ÁP DỤNG TRIẾT lý QUẢN TRỊ TINH gọn vào xây DỰNG mô HÌNH tổ CHỨC tại CÔNG TY NETCORP

Sự kết hợp giữa triết lý quản trị tinh gọn với các triết lý quản trị khác làcác nghiên cứu mà ở đấy thực hiện việc kết hợp triết lý quản trị tinh gọn vớicác triết lý quản trị khác lên vi

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -NGUYỄN THÀNH NAM

ÁP DỤNG TRIẾT LÝ QUẢN TRỊ TINH GỌN VÀO

XÂY DỰNG MÔ HÌNH TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY NETCORP

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

Hà Nội - 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -NGUYỄN THÀNH NAM

ÁP DỤNG TRIẾT LÝ QUẢN TRỊ TINH GỌN VÀO

XÂY DỰNG MÔ HÌNH TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY NETCORP

Chuyên ngành: Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp

Mã số: Chuyên ngành thí điểm

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS TRƯƠNG MINH ĐỨC

Hà Nội - 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được

ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả

Nguyễn Thành Nam

LỜI CẢM ƠN

Trước hết, với lòng trân trọng sâu sắc, tôi xin gửi lời cám ơn chân thành

nhất tới TS Trương Minh Đức Thày đã tận tình giúp đỡ, hướng dẫn, chỉ bảo

giúp tôi hoàn thành luận văn này

Tôi cũng xin cám ơn các thày cô trong chương trình Quản trị công nghệ

đã giúp đỡ, chỉ dạy trong suốt quá trình học tập tại trường ĐH Kinh tế - ĐHQuốc Gia Hà Nội

Bên cạnh đó, tôi xin cám ơn các đồng nghiệp tại Công ty NETCORP đãgiúp đỡ và góp ý cho tôi trong quá trình thực tế xây dựng mô hình tổ chức tạicông ty

Tác giả

Nguyễn Thành Nam

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN 3

MỤC LỤC 5

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG BIỂU ii

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ iv

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Về tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Những dự kiến đóng góp của đề tài 3

5 Kết cấu của luận văn 3

CHƯƠNG 1 4

TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ XÂY DỰNG MÔ HÌNH TỔ CHỨC THEO TRIẾT LÝ QUẢN TRỊ TINH GỌN 4

1.1 Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài 4

1.2 Các khái niệm cơ bản về mô hình tổ chức theo triết lý quản trị và vai trò của nó đối với phát triển doanh nghiệp 7

1.3 Nội dung xây dựng mô hình tổ chức theo tư tưởng tư tinh gọn: 17

1.4 Các công cụ thực hiện xây dựng mô hình tổ chức tinh gọn 21

1.5 Những bài học kinh nghiệm trên thế giới về mô hình tổ chức theo triết lý quản trị tinh gọn 26

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 29

2.1 Các phương pháp nghiên cứu 29

2.2 Các phương pháp thu thập dữ liệu 30

2.3 Quy trình nghiên cứu 33

CHƯƠNG 3 34

PHÂN TÍCH ĐIỀU KIỆN CƠ SỞ ĐỂ XÂY DỰNG MÔ HÌNH TỔ CHỨC THEO TRIẾT LÝ QUẢN TRỊ TINH GỌN 34

3.1 Tổng quan về tình hình phát triển của công ty 34

3.2 Phân tích thực trạng mô hình tổ chức công ty cho việc áp dụng quản trị tinh gọn 45

3.3 Phân tích đánh giá nhân tố bên ngoài ảnh hưởng đến việc xây dựng mô hình tổ chức công ty 58

CHƯƠNG 4 61

ĐỀ XUẤT MÔ HÌNH TỔ CHỨC 61

4.1 Mục tiêu, định hướng xây dựng mô hình tổ chức của công ty 61

4.2 Đề xuất mô hình tổ chức theo triết lý quản trị tinh gọn 62

4.3 Đề xuất phương án xây dựng mô hình tổ chức 73

KẾT LUẬN 76

TÀI LIỆU THAM KHẢO 77

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

sát với nhu cầu thực tế

thực hiện công việc

Vận chuyển

Plan Do Check Action – Phương pháp thực hiện công việc dựa trên 4 bước: Lập kế hoạch– Thực hiện – Kiểm tra – Điều chỉnh

Standardize Do Check Action – Phương phápthực hiện dựa trên 4 bước: Chuẩn hóa – Thựchiện – Kiểm tra – Điều chỉnh

xuất Toyota

DANH MỤC BẢNG BIỂU

7 Bảng 4.1 Chức năng nhiệm vụ mới của bộ phận kinh doanh

8 Bảng 4.2 Chức năng nhiệm vụ mới của bộ phận kinh doanh dự án 64

LỜI CAM ĐOAN 3

MỤC LỤC 5

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG BIỂU ii

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ iv

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Về tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Những dự kiến đóng góp của đề tài 3

5 Kết cấu của luận văn 3

CHƯƠNG 1 4

TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ XÂY DỰNG MÔ HÌNH TỔ CHỨC THEO TRIẾT LÝ QUẢN TRỊ TINH GỌN 4

1.1 Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài 4

1.2 Các khái niệm cơ bản về mô hình tổ chức theo triết lý quản trị và vai trò của nó đối với phát triển doanh nghiệp 7

1.3 Nội dung xây dựng mô hình tổ chức theo tư tưởng tư tinh gọn: 17

1.4 Các công cụ thực hiện xây dựng mô hình tổ chức tinh gọn 21

1.5 Những bài học kinh nghiệm trên thế giới về mô hình tổ chức theo triết lý quản trị tinh gọn 26

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 29

2.1 Các phương pháp nghiên cứu 29

2.2 Các phương pháp thu thập dữ liệu 30

2.3 Quy trình nghiên cứu 33

CHƯƠNG 3 34

PHÂN TÍCH ĐIỀU KIỆN CƠ SỞ ĐỂ XÂY DỰNG MÔ HÌNH TỔ CHỨC THEO TRIẾT LÝ QUẢN TRỊ TINH GỌN 34

3.1 Tổng quan về tình hình phát triển của công ty 34

3.2 Phân tích thực trạng mô hình tổ chức công ty cho việc áp dụng quản trị tinh gọn 45

3.3 Phân tích đánh giá nhân tố bên ngoài ảnh hưởng đến việc xây dựng mô hình tổ chức công ty 58

CHƯƠNG 4 61

ĐỀ XUẤT MÔ HÌNH TỔ CHỨC 61

4.1 Mục tiêu, định hướng xây dựng mô hình tổ chức của công ty 61

4.2 Đề xuất mô hình tổ chức theo triết lý quản trị tinh gọn 62

4.3 Đề xuất phương án xây dựng mô hình tổ chức 73

KẾT LUẬN 76

TÀI LIỆU THAM KHẢO 77

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Về tính cấp thiết của đề tài

1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Mô hình tổ chức đóng một vai trò quan trọng trong hoạt động của mộtdoanh nghiệp Việc xây dựng một mô hình tổ chức hợp lý sẽ giúp cho hoạtđộng kinh doanh của công ty được thuận lợi, kiểm soát tối đa được chi phí,cũng như tránh thất thoát tối đa Ngoài ra mô hình tổ chức hợp lý sẽ giúp cáchoạt động trong doanh nghiệp diễn ra trơn tru, đảm bảo được yêu cầu củacông việc

Trong một môi trường kinh doanh cạnh tranh mạnh như hiện tại, mộtcông ty hoạt động không tối ưu sẽ không thể đạt được lợi thế cạnh tranh và sẽnhanh chóng bị "loại khỏi cuộc chơi" Việc xây dựng thành công một mô hình

tổ chức tối ưu sẽ giúp doanh nghiệp tăng cao được năng lực cạnh tranh, từ đónâng cao doanh thu, phát triển và mở rộng trong tương lai

Công ty NETCORP (NET CORPORATION) được thành lập vào năm

2005, tiền thân là công ty TNHH N.E.T.S.Y.S Việt Nam Netcorp chuyên vềcung cấp các sản phẩm và giải pháp công nghệ thông tin cho nhiều đối tượngkhách hàng Trong suốt 10 năm hoạt động, Netcorp đã xây dựng được mộtmạng lưới khách hàng rộng khắp từ các bộ ngành, khối tổng công ty nhànước, ngân hàng và các tập đoàn đa quốc gia Tuy nhiên trong quá trình pháttriển, với sự tăng trưởng về doanh thu, tăng số lượng nhân viên cũng như mởrộng thêm ngành nghề kinh doanh, mô hình tổ chức kiểu cũ đã không còn phùhợp Mô hình tổ chức hiện tại đã bộc lộ nhiều lỗ hổng khiến tăng sự mất kiểmsoát, thất thoát cũng như gây ảnh hưởng đến tính ổn định của tổ chứ Vì thế,việc thay đổi mô hình tổ chức là một nhiệm vụ cấp thiết được đặt ra cho độingũ lãnh đạo công ty

Từ những lý do trên, tôi đã lựa chọn đề tài " Áp dụng triết lý quản trị tinhgọn vào xây dựng mô hình tổ chức tại công ty Netcorp" để làm nghiên cứuluận văn thạc sĩ

1.2 Câu hỏi đặt ra với vấn đề nghiên cứu

Câu hỏi thứ nhất: Xác định các vấn đề ảnh hưởng tính tinh gọn của mô hình

tổ chức của công ty? Xác định các loại lãng phí có thể đối với mô hình tổchức ?

Câu hỏi thứ hai: Các nhân tố nào sẽ đóng vai trò quyết định đến tính tinh gọncủa mô hình tổ chức?

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu của đề tài là xây dựng mô hình tổ chức của công tyNETCORP theo tư tưởng Lean nhằm tối ưu hóa hoạt động của công ty

Nhiệm vụ nghiên cứu đề tài cần thực hiện:

1) Hệ thống hóa lại các lý thuyết về xây dựng mô hình tổ chức và quản trịtinh gọn

2) Đánh giá thực trạng cơ sở để xây dựng mô hình tổ chức tại công tyNetcorp, các vấn đề cần phải giải quyết?

3) Xác định các điều kiện để xây dựng mô hình tổ chức mới tại Netcorp4) Đề xuất một mô hình tổ chức mới và đưa ra các bước xây dựng môhình tổ chức đó

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là:

Đối tượng nghiên cứu chính của đề tài là nghiên điều kiện áo dụng tư tưởngLean cho việc xây dựng mô hình tổ chức mới tại công ty Netcorp

Phạm vi nghiên cứu:

+ Lĩnh vực nghiên cứu của đề tài là việc xây dựng mô hình tổ chức theo tưtưởng Lean cho công ty Netcorp

+ Không gian nghiên cứu : chủ yếu tập trung trong phạm vi của công tyNetcorp

+ Thời gian thu thập dữ liệu nghiên cứu được thực hiện từ 2009 đến 2014

4 Những dự kiến đóng góp của đề tài

Về mặt lý luận: hệ thống hóa các vấn đề lý luận về việc xây dựng môhình tổ chức theo tư tưởng tinh gọn cho công ty trong điều kiện Việt Namhiện nay

Về mặt thực tiễn: Đưa ra được mô hình tổ chức cho công ty Netcorp theo

tư tưởng Lean nhằm tối ưu hóa hoạt động của công ty

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, đề tài có kết cấu gồm 4 chương chính

Phần mở đầu: Giới thiệu nghiên cứu

Chương 1: Tổng quan cơ sở lý luận chung về xây dựng mô hình tổ chức theo triết lý quản trị tinh gọn

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Phân tích điều kiện cơ sở để xây dựng mô hình tổ chức theo triết lý quản trị tinh gọn

Chương 4: Đề xuất mô hình tổ chức

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ XÂY DỰNG MÔ HÌNH

TỔ CHỨC THEO TRIẾT LÝ QUẢN TRỊ TINH GỌN 1.1 Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

1.1.1 Tình hình nghiên cứu ngoài nước

Trên thế giới hiện nay đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về quản trịtinh gọn Nội dung chủ yếu của các công trình này đều xoay quanh :

Sản xuất tinh gọn (Lean manufacturing / production) nghiên cứu về các

mô hình sản xuất tiêu biểu, đánh giá và đúc kết các phương pháp và công cụ

để xây dựng lên mô hình sản xuất đấy Ngoài ra các công trình liên quan đếnsản xuất tinh gọn còn là áp dụng các lý thuyết tinh gọn để xây dựng lên môhình sản xuất tổ chức tinh gọn cho một tổ chức, từ đó đánh giá hiệu quả cũngnhư đưa ra các cải tiến cho các lý thuyết đấy

Tổ chức tinh gọn (Lean Organization) nghiên cứu về việc xây dựng môhình tổ chức dựa trên lý thuyết tinh gọn, từ đó đưa ra các phương pháp cũngnhư cách thức đánh giá mức độ tinh gọn của tổ chức

Sự kết hợp giữa triết lý quản trị tinh gọn với các triết lý quản trị khác làcác nghiên cứu mà ở đấy thực hiện việc kết hợp triết lý quản trị tinh gọn vớicác triết lý quản trị khác lên việc xây dựng lên mô hình tổ chức hoặc mô hìnhsản xuất Từ đó đưa ra sự bổ sung lẫn nhau về mặt lý thuyết giữa các triết lýquản trị cũng như trong quá trình xây dựng thực tế

Một số công trình tiêu biểu:

Jefrey K Liker : The Toyota way Đây là cuốn sách đề cập đến 14 nguyêntắc trong hệ thống sản phẩm của Toyota 14 nguyên tắc này được tác giả chialàm 4 mục chính: Triết lý, Quy trình, Con người/đối tác, và Giải quyết vấnđề.Xoay quanh các nguyên tắc này là Toyota Production System (TPS) nêu racác cách thức hoạt động sản xuất của Toyota gồm các mục chính: Liên tục cải

thiện (kaizen), Tôn trọng con người (people), Triết lí lâu dài (long termphilosophy), Đúng quy trình thì làm ra đúng sản phẩm (process), Phát triển conngười và đối tác (people and partner), và Giải quyết gốc rễ vấn đề (problemsolving) Những nhà lãnh đạo của Toyota đã xây dựng và áp dụng TPS củariêng mình để loại bỏ lãng phí, tồn kho, công vận chuyển Các phương phápcủa Toyota đã áp dụng như 5S, kaizen, one-piece flow, jidoka, heijunka đem lạikết quả lớn trong sản xuất tinh gọn Toyota là minh chứng rõ nét nhất cho việc

áp dụng triết lý quản trị tinh gọn trong mô hình sản xuất

ED Arnheiter, J Maleyeff : The integration of lean management and SixSigma Đây là một nghiên cứu với mục đích loại bỏ các quan niệm sai lầm vềSix Sigma và quản trị tinh gọn bằng cách mô tả và nêu rõ các khái niệm nềntảng cũng như phương pháp cốt lõi để thực hiện hai phương pháp Cách thứctiếp cận là so sánh hai phương pháp dựa trên các tài liệu hiện có, nghiên cứucũng như kinh nghiệm của tác giả Tác giả cũng tiến hành thực hiện chungphương pháp Six Sigma và quản trị tinh gọn lên cùng một tổ chức, từ đó đưa

ra một phân tích toàn diện về sự bổ sung lẫn nhau cũng như các thiếu sót khithực hiện riêng rẽ các phương pháp Nghiên cứu mang lại một góc nhìn vàcách thức tận dụng thế mạnh của hai phương pháp lên việc quản trị tổ chức,cách thức cải tiến và bổ sung lẫn nhau của hai phương pháp để đem lại một

mô hình quản trị hiệu quả cao cho tổ chức

A De Toni, S Tonchia : Lean organization, management by process andperformance measurement Nghiên cứu này mô tả quá trình thay đổi thànhcông của một tổ chức thành tổ chức hoạt động bằng quy trình (management byprocess organization) dựa trên triết lý quản trị tinh gọn Nghiên cứu cũng chỉ raviệc áp dụng quản trị bằng quy trình tới hệ thống đo lường hiệu suất công việc(Perfomance measurement system – PMS) Đối tượng nghiên cứu là công tyZanussi – Elextrolux, nhà sản xuất thiết bị điện tử gia dụng lớn nhất Châu Âu

1.1.2 Tình hình nghiên cứu trong nước

Ở Việt Nam hiện nay đã có nhiều học giả nghiên cứu về quản trị tinhgọn Việc nghiên cứu quản trị tinh gọn chủ yếu xoay quanh sản xuất tinh gọn,chưa có nhiều công trình xoay quanh các chủ đề khác

Một số công trình tiêu biểu :

Nguyễn Hồng Sơn, Nguyễn Đăng Minh : Quản trị tinh gọn tại các doanhnghiệp vừa và nhỏ Việt Nam Nghiên cứu tập trung vào hai nội dung lớn Một

là xây dựng mô hình áp dụng quản trị tinh gọn trong các doanh nghiệp vừa vànhỏ tại Việt Nam thông qua việc đưa ra các công cụ cải tiến chất lượng, cácyêu cầu của việc thay đổi cơ cấu tổ chức, nhận thức các loại lãng phí và phântích các yếu tố tác động đến kỳ vọng của của người lao động trong quá trìnhchuyển sang sản xuất tinh gọn Hai là việc đưa ra một số các nghiên cứu thực

tế của quá trình áp dụng quản trị tinh gọn tại một loạt tổ chức như MidwayMetals, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông Nam Á (SeABANK)

Lê Thị Kiều Oanh: Lean – sản xuất tinh gọn và việc áp dụng trong cácdoanh nghiệp ngành may Việt Nam Nghiên cứu đưa ra một số các kết quảcủa việc áp dụng sản xuất tinh gọn tại các công ty may lớn tại Việt Nam nhưNike, Tổng công ty may Nhà bè, Tổng công ty may Việt tiến Nghiên cứu chỉ

ra việc áp dụng sản xuất tinh gọn giúp nâng cao năng suất cũng như tăng lợithế cạnh tranh trên thị trường cho các công ty may Ngoài ra nghiên cứu cũngchỉ ra một số các sai lầm mà các doanh nghiệp dệt may mắc phải khi xâydưng mô hình sản xuất tinh gọn dẫn tới kết quả không được như ý muốn.Đặng Minh Trang: Áp dụng lean trong ngành cơ khí và sản xuất côngnghiệp Trong nghiên cứu này, TS Đặng Minh Trang đã chỉ ra các công cụđược sử dụng trong sản xuất tinh gọn và cách áp dụng cụ thể của các công cụnày trong ngành cơ khí và sản xuất công nghiệp Các công cụ này bao gồm:Khai triển chính sách, các tổ làm việc, nhà máy hiển thị, thử tránh sai hỏng,

tiêu chuẩn hóa công việc, thay đổi đầu loạt nhanh, bảo trì năng suất toàn diện,giải quyết vấn đề, hệ thống sản xuất kéo.

1.2 Các khái niệm cơ bản về mô hình tổ chức theo triết lý quản trị và vai trò của nó đối với phát triển doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm về triết lý quản trị tinh gọn

Quản trị tinh gọn được bắt nguồn sâu xa từ lý luận về phân công laođộng của Adam Smith, sau đó Eli Whitney (1765-1825), người đầu tiên đặt ratiêu chuẩn cho việc chế tạo súng ở Hoa Kỳ, cũng như Frederick Taylor, cha đẻcủa “quản lý theo khoa học” đã tiếp tục đóng góp vào lý thuyết quản trị tinhgọn Người có cống hiến to lớn tiếp theo chính là Henry Ford (1863-1947),cha đẻ của phương pháp sản xuất hàng loạt – nền tảng của phương pháp sảnxuất tinh gọn ngày này

Tuy vậy phương thức quản trị tinh gọn được biết đến nhiều nhất thôngqua việc Toyota phát minh ra phương thức TPS (Toyota production system).Thông qua phương thức này, Toyota đã có các bước phát triển ngoạn mục,đưa công ty lên vị trí hàng đầu về sản xuất ô tô nói riêng và cũng là nhà sảnxuất lớn nhất thế giới nói chung

Quản trị tinh gọn có rất nhiều những định nghĩa khác nhau :

Theo Lean thinking, James Womack & Daniel Jones : “Sản xuất tinh gọn là

một hệ thống các phương pháp áp dụng trong sản xuất nhằm hạn chế tối đa sựlãng phí thông qua tập trung vào chính xác những gì khách hàng mong muốn”

Theo The Machine that Changed the World, James Womack: “Quản trị

tinh gọn là phương pháp quản lý định hướng vào việc giảm thiểu lãng phí đểnâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả toàn bộ quán trình sản xuất”

Theo Liker, John Shook: “Tinh gọn là một triết lý sản xuất rút ngắn thời

gian khi nhận được đơn hàng của khách hàng đến khi giao hàng bằng cách cắtgiảm lãng phí”

Các khái niệm trên đều xuất phát từ việc tinh gọn trong quá trình sản xuất,

tuy nhiên dưới cách nhìn khái quát, triết lý tinh gọn có thể hiểu là “Sự tập trung vào cắt giảm tối đa lãng phí để nâng cao giá trị gia tăng cho doanh nghiệp”.

1.2.2 Khái niệm về mô hình tổ chức tinh gọn

Theo voer.edu.vn, bài giảng về Mô hình tổ chức: Mô hình tổ chức là một

hệ thống các mối quan hệ hoạt động chính thức bao gồm nhiều công việcriêng rẽ, cũng như những công việc tập thể Mô hình tổ chức là tổng hợp các

bộ phận (đơn vị, cá nhân) có mối liên hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyênmôn hoá và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, được bố trí thànhnhững khâu, những cấp khác nhau nhằm thực hiện các chức năng quản trị vàphục vụ mục tiêu chung của tổ chức

Từ khái niệm quản trị tinh gọn và khái niệm về mô hình tổ chức, chúng ta cóthể rút ra khái niệm một mô hình tổ chức theo triết lý quản trị tinh gọn như sau:

“Mô hình tổ chức theo tư tưởng tinh gọn đó là một mô hình được thiết kế mộtcách tối ưu nhất với các bộ phận, các khâu đảm bảo không thừa và không thiếuđáp ứng được các yêu cầu mục tiêu của tổ chức Đó là một mô hình đảm bảo cắtgiảm tối đa những lãng phí không cần thiết của các bộ phận trong tổ chức và giúpgia tăng giá trị của các bộ phận, các khâu trong tổ chức một cách tốt nhất.”

1.2.3 Các mô hình tổ chức và ưu nhược điểm

Mô hình tổ chức có vai trò rất lớn trong hoạt động của doanh nghiệp.Mỗi doanh nghiệp khác nhau lại có cách thức quản lý khác nhau do vậy màhình thành nên các mô hình tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp khác nhau

Lý thuyết và thực tế quản lý doanh nghiệp đã hình thành nhiều kiểu tổ chứctrong doanh nghiệp Mỗi hệ thống tổ chức doanh nghiệp là một cách phânchia các cấp quản lý mà ở đó các bộ phận trong doanh nghiệp liên kết vớinhau theo quan điểm phân quyền ra mệnh lệnh

Các mô hình tổ chức cơ bản bao gồm :

- Mô hình trực tuyến

- Mô hình chức năng

- Mô hình trực tuyến chức năng

- Mô hình trực tuyến – tham mưu

- Mỗi cấp dưới chỉ có một thủ trưởng cấp trên trực tiếp

- Mối quan hệ trong mô hình tổ chức là được thiếtlập chủ yếu theo chiều dọc

- Công việc được tiến hành theo tuyến

Một người lãnh đạo thực hiện tất cả các chức năng quảntrị, mọi vấn đề được giải quyết theo đường thẳng Lãnhđạo tổ chức chỉ thị xuống thông qua lãnh đạo các tuyến

- Không tận dụng được các chuyên gia giúp việc

- Chỉ phù hợp với quy mô nhỏ, không phức tạp

1.2.3.2 Mô hình chức năng

1 Nguyên lý xây

dựng mô hình

Việc quản lý được thực hiện theo chức năng, mỗi cấp

có nhiều cấp trên trực tiếp của mình

- Tận dụng được các chuyên gia vào công tác lãnh đạo

- Giảm gánh nặng cho người lãnh đạo chung

- Vi phạm chế độ một thủ trưởng

1.2.3.3 Mô hình trực tuyến chức năng

1 Nguyên lý xâydựng mô hình

Môi trường phải ổn định mọi vấn đề thuộc về thủtrưởng đơn vị, tuy nhiên có sự giúp đỡ của các lãnhđạo chức năng, các chuyên gia Từ đó cùng dự thảo racác quyết định cho các vấn đề phức tạp để đưa xuốngcho người thực hiện và người thực hiện chỉ nhận mệnhlệnh của người lãnh đạo doanh nghiệp

Lãnh đạo các phòng chức năng làm nhiệm vụ thammưu, gúp việc, theo dõi, đề xuất, kiểm tra, tư vấn chothủ trưởng nhưng không có quyền ra qyết định cho các

bộ phận, đơn vị chức năng Ý kiến của lãnh đạo cácphòng chức năng đối với các đơn vị sản xuất chỉ cótính chất tư vấn về mặt nghiệp vụ, các đơn vị nhậnmệnh lệnh trực tiếp từ thủ trưởng đơn vị, quyền quyếtđịnh thuộc về thủ trưởng đơn vị sau khi đã tham khảo

ý kiến các phòng chức năng

- Thực hiện được chế độ một thủ trưởng

- Tận dụng được các chuyên gia

- Khắc phục được nhược điểm của mô hình trựctiếp và mô hình chức năng nếu để riêng

1.2.3.4 Mô hình trực tuyến – tham mưu

1 Nguyên lý xây

dựng mô hình

Thủ trưởng đơn vị thực hiện chỉ đạo xuống lãnh đạo cấpdưới và trước đó các quyết định này đã được tham vấnbởi một hội đồng tham mưu Hội đồng tham mưu này cóthể là một người hoặc một nhóm chuyên gia

cơ hội trong kinh doanh

- Sử dụng cán bộ có hiệu quả, tận dụng được cán

bộ có chuyên môn cao, giảm cồng kềnh cho bộmáy quản lý doanh nghiệp

- Hay xảy ra mô thuẫn giữa người lãnh đạo dự án

và người lãnh đạo chức năng, do đó phải có tinhthần hợp tác cao

- Mô hình này thường chỉ áp dụng đối với cácmục tiêu ngắn hạn và trung hạn

1.2.4 Điều kiện cơ bản áp dụng triết lý quản trị tinh gọn

vào mô hình tổ chức

Điều kiện để áp dụng quản trị tinh gọn vào mô hình tổ chức có thể đượcđưa ra dựa trên phân tích hai yếu tố chính là yếu tố lãnh đạo và yếu tố ngườilao động

Yếu tố lãnh đạo thể hiện vai trò người lãnh đạo trong việc thay đổi môhình tổ chức Để làm được điều này, bắt buộc người lãnh đạo phải là người

am hiểu tổ chức, hiểu rõ được cách thức vận hành, quy trình vận hành của tổchức, của từng bộ phận để có thể phân tích và đưa ra các thay đổi cần thiết.Ngoài ra người lãnh đạo cũng như ban lanh đạo cần nhận thức được việc ápdụng quản trị tinh gọn là cấp thiết với doanh nghiệp Hiểu được tính cấp thiếtcủa việc này thì người lãnh đạo mới có quyết tâm vượt qua các rào cản, các lềlối cũ để đưa ra sự thay đổi cho tổ chức Người lãnh đạo cũng phải là ngườihiểu rõ về các thức áp dụng quản trị tinh gọn và phải là người có tầm nhìnchiến lược về việc này Điều này rất quan trọng để định hình lại mô hình tổchức, chỉ ra được khâu nào cần thừa thiếu, khâu nào cần thay đổi, mức độthay đổi của từng khâu, từng bộ phận Nếu người lãnh đạo xác định sai thì môhình sẽ thừa thiếu, nhận thức và tầm nhìn hạn chế sẽ đánh giá sai mức độ thayđổi của các khâu các bộ phận khiến cho quá trình tinh gọn mô hình tổ chứcdiễn ra chậm chạp, hoặc thất bại dẫn tới giảm sức cạnh tranh của doanhnghiệp, đánh mất cơ hội

Bên cạnh yếu tố lãnh đạo, yếu tố người lao động cũng đóng vai trò rấtquan trọng Người lao động là bộ phận chiếm tỉ trọng lớn trong nhân sự doanhnghiệp và họ cũng là người trực tiếp tham gia vào các quá trình hoạt động sảnxuất kinh doanh của doanh nghiệp Muốn người lao động đồng tâm, hiệp lực

và trở thành các mắt xích của quá trình tinh gọn mô hình tổ chức thì cần phảilàm cho họ hiểu được rõ bản chất và tính cấp thiết của quá trình là gì Người

lao động cần phải hiểu rõ, cần phải được tuyên truyền vận động, làm công tác

tư tưởng để không xảy ra các hiện tượng chống đối hoặc thực hiện nhưng theocách đối phó, làm chậm chạp quá trình tinh gọn mô hình tổ chức Ngoài ratrong quá trình tinh gọn tổ chức, việc cắt giảm nhân sự hoặc thuyên chuyểnsát nhập các bộ phận là khó tránh khỏi, người lao động cần phải được thôngbáo trước, làm rõ trước khi quá trình bắt đầu Điều này là rất quan trọng nhằmtránh được làn sóng chống đối phá hoại trong nội bộ doanh nghiệp Người laođộng cần phải hiểu được rằng quyền lợi lợi ích của họ là gắn với sự phát triểncủa doanh nghiệp Doanh nghiệp tinh gọn với sức cạnh tranh cao sẽ mang lạicác lợi ích về thu nhập, quỹ thưởng cũng như các hoạt động phúc lợi chongười lao động

1.2.5 Vai trò của áp dụng quản trị tinh gọn vào mô hình tổ chức

Áp dụng quản trị tinh gọn vào mô hình tổ chức sẽ mang lại cho doanhnghiệp rất nhiều lợi ích, đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao tính cạnhtranh cũng như sự phát triển bền vững của tổ chức

Mô hình tổ chức tinh gọn, cắt giảm được các lãng phí trong chi phí hoạtđộng, mang lại lợi nhuận cao hơn cho doanh nghiệp Trong một mô hình tổchức có rất nhiều khâu, chi phí phát sinh ở tất các khâu, điều này dẫn tới nếudoanh nghiệp không kiểm soát, cắt giảm được chi phí sẽ dẫn tới mức lợinhuận không thể bù đắp cho chi phí hoạt động hoặc lợi nhuận quá thấp so vớimức đầu tư bỏ ra Tổ chức tinh gọn sẽ giúp hạn chế tối đa lãng phí, mang lạichi phí hoạt động tối ưu cho doanh nghiệp

Mô hình tổ chức tinh gọn làm cho bộ máy hoạt động của doanh nghiệpđược nhẹ nhàng, tránh khỏi sự cồng kềnh trì trệ Thông tin nội bộ thông suốt,việc thực hiện các chỉ thị của ban lãnh đạo được nhanh chóng Điều này giúpcho năng suất lao động của doanh nghiệp được tăng lên, tạo ra sản lượng sản

phẩm cao hơn, kinh doanh tốt hơn dẫn tới mang lại doanh thu cao hơn Doanhthu chính là thước đo mức độ phát triển và tầm cỡ của doanh nghiệp.

Tổ chức tinh gọn giúp doanh nghiệp quản trị được các rủi ro trong quá trìnhhoạt động kinh doanh được dễ dàng hơn Rủi ro tới từ các khâu bao gồm chi phíphát sinh hoặc quy trình không được tối ưu dẫn tới giảm năng lực sản xuất kinhdoanh Mô hình tổ chức tinh gọn giúp doanh nghiệp giải được hai bài toán trêntất yếu sẽ nâng cao được tính kiểm soát, quản trị được rủi ro phát sinh

Cuối cùng và cũng là quan trọng nhất, tổ chức tinh gọn cũng giúp doanhnghiệp nâng cao tính cạnh tranh Một doanh nghiệp với chi phí hoạt động tối

ưu, các khâu thông suốt và quản trị được rủi ro tại tất cả các khâu tất yếu sẽ cólợi thế cạnh tranh so với các doanh nghiệp khác Khi doanh nghiệp kết hợpcác lợi thế trên với chiến lược kinh doanh sản xuất phù hợp với quy luật thịtrường sẽ tạo ra một sức cạnh tranh rất mạnh khi có khả năng mang tới chokhách hàng các sản phẩm dịch vụ tốt với chi phí hợp lý Doanh nghiệp sẽ đạtđược các mục tiêu doanh thu, lợi nhuận và có được sự phát triển bền vữngtrong tình hình kinh doanh "khốc liệt" hiện nay

1.2.6 Các loại lãng phí liên quan đến mô hình tổ chức

Các loại lãng phí liên quan đến mô hình tổ chức bao gồm lãng phí vềthời gian, lãng phí về chi phí hoạt động và lãng phí về chi phí cơ hội

Lãng phí về thời gian là lãng phí gây ra khi mô hình tổ chức hoạt độngkhông ăn nhập, các khâu trong quy trình bị trùng lặp hoặc quá rườm ra Điều nàylàm cho các hoạt động trong tổ chức tốn nhiều thời gian hơn, là nguy cơ gây ra

sự bất mãn của người lao động cũng như nhiều loại chi phí có thể phát sinh.Lãng phí về chi phí hoạt động cũng bắt nguồn từ các bất cập trong môhình tổ chức, các loại chi phí sẽ phát sinh khi các khâu bị trùng lặp hoặc phátsinh khi tổ chức phải trả chi phí khắc phục các lỗi sai gây ra do quy trình

Lãng phí về chi phí cơ hội là loại lãng phí lớn nhất, khi tổ chức mất các

cơ hội trong các dự án hay cơ hội phát triển Điều này ảnh hưởng trực tiếp đếndoanh thu cũng như uy tín của tổ chức

1.3 Nội dung xây dựng mô hình tổ chức theo tư tưởng tư tinh gọn:

1.3.1 Xác định nhiệm vụ mục tiêu của tổ chức Mục đích và vai trò của nó

Bước đầu tiên trong nội dung xây dựng mô hình tổ chức theo tư tưởngtinh gọn đó chính là xác định nhiệm vụ mục tiêu của tổ chức Nhiệm vụ mụctiêu của tổ chức là là toàn bộ kết quả cuối cùng hay trạng thái mà tổ chứcmuốn đạt tới trong một khoảng thời gian nhất định Mục tiêu cụ thể của tổchức phải mang tính thống nhất, liên tục và kế thừa Ngoài ra mục tiêu của tổchức phải mang tính hiện thực, định lượng được và cần xác định rõ thời gianthực hiện Các mục tiêu mang tính quá xa rời hiện thực sẽ không giúp gì đượccho hoạt động sản xuất kinh doanh của tô chức

Xác định được mục tiêu cụ thể của tổ chức là bước cốt lõi đầu tiên trongviệc định hình ra quá trình để thực hiện mục tiêu đấy Mục tiêu cụ thể của tổchức là cái đích để nhắm tới của các bộ phận, các khâu Nếu không xác địnhđược mục tiêu cụ thể của tổ chức thì các hoạt động của tổ chức sẽ dễ dàng đilệch hướng, dẫn tới sự thừa thãi hoặc chồng chéo lãng phí

Vai trò của mục tiêu được thể hiện là vai trò nền tảng của hoạt động quảntrị và hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức Đối với hoạt động quản trị,mục tiêu là nền tảng để xây dựng nên mô hình tổ chức Mục tiêu thay đổi theohướng phát triển cao hơn thì mô hình tổ chức cũng phải thay đổi để phù hợpvới mục tiêu đấy Đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức, mụctiêu của tổ chức là nền tảng của mục tiêu của các bộ phận, mục tiêu càngchính xác và thực tiễn cao thì việc thực hiện sẽ diễn ra đúng guồng quay vàthuận lợi, giúp nâng cao giá trị của tổ chức

1.3.2 Xác định các bộ phận, các khâu cần thiết của tổ chức

Sau khi đã xác định được nhiệm vụ mục tiêu của tổ chức Bước tiếp theochính là xác định các bộ phận, các khâu cần thiết của tổ chức Việc xác định

ra các bộ phận và các khâu của tổ chức là để tổ chức thực hiện mục tiêu vàcũng là các cấu thành cả mô hình tổ chức

Để xác định được các bộ phận, các khâu, chúng ta cần thực hiện các bướctheo tự mà bước đầu tiên chính là xác định được quy trình chung của tổ chức từđầu vào đến đầu ra Việc xây dựng quy trình chung của tổ chức cần đưa ra tất cảcác khâu tổng thể nhằm chuyển hóa đầu vào thành đầu ra Ví dụ như một tổ chứclàm thương mại có nhiệm vụ mục tiêu là mang các sản phẩm công nghệ thôngtin đã được đóng gói theo giải pháp tới tay người dùng cuối sẽ có quy trình baogồm các khâu như tìm nhà sản xuất, giao hàng cho khách hàng, xuất hóa đơn,phục vụ sau bán hàng, … Từ các khâu trên chúng ta sẽ thiết kế dòng chảy củacông việc và từ đó hình thành nên quy trình chung của công việc

Sau khi xây dựng được quy trình chung của công việc, chúng ta sẽ tiếnhành bước tiếp theo đó là xác định các bộ phận của tổ chức Việc xây dựngnên các bộ phận có thể được chia ra theo các chức năng riêng biệt hoặc tổnghợp một số chức năng lại cho một bộ phận quản lý Một số các bộ phận cơbản của một tổ chức có thể là Phòng kinh doanh, Phòng dự án, Phòng tàichính – kế toán, Phòng hành chính – nhân sự,…

Bước cuối cùng chính là xây dựng phạm vi công việc cụ thể của từng bộphận, từ đó xây dựng nên quy trình thực hiện cho từng bộ phận Một bộ phận

có thể có nhiều quy trình thực hiện phụ thuộc vào số các khâu mà bộ phận đóđảm nhiệm

1.3.3 Rà soát đánh giá lại quy trình thực hiện của các bộ phận, các khâu

của tổ chức

Quá trình tiếp theo đấy chính là đánh giá quy trình thực hiện của các bộphận, các khâu của tổ chức Việc đánh giá này sẽ được tiến hành sau mộtkhoảng thời gian thực hiện quy trình Các tiêu chí đánh giá dựa trên ba tiêuchí chính đó là chất lượng công việc, chi phí tối ưu và mức độ chủ động củangười lao động

Đánh giá dựa trên chất lượng công việc, chúng ta có thể đánh giá đượcngay thông qua xây dựng bộ chỉ tiêu KPI (Key performance Index) để xemxét được bộ phận đó có hoạt động hiệu quả hay không Chất lượng công việccũng được phản ánh qua đánh giá của khách hàng cho từng cá nhân hoặc mộtnhóm làm việc nào đấy Nếu chất lượng công việc không cao, cần phải nhìnnhận được vấn đề nằm ở đâu trong quy trình đang gây ra việc này, vấn đề này

có ảnh hưởng đến các quy trình của các bộ phận khác hay không

Đánh giá dựa trên chi phí tối ưu là đưa ra các loại chi phí phát sinh trongquy trình thực hiện công việc của các khâu, bộ phận của tổ chức Từ đó đưa racác đánh giá là chi phí nào là chi phí cố định, chi phí nào là chi phí khả biến.Việc đánh giá cần được thực hiện thông qua rà soát lại từng bước trong quy trình

để biết được chi phí nào có thể giảm được, chi phí nào có thể tránh phát sinh.Đánh giá dựa trên sự chủ động của người lao động là đánh giá dựa trên KPIcủa từng cá nhân trong từng bộ phận Sự chủ động của người lao động cao sẽ tạo

ra chất lượng công việc cao và sự vận hành trơn tru của hệ thống Khi đưa ra đánhgiá KPI cho từng cá nhân, chúng ta sẽ nhìn nhận được cá nhân nào đang có hiệuquả lao động thấp, cá nhân này thuộc về bước nào trong quy trình Chúng ta cầntìm ra nguyên nhân cá nhân này hoặc một nhóm người lao động này vì sao màgiảm chất lượng và sự chủ động Việc này có thể là do quy trình của bộ phận bị

trùng lặp hoặc không trơn tru, có thể do bố trí sai nhân sự tham gia, có thể do bốtrí quá nhiều hoặc thiếu bước và nhân sự trong quy trình.

1.3.4 Điều chỉnh và cải tiến lại mô hình tổ chức.

Từ việc rà soát đánh giá lại quy trình thực hiện của các khâu, các bộ phậntrong tổ chức, chúng ta sẽ thực hiện việc điều chỉnh và cải tiến lại mô hình vàquy trình của từng bộ phận, từ đó tiến tới cải tiến mô hình của tổ chức

Thông qua việc đánh giá chất lượng công việc, chúng ta chỉ ra được rằngvấn đề nằm ở đâu trong quy trình, từ đó điều chỉnh lại các bước trong quytrình Việc điều chỉnh này bao gồm có cắt giảm bước, gộp bước, thay đổidòng chảy công việc, thêm các bước kiểm soát chất lượng Việc điều chỉnhnày cần được tiến hành song song với việc đánh giá hiệu quả sau điều chỉnh.Nếu chất lượng vẫn chưa được cải thiện, lại tiếp tục điều chỉnh tiếp Kết quảcủa quá trình điều chỉnh là sự thay đổi trong quy trình của từng bộ phận từ đódẫn tới sự thay đổi về mô hình bộ phận và tiến xa hơn là mô hình tổ chứccũng như quy trình của tổ chức

Tiến hành song song với việc điều chỉnh lại quy trình đó chính là thayđổi để tạo ra chi phí hoạt động tối ưu Thông qua việc đánh giá quy trình để từ

đó đưa ra các chi phí nào có thể cắt giảm, các chi phí nào có thể tránh phátsinh chúng ta đưa ra các bước để điều chỉnh Việc điều chỉnh này bao gồmnhư là lựa chọn nhà cung cấp mới, cắt giảm hoạt động làm phát sinh chi phí,gộp các hoạt động lại để sử dụng chung chi phí về nhân sự hoạt động, haythậm chí là tăng chi phí thêm cho hoạt động kiểm soát quy trình và kiểm soátrủi ro để giảm thiểu các chi phí lãng phí khác

Để có thể đưa ra được một bước điều chỉnh phù hợp, tiêu chí thứ ba cầnđược tính tới là giải quyết tính chủ động của người lao động Qua phân tích ởtrên vấn đề có thể nằm ở quy trình chưa được tinh gọn, bố trí sai nhân sự hoặc

bố trí thừa hoặc thiếu nhân sự tại các bước Vấn đề này có thể được giải quyếtthông qua điều chuyển, cắt giảm nhân sự, điều chỉnh lại quy trình.

Chúng ta có thể nhận thấy việc cắt giảm chi phí, việc tăng hiệu quả côngviệc hay việc tăng tính chủ động của người lao động đều liên quan đến việcthay đổi quy trình làm việc Quy trình làm việc sau khi tiến hành điều chỉnh

sẽ dựa trên việc thỏa mãn tối đa 3 tiêu chí trên: tăng hiệu quả công việc,không làm phát sinh chi phí và nhân sự được bố trí hợp lý, hiệu quả Việc thayđổi trên cũng đều dẫn tới thay đổi về mô hình hoạt động của bộ phận và từ đóthay đổi mô hình hoạt động của tổ chức để nhắm tới các đích mô hình tổ chứctinh gọn

1.4 Các công cụ thực hiện xây dựng mô hình tổ chức tinh gọn.

Để có thể điều chỉnh được quy trình làm việc đáp ứng các tiêu chí ở trên,chúng ta cần áp dụng một số các công cụ của quản trị tinh gọn nhằm giảiquyết các vấn đề phát sinh Các công cụ của quản trị tinh gọn chủ yếu đượcdựa trên nền tảng là tổ chức sản xuất vì thế để áp dụng lên mô hình tổ chức thìcần có các sự vận dụng linh hoạt và cốt lõi là giữ nguyên được bản chất vàmục đích của phương pháp

1.4.1 Phương pháp 5S

5S là một công cụ cải tiến năng suất chất lượng có nguồn gốc từ NhậtBản Tên gọi của 5S xuất phát từ những chữ cái S trong tiếng Nhật: Seiri,Seiton, Seiso, Sheiketsu và Shitsuke, tạm dịch sang tiếng Việt là Sàng lọc, Sắpxếp, Sạch Sẽ, Săn sóc và Sẵn sàng Mục đích của 5S là tạo nên và duy trì mộtmôi trường làm việc thuận tiện, nhanh chóng, chính xác và hiệu quả tại mọi vịtrí làm việc từ khu vực văn phòng, nơi sản xuất, kho hàng, nguyên vật liệuhay các vị trí xung quanh như sân bãi, chỗ để xe Vì liên quan đến mọi vị tríđịa lý trong một tổ chức nên 5S đòi hỏi sự cam kết, nhận thức và sự tham giacủa tất cả mọi người từ lãnh đạo cho tới người công nhân 5S là hoạt động

dành cho tất cả mọi người và không loại trừ bất kì ai trong Công ty Là mộtcông cụ mang tính nền tảng căn bản, 5S được diễn giải như sau:

- Sàng lọc – S1 (Seiri): Mọi thứ (vật dụng, thiết bị, nguyên vật liệu, đồdùng hỏng …) không/chưa liên quan, không/chưa cần thiết cho hoạtđộng tại một khu vực sẽ phải được tách biệt ra khỏi những thứ cần thiếtsau đó loại bỏ hay đem ra khỏi nơi sản xuất Chỉ có đồ vật cần thiết mới

để tại nơi làm việc S1 thường được tiến hành theo tần suất định kì

- Sắp xếp – S2 (Seiton): Sắp xếp là hoạt động bố trí các vật dụng làmviệc, bán thành phẩm, nguyên vật liệu, hàng hóa … tại những vị trí hợp

lý sao cho dễ nhận biết, dễ lấy, dễ trả lại Nguyên tắc chung của S2 làbất kì vật dụng cần thiết nào cũng có vị trí quy định riêng và kèm theodấu hiệu nhận biết rõ ràng S2 là hoạt động cần được tuân thủ triệt để

- Sạch sẽ – S3 (Seiso): Sạch sẽ được hiểu là hoạt động vệ sinh nơi làmviệc, dụng cụ làm việc hay các khu vực xung quanh … S3 cũng là hoạtđộng cần được tiến hành định kì

- Săn sóc – S4 (Sheiketsu): Săn sóc được hiểu là việc duy trì định kì vàchuẩn hóa 3S đầu tiên một cách có hệ thống Để đảm bảo 3S được duytrì, người ta có thể lập nên những quy định chuẩn nêu rõ phạm vi tráchnhiệm 3S của mỗi cá nhân, cách thức và tần suất triển khai 3S tại từng

vị trí S4 là một quá trình trong đó ý thức tuân thủ của CBCNV trongmột tổ chức được rèn rũa và phát triển

- Sẵn sàng – S5 (Shitsuke): Sẵn sàng được thể hiện ở ý thức tự giác củangười lao động đối với hoạt động 5S Các thành viên đều nhận thức rõtầm quan trọng của 5S, tự giác và chủ động kết hợp nhuần nhuyễn cácchuẩn mực 5S với công việc để đem lại năng suất công việc cá nhân vànăng suất chung của tổ chức cao hơn

Lợi ích của việc áp dụng 5S:

- 5S giúp tạo ra một môi trường làm việc thuận tiện, thoải mái cho mọi vị trí

- 5S giúp giảm thiểu/loại bỏ các lãng phí tại các công đoạn công việctrong một quá trình như rút ngắn thời gian vận chuyển, thời gian tìmkiếm, loại bỏ các lỗi chủ quan của con người, …

- 5S giúp giảm thiểu các chi phí hoạt động từ đó nâng cao ưu thế cạnh tranh

- Với một môi trường làm việc thông thoáng và khoa học, 5S giúp nângcao an toàn sản xuất và phòng ngừa các rủi ro một cách chủ động

- Ý thức làm việc vì lợi ích tập thể được nhận thức rõ và nâng cao; tăngcường tính đoàn kết, gắn bó giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa nhân viênvới nhân viên

- Khuyến khích sự sáng tạo và cải tiến của người lao động thông qua 5S

- Tạo dựng, củng cố và nâng cao hình ảnh chuyên nghiệp của Công tytrong con mắt khách hàng

1.4.2 Phương pháp Kaizen

Kaizen là một công cụ trong quản lý được áp dụng nhắm thúc đẩy hoạtđộng cải tiến liên tục với sự tham gia của mọi người nhằm cải thiện khôngngừng môi trường làm việc, cuộc sống mỗi cá nhân, mỗi gia đình Từ năm

1986, cuốn sách “Kaizen chìa khoá của sự thành công” được xuất bản thìthuật ngữ Kaizen đã được coi là khái niệm cơ bản trong quản lý

KAIZEN là cách tiếp cận mang tính triết lý và có hệ thống, được NhậtBản phát triển sau chiến tranh thế giới thứ 2 Trong tiếng Nhật, Kaizen đượcghép từ “Kai” - ”thay đổi” hay “làm cho đúng” và “zen” - “tốt”, nghĩa là “cảitiến liên tục” KAIZEN là sự tích lũy các cải tiến nhỏ thành kết quả lớn, tậptrung vào xác định vấn đề, giải quyết vấn đề và thay đổi chuẩn để đảm bảovấn đề được giải quyết tận gốc Do đó, KAIZEN còn hơn một quá trình cảitiến liên tục, với niềm tin rằng sức sáng tạo của con người là vô hạn Qua đó,tất cả mọi thành viên trong tổ chức từ lãnh đạo đến công nhân đều được

khuyến khích đưa ra đề xuất cải tiến dù là nhỏ xuất phát từ những công việcthường ngày.

Khi áp dụng ở nơi làm việc, Kaizen nghĩa là cải tiến liên tục và nó đòihỏi sự cam kết và nỗ lực liên tục của mọi người, các cán bộ quản lý cũng nhưcông nhân Kaizen là những cải tiến nhỏ thực hiện từng bước trong một thờigian dài Thực tế, các công ty Nhật thường chú trọng thực hiện Kaizen hoặcchương trình có sự tham gia của nhân viên Kaizen ít tốn kém nhưng mang lạihiệu quả cao trong việc nâng cao chất lượng công việc, nâng cao chất lượngsản phẩm, dịch vụ và giảm chi phí hoạt động

Đặc điểm của Kaizen:

- Là quá trình cải tiến liên tục nơi làm việc

- Tập trung nâng cao năng suất và thoả mãn yêu cầu khách hàng thôngqua giảm lãng phí

- Triển khai dựa trên sự tham gia nhiệt tình của mọi thành viên với sựcam kết mạnh mẽ của lãnh đạo

- Nhấn mạnh hoạt động nhóm

- Thu thập và phân tích dữ liệu là công cụ hữu hiệu

Kaizen được tiếp cận theo quá trình, khi các quá trình được cải tiến thìkết quả sẽ được cải tiến Khi kết quả không đạt được đó là sự sai lỗi của quátrình Người quản lý cần phải nhận biết và phục hồi các quá trình sai lỗi Địnhhướng theo quá trình được áp dụng khi áp dụng các chiến lược Kaizen khácnhau như: PDCA (Plan – Do – Check – Act), SDCA (Standardize - Do –Check – Act), QCD (Quality, Cost and Delivery), JIT (Just In Time)

Lợi ích của Kaizen:

- Tích luỹ các cải tiến nhỏ trở thành kết quả lớn

- Giảm các lãnh phí, tăng năng suất

- Tạo động lực thúc đẩy cá nhân có các ý tưởng cải tiến

- Tạo tinh thần làm việc tập thể, đoàn kết

- Tạo ý thức luôn hướng tới giảm thiểu các lãng phí

- Xây dựng nền văn hoá công ty

1.4.3 Phương pháp Jidoka

Autonomation mô tả một đặc tính của thiết kế bằng máy để đem lạinguyên lý “Jidoka” được sử dụng trong Toyota Production System (TPS).Autonomation, hay Jidoka, có thể cũng được mô tả như “Tự động hóa thôngminh” hay “Tự động hóa với sự tác động của con người”

Autonomation chuyển một mức độ của trí tuệ con người để tự động hóamáy móc Những máy như vậy phát hiện thậm chí chỉ một sai sót và ngay lậptức ngừng máy và khi yêu cầu trợ giúp Khái niệm được giới thiệu đầu tiênbởi Sakichi Toyoda như một bước ngoặt cho thế kỷ hai mươi Ông ta phátminh những khung dệt tự động có thể dừng lại tức thời khi bất kỳ sợt chỉ nào

bị đức Điều này cho phép một công nhân có thể giám sát nhiều máy không

có nguy cơ về những số lượng lớn vải sản xuất ra bị lỗi Taiichi Ohno xemJidoka (Autonomation là một biến thể) như một trong số hai trụ cột của Hệthống Sản xuất Toyota (Xem thêm Jidoka)

Mục đích của autonomation là xác định và sửa chữa nhanh những lỗixảy ra trong quá trình sản xuất Ví dụ, thay vì đợi cho đến cuối dây chuyềnsản xuất để kiểm tra thành phẩm, autonomation có thể được áp dụng tạinhững bước sớm hơn trong quá trình để giảm bớt số lượng công việc thêmvào các sản phẩm đã bị lỗi Một công nhân có thể tự kiểm tra công việc haynguyên liệu của mình, kiểm tra công việc đã làm ngay lập tức trước khi trạmlàm việc của họ được yêu cầu dừng do một khuyết tật được tìm thấy sau đó

Sự dò tìm này là bước đầu tiên ở Jidoka Một máy có thể thực hiện quá trình

dò tìm khuyết tật như vậy được xem là autonomation

Một khi một dây chuyền phải dừng lại, người giám sát hay phụ tráchgiúp phát hiện vấn đề và chú ý lập tức vào vấn đề của người công nhân haymáy móc được phát hiện Để hoàn thành Jidoka, không phải chỉ là chỉnh sửakhuyết tật trong sản phẩm khi phát hiện ra, nhưng quá trình được đánh giá vàđiều chỉnh để loại bỏ khả năng tạo ra cùng lỗi một lần nữa Việc “phòng ngừalỗi” (mistake-proofing) của dây chuyền sản xuất này được gọi là PokaYoke Ohno Taiichi và Toyoda Sakichi, những nhà đề xướng của phương phápLean và những thực hành trong ngành sản xuất dệt, máy móc và ô tô xemPoka Yoke & Jidoka (mistake-proofing và autonomation) là những trụ cột xâydựng nên Lean.

1.5 Những bài học kinh nghiệm trên thế giới về mô hình tổ chức theo triết lý quản trị tinh gọn

Toyota là công ty khai sinh ra hệ thống TPS (Toyota Production System) vàđược đánh giá là công ty tiên phong trong việc quản trị tinh gọn trên thế giới

Mô hình tổ chức tại Toyota (Organization chart) có thể được mô tả ngắngọn như sau :

- Giữ vai trò cao nhất cho các quyết định của công ty là hội đồng quảntrị, các quyết định được đưa xuống dưới thông qua các cuộc họp

- Chủ tịch, CEO, ban giám đốc là người thực thi và chỉ đạo việc thựchiện các quyết định và chỉ tiêu được giao xuống

- Tại mỗi quá trình quyết định, Toyota thành lập các hội đồng tham mưu(Commitee) để kiểm soát cũng như tham vấn cho ban lãnh đạo

- Các nhánh kinh doanh được chia thành các division, mỗi division córất nhiều công ty và chi nhánh trải khắp thế giới :

o Administrative Division

o Metals Division

o Global Parts & Logistics Division

o Automotive Division

o Machinery, Energy & Project Division

o Chemicals & Electronics Division

o Food & Agribusiness Division

o Consumer Products & Services Division

Ưu điểm của mô hình tổ chức:

- Mô hình tổ chức tinh gọn, chia theo chức năng rõ ràng

- Các hoạt động luôn được đánh giá và kiểm soát

Nhược điểm của mô hình:

- Quyết định đưa ra có thể bị chậm

- Khó áp dụng vì khác biệt văn hóa

Hình 1.1 Mô hình tổ chức của Toyota

(nguồn: google.com)

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Các phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thống kê

Thống kê là nghiên cứu của tập hợp nhiều lĩnh vực khác nhau, bao gồmphân tích, giải thích, trình bày và tổ chức dữ liệu, áp dụng thống kể để nghiêncứu các lĩnh vực khoa học, công nghiệp hoặc các vấn đề xã hội Thống kê rấtcần thiết để bắt đầu nghiên cứu một tiến trình Ví dụ, tổng thể có thể gồmnhiều loại khác nhau như “tất cả mọi người đang sống trong một đất nước”hay “tập hợp các phân tử của tinh thể” Nó đề cập tới tất cả các khía cạnh của

dữ liệu bao gồm việc lập kế hoạch, thu thập dữ liệu mẫu cho các cuộc khảosát và thí nghiệm Trong trường hợp không thể thu thập được trong quá trìnhđiều tra tổng thể, thống kê thu thập dữ liệu bằng cách phát triển các mẫu thínghiệm và mẫu khảo sát cụ thể Mẫu đại diện cần được đảm bảo rằng nhữngsuy luận và kết luận có thể tin cậy được từ đó suy ra toàn bộ tổng thể Mộtnghiên cứu thực nghiệm liên quan đến việc lấy kích thước mẫu, thao tác trên

hệ thống và sau đó lấy kích thước mẫu cùng dạng để xác định xem các thaotác đã thay đổi giá trị của các phép đo Ngược lại, một quan sát nghiên cứukhông liên quan đến việc thực hiện thí nghiệm

Hai phương pháp thống kê chính được sử dụng trong phân tích dữ liệu:thống kê mô tả, đây là phương pháp tóm tắt dữ liệu từ một mẫu sử dụng cácchỉ số như là giá trị trung bình hoặc độ lệch chuẩn, và thống kê suy luận, rút

ra kết luận từ dữ liệu biến thiên ngẫu nhiên Thống kê mô tả được sử dụngthường xuyên nhất với hai thuộc tính phân phối (mẫu hoặc tổng thể): chiềuhướng trung tâm (hoặc vị trí) tìm cách để mô tả giá trị trung bình hoặc giá trịđặc trưng của phân phối, trong khi phân tán (hoặc thay đổi) mức độ đặc trưng

mà các thuộc tính của phân phối đi trệch so với nghiên cứu Suy luận về thống

kê toán học được thực hiện trong khuôn khổ của lý thuyết xác suất, trong đó

đề cập tới việc phân tích các hiện tượng ngẫu nhiên Để thực hiện một suyluận khi chưa biết số lượng, hoặc nhiều ước lượng được đánh giá bằng cách

sử dụng mẫu

Phương pháp so sánh

Phương pháp so sánh là phương pháp sử dụng việc đánh giá, so sánh kếtquả giữa các phương thức xây dựng mô hình tổ chức

Việc thực hiện phương pháp so sánh được diễn ra theo các bước sau :

- Bước 1 : Đưa ra các mô hình nghiên cứu

- Bước 2 : Đánh giá đặc điểm, so sánh sự khác nhau về bản chất giữa các

ý kiến qua các chủ doanh nghiệp khác về cách làm của họ và những kết quả

họ đã đạt được Việc phỏng vấn nội bộ công ty cũng được chú trọng để làm rõnhững nút thắt trong mô hình tổ chức

Phương pháp định lượng

Các thống kê số liệu, bảng biểu, sơ đồ được sử dụng để trình bày mô tả

sự tác động của mô hình tổ chức tới hoạt động kinh doanh của công ty từ năm

2009 đến năm 2014

2.2 Các phương pháp thu thập dữ liệu

2.2.1 Thu thập dữ liệu sơ cấp

Các dữ liệu sơ cấp được thu thập trực tiếp từ đối tượng nghiên cứu, nócòn được gọi là các dữ liệu gốc, chưa được xử lý Vì vậy, các dữ liệu sơ cấpgiúp người nghiên cứu đi sâu vào đối tượng nghiên cứu, tìm hiểu động cơ,