

là giảng viên đã hướng dẫn tôi hoàn thành bản luận văn này!

Xin trân trọng cảm ơn!

MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN iv

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

1 Banknet Tổ chức trung gian thanh toán của các Ngân hàng

2 BVBM Bệnh viện Bạch Mai Hà Nội

5 QTTG Quản trị tinh gọn (QTTG)

DANH MỤC BẢNG

1 Bảng 3.1 Số lượng người bệnh đến khám tại Khoa

54

5 Bảng 3.5 Những ý kiến không đồng thuận 63

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

1 Biểu đồ 3.1 Cơ cấu các phòng trong Khoa Khám bệnh 42

2 Biểu đồ 3.2 Số lượng người bệnh đến khám chữa

5 Biểu đồ 3.5 Ý kiến nhận định về hệ thống trang thiết

bị, máy móc của Khoa Khám bệnh là rất tốt

57

6 Biểu đồ 3.6 Ý kiến nhận định về quy trình và thủ tục

khám bệnh được xây dựng bài bản, tối ưu

59

7 Biểu đồ 3.7 Ý kiến lựa chọn của người bệnh để biết

về quy trình, thủ tục khám chữa bệnh tại Khoa Khám bệnh

3 Hình 1.3 Khái quát chung về quản trị tinh gọn 26

4 Hình 2.1 Sơ đồ trình tự các bước nghiên cứu 35

6 Hình 3.1 Quy trình đăng ký khám bệnh và thanh

12 Hình 4.2 Đa dạng các kênh đăng ký khám bệnh 77

13 Hình 4.3 Đăng ký khám bệnh qua điện thoại 77

14 Hình 4.4 Quy trình khám bệnh hiện tại 79

15 Hình 4.5 Quy trình khám bệnh từ 5 bước chuyển

xuống còn 3 bước

83

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay khi KT-XH ngày càng phát triển thì việc ứng dụng các môhình quản trị, Cũng như giải pháp CNTT, Ngân hàng vào các lĩnh vực khácnhau cũng ngày càng trở thành yêu cầu cần thiết không thể thiếu nhằm nângcao chất lượng, năng suất công việc đặc thù trong các lĩnh vực đó, đem lạihiệu quả KT-XH rõ rệt Lĩnh vực Bệnh viện hiện nay đang và sẽ trở thành lĩnhvực được áp dụng phổ biến và chủ yếu trong vấn đề công nghệ, góp phầnnâng cao nâng cao hiệu quả công việc và phù hợp với sự phát triển KT-XHhiện hành

Vì vậy, doanh nghiệp muốn nâng cao năng lực cạnh tranh của mình thìkhông những cần phải xây dựng được chiến lược dựa trên mặt chất lượng, màcòn về các mặt chi phí, thời gian sản phẩm, chế biến, giao hàng, lắp đặt, phảnứng và các vấn đề khác Đồng thời, các áp lực đòi hỏi giảm giá từ khách hàng,thay đổi của công nghệ một cách nhanh chóng, sự mong đợi của khách hànggia tăng không ngừng và sự cần thiết phải chuẩn hóa các quá trình để luôn đạtđược kết quả như mong muốn cũng là các yếu tố phải xem xét khi xây dựngchiến lược cho doanh nghiệp

Kết quả từ một khảo sát của Trung tâm nghiên cứu doanh nghiệpQTTG (QTTG Enterprise Research Center) của Anh quốc chỉ ra rằng: trongmột công ty sản xuất đặc trưng thì:

+Hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm là 5%

+Hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm là 60%

+Hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm nhưng cần thiết là 35%

———————————————————————-Tổng các hoạt động là 100%

Khách hàng chỉ trả cho DN các hoạt động tăng thêm giá trị (5%) thôi.Đây là lý do tại sao nhân viên rất bận nhưng không hiệu quả

Và tư duy cốt lõi của vấn đề là để tối đa hóa lợi ích khách hàng thì phảitối thiểu hóa các lãng phí Hay là, QTTG nghĩa là tạo nhiều hơn giá trị chokhách hàng với nguồn lực ít hơn Loại bỏ lãng phí trong toàn bộ dòng chảygiá trị thay vì tại các điểm bị cô lập, tạo ra các quy trình cần ít nhân công hơn,

ít không gian hơn, ít vốn hơn, và ít thời gian hơn để tạo ra các sản phẩm vàdịch vụ với chi phí thấp hơn nhưng ít lỗi hơn nhiều so với các hình thức vậnhành truyền thống Các công ty có thể đáp ứng với những thay đổi theo mongmuốn của khách hàng với sự đa dạng, chất lượng tốt, giá thấp và thời giangiao hàng nhanh Ngoài ra, việc quản lý thông tin sẽ dễ dàng hơn và chính xáchơn

QTTG đang được áp dụng ngày càng rộng rãi tại các công ty hàng đầutrên toàn thế giới, đặc biệt là các công ty cung ứng dịch vụ và đang trở thành

đề tài được quan tâm tại các nước phát triển khi các công ty này đang tìmcách cạnh tranh hiệu quả hơn đối với khu vực châu Á

Tuy nhiên, ở Việt Nam, số lượng các doanh nghiệp biết đến quản trịtinh gọn còn rất hạn chế Mặc dù nhiều nghiên cứu trên thế giới đã chỉ ra lợiích của việc áp dụng sản xuất tinh gọn và đưa ra một số mô hình áp dụng nóvào các doanh nghiệp, nhưng những nghiên cứu này chưa phù hợp với tìnhhình các doanh nghiệp Việt Nam Trong nước đã có một số tác giả nghiên cứu

về quản trị tinh gọn nhưng tính thực tiễn chưa cao và chưa tạo được tính hấpdẫn cho các doanh nghiệp áp dụng

Vấn đề quá tải tại các bệnh viện tại Việt Nam diễn ra trong nhiều nămnay, đặc biệt đối với các Bệnh viện đầu ngành tại các thành phố lớn, dẫn đếnnhiều bất cập xảy ra đối với xã hội nói chung và một số bộ phận liên quan nóiriêng Tại những bệnh viện vệ tinh ở các thành phố, tỉnh thành, do quy môbệnh viện nhỏ trong khi nhu cầu khám chữa bệnh tăng lên nhanh chóng nênquá tải cũng đang diễn ra tại các bệnh viện này Tại các bệnh viện lớn sự quátải xảy ra ở hầu hết các khâu trong đó chủ yếu tại khâu khám bệnh, chờ khám

bệnh, xét nghiệm và khu vực nội trú Trên cơ sở chỉ đạo và định hướng củaChính phủ về đẩy mạnh “ Đề án thanh toán không dùng tiền mặt tại Việt Namgiai đoạn 2011-2015”, sau quá trình làm việc và khảo sát tình trạng thực tế tạicác bệnh viện, quy trình khám chữa bệnh, các vấn đề nổi cộm cần giải quyết

và có thể giải quyết tác giả hình thành ý tưởng đưa Quản trị tinh gọn và côngnghệ thanh toán vào áp dụng tại Bệnh viện Với việc áp dụng Quản trị tinh gọn

và Công nghệ thanh toán hiện đại giúp giải quyết ùn tắc tại khâu xếp hàng vàcác khâu thanh toán, giúp bệnh nhân không phải mất thời gian chờ đợi dẫnđến bức xúc, mệt mỏi và có thể nhanh chóng thực hiện các yêu cầu khámchữa bệnh

Từ những yêu cầu bức thiết trên, học viên đã lựa chọn đề tài:

“Áp dụng Quản trị tinh gọn vào việc Đăng ký khám bệnh và thanh toánviện phí tại Bệnh viện Bạch Mai” để làm luận văn tốt nghiệp của mình

Để thực hiện nhiệm vụ nghiên cứu này, luận văn tập trung làm rõ câuhỏi nghiên cứu

Câu hỏi thứ nhất, thực trạng Đăng ký khám bệnh và Thanh toán việnphí tại Khoa khám bệnh Bệnh viện Bạch mai như thế nào? Xác định các loạilãng phí tại Khoa Khám Bệnh?

Câu hỏi thứ hai, Các Giải pháp cụ thể áp dụng QTTG trong đăng kýkhám bệnh và Thanh toán viện phí cho Khoa khám bệnh Bệnh viện Bạch Mai

là gì?

2 Mục đích và Nhiệm vụ nghiên cứu

a Mục đích nghiên cứu: Luận văn đưa ra các giải pháp áp dụng QTTG

nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động trong công tác Đăng ký khám bệnh vàthanh toán viện phí tại Khoa khám bệnh Bệnh Viện Bạch Mai Hà Nội

b Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Hệ thống hóa, cập nhật các kiến thức lý luận về quản trị tinh gọn, trên

cơ sở đó phát triển và vận dụng cho trường hợp của BVBM

- Vận dụng lý luận vào phân tích, đánh giá hiệu quả hoạt động khám

bệnh của BVBM thông qua khảo sát thực tế hoạt động và nhận diện cácloại lãng phí tại Doanh nghiệp.

- Từ lý luận và kết quả phân tích thực tiễn, đề tài hướng tới việc áp dụngquản trị tinh gọn nhằm loại bỏ lãng phí, nâng cao hiệu quả hoạt độngđăng ký khám bệnh và thanh toán viện phí của BVBM

3 Đối tượng và Phạm vi nghiên cứu

a Đối tượng nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu công tác quản trị trong

hoạt động đăng ký khám bệnh và thanh toán viện phí tại Khoa khám bệnh củaBVBM

b Phạm vi nghiên cứu:

 Phạm vi về nôi dung: Nghiên cứu áp dụng QTTG vào hoạt độngđăng ký khám bệnh và thanh toán viện phí tại Khoa Khám Bệnh của BVBM

- Phạm vi về không gian: Tại Khoa Khám Bệnh của BVBM

 Phạm vi về thời gian: Đề tài tài sử dụng số liệu thống kê, báo cáo củaBVBM trong 3 năm 2013, 2014 và 2015

4 Những đóng góp của luận văn

Đóng góp nổi bật của bài luận văn là nêu lên được những mặt khiếmkhuyết (tạo ra lãng phí) trong quá trình vận hành khám bệnh tại Khoa khámbệnh của BVBM từ đó đưa ra phương án áp dụng QTTG cho hệ thống để nóhoạt động hiệu quả hơn Đóng góp này được thể hiện ở những nội dung cụ thểnhư sau:

- Làm rõ những lý luận cơ bản và khái niệm của QTTG, hệ thốngcông cụ áp dụng và quy trình thực hiện việc áp dụng cho doanh nghiệp

- Thực trạng việc áp dụng QTTG tại BVBM và đánh giá nguyênnhân vì sao chưa hiệu quả, cùng với việc đưa ra những mục tiêu cần đạt đượccho việc đẩy mạnh thực hiện QTTG hiệu quả

- Từ thực trạng của Bệnh viện, đề ra phương án đẩy mạnh việc ápdụng QTTG vào Bệnh viện, cụ thể triển khai thí điểm tại Khoa Khám Bệnh,rồi mở rộng ra toàn Bệnh viện

- Nêu ra định hướng mục tiêu đạt được của việc áp dụng QTTG trong

ít nhất là 3 năm tới.

5 Kết cấu luận văn

Ngoài Lời cảm ơn, Phần mở đầu, Danh mục tài liệu tham khảo và Kếtluận, bài luận văn còn có 4 chương chính như sau:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận của quản

trị tinh gọn

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng đăng ký khám bệnh và thanh toán viện phí tại

Khoa khám bệnh Bệnh Viện Bạch Mai

Chương 4: Giải pháp áp dụng QTTG cho Khoa khám bệnh Bệnh Viện

Bạch Mai

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU

VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN TRỊ TINH GỌN

1.1 Tổng quan

QTTG là một nhóm phương pháp hiện đang được áp dụng ngày càngrộng rãi trên toàn thế giới, nhằm loại bỏ lãng phí và những bất hợp lý trongquy trình vận hành tổ chức, bộ máy để có chi phí thấp hơn và tính cạnh tranhcao hơn cho nhà sản xuất Trong một thăm dò gần đây, có khoảng 36% cácdoanh nghiệp sản xuất ở Mỹ đã triển khai hoặc đang triển khai QTTG Tuynhiên, để áp dụng thành công QTTG cho các doanh nghiệp Việt Nam là mộtvấn đề luôn làm các doanh nghiệp cũng như tổ chức trăn trở Một số nghiêncứu về QTTG mà em đã tìm hiểu cho đề tài:

Jeffrey K.Liker “Phương thức Toyota – The Toyota way” – 2004 –

Trường Khanh, Sỹ Huy, Hắc Hải dịch; Trịnh Minh Giang hiệu đính Cuốnsách giải thích cách tiếp cận của Toyota tới quản lý tinh gọn qua 14 nguyêntắc tạo ra chất lượng và văn hóa Toyota Bạn sẽ có cơ hội ứng dụng tư duyToyota vào bất kỳ một tổ chức, một quy trình kinh doanh nào, trong mọi lĩnhvực dịch vụ hoặc sản xuất nào Bạn sẽ biết được làm thế nào để kết nối hoànchỉnh những triết lý dài hạn, quy trình kinh doanh, con người và khả năng giảiquyết vấn đề có thể biến tổ chức của bạn thành một doanh nghiệp học hỏi vàtinh gọn

Đặc biệt, trong cuốn kỷ yếu của hội thảo “Quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam – Thực trạng và giải pháp” tháng 4/2014

do PGS.TS Nguyễn Hồng Sơn và TS Nguyễn Đăng Minh chủ biên Cuốn kỷyếu đã nêu cơ bản các lý thuyết về QTTG, đặc biệt thực trạng việc áp dụngQTTG tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện tại, đặc biệt các doanh nghiệp vừa

và nhỏ (ví dụ thực tế tại nhiều doanh nghiệp và tổ chức ở Việt Nam hiện nay)

Phan Chí Anh, Yoshiki Matsui “Đóng góp của quản lý chất lượng và sản xuất đúng lúc vào hiệu quả sản xuất”, (Contribution of quality management and just-in-time production practices to manufacturing performance), 2010 Trong nghiên cứu này, nhóm tác giả đã phân tích những

đóng góp của quản lý chất lượng và sản xuất đúng lúc tới hiệu suất và tínhlinh hoạt của các xưởng sản xuất thông qua khảo sát 163 xưởng sản xuất tại 5quốc gia Dựa vào phân tích số liệu, em đã thấy rằng các xưởng có kết quảsản xuất cao đều là các xưởng tập trung sử dụng hai công cụ quản lí chấtlượng (QM) và Just In Time (JIT) Bên cạnh đó, nhóm tác giả cũng nêu bậtđược lợi ích khi vận dụng cả hai công cụ hơn là áp dụng một công cụ riêng lẻ

Từ đó, người viết cũng đưa ra đề xuất với các doanh nghiệp nên tìm ra mốiliên kết và sức mạnh tổng hợp của việc áp dụng các công cụ trên nhằm đạtđược vị thế cạnh tranh cao trong thị trường

Nguyễn Đăng Minh, Ứng dụng thực tiễn của “Bảo trì sản xuất tổng thể TPM tại các nhà máy sản xuất công nghiệp ở Nhật Bản”, (“Total Productive Maintenance: an Application for Japanese Automobile Plant”), 2011 Tác giả

đã chỉ ra duy trì năng suất tổng thể (TPM) là công cụ hữu hiệu và phải đượcthực hiện từ các cấp lãnh đạo đến từng nhân viên, đồng thời nêu ra một sốcông cụ khác như 5S, 6 sigma cũng như hiệu quả của chúng

Hiroshi Katayama, David Bennett “SXTG trong thế giới cạnh tranh thay đổi: viễn cảnh Nhật Bản”, (QTTG production in a changing competitive world: a Japanese perspective), 1996 Nhóm tác giả đã phân tích các khái

niệm cơ bản của sản xuất tinh gọn và xu hướng của Nhật Bản, giải thích đượctại sao trong giai đoạn khủng hoảng, các yếu tố môi trường bên trong và bênngoài lại ảnh hưởng đến khả năng tồn tại của sản xuất tinh gọn ở Nhật Bản.Nhóm tác giả cũng đi khảo sát 4 trường hợp cụ thể để tìm ra các vấn đề trong

việc áp dụng SXTG ở Nhật và đưa ra một số khái niệm mới phù hợp với điềukiện môi trường.

Bài phát biểu của TS Đặng Minh Trang tại hội thảo “Áp dụng QTTG trong ngành cơ khí và sản xuất công nghiệp” nêu ra các điều kiện để các

doanh nghiệp có thể áp dụng sản xuất tinh gọn và một số vấn đề các doanhnghiệp gặp phải

Bên cạnh đó, một bài báo của trang Baothuongmai.com.vn với tựa đề

“QTTG- sản xuất tinh gọn trong ngành may mặc” cũng nêu ra các lợi ích của

sản xuất tinh gọn trong quá trình áp dụng tại các doanh nghiệp may mặc ở ViệtNam đồng thời chỉ ra một số vấn đề còn gặp phải trong các doanh nghiệp

Năm 2004, Mekong Capital, đã cung cấp một tài liệu bằng tiếng Việt,

“Giới thiệu về QTTG manufacturing cho các doanh nghiệp Việt Nam” Bản

báo cáo đã trình bày tương đối đầy đủ lý thuyết về sản xuất tinh gọn tuy nhiên

do được cung cấp bởi một tổ chức nước ngoài và chỉ đề cập đến lý thuyết đơnthuần

Nghiên cứu “Áp dụng QTTG manufacturing tại Việt Nam thông qua một số tình huống” của nhóm tác giả Nguyễn Thị Đức Nguyên và Bùi

Nguyên Hùng, nhóm tác giả đã sử dụng phương pháp nghiên cứu định tínhmutiliple cases để nghiên cứu 3 doanh nghiệp ở Việt Nam để tìm ra sự khácbiệt của cơ sở lý thuyết với thực tiễn Việt Nam Từ đó, nhóm tác giả cũng đãđưa ra mô hình 4 bước cơ bản áp dụng sản xuất tinh gọn cho các doanhnghiệp Việt Nam nói chung áp dụng vào sản xuất, xây dựng chuỗi giá trị hiện tại

và tương lai cho bản thân doanh nghiệp Tuy nhiên nghiên cứu này chưa đề cậpchi tiết đến các yếu tố mềm của doanh nghiệp như nguồn nhân lực hay các bướcchuẩn bị để có thể thực hiện được

Năm 2012-2013, tác giả Nguyễn Đăng Minh và cộng sự đã nghiên cứu vềtổng thể tình hình áp dụng sản xuất tinh gọn tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa, đi

sâu vào phương pháp 5S Nhóm tác giả đã chỉ ra số lượng doanh nghiệp nhỏ vàvừa áp dụng sản xuất tinh gọn còn rất nhỏ và mức độ triển khai ở các doanhnghiệp đã áp dụng cũng hạn chế.

Nguyễn Đăng Minh và cộng sự (2013) trong bài báo “Áp dụng 5S tại các DNSXVVN ở Việt Nam - Thực trạng và khuyến nghị” đã chỉ ra thực trạng của việc

áp dụng 5S tại các DNSXVVN Việt Nam thông qua việc thực hiện khảo sát 52doanh nghiệp Bằng phương pháp phân tích nhân quả 5WHYS nhóm tác giả đãtìm ra nguyên nhân gốc rễ của vấn đề tồn tại trong hiện trạng áp dụng 5S tại 52doanh nghiệp, đồng thời nhóm tác giả đã khuyến nghị đưa chữ S thứ 5 (sẵn sàng)làm trung tâm tác động đến 4 chữ S còn lại

Năm 2015, TS Nguyễn Đăng Minh đã xuất bản cuốn “Quản trị tinh gọn tại Việt Nam – Đường Tới Thành Công” đã đưa ra Bài học thành công của các

quốc gia phát triển chỉ ra rằng chúng ta không thể áp dụng máy móc bất kỳ tư duyphương thức quản trị nào, mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp tùy điều kiện, bối cảnhcần tìm ra phương pháp áp dụng linh hoạt và phù hợp với thực tế của mình và

mong muốn đưa quản trị tinh gọn “ Made in Viet Nam” Vào DN/ tổ chức Việt sao cho người việt sử dụng lâu dài và biến nó thành lợi thế kinh doanh

1.2 Khái niệm trong quản trị tinh gọn

1.2.1 Quản trị tinh gọn

Quản trị tinh gọn là tư duy quản trị tạo ra lợi nhuận (giá trị gia tăng)

cho doanh nghiệp bằng cách dùng trí tuệ của con người cắt giảm tối đa chi phílãng phí Tư duy này có thể được diễn giải thông qua hệ công thức trong bảngdưới đây:

Lợi nhuận = Doanh thu - Chi phí

Trong đó: Chi phí = Chi phí thực + Chi phí lãng phí

Chi phí lãng phí = Chi phí lãng phí hữu hình + Chi phí lãng phí vô hình

(Nguồn: Quản trị tinh gọn tại Việt Nam, Nguyễn Đăng Minh, 2015)

Cách thức hiệu quả giúp tăng lợi nhuận doanh nghiệp chính là cắt giảmchi phí hoặc tăng doanh thu Việc gia tăng doanh thu thông qua tăng giá bánhoặc tăng sản lượng thường có giới hạn do phụ thuộc quan hệ cung cầu trênthị trường và nguồn lực hữu hạn của DN Ở khía cạnh cắt giảm chi phí, DNkhông nên cắt giảm chi phí thực, tức là các chi phí cần thiết để duy trì hoạtđộng sản xuất – kinh doanh, đảm bảo chất lượng của sản phẩm như chi phínguyên vật liệu, lương công nhân… Vì vậy, giải pháp giúp DN tăng lợi nhuậnmột cách bền vững là không ngừng cắt giảm chi phí lãnh phí

Chi phí lãng phí tồn tại dưới hai hình thức là chi phí lãng phí hữu hình

và chi phí lãng phí vô hình Chi phí lãng phí vô hình gồm chi phí lãng phítrong tư duy và trong phương pháp làm việc, chi phí lãng phí này được cho lànhiều hơn rất nhiều so với các chi phí lãng phí hữu hình mà chúng ta thường

đề cập như quên không tắt đèn, tắt van nước, hàng hỏng phế phẩm…

Ngoài ra QTTG bao gồm cả triết lý tầm nhìn, chiến lược, văn hóadoanh nghiệp, luôn hướng tới khách hàng thông qua việc không ngừng giatăng các giá trị (Tài chính và Phi tài chính) cho DN, hướng tới trách nhiệm xãhội , hướng tới bảo vệ môi trường

Quản trị tinh gọn là tư duy quản trị mới, xuất phát từ phương pháp sảnxuất tinh gọn – một phương pháp đang được rất nhiều các doanh nghiệp sảnxuất lớn trên thế giới áp dụng

1.2.2 Các hoạt động tạo giá trị gia tăng và các hoạt động không tạo giá trị gia tăng

Trong một doanh nghiệp, hoạt động sản xuất kinh doanh có thể đượcchia thành ba nhóm sau đây:

Hoạt động tạo ra giá trị gia tăng (value - added activities): là các

hoạt động chuyển hóa vật tư trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêucầu.1

Hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng (nonvalue - added activities):

là các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hóa vật tư thành sản phẩm

mà khách hàng mong muốn Những gì làm tăng thêm thời gian, công sức haychi phí không cần thiết đều được xem là không tạo ra giá trị tăng thêm Mộtcách nhìn khác về sự lãng phí đó là bất kỳ vật tư hay hoạt động mà kháchhàng không sẵn lòng trả tiền mua Ví dụ như thử nghiệm và kiểm tranguyên vật liệu cũng được xem là lãng phí vì chúng có thể được loại trừtrong trường hợp quy trình sản xuất được cải thiện để loại bỏ các khuyếttật.2

Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm (necessary nonvalue - added avtivities): là các hoạt động không tạo ra giá trị

tăng thêm từ quan điểm của khách hàng nhưng lại cần thiết trong việc sảnxuất ra sản phẩm Dạng lãng phí này có thể được loại trừ về lâu dài chứ khôngthể thay đổi trong khoảng thời gian ngắn Chẳng hạn như mức tồn kho caođược yêu cầu dùng làm kho “đệm” dự phòng có thể dần dần được giảm thiểukhi hoạt động sản xuất trở nên ổn định hơn

Vì vậy, có thể hiểu lãng phí là bất cứ gì làm hao tổn thời gian, vật liệuhoặc nhà xưởng mà không làm tăng thêm giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụphục vụ cho khách hàng Khách hàng là người quyết định giá trị của sảnphẩm, nếu họ không muốn chi trả cho phần nào hay tính năng, giá trị nào củasản phẩm thì đó chính là lãng phí Bất cứ doanh nghiệp nào cũng tồn tạinhững lãng phí trong mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh Do đó, việc đầu

1 Nguyễn Đăng Minh “Quản trị tinh gọn tại Việt Nam-Đường tới thành công, 2015, trang 45

2 Nguyễn Đăng Minh “Quản trị tinh gọn tại Việt Nam-Đường tới thành công, 2015, trang 45

tiên là cần nhận thức được những yếu tố nào làm gia tăng giá trị sản phẩm,dịch vụ; yếu tố nào không làm gia tăng giá trị từ góc độ khách hàng.

Để tìm và loại bỏ mọi yếu tố lãng phí trong sản xuất, Taiichi Ohno, phóchủ tịch Toyota đã đưa ra 7 loại lãng phí cơ bản Tuy nhiên, danh sách này đãđược điều chỉnh và mở rộng bởi những người thực hành sản xuất tinh gọn(QTTG manufacturing), nhìn chung bao gốm các loại lãng phí sau:

+ Overproduction (sản xuất dư thừa): sản xuất nhiều hơn hoặc sớm

hơn cả khi khách hàng yêu cầu, bất kỳ loại tồn kho nào đều là lãng phí

+ Queues (sự chờ đợi): “thời gian chết” - thời gian chờ đến công đoạn

tiếp theo, cất trữ đều là lãng phí vì nó không gia tăng giá trị

+ Transportation (sự di chuyển): vận chuyển nguyên liệu giữa các địa

điểm sản xuất, giữ lại hàng hóa nhiều hơn 1 lần

+ Inventory (tồn kho): những nguyên liệu thô không cần thiết, các loại

hàng tồn, hàng đang sản xuất dở dang được cất trong kho mà không tạo rađược giá trị gia tăng

+ Motion (thao tác): các thao tác của máy móc hoặc con người mà

không tạo ra giá trị cho quá trình sản xuất

+ Overprocessing (gia công thừa): việc sản xuất thừa nhiều so với số

lượng sản phẩm khách hàng yêu cầu

+ Defect (lỗi): sản phẩm lỗi, khuyết tật, hàng bị trả lại

Trong thời gian áp dụng sau đó, một số loại lãng phí khác đã được bổsung thêm:

+ Correction (sự sửa sai): sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải

được làm lại bởi vì nó không được làm đúng trong lần đầu tiên Quá trình nàykhông chỉ gây nên việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làmgián đoạn luồng sản xuất thông thoáng dẫn đến những ách tắc và đình trệtrong quy trình Ngoài ra, các vấn đề liên quan đến sửa chữa thường tiêu tốn

một khối lượng thời gian đáng kể của cấp quản lý và vì vậy làm tăng thêm chiphí quản lý sản xuất chung.

+ Knowledge disconnection (kiến thức rời rạc): kiến thức rời rạc là

trường hợp khi thông tin và kiến thức không có sẵn tại nơi hay vào lúc đượccần đến Ở đây cũng bao gồm thông tin về các thủ tục quy trình, thông số kỹthuật và cách thức giải quyết vấn đề Thiếu những thông tin chính xácthường gây ra phế phẩm và tắc nghẽn luồng sản xuất Ví dụ, thiếu thông tin vềcông thức phối trộn nguyên liệu, pha màu có thể làm đình trệ toàn bộ quytrình sản xuất hoặc tạo ra các sản phẩm lỗi do các lần thử sai tốn rất nhiềuthời gian.3

1.2.2 Quy trình sản xuất liên tục (Just in time) và Cải tiến liên tục (Kaizen)

Với JIT (Just In Time), các vật tư, nguyên liệu chỉ đến đúng vị trí sửdụng vào đúng thời điểm cần thiết trong công đoạn sản xuất, do đó giúp giảmthiểu lượng sản phẩm tồn kho chưa hoàn thiện cũng như sự hao phí thời gian

và khâu chờ đợi máy móc Các công đoạn của quá trình sản xuất được duy trìliên tiếp nhau tạo thành luồng sản xuất liên tục Việc sắp xếp các dây chuyềnsản xuất, các khu nhà xưởng của từng công đoạn gần nhau có thể loại trừ haophí do di chuyển và giảm thiểu thời gian của cả quá trình

Kaizen - người Nhật Bản sử dụng thuật ngữ này để chỉ quá trình cảitiến liên tục nhằm đạt đươc những hiệu quả cao hơn

Việc áp dụng cùng lúc và phù hợp cả Kaizen và JIT một cách chiếnlược có thể đem đến sự hiệu quả lớn trong giảm thiểu tối đa các loại hao phí

đã nêu ở trên, đồng thời gia tăng sự linh hoạt trong chuỗi sản xuất và tạo điềukiện cho sự cải tiến liên tục các sản phẩm

3 Nguyễn Đăng Minh “Quản trị tinh gọn tại Việt Nam-Đường tới thành công, 2015, trang 47

1.3 Mục tiêu quản trị tinh gọn

Quản trị tinh gọn là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằmliên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất, kinh doanh Lợiích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, quản lý; tăng hiệu quảhoạt động Cụ thể hơn, các mục tiêu bao gồm:

Phế phẩm và sự lãng phí: Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình

không cần thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào,phế phẩm có thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và cáctính năng trên sản phẩm vốn không được khách hàng yêu cầu

Chu kỳ sản xuất: Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách

giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bịcho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm

Mức tồn kho: Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản

xuất, nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn Mức tồn kho thấp hơnđồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động ít hơn

Năng suất lao động: Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm

thời gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năngsuất cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc haythao tác không cần thiết)

Tận dụng thiết bị và mặt bằng: Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu

quả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sảnxuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy

Tính linh động: Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau

một cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất

Sản lượng: Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động,

giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượngmột cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn

đến việc giảm giá thành sản xuất – ví dụ như: việc sử dụng thiết bị và mặtbằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phí khấu hao trên đơn vị sản phẩm sẽ thấphơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn sẽ dẫn đến chi phí nhân công cho mỗiđơn vị sản phẩm thấp hơn và mức phế phẩm thấp hơn sẽ làm giảm giá vốnhàng bán.

1.4 Các công cụ và phương pháp trong QTTG

1.4.1 Chuẩn hóa quy trình (standard work)

Chuẩn hoá quy trình có nghĩa là các quy trình và hướng dẫn sản xuấtđược qui định và truyền đạt rõ ràng đến mức hết sức chi tiết nhằm tránh sựthiếu nhất quán và giả định sai về cách thức thực hiện một công việc Mụctiêu của việc chuẩn hoá là để các hoạt động sản xuất luôn được thực hiện theomột cách thống nhất, ngoại trừ trường hợp quy trình sản xuất được điều chỉnhmột cách có chủ ý Khi các thủ tục quy trình không được chuẩn hoá ở mức độcao, các công nhân có thể có những ý nghĩ khác nhau về cách làm đúng chomột thủ tục quy trình và dễ đưa đến các giả định sai Mức độ chuẩn hoá cao

về quy trình cũng giúp các công ty mở rộng sản xuất dễ dàng hơn nhờ tránhđược những gián đoạn có thể gặp phải do thiếu các quy trình được chuẩn hoá

Việc áp dụng phương pháp quản trị tinh gọn đòi hỏi một quy trìnhchuẩn, rõ ràng về nội dung, trình tự, thời gian cũng như tiêu chuẩn cho mỗicông đoạn:

+ Trình tự công việc chuẩn

+ Thời gian chuẩn, takt time, tần suất để một sản phẩm được làm ra.4+ Mức tồn kho chuẩn: lượng nguyên liệu cả trong kho và đang trongcông đoạn tối thiểu để quy trình hoạt động ở cường độ mong muốn

4 Takt time- khác với Cycle time- là thời gian để một sản phẩm được làm ra

Người Nhật sử dụng hệ thống Kanban 5 để duy trì kiểm soát lượng hàng

thành phẩm trong quá trình sản xuất nhằm đảm bảo quy trình được duy trì liêntục Kanban được sử dụng rất phổ biến trong phương pháp sản xuất lôi kéo.Trong tiếng Nhật, “Kanban” nghĩa là “thẻ” được sử dụng để chuyển đổi giữa cácphần trong sản xuất Cách sử dụng cũng như tác dụng của Kanban đã được miêu

tả nhiều lần như trong các tài liệu của Hall (1981), Kimura và Tereda (1981),Schonberger (1986) Trong hệ thống Kanban, mỗi thẻ được sử dụng như một dấuhiệu đánh dấu cho từng phần cụ thể ngay từ đầu dòng sản xuất Lượng côngviệc trên thẻ được xem là lượng công việc còn tồn lại và cần được giải quyếtngay, sau khi đã hoàn thành, thẻ được gỡ ra.6

1.4.2 Phương pháp 5S

Người Nhật đã sử dụng 5S (Seiri phân loại, Seiton rõ ràng, Seiso sạch sẽ, Seiketsu - săn sóc, Shitsuke - sẵn sàng) làm các tiêu chí trong quản trịtinh gọn7

-+ Seiri (Sort/Segregate) - Sàng lọc: chỉ giữ lại những gì cần thiết, xác

định các nhân tố “tạo ra giá trị” - có ích, loại bỏ các yếu tố gây lãng phí không

có giá trị để tạo ra nhiều không gian hơn cho sản xuất và cải thiện quy trìnhsản xuất Việc đánh giá và triển khai Seri- Sàng lọc bao gồm8:

- Lập kế hoạch và tiến hành tổng vệ sinh định kỳ

- Xây dựng tiêu chí và phân loại đồ vật cần thiết, không cần thiết trong côngviệc

- Xác định và phân loại đồ vật cần thiết và không cần thiết theo tiêu chítrên

- Loại bỏ đồ vật không cần thiết ra khỏi nơi làm việc

5 Kanban là từ tiếng Nhật có nghĩa là thẻ, nhưng được sử dụng như dấu hiệu trong phương pháp sản xuất lôi kéo

6 Mark L Spearman, David L Woodruff, và Wallace J Hopp, 1990, CONWIP: a pull alternative to Kanban (pdf), vol.28, no 5, 879-894.

7 Đỗ Tiến Long, 27,09,2010, Triết lý Kaizen và lãnh đạo DN (PDF), Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 26 (2010) 262-270

8 Theo VPC 2007, tiêu chí đánh giá thực hành tốt 5S

- Xác định nguyên nhân và khắc phục để giảm thiểu việc lưu trữ những đồvật không cần thiết tại nơi làm việc.

- Đảm bảo việc hiểu và thực hành nguyên tắc này tại nơi làm việc

- Thực hiện, duy trì dấu hiệu nhận biết với các đồ vật tại nơi làm việc

+ Seiso (Shine/Sweep) - Sạch sẽ: dọn dẹp hàng ngày, giữ nơi làm việc

sạch sẽ, gọn gàng, trật tự Hoạt động Seiso–Sạch sẽ bao gồm10:

- Lập kế hoạch thực hiện SEISO định kỳ

- Thực hiện vệ sinh kết hợp với kiểm tra

- Xác định rõ trách nhiệm thực hiện, trách nhiệm kiểm tra, cách duytrì sạch sẽ tại từng khu vực

- Ban hành văn bản hướng dẫn, chuẩn mực kiểm tra

- Tổ chức theo dõi, đánh giá định kỳ

- Xác định nguyên nhân, khắc phục/phòng ngừa thích hợp với các pháthiện trong quá trình thực hiện bao gồm cả việc chặn nguồn gây bẩn

+ Seiketsu (Standardize - tiêu chuẩn hóa) - Săn sóc: tiêu chuẩn hóa

máy móc trang thiết bị, đào tạo đội ngũ nhân viên Khi áp dụng ở Việt NamSEIKETSU còn được hiểu là SĂN SÓC11, nghĩa là:

- Tiêu chuẩn hóa hoạt động “sàng lọc”, “sắp xếp”, “sạch sẽ”, đảm bảo

ba hoạt động này được duy trì thường xuyên

- Thiết lập, áp dụng quy tắc về kiểm soát, quản lý trực quan

- Thiết lập, áp dụng tiêu chuẩn về mã mầu từng khu vực

- Đánh giá định kỳ 5S theo kế hoạch

9, 22, 23 theo VPC 2007, tiêu chí đánh giá thực hành tốt 5S.

10

11

- Xác định chuẩn mực đánh giá, cán bộ đánh giá 5S phải đủ năng lực,lưu trữ hồ sơ đánh giá

- Đưa ra khắc phục kịp thời cho các phát sinh chưa hợp lý sau đánh giá

- Xây dựng cơ chế khuyến khích thực hiện 5S

+ Shitsuke (Sustain/Self - discipline - duy trì trật tự, kỷ luật) –Sẵn sàng- Tâm thế: duy trì bốn nguyên tắc hoạt động trên trong mọi điều kiện và

suốt quá trình hoạt động của DN Quá trình đánh giá SHITSUKE12:

- Theo dõi mức độ tuân thủ 5S trong tổ chức

- Tuyên truyền, quảng bá về 5S, bài học kinh nghiệm về áp dụng 5Strong tổ chức

- Giáo dục, đào tạo lại về thực hành tốt 5S

 Ngoài ra trong quản trị tinh gọn tại Việt Nam13 Tâm thế cònđược định nghĩa là một phạm trù quản trị

Tâm thế = Thấu 1 + Thấu 2 +Ý

Thấu 1: Thấu hiểu rằng công việc mà người thực hiện là có ích chính cho bản thân mình.

Thấu 2: Thấu hiểu rằng còn người chỉ có làm thật công việc mới nâng cao được năng lực tư duy của bản thân.

Ý: Con người cần có ý thức thái độ và đạo đức tốt đối với công việc của mình để soi đường cho thực hiện hai thấu ở trên.

Người Mỹ đã thêm vào 2S nhằm tạo ra và duy trì môi trường làm việc

12 theo Nguyễn Đăng Minh “Quản trị tinh gọn tại Việt Nam-Đường tới thành công”

13 theo Nguyễn Đăng Minh “Quản trị tinh gọn tại Việt Nam-Đường tới thành công” trang 20

nghiệp ngoài ra tâm thế rèn luyện còn tạo ra một thói quen, nề nếp tác phongcho người lao động khi thực hiện S4, mục tiêu chính của S5 là đào tạo mọingười tuân theo thói quen làm việc tốt, giám sát nghiêm ngặt nội quy tại nơilàm việc và hướng tới cải thiện việc thực hiện 5S trong doanh nghiệp, từ đónâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Hình 1.1: Phương pháp 5S

(Nguồn: Quản trị tinh gọn tại Việt Nam, Nguyễn Đăng Minh, 2015)

1.4.3 Cải tiến liên tục – Kaizen

“Kaizen chìa khoá của sự thành công” được xuất bản thì thuật ngữKaizen đã được coi là khái niệm cơ bản trong quản lý

Kaizen là cách tiếp cận mang tính triết lý và có hệ thống, được NhậtBản phát triển sau chiến tranh thế giới thứ 2 Trong tiếng Nhật, Kaizen đượcghép từ “Kai” - ”thay đổi” hay “làm cho đúng” và “zen” - “tốt”, nghĩa là “cảitiến liên tục” Kaizen là sự tích lũy các cải tiến nhỏ thành kết quả lớn, tậptrung vào xác định vấn đề, giải quyết vấn đề và thay đổi chuẩn để đảm bảo

S1 SEIRI Sàng lọc

S5 SHITSUKE Tâm thế

(Tâm thế)

S2 SEITON Sắp xếp

S3 SEISO Sạch sẽ

S4 SEIKETSU

Săn sóc

vấn đề được giải quyết tận gốc Do đó, Kaizen còn hơn một quá trình cải tiếnliên tục, với niềm tin rằng sức sáng tạo của con người là vô hạn Qua đó, tất cảmọi thành viên trong tổ chức từ lãnh đạo đến công nhân đều được khuyến khíchđưa ra đề xuất cải tiến dù là nhỏ xuất phát từ những công việc thường ngày.

Khi áp dụng ở nơi làm việc, Kaizen nghĩa là cải tiến liên tục và nó đòihỏi sự cam kết và nỗ lực liên tục của mọi người, các cán bộ quản lý cũng nhưcông nhân Kaizen là những cải tiến nhỏ thực hiện từng bước trong một thờigian dài Thực tế, các công ty Nhật thường chú trọng thực hiện Kaizen hoặcchương trình có sự tham gia của nhân viên Kaizen ít tốn kém nhưng mang lạihiệu quả cao trong việc nâng cao chất lượng công việc, nâng cao chất lượngsản phẩm, dịch vụ và giảm chi phí hoạt động

Đặc điểm của Kaizen

• Là quá trình cải tiến liên tục nơi làm việc

• Tập trung nâng cao năng suất và thoả mãn yêu cầu khách hàngthông qua giảm lãng phí

• Triển khai dựa trên sự tham gia nhiệt tình của mọi thành viên với sựcam kết mạnh mẽ của lãnh đạo

• Nhấn mạnh hoạt động nhóm

• Thu thập và phân tích dữ liệu là công cụ hữu hiệu

Kaizen được tiếp cận theo quá trình, khi các quá trình được cải tiến thìkết quả sẽ được cải tiến Khi kết quả không đạt được đó là sự sai lỗi của quátrình Người quản lý cần phải nhận biết và phục hồi các quá trình sai lỗi Địnhhướng theo quá trình được áp dụng khi áp dụng các chiến lược Kaizen khácnhau như: PDCA (Plan – Do – Check – Act)/( Lập kế hoạch – Thực hiện –Kiểm tra – Điều chỉnh), SDCA (Standardize - Do – Check – Act)/ )/( Chuẩnhóa – Thực hiện – Kiểm tra – Điều chỉnh), QCD (Quality, Cost and Delivery)/( Chất lượng, giá cả, giao hàng), JIT (Just In Time)/( Đúng thời điểm)

1.4.4 Công cụ quản lý trực quan (Visual management)

Hệ thống công cụ quản lý trực quan có thể giúp các công nhân cũngnhư nhà quản lý theo dõi được đầy đủ quy trình sản xuất, tiến độ nhằm thựchiện đúng mọi công đoạn

+ Bảng hiển thị trực quan: các loại biểu đồ đo lường hiệu quả, tàiliệu, thủ tục quy trình

+ Các bảng kiểm soát trực quan: bảng thông tin theo dõi chất lượng,thông tin về tiến độ sản xuất (ví dụ: các thẻ Kanban)

+ Các chỉ dẫn hình ảnh: các ô kẻ vẽ hoặc màu sắc để thể hiện quy trình,luồng vật tư

Khi thực hiện quản lý bằng công cụ trực quan sẽ giúp cho các bộ phậntrong doanh nghiệp sẽ giảm thời gian tìm kiếm, loại bỏ tình trạng chán nảncông việc, tăng tính an toàn, nâng cao trao đổi thông tin và làm tăng sự hàilòng về công việc Để áp dụng được quản lý bằng công cụ trực quan vàohoạt động sản xuất, kinh doanh thì doanh nghiệp cần thực hiện tốt phươngpháp 5S

1.5 Đặc điểm của quản trị tinh gọn

1.5.1.Cách triển khai

Từ mô hình áp dụng Quản trị tinh gọn thành công ở nhiều quốc giatrên thế giới, nhiều bài học khác nhau cũng như các lý thuyết về triển khaiQuản trị tinh gọn đã được đưa ra Các đặc điểm sau khi triển khai áp dụng đểđảm bảo sự thành công cao hơn:

Sự tham gia từ lãnh đạo cấp cao

Bất cứ dự án quan trọng nào đặc biệt liên quan đến việc thay đổi quytrình sản xuất đều cần đến sự đồng tình, ủng hộ của ban lãnh đạo cấp cao.Việc áp dụng Quản trị tinh gọn ở Việt Nam ban đầu thường gặp khó khăn,

trục trặc nên điều cần thiết để triển khai thành công là sự đồng lòng, toàn tâmcủa tổ chức từ trên xuống.

Bắt đầu bằng cách áp dụng Quản trị tinh gọn từng phần

Một số bước đơn giản gồm có:

+ Đo lường, theo dõi công suất của thiết bị

+ Thiết lập và tài liệu hoá các quy trình sản xuất hoặc kinh doanh

rõ ràng hơn+ Triển khai hệ thống 5S trong quản lý dữ liệu, dụng cụ, nhà xưởng+ Quy hoạch lại cách bố trí mặt bằng sản xuất14

Bắt đầu với quy mô nhỏ

Để giảm thiểu rủi ro, DN nên bắt đầu áp dụng trên một dây chuyềnhoặc một chuỗi quy trình nhỏ song song với việc tiến hành tập huấn, đào tạocán bộ công nhân viên về các nguyên tắc cũng như hiểu về lợi ích của Quảntrị tinh gọn

Lập kế hoạch và sự giúp đỡ của chuyên viên

“Hãy biến nó thành một phần của văn hóa DN”, việc nghiên cứu môhình của những công ty đã thành công với quản trị tinh gọn kết hợp với việcđào tạo con người càng sớm càng tốt, cùng với đó, sự tham gia ở mọi cấp độ,mọi phòng ban trong DN sẽ là những yếu tố cần thiết để thiết lập và duy trì hệthống sản xuất theo phương pháp này - Dana Corp, Qwensboro, Ky.15Bêncạnh đó, trong những bước ban đầu, sự trợ giúp của một chuyên gia am hiểu

về quản trị tinh gọn sẽ giúp quá trình áp dụng diễn ra thuận lợi và hạn chế cácsai lầm không đáng có

1.5.2 Mô hình triển khai quản trị tinh gọn

Trên thế giới đã có một số mô hình về triển khai quản trị tinh gọn đượcxây dựng dựa theo mô hình thành công của các DN ở nhiều nước, tùy theo

14 Mekong capital, “giới thiệu về Lean Manufacturing cho các DN Việt Nam, 2015, trang 45

15 Một nhà máy cung cấp khung xe cho hang Toyota tại Kentucky, Hoa Kỳ

đặc điểm bản thân DN mình mà các giám đốc Việt Nam có thể học tập theo.

Cụ thể, theo Todd Philip - tác giả cuốn sách “Building the QTTG machine”(2000), quy trình triển khai quản trị tinh gọn bao gồm 5 giai đoạn, trong khinghiên cứu của viện công nghệ Masachusetts (2000)16 lại đưa ra trình tự gồm

8 giai đoạn Năm 2008, trong cuốn sách “Staying QTTG, thriving, not justsurviving” Peter Hines lại đề nghị triển khai quản trị tinh gọn qua 4 giaiđoạn, và một bài báo trên Development Dimension International củaMichael H McGiven và Alex Stiber cũng đưa ra 4 giai đoạn để triển khaiquản trị tinh gọn Tuy nhiên, với tình hình Việt Nam, do sự khác biệt về môitrường kinh doanh nên để có thể triển khai tại các DN toàn diện phương phápsản xuất này cần khung thời gian ít nhất trong 6 năm để thực hiện được vònglặp 4 bước thực hiện đầu tiên17

16 Don Meadows, Prof Dedorah Nightingale, Craig Miller, Brian Schwartz, Tom Shields, Bob Torrani, (2000) “ Transaction to Lean Enterprise: A guide for Leader, Volume 2: Transition to Lean Roadmap”, Masachusetts

17 Nguyễn Thị Đức Nguyên, Bùi Nguyên Hùng, 12/2010, áp dụng lean manufacturing tại Việt Nam thông qua một số tình huống, (pdf), tạp chí Phát triển và hội nhập, số 8.

Năm thứ 6

3 năm

7 tháng tiếp theo

15 tháng tiếp theo

Giai đoạn 1: xác định cơ hội

1.Xác định cơ hội, tầm nhìn và mục tiêu

Cho các nhà cung cấp thực hiện theo

các đề tài cải tiến

2.Phát triển mục tiêu toàn cầu

3.Liên tục cải tiến

Quá trình thực hiện Lean

Hình 1.2: Mô hình các bước thực hiện QTTG

(Nguồn: Tạp chí Phát triển và hội nhập, số 8 - tháng 12/2010)

Tuy nhiên, quản trị tinh gọn là một hệ thống bao gồm nhiều khái niệmhầu hết còn tương đối mới ở Việt Nam (ví dụ, các từ tiếng Nhật) cũng nhưnhiều công cụ, nên bên cạnh các bước triển khai trên, DN không chỉ cần chútrọng vào quá trình mà việc cùng lúc xem xét các khái niệm, phương pháp,nội dung trong quản trị tinh gọn để có tạo ra sự kết hợp nhuần nhuyễn hơngiữa lý thuyết với các bước thực hành, từ đó hiểu rõ hơn về quản trị tinh gọncũng như định hướng rõ hơn quy trình tiến hành Dưới đây là sơ đồ khái quátchung về một số nội dung trong quản trị tinh gọn mà DN cần theo dõi, đạtđược và duy trì song song với các bước tiến hành ở trên:

Hình 1.3 Khái quát chung về quản trị tinh gọn

(Nguồn: Quản trị tinh gọn tại Việt Nam, Nguyễn Đăng Minh, 2015)

Trong mô hình áp dụng quản trị tinh gọn của DN trên, có 3 yếu tố quantrọng, yếu tố đầu tiên chính là nguồn nhân lực, trong sơ đồ, nguồn nhân lựcnằm ở ô trung tâm, sự tối giản nhằm tiết kiệm nguồn nhân lực nhưng vẫn phải

Chất lượng cao nhất, giảm thiểu chi phí, thời gian vận chuyển bằng cách liên tục cắt

giảm lãng phí

Tập trung vào khách hàng mục tiêu:

đảm bảo khả năng vận hành của xưởng sản xuất và công ty Một nguồn nhânlực được cho là chất lượng khi áp dụng quản trị tinh gọn không những cần cókiến thức về chuyên môn và quản trị tinh gọn mà còn có khả năng sáng tạocho quá trình cải tiến liên tục, sự linh động để kiểm soát được các tình huốngphát sinh trong quá trình sản xuất Để sự “tinh gọn” được thấm nhuần trong tưtưởng của mọi nhân viên, trở thành động lực khuyến khích sự lao động, mộtchính sách về nhân sự hợp lý là điều DN cần xây dựng được.

Hai yếu tố khác mà DN cần làm được khi áp dụng quản trị tinh gọn làtạo dựng được hệ thống trang thiết bị và cơ sở vật chất, dây chuyền sản xuất

“phù hợp” “Phù hợp” chính là đảm bảo được khả năng phản ứng ngay vớinhững bất thường trong từng khâu, máy móc luôn được duy trì trạng thái hoạtđộng tốt nhất để ngăn chặn xảy ra lỗi và lặp lại lỗi, đồng thời riêng biệt cáckhông gian máy và con người làm việc để tạo sự quy củ và trật tự Bên cạnh

đó, mọi công đoạn trên chuyền cần được đảm bảo liên tục hay không có thờigian chết (thời gian ngưng chuyền) trong lúc hoạt động sản xuất, thành phẩmcủa các công đoạn trước được chuyển đến công đoạn sau đúng thời điểm,đúng số lượng và chất lượng (JIT), có sự phân loại, sàng lọc công việc cũngnhư nội dung và tiến độ rõ ràng (Kanban) để bất cứ nhân viên nào cũng có thểtheo dõi nhịp độ sản xuất Làm được ba yếu tố đó, DN sẽ duy trì được sựthông suốt của thông tin và luồng sản xuất trơn tru Đạt được các nền tảng nàyrồi, DN sẽ có điều kiện để tiếp tục nâng cao hiệu quả của các yếu tố đó bằngcách thực hiện các yếu tố trên cùng của sơ đồ Đó là sự cải tiến liên tục(Kaizen) bởi trong quá trình sản xuất sẽ luôn có các vấn đề mới phát sinh, hệthống cũ cần liên tục được đổi mới để phản hồi phù hợp nhất lại sự phát sinhđó.Giống như Kaizen, các phương pháp khác như 5S, 6 sigma cũng nên đượclồng ghép vào quá trình sản xuất, kết hợp với ba yếu tố trụ cột sẽ tạo ra mũinhọn giúp DN phát triển

1.6 Lợi ích của quản trị tinh gọn

1.6.1 Mối liên hệ giữa tư duy Quản trị tinh gọn và Quản trị kinh doanh

Xuất phát từ công thức cơ bản về lợi nhuận và chi phí củadoanh nghiệp:

Lợi nhuận = Doanh thu- Chi phí (1)

Trong đó: Chi phí = Chi phí thực + Lãng phí (2)

Chi phí lãng phí = Chi phí lãng phí hữu hình + Chi phí lãng phí vô hình

(Nguồn: Quản trị tinh gọn tại Việt Nam-Đường tới thành công, Nguyễn Đăng

Minh, 2015)

Từ hai công thức (1) và (2) có thể thấy cách thức hiệu quả giúp làmtăng lợi nhuận doanh nghiệp chính là cắt giảm chi phí hoặc tăng doanh thu.Việc gia tăng doanh thu thông qua việc tăng giá bán hoặc tăng sản lượngthường có giới hạn do phụ thuộc vào tâm lý người tiêu dùng, cũng như quan

hệ cung – cầu trên thị trường Ở khía cạnh cắt giảm chi phí, đương nhiêndoanh nghiệp không thể cắt giảm chi phí cần thiết để duy trì hoạt động kinhdoanh đảm bảo chất lượng và dịch vụ như chi phí nguyên vật liệu, lương côngnhân…, do đó thứ cần thiết cắt bỏ ở đây là lãng phí Quản trị tinh gọn là môhình quản trị tập trung vào việc phát hiện nhận dạng lãng phí (lãng phí hữuhình và lãng phí vô hình), đồng thời đưa ra các phương pháp khoa học để loại

bỏ các loại lãng phí này.Thông qua việc cắt giảm được các loại lãng phí đangtồn tại, năng lực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sẽ dần được nâng cao,nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, tạo nên sự phát triển bềnvũng cho doanh nghiệp

1.6.2.Lợi ích đạt được khi doanh nghiệp áp dụng QTTG

Do các đặc điểm của phương pháp nên có thể dễ dàng thấy QTTGđược sử dụng rộng rãi nhất trong các doanh nghiệp lắp ráp hoặc có quy trìnhnhân công lặp đi lặp lại (ví dụ: xử lý gỗ, may mặc, lắp ráp, điện tử ) Ở cácngành công nghiệp này, tính hiệu quả và khả năng chú tâm vào việc vận hànhmáy móc đóng vai trò quan trọng liên quan đến năng suất sản xuất cũng

như chất lượng sản phẩm Do đó, việc cải tiến hệ thống có thể loại bỏđược nhiều sự lãng phí và bất hợp lý xảy ra trong sản xuất, vận hành Vìgiúp loại bỏ nhiều vấn đề liên quan đến lịch sản xuất và cân bằng chuyền kémnên nó đặc biệt thích hợp cho các công ty chưa có hệ thống hoạch định nguồnlực doanh nghiệp (ERP) hoặc hệ thống để hoạch định yêu cầu vật tư (MRP),lịch sản xuất hay điều phối sản xuất Quản trị tinh gọn cũng thích hợp cho cácngành có chiến lược ưu tiên việc rút ngắn thời gian chu kỳ sản xuất tới mứctối thiểu để tạo được thế mạnh trong cạnh tranh cho công ty.18

Tuy nhiên, không phải chỉ các doanh nghiệp sản xuất mới có thể ápdụng phương pháp này, quản trị tinh gọn không phải là một phương phápcứng nhắc mà bản thân nó cũng cần sự liên tục cải tiến, do đó tùy theo tìnhhình của từng doanh nghiệp mà có sự sáng tạo cho phù hợp nhất với các điềukiện của bản thân doanh nghiệp đó Vậy nên, các doanh nghiệp dịch vụ, thậmchí cả mọi phòng ban trong công ty (bao gồm cả phòng tài chính, phòng thiết

kế, phòng kinh doanh, phòng hành chính…) đều có thể áp dụng được và nếuthành công còn đem lại hiệu quả rất cao Cụ thể:

Việc áp dụng 5S và Kaizen cũng có thể được áp dụng cho mọi phòngban một cách linh hoạt Các công cụ này sẽ giúp phân loại hiệu quả các vậtdụng, trang thiết bị, vị trí làm việc của nhân viên sao cho tiết kiệm nhất ở mức

có thể không gian, thời gian lấy thiết bị, tìm tài liệu và duy trì sự trật tự ngănnắp trong môi trường làm việc, nhờ đó, sự lãng phí bị loại bỏ cũng như hỗ trợcho sự hoạt động thông suốt của toàn doanh nghiệp

Doanh nghiệp có thể hình thành một quỹ tái đầu từ hoặc phúc lợi xã hội

từ chính chi phí lãng phí đã được cắt giảm Quỹ này có thể sử dụng để:thưởng cho những người thực hiện tốt các hoạt động quản trị tinh gọn (A1),

18 Mekong capital, “giới thiệu về Lean Manufacturing cho các DN Việt Nam, 04.06.2004, trang 4

tăng phúc lợi xã hội (A2), đầu tư công nghệ nhằm tăng chất lượng sản phẩm

và giảm giá thành(A3), hoặc có thể lưu lại làm tài sản của danh nghiệp (A4),

…Chúng ta có thể thấy rõ hơn qua công thức sau:

Nghiên cứu của Christina Huang và Kenneth shek (2007) trong việc ápdụng QTTG vào Bệnh viện Mount Sinai Toronto cho thấy: Quãng đường dichuyển của một y tá đã giảm đi rất nhiều ( giảm 1.158m/ngày) và giảm quãngđường khi đi tiêm thuốc cho bệnh nhân mỗi buổi sáng xuống 1000m Hơnnữa QTTG còn giúp Bệnh viện sử dụng tooos hơn các nguồn lực và tiết kiệmđược chi phí phục vụ cho khám bệnh ít nhất là $2000/tuần nhờ việc giảm thờigian chờ đợi của Bệnh nhân, giảm thời gian di chuyển, hệ thống thông tin liênlạc giữa các bộ phận chính xác và nhanh chóng hơn

Nghiên cứu của Nguyễn Đăng Minh, Đỗ Tiến Long và JamesSallis(2014) chỉ ra rằng nên áp dụng QTTG trong bệnh từ bài học của ThủyĐiển “ QTTG trong Bệnh viện là triết lý quản trị, nó góp phần cải thiện vănhóa cửa Bệnh viện ngày càng đông Bệnh nhân và muốn nâng cao sự hài của cácđối tượng liên quan thông qua việc liên tục cải tiến, theo đó tất cả nhân viên gồm

quản lý, bác sỹ, y tá nhân viên hành chính…tham gia tích cực vào việc nghiêncứu phát hiển và giảm bớt các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng.”

Ở Việt Nam, hiện đã có một số bệnh viện tiến hành áp dụng QTTG đểcải tiến chất lượng phục vụ bệnh nhân và giảm thiểu lãng phí là Bệnh việnViệt –Pháp Mặc dù chưa có đánh giá chính thức nào về hiệu quả của nó songqua khảo sát sơ bộ của tác giả cũng cho thấy niềm tin của lãnh đạo và các nhàquản lý ở Bệnh viện cho rằng sẽ mang lại hiệu quả và giá trị gia tăng choBệnh viện

Kết luận Chương 1

Chương 1 đã cung cấp một bức tranh tổng quan về QTTG Phân tích cơ

sở lý luận cho thấy, QTTG đã ứng dụng thành công ở một số lĩnh vực trên thếgiới, cũng như Việt Nam trong đó có cả lĩnh vực y tế và được phát triển thànhmột lý thuyết hoàn chỉnh

QTTG đã làm thay đổi tư duy quản trị truyền thống theo hướng hiệuquả mà cụ thể qua các phương pháp của nó để giảm các chi phí lãng phí Khi

áp dụng QTTG, chúng ta có thể phát hiện, nhận dạng lãng phí (gồm lãng phíhữu hình và lãng phí vô hình), từ đó sử dụng trí tuệ của con người và các công

cụ và phương pháp khoa học để giảm thiểu tối đa chi phí lãng phí các hoạtđộng không tạo ra giá trị gia tăng thêm trong quá trình hoạt động của tổ chức.Luận văn này dựa vào cơ sở lý luận của Quản trị tinh gọn “Made in ViệtNam” (Nguyễn Đăng Minh, Quản trị tinh gọn tại Việt Nam, 2015) làm cơ sở

lý luận để thực hiện luận văn