Nâng cao hoạt động quản trị tinh gọn tại Công ty cổ phần Việt Vương

Đề tài nghiên cứu về quản trị tinh gọn tại Công ty cổ phần Việt Vương bao gồm 2 phần và 4 chương bằng phương pháp định tính (quan sát, phỏng vấn) và định lượng (khảo sát) thông qua quá trình 2 năm làm việc tại Công ty cổ phần Việt Vương của người nghiên cứu.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VIỆN QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

NÂNG CAO HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ TINH GỌN

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT VƯƠNG

GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN : TS LƯU HỮU VĂN

Hà Nội – Tháng 04 năm 2020

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VIỆN QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

NÂNG CAO HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ TINH GỌN

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT VƯƠNG

GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN : TS LƯU HỮU VĂN

GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN : PGS.TS PHAN CHÍ ANH

Hà Nội – Tháng 04 năm 2020

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU v

DANH MỤC HÌNH VẼ vi

LỜI CẢM ƠN ix

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu 1

2 Mục tiêu, nhiệm vụ nghiên cứu 2

3 Đối tượng nghiên cứu 2

4 Phạm vi nghiên cứu 2

5 Câu hỏi nghiên cứu 3

6 Kết cấu đề tài 3

CHƯƠNG 1: TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN TRONG LĨNH VỰC SẢN XUẤT 4

1.1 Tổng quan về tình hình nghiên cứu về quản trị tinh gọn 4

1.2 Cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn 9

1.2.1 Khái niệm quản trị tinh gọn 9

1.2.2 Lịch sử hình thành và phát triển 10

1.2.3 Mục tiêu và lợi ích của quản trị tinh gọn 12

1.2.4 Bảy loại lãng phí trong doanh nghiệp 14

1.2.5 Các công cụ quản trị tinh gọn 16

1.2.5.1 Chuẩn hóa quy trình 16

1.2.5.2 Phương pháp 5S và trực quan hóa 17

1.2.5.3 Kaizen - Cải tiến liên tục 31

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 34

2.1 Quy trình nghiên cứu 34

2.2 Phương pháp nghiên cứu 35

2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 35

2.2.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp 35

2.2.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp 35

2.2.2 Phương pháp phân tích dữ liệu 36

CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT VƯƠNG 38

3.1 Sơ lược về doanh nghiệp 38

3.1.1 Thông tin doanh nghiệp 38

3.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 38

3.1.3 Tinh thần kinh doanh 39

3.1.3.1 Sứ mệnh 39

3.1.3.2 Giá trị cốt lõi 39

3.1.3.3 Định vị doanh nghiệp 40

3.1.3.4 Mục tiêu táo bạo 40

3.1.4 Cơ cấu tổ chức và nhân lực 40

3.1.4.1 Cơ cấu tổ chức và mô hình kinh doanh 40

3.1.4.2 Nguồn nhân lực 41

3.1.5 Kết quả kinh doanh 42

3.1.6 Sản phẩm 42

3.1.7 Quy trình triển khai sản xuất 43

3.2 Thực trạng hoạt động quản trị tinh gọn tại Công ty cổ phần Việt Vương 44

3.2.1 Hệ thống quy trình tại Công ty cổ phần Việt Vương 45

3.2.2 Thực trạng lãng phí Công ty cổ phần Việt Vương 46

3.2.2.1 Các vấn đề kho bãi 47

3.2.2.2 Vấn đề tồn kho 48

3.2.2.3 Vấn đề kiểm soát hàng hóa trong quá trình mạ 52

3.2.2.4 Vấn đề sản phẩm lỗi 52

3.2.2.5 Vấn đề lãng phí do kiến thức rời rạc 52

3.2.3 Hoạt động 5S tại Công ty cổ phần Việt Vương 53

3.2.3.1 Thực trạng triển khai 5S 53

3.2.3.2 Hiểu biết của nhân sự về 5S 57

3.2.3.3 Đánh giá tổng quan về hoạt động 5S 59

3.2.4 Hoạt động Kaizen tại Công ty cổ phần Việt Vương 64

3.2.4.1 Thực trạng triển khai Kaizen 64

3.2.4.2 Hiểu biết của nhân viên về Kaizen 67

3.2.4.3 Đánh giá tổng quan về hoạt động Kaizen 69

3.2.5 Kết quả triển khai quản trị tinh gọn tại Công ty cổ phần Việt Vương71 3.3 Đánh giá về hoạt động quản trị tinh gọn tại Công ty cổ phần Việt Vương 73

3.3.1 Những thành công đáng học hỏi 73

3.3.2 Những điểm hạn chế 74

3.3.3 Nguyên nhân dẫn đến sự những hạn chế trong hoạt động quản trị tinh gọn tại Công ty cổ phần Việt Vương 75

3.3.3.1 Sự định hướng, tham gia của chủ doanh nghiệp giảm 77

3.3.3.2 Chưa nhìn thấy được kết quả, lợi ích sau quá trình triển khai Quản trị tinh gọn 77

3.3.3.3 Chưa nhìn thấy được vai trò của bản thân trong quá trình triển khai Quản trị tinh gọn 77

3.3.3.4 Chưa nắm rõ các cơ chế khích lệ 77

3.3.3.5 Thiếu kiến thức tổng thể, đầy đủ về quản trị tinh gọn 78

3.3.3.6 Hệ thống quy trình còn nhiều bất cập 78

CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NÂNG CAO HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT VƯƠNG 79

4.1 Phương hướng, mục tiêu phát triển của Công ty cổ phần Việt

Vương 79

4.2 Các giải pháp nâng cao hoạt động quản trị tinh gọn tại Công ty cổ phần Việt Vương 81

4.2.1 Tăng tiếng nói của chủ doanh nghiệp về Quản trị tinh gọn 81

4.2.2 Cử nhân sự tham gia đào tạo bên ngoài về quản trị tinh gọn 81

4.2.3 Xây dựng các chương trình đào tạo bài bản 82

4.2.4 Truyền thông về các thành quả đã đạt được và cơ chế khích lệ 83

4.2.5 Chuẩn hóa các quy trình làm việc 83

4.2.6 Xây dựng “văn hóa tinh gọn” 83

KẾT LUẬN 85

TÀI LIỆU THAM KHẢO 87

PHỤ LỤC 1: BẢNG KHẢO SÁT HIỂU BIẾT VÀ THỰC HIỆN QUẢN TRỊ TINH GỌN 91

PHỤ LỤC 2: TỔNG HỢP KẾT QUẢ BẢNG KHẢO SÁT HIỂU BIẾT VÀ THỰC HIỆN QUẢN TRỊ TINH GỌN 95

PHỤ LỤC 3: MỘT SỐ CÂU HỎI PHỎNG VẤN 99

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 3.1 Nhân sự Công ty cổ phần Việt Vương tháng 3 năm 2020 41 Bảng 3.2 Kết quả kinh doanh của Công ty cổ phần Việt Vương 42

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Tóm tắt tiền trình hình thành sản xuất xuất tinh gọn 11

Hình 1.2 Mô hình bảy loại hình lãng phí 15

Hình 1.3 Phương pháp 5S 17

Hình 1.4 Hướng dẫn thực hiện Sàng lọc 18

Hình 1.5 Quy tắc Tam định trong sắp xếp 19

Hình 1.6 Các bước thực hiện Sắp xếp 20

Hình 1.7 Các bước thực hiện Sạch sẽ 20

Hình 1.8 Khái niệm Săn sóc 21

Hình 1.9 Mẫu phiếu kiểm tra 5S 22

Hình 1.10 Sẵn sàng là gì? 23

Hình 1.11 Tám lợi ích của 5S 24

Hình 1.12 Mẫu thẻ đỏ trong 5S 27

Hình 1.13 Mẫu danh sách quản lý gắn thẻ đỏ 28

Hình 1.14 Tổng quan về chiến lược biển hiệu 28

Hình 1.15 Mẫu biển hiệu xác định vị trí 29

Hình 1.16 Mẫu biển hiệu xác định tền đồ vật 30

Hình 1.17 Mẫu biển hiệu xác định số lượng 30

Hình 1.18 Kaizen và đổi mới 31

Hình 1.19 Tổng quan về Kaizen trong doanh nghiệp 33

Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu đề tài 34

Hình 3.1 Mô hình kinh doanh Công ty cổ phần Việt Vương 41

Hình 3.2 Bộ sách kỷ niệm 15 năm thành lập Công ty cổ phần Việt Vương… 44

Hình 3.3 Kết quả khảo sát đánh giá hệ thống quy trình tại Công ty cổ phần Việt Vương 45

Hình 3.4 Mặt bằng kho bãi tại Công ty cổ phần Việt Vương 47

Hình 3.5 Hàng đen chồng chéo, lộn xộn 48

Hình 3.6 Thép góc tồn kho nhiều tháng trên kho bãi 49

Hình 3.7 Hàng sản xuất thừa chiếm diện tích kho bãi 50

Hình 3.8 Lãng phí tồn kho trong quá trình sản xuất 51

Hình 3.9 Hàng tồn kho trên chuyền sản xuất 51

Hình 3.10 Kế hoạch triển khai 5S tại Công ty cổ phần Việt Vương 54

Hình 3.11 Buổi đào tạo về 5S tại Công ty cổ phần Việt Vương 55

Hình 3.12 Hình ảnh truyền thông về 5S tại Công ty cổ phần Việt Vương 55

Hình 3.13 Kết quả khảo sát mức độ hiểu biết 5S 57

Hình 3.14 Kết quả khảo sát nguồn hiểu biết về 5S 58

Hình 3.15 Kết quả khảo sát tần suất thực hiện 5S 58

Hình 3.16 Kết quả khảo sát tính hiệu quả của hoạt động 5S 58

Hình 3.17 Một số hình ảnh trước khi thực hiện 5S 61

Hình 3.18 Một số hình ảnh sau khi thực hiện 5S 62

Hình 3.19 Một số hình ảnh sau khi thực hiện 5S 63

Hình 3.20 Một buổi đào tạo về sản xuất tại Công ty cổ phần Việt Vương 65

Hình 3.21 Buổi chia sẻ sau chuyến tham quan thực tế 65

Hình 3.22 Truyền thông Kaizen thông qua bản tin nội bộ 66

Hình 3.23 Hoạt động văn hóa rung chuông tại Công ty cổ phần Việt Vương 66

Hình 3.24 Kết quả khảo sát mức độ hiểu biết Kaizen 67

Hình 3.25 Kết quả khảo sát nguồn hiểu biết về Kaizen 68

Hình 3.26 Kết quả khảo sát tần suất thực hiện Kaizen 68

Hình 3.27 Kết quả khảo sát mức độ hài lòng cơ chế khen thưởng 69

Hình 3.28 Kết quả khảo sát tính hiệu quả của hoạt động Kaizen 70

Hình 3.29 Tăng trưởng năng suất tại Công ty cổ phần Việt Vương… 71 Hình 3.30 Tăng trưởng lợi nhuận tại Công ty cổ phần Việt Vương 72 Hình 3.31 Phân tích các nguyên nhân dẫn đến các hạn chế trong triển khai quản

trị tinh gọn tại Công ty cổ Việt Vương 76 Hình 4.1 Mục tiêu năm 2020 của Công ty cổ phần Việt Vương 79 Hình 4.2 Mục tiêu táo bạo năm 2025 của Công ty cổ phần Việt Vương 80

LỜI CẢM ƠN

Đầu tiên, em xin gửi lời cảm ơn chân thành và sự tri ân sâu sắc đến quý thầy cô trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã tận tình chỉ dạy những kiến thức về quản trị kinh doanh và những kỹ năng, thái độ cần thiết trong công việc

Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Giảng viên TS Lưu Hữu Văn –

người thầy đã nhiệt tình hướng dẫn em hoàn thành khóa luận tốt nghiệp với đề tài

“Nâng cao hoạt động quản trị tinh gọn tại Công ty cổ phần Việt Vương”

Em xin gửi lời cảm ơn đến Giảng viên PGS.TS Phan Chí Anh và Giảng viên PGS.TS Nguyễn Đăng Minh, những người thầy đã truyền cho em đam mê với lĩnh vực quản trị sản xuất

Em xin gửi lời cảm ơn đến Công ty cổ phần Việt Vương, đặc biệt anh Lê Hắc Hải – Chủ tịch Hội đồng quản trị đã tạo cho em môi trường phát triển tuyệt vời và trao cho em nhiều cơ hội phát huy các thế mạnh của bản thân với đa dạng các vị trí công việc trong doanh nghiệp trong hơn hai năm qua

Em rất mong đề tài này sẽ đóng góp một phần nhỏ vào sự phát triển bền vững của công ty

Em xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày 27 tháng 04 năm 2020

Người nghiên cứu

Nguyễn Thu Hương

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu

Các hiệp định, tổ chức kinh tế song phương và đa phương như TPP, EVFTA, APEC,… mở ra cho Việt Nam nhiều cơ hội, thu hút đầu tư và thúc đẩy xuất khẩu giữa Việt Nam và các nền kinh tế lớn nhất thế giới Đồng thời, kỷ nguyên lao động giá rẻ của Trung Quốc đang dần kết thúc, các quốc gia Mỹ và châu Âu có xu hướng dịch chuyển, tìm kiếm nhà cung ứng tại các quốc gia khác Đây là cơ hội và cũng là thách thức của các doanh nghiệp Việt Nam Làm thế nào để chất lượng sản phẩm đáp ứng yêu cầu khách hàng mới mức giá cạnh tranh

Công ty cổ phần Việt Vương là một doanh nghiệp hoạt động sản xuất trong lĩnh vực gia công kết cấu thép và mạ kẽm nhúng nóng Cuối năm 2018, Công ty cổ phần Việt Vương đặt mục mục tiêu táo bạo: “Đạt 50% giá trị xuất khẩu vào năm 2025” Mục tiêu này đòi hỏi Công ty cổ phầ Việt Vương phải chuẩn hóa quy trình, nâng cao chất lượng sản phẩm để đáp ứng các khách hàng quốc tế, đặc biệt các khách hàng Nhật Bản – các đối tác chính trong hoạt động xuất khẩu kết cấu thép Đồng thời, Công

ty cổ phần Việt cần phải tối ưu hóa chi phí sản xuất để đạt được mức giá cạnh trạnh với các đối thủ Trung Quốc Đứng trước thách thức đó, năm 2018, Công ty cổ phần Việt Vương đã triển khai hoạt động quản trị tinh gọn tại doanh nghiệp

Quản trị tinh gọn là một phương pháp giúp các doanh nghiệp tăng trưởng doanh thu một cách bền vững, tập trung vào các giá trị đáp ứng nhu cầu khách hàng, cắt giảm chi phí lãng phí, các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm Đây là một trong những phương thức quản trị hiện đại đang được áp dụng hiệu quả và thành công tại nhiều quốc gia, trong nhiều lĩnh vực

Sau hơn một năm triển khai hoạt động quản trị tinh gọn, Công ty cổ phần Việt Vương đã đạt nhiều hiệu quả tăng trưởng năng suất và lợi nhuận, tuy nhiên bên cạnh

đó vẫn còn nhiều hạn chế, vẫn còn nhiều lãng phí tồn tại, đồng thời đứng trước nguy

cơ các hoạt động tinh gọn không được duy trì Nhận thức vấn đề đó, người nghiên

cứu thực hiện đề tài “Nâng cao hoạt động quản trị tinh gọn tại Công ty cổ phần Việt Vương”

Nghiên cứu đóng góp các giải pháp, kiến nghị để nâng cao, duy trì hoạt động quản trị tinh gọn tại Công ty cổ phần Việt Vương, giúp doanh nghiệp thêm phần đứng vững trước sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt của thị trường cũng như tình hình kinh

tế nhiều biến động như hiện nay

2 Mục tiêu, nhiệm vụ nghiên cứu

2.1 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là nâng cao hoạt động quản trị tinh gọn tại Công

ty cổ phần Việt Vương

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Thứ nhất, đánh giá hoạt động quản trị tinh gọn được triển khai tại Công ty cổ phần Việt Vương

Thứ hai, vận dụng các lý luận, nghiên cứu, và phân tích thực tiễn để đề xuất các giải pháp, kiến nghị cụ thể nhằm nâng cao hoạt động quản trị tinh gọn tại Công ty cổ phần Việt Vương

3 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng được nghiên cứu của đề tài là hoạt động quản trị tinh gọn tại Công ty

- Nội dung: Đề tài tập trung vào các đánh giá hoạt động quản trị tinh gọn với hai

công cụ 5S, Kaizen tại Công ty cổ phần Việt Vương và đề xuất giải pháp nâng

cao, duy trì hoạt động quản trị tinh gọn tại doanh nghiệp trong thời gian tới

5 Câu hỏi nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu trả lời các câu hỏi:

- Công ty cổ phần Việt Vương đã áp dụng các công cụ nào trong hoạt động quản trị tinh gọn?

- Hiệu quả từ áp dụng quản trị tinh gọn tại Công ty cổ phần Việt Vương như thế nào?

- Việc áp dụng quản trị tinh gọn tại Công ty cổ phần Việt Vương có những hạn chế gì? Nguyên nhân nào dẫn đến các hạn chế này?

- Giải pháp nào phù hợp để nâng cao hoạt động quản trị tinh gọn tại Công ty cổ phần Việt Vương?

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Đánh giá hoạt động quản trị tinh gọn tại Công ty cổ phần Việt Vương Chương 4: Đề xuất giải pháp và kiến nghị nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị tinh gọn tại Công ty cổ phần Việt Vương

Phần kết luận

CHƯƠNG 1: TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN

VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN TRONG LĨNH VỰC SẢN XUẤT

1.1 Tổng quan về tình hình nghiên cứu về quản trị tinh gọn

Quản trị tinh gọn trên thế giới đã có nhiều học giả nghiên cứu và chứng minh tính hiệu quả cũng như nghiên cứu về các yếu tố giúp triển khai quản trị tinh gọn thành công

James Womack, Daniel Jones và Danile Roos (1990) đã viết cuốn sách “Cỗ máy

thay đổi thế giới” Đây là cuốn sách đầu tiên về quản trị tinh gọn trên thế giới, các tác

giả đã cung cấp một khung lý thuyết về hệ thống sản xuất tinh gọn; đưa ra các chỉ dẫn giúp nhà quản trị hiểu và áp dụng quản trị tinh gọn tại doanh nghiệp Đồng thời, khẳng định rằng hệ thống sản xuất tinh gọn sẽ phát triển không chỉ trong các doanh nghiệp sản xuất mà còn trong các doanh nghiệp dịch vụ từ dịch vụ y tế đến dịch vụ phân phối, bán lẻ

R.C Barker (1994) đã đưa ra nghiên cứu “The Design of Lean Manufacturing Systems Using Time-based Analysis” Nghiên cứu này nhấn mạnh rằng việc xây dựng mô hình sản xuất tinh gọn nên phân tích sâu hơn là chung chung về chất lượng, lợi nhuận hay kết quả sản xuất kinh doanh Nếu không có khuôn mức đo lường, các doanh nghiệp rất khó có thể mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng và chính doanh nghiệp mình

Hiroshi Katayama, David Bennett (1996) đưa ra nghiên cứu “Lean production

in a changing competitive world: a Japanese perspective” Nhóm tác giả đã phân tích các khái niệm cơ bản của sản xuất tinh gọn và xu hướng của Nhật Bản, giải thích được tại sao trong giai đoạn khủng hoảng, các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài lại ảnh hưởng đến khả năng tồn tại của sản xuất tinh gọn ở Nhật Bản

Angle Martínez, Sánchez và Manuela Pérez (2001) với nghiên cứu “Lean indicators and manufacturing strategies”, đã đánh giá các yếu tố trong sản xuất tinh gọn và mức độ tầm quan trọng, mối liên hệ của các yếu tố: hỗ trợ kỹ thuật từ nhà cung cấp và hỗ trợ kỹ thuật cho các nhà cung cấp; tỉ lệ nhân viên làm việc nhóm và

tỉ lệ công việc hoàn thành Đồng thời, nhóm tác giả phân tích ảnh hưởng của việc sử dụng các yếu tố trong sản xuất tinh gọn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Phân tích tập trung vào bốn mục tiêu của doanh nghiệp sản xuất: chất lượng sản phẩm, thời gian chờ, tính linh hoạt và chi phí

Hiroyuki Hirano (2009) đưa ra cuốn sách “The Complete Guide to Just-in-time Manufacturing” như một bổ cẩm nang toàn diện về sản xuất tinh gọn Cuốn sách không chỉ giải thích các khái niệm trong quản trị tinh gọn mà còn hướng dẫn cụ thể chi tiết các bước triển khai các chiến lược, hoạt động, các câu hỏi cần làm rõ trong quá trình triển khai, các biểu mẫu, minh họa cụ thể để các doanh nghiệp có thể tham khảo và dễ dàng thực hiện

Yang Pingyu, Yuyu (2010) đã khảo sát trong thành phố Wenzhou và phân tích những khó khăn mà doanh nghiệp gặp phải khi áp dụng sản xuất tinh gọn, từ đó đưa

ra một số giải pháp tập trung vào bốn điểm: sự quan tâm của ban lãnh đạo, kỹ năng giao tiếp, tổ chức đào tạo và xây dựng hệ thống đánh giá năng suất với nghiên cứu

“The barriers to SMEs implementation of lean production and countermeasures- Based on SME in Wenzhou”

Phan Chí Anh, Yoshiki Matsui (2010) đưa ra nghiên cứu “Contribution of quality management and just-in-time production practices to manufacturing performance” Trong nghiên cứu này, nhóm tác giả đã phân tích những đóng góp của quản lý chất lượng và sản xuất đúng lúc tới hiệu suất và tính linh hoạt của các xưởng sản xuất thông qua khảo sát 163 xưởng sản xuất tại 5 quốc gia Dựa vào phân tích số liệu, nhóm nghiên cứu đã thấy rằng các xưởng có kết quả sản xuất cao đều là các xưởng tập trung sử dụng hai công cụ quản lí chất lượng (QM) và Just-In-Time (JIT) Bên cạnh đó, nhóm tác giả cũng nêu bật được lợi ích khi vận dụng cả hai công cụ hơn

là áp dụng một công cụ riêng lẻ Từ đó, người viết cũng đưa ra đề xuất với các doanh nghiệp nên tìm ra mối liên kết và sức mạnh tổng hợp của việc áp dụng các công cụ trên nhằm đạt được vị thế cạnh tranh cao trên thị trường

Nguyễn Thị Đức Nguyên, Bùi Nguyên Hùng (2010) đã nghiên cứu đề tài “Áp dụng lean manufacturing tại Việt Nam thông qua một số tình huống” Nhóm tác giả

đã sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính đa trường hợp để nghiên cứu việc áp dụng sản xuất tinh gọn tại ba doanh nghiệp ở Việt Nam để tìm ra sự khác biệt của cơ

sở lý thuyết với thực tiễn Từ đó, nhóm tác giả cũng đưa ra mô hình áp dụng sản xuất tinh gọn cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung áp dụng vào sản xuất và xây dựng chuỗi giá trị hiện tại và tương lai cho bản thân doanh nghiệp

Nguyễn Đăng Minh (2012) với nghiên cứu “Contribution of Total Productive Maintenance to the Environmental Conservation” đã chỉ ra rằng TPM (Duy trì năng suất tổng thể) đã được áp dụng rộng rãi tại các doanh nghiệp Nhật Bản nhằm nâng cao hiệu suất, khả năng sử dụng của các thiết bị, dụng cụ, từ đó giảm thiểu chi phí sản xuất và chi phí đầu tư thiết bị Đồng thời, TPM góp phần bảo vệ môi trường thông qua việc giảm tiêu thụ năng lượng, nước và hạn chế khí thải Đặc biệt, tác giả khẳng định rằng khi áp dụng kết hợp TPM với 5S, JIT, TQM không chỉ doanh nghiệp sản xuất mà các doanh nghiệp dịch vụ, bảo dưỡng, xây dựng, sẽ hoạt động hiệu quả hơn

Nguyễn Đăng Minh và nhóm tác giả (2013) đã nghiên cứu “Áp dụng 5S tại các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa ở Việt Nam – Thực trạng và khuyến nghị” Với nghiên cứu này, nhóm tác giả đã chỉ ra thực trạng của việc áp dụng 5S, một công cụ trong quản trị tinh gọn, tại các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa Việt Nam thông qua việc thực hiện khảo sát 52 doanh nghiệp Đồng thời, bằng cách phân tích số liệu thu thập được, nhóm nghiên cứu cũng chỉ ra rằng 5S có tác động tích cực đến hiệu quả sản xuất kinh doanh thông qua bốn thông số: chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất, thời gian giao hàng và thị phần Cuối cùng, tác giả sử dụng phương pháp phân tích 5WHYS để tìm ra các nguyên nhân gốc rễ của vấn đề tồn tại trong hiện trạng áp dụng 5S tại 52 doanh nghiệp và đưa ra một số khuyến nghị

Phan Chí Anh, Trần Thị Hoàng Yến, Yoshiki Matsui (2014) đã đưa ra nghiên cứu “Empirical Study on Transferability of Kaizen Practices in Vietnamese Manufacturing Companies” Nghiên cứu này xem xét mối liên hệ giữa thực tiễn Kaizen và các khía cạnh văn hóa khác nhau trong các công ty sản xuất của Việt Nam Kết quả nghiên cứu cho thấy các công ty sản xuất tại Việt Nam nên áp dụng và điều

chỉnh các thực hành Kaizen một cách hiệu quả và linh hoạt để nâng cao hiệu suất và đạt được lợi thế cạnh tranh

Saad Shaikh, Ansari Noor Alam, Khan Naseem Ahmed, SawantIshtiyak, SayyedZiaul Hasan (2015) đã nghiên cứu đề tài “Implementation of 5S practices in a small scale organization: a case study” Đề tài đã chỉ ra trường hợp cụ thể áp dụng công cụ 5S và các lợi ích cụ thể 5S mang lại

Nguyễn Đăng Minh (2015) đã đưa ra nghiên cứu “Application of Kaizen in Vietnamese small and medium manufacturing enterprises” Nghiên cứu đã ứng dụng công cụ Kaizen tại Công ty cổ phần CNC-VINA Nghiên cứu đã đưa ra các khó khăn

và gợi ý giải quyết vấn đề trong dự án Kaizen của doanh nghiệp Nghiên cứu cũng chỉ ra ba yếu tố ảnh hưởng đến kết quả của hoạt động Kaizen: con người, đào tạo và văn hóa công ty

Nguyễn Đăng Minh, Nguyễn Thị Vân Hà (2016) đã đưa ra nghiên cứu “ ‘Made

in Vietnam’ Lean Management Model for Sustainable Development of Vietnamese Enterprises” Nghiên cứu đã đưa ra những hiểu biết và cải tiến về khái niệm các công

cụ 5S, Kaizen, quản lý trực quan và thực tế áp dụng các công cụ Đồng thời, nghiên cứu đưa ra mô hình Quản trị tinh gọn “Made in Vietnam” và một thuật ngữ mới –

“Tâm thế”

Maarof, M G., & Mahmud, F (2016) đã đưa ra nghiên cứu “A Review of Contributing Factors and Challenges in Implementing Kaizen in Small and Medium Enterprises” Nghiên cứu đã cung cấp góc nhìn sâu sắc về một số nhân tố tố được lựa chọn để đảm bảo thực hiện Kaizen thành công và những thách thức của nó

Omogbai, O., & Salonitis, K (2017) đã đưa ra nghiên cứu “The Implementation

of 5S Lean Tool Using System Dynamics Approach” Nghiên cứu đã sử dụng phương pháp động lực học hệ thống nhằm cung cấp động lực để thực hiện, cải thiện và duy trì các thực hành 5S trong hệ thống

Mohan Sharma, K., & Lata, S (2018) đã nghiên cứu đề tài “Effectuation of Lean Tool 5S on Materials and Work Space Efficiency in a Copper Wire Drawing Micro-

Scale Industry in India” Nghiên cứu đã chỉ ra lợi ích và hiệu quả của công cụ 5S lên tất cả các loại xưởng sản xuất, nhà máy và doanh nghiệp Đây là một trong những công cụ quản trị tinh gọn quan trọng nhất, giúp loại bỏ chất thải và phân luồng dòng nguyên liệu hoặc sản phẩm trong và giữa các bộ phận khác nhau trong một tổ chức Adriana DIMA, Adriana DIMA (2019) đã nghiên cứu đề tài “A lean management approach for the romanian textlile and clothing industry” Nhóm tác giả

đã chỉ ra tám loại lãng phí chính trong ngành công nghiệp diệt may, đồng thời nhận định gốc của quản trị tinh gọn phải đi từ khách hàng Doanh nghiệp cần tập trung sản xuất theo nhu cầu, chất lượng, giảm thời gian giao hàng và mang đến sự hài lòng cho khách hàng, bằng cách tránh các hoạt động không làm tăng giá trị Theo cách này, chi phí sản xuất sẽ giảm và lợi nhuận sẽ tăng

Lukrafka, T.O., Silva, D.S., and Echeveste, M (2020) nghiên cứu đề tài “A geographic picture of Lean adoption in the public sector: Cases, approaches, and a refreshed agenda” Nghiên cứu đã chỉ ra thực trạng khi các dịch vụ công chưa hiểu được giá trị của quản trị tinh gọn và đưa ra đề xuất áp dụng quản trị tinh gọn với quan điểm tập trung vào các giá trị từ quan điểm của khách hàng cuối – công dân, là mục tiêu chính của bất kỳ dự án nào, và luôn nghĩ về họ khi tìm kiếm một dịch vụ công cộng chất lượng hơn

Qua các nghiên cứu, có thể thấy được tính hiệu quả, lợi ích của quản trị tinh gọn trong đa dạng các lĩnh vực, đặc biệt lĩnh vực sản xuất 5S và Kaizen là hai công cụ chính, dễ triển khai và hiệu quả cao trong quản trị tinh gọn Các nghiên cứu cũng chỉ

ra rằng đặc thù của mỗi lĩnh vực kinh doanh, mỗi doanh nghiệp là khác biệt, cần khảo sát cụ thể, trực tiếp đối với từng lĩnh vực, doanh nghiệp để xây dựng các mô hình, vận dụng các công cụ quản trị tinh gọn phù hợp Với nghiên cứu này, người nghiên cứu mong muốn tiếp tục đóng góp một phần nhỏ vào các nghiên cứu trong lĩnh vực quản trị tinh gọn Người nghiên cứu đưa ra một trường hợp doanh nghiệp đã áp dụng quản trị tinh gọn tuy nhiên còn nhiều hạn chế tồn tại, đề xuất các giải pháp và kiến nghị để duy trì, nâng cao hiệu quả của quản trị tinh gọn

1.2 Cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn

1.2.1 Khái niệm quản trị tinh gọn

Quản trị tinh gọn là một khái niệm mở và có nhiều cách tiếp cận khác nhau Theo James P Womack, Daniel T Jones và Daniel Roos (1990), quản trị tinh gọn được định nghĩa là phương pháp quản lý định hướng vào giảm thiểu lãng phí để năng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả toàn bộ quá trình sản xuất

Trong cuốn “Tư duy tinh gọn”, James Womack và Danial Jones định nghĩa tinh gọn theo ba yếu tố: dòng sản xuất, hệ thống kéo và nỗ lực để đạt được sự “xuất sắc”

“Sự xuất sắc” được định nghĩa là một hệ thống các phương pháp áp dụng trong sản xuất nhằm hạn chế tối đa sự lãng phí thông qua tập trung vào chính xác những gì khách hàng mong muốn

Theo Jeffrey K Liker (2003), quản trị tinh gọn là phương pháp quản trị giúp loại bỏ lãng phí nhằm có được hiệu năng cao để gia tăng giá trị cho khách hàng và cộng đồng, tạo lợi thế cạnh tranh và mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp

Theo Rachna Shah và Peter T Ward (2003), quản trị tinh gọn là phương pháp kết hợp giữa các nhân tố công cụ và các nhân tố mềm nhằm xóa bỏ lãng phí thông qua hạn chế những biến động từ phía khách hàng, nhà cung cấp hay nội bộ

Theo Nguyễn Đăng Minh (2013), quản trị tinh gọn là tư duy quản trị tạo ra lợi nhuận hoặc giá trị gia tăng cho doanh nghiệp bằng trí tuệ con người nhằm cắt giảm tối đa chi phí lãng phí

Theo Oleghe Omogbaia, Konstantinos Salonitisa (2017), quản trị tinh gọn bao gồm một bộ công cụ và thực hành giúp cải thiện hiệu suất hệ thống khi được thực hiện đúng và đầy đủ

Theo Mohan Sharma, K., và Lata, S (2018), quản trị tinh gọn là một thực tiễn sản xuất nhằm giảm thiểu lãng phí trên toàn bộ dòng giá trị tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng Việc sử dụng các nguồn tài nguyên không mang lại giá trị tiêu dùng

là mục tiêu để thay đổi hoặc loại bỏ để cải thiện hiệu quả và sản xuất của công ty

Theo Adriana DIMA, Adriana DIMA (2019), quản trị tinh gọn thể hiện một cách tiếp cận có hệ thống được sử dụng để xác định và loại bỏ các lãng phí và các hoạt động gia tăng không giá trị

Trong đề tài nghiên cứu này, người nghiên cứu sử dụng khái niệm của Jeffrey

K Liker (2003), quản trị tinh gọn là phương pháp quản trị giúp loại bỏ lãng phí nhằm

có được hiệu năng cao để gia tăng giá trị cho khách hàng và cộng đồng, tạo lợi thế cạnh tranh và mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp

kỉ XVIII và XIX

Đến những năm 1920, khi sản xuất hàng loạt ra đời và phổ biến tại Hoa Kỳ, một

số khái niệm về sản xuất tinh gọn ra đời Henry Ford là người có đóng góp vô cùng

to lớn cho sự phát triển của sản xuất tinh gọn Ông đã áp dụng và kết hợp các tư tưởng tiến bộ của cả ba thiên tài đi trước – Adam Smith, Eli Whitney, Frederick Taylor –

để tạo ra phương pháp sản xuất hàng loạt – nền tảng của sản xuất tinh gọn ngày nay Tiếp đến là Kiichiro Toyoda (1894-1952) đã học hỏi Ford, đồng thời áp dụng ý tưởng về JIT (just-in-time – vừa đúng lúc) để tạo ra dây chuyền sản xuất tinh gọn theo phong cách Nhật Bản tại Toyota

Edward Deming (1900-1993) đã đưa ra quy trình PDCA (Plan – Do – Check – Act) và quan điểm về quản lý chất lượng hiện đại – nền tảng quan trọng của quản lý chất lượng trong sản xuất tinh gọn hiện nay

3 nhà sản xuất chiếm lĩnh thị trường bắt đầu tụt dốc

Hình 1.1 Tóm tắt tiến trình hình thành sản xuất tinh gọn

(Nguồn: Phan Chí Anh, 2015)

Đến những năm thập niên 1960, Taiichi Ohno (1912-1990) đã cho ra đời phương thức sản xuất Toyota (TPS -Toyota Production System) Taiichi Ohno kết hợp nghiên cứu về dòng chảy liên tục trong quá trình sản xuất, chuẩn hóa quy trình, loại bỏ lãng phí và nghiên cứu về “hệ thống kéo” được sử dụng rộng rãi tại các siêu thị Hoa Kỳ trong thời kỳ đó Ở các siêu thị hoạt động hiệu quả, lượng hàng hóa trên kệ được bổ

Khoa học quản trị F.Taylor

Tiêu chuẩn cho sản phẩm

S Toyoda Sản xuất hàng loạt

Nền công nghiệp ô tô của Nhật Bản được thừa nhận; TPS bắt đầu phổ biến

Khủng hoảng dầu mỏ lần 1

Toyota mở nhà máy

Nghiên cứu của MIT về Lean được phổ biến Tỉ lệ quy đổi đôla/yên và

việc giảm chi phí được đề cập

sung luôn chính xác bằng số lượng hàng hóa mà khách hàng vừa lấy đi Số lượng sản phẩm được sản xuất hoàn toàn khớp với số sản phẩm vừa tiêu thụ Với sự nghiên cứu này, ông đã tạo ra mô hình TPS, đồng thời phát triển chi tiết hơn về khái niệm JIT và Jidoka (tự động phát hiện lỗi thông minh)

Đến năm 2000, cuốn sách “The Machine that Change the World” (Cỗ máy làm thay đổi thế giới) của James Womack ra đời đã tạo ra một làn sóng mới với khái niệm

“Sản xuất tinh gọn” khi ông so sánh hệ thống sản xuất của các công ty sản xuất ô tô Nhật Bản và các công ty khác trên thế giới Ông chỉ ra tính hiệu quả và chứng minh

sự thành công của phương pháp này

Kế thừa các tinh hoa từ nền tảng sản xuất tinh gọn, khái niệm, triết lý và tư duy quản trị tinh gọn dần dần ra đời

1.2.3 Mục tiêu và lợi ích của quản trị tinh gọn

Mục tiêu cốt lõi của Quản trị tinh gọn là giảm thiểu tối đa các loại lãng phí trong quá trình sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp Tối ưu hóa các nguồn lực, rút ngắn thời gian sản xuất, kinh doanh để đáp ứng nhu cầu khách hàng

Theo “Cẩm nang kiến thức về năng suất chất lượng” của nhóm tác giả từ Trung tâm Năng suất Việt Nam, những lợi ích chính từ sản xuất tinh gọn bao gồm: rút ngắn thời gian, giảm thiểu lãng phí hữu hình và vô hình, tận dụng thiết bị và mặt bằng, tăng khả năng ứng phó linh hoạt, giảm phế phẩm và lãng phí, giảm tồn kho, tăng năng suất lao động, tăng sản lượng

Thứ nhất, quản trị tinh gọn giúp rút ngắn chu trình sản xuất và cung cấp dịch vụ (cycle time), rút ngắn thời gian chuẩn bị cho quá trình sản xuất (set-up time) và thời gian chuyển đổi việc sản xuất các sản phẩm khác nhau (change-over time)

Thứ hai, quản trị tinh gọn giúp giảm thiểu lãng phí hữu hình và vô hình do tồn kho quá cần thiết, kể cả tồn kho thành phẩm và bán thành phẩm dang dở giữa các công đoạn (WIP – Work-in-process)

Thứ ba, quản trị tinh gọn giúp tận dụng thiết bị và mặt bằng, sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng

tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy

Thứ tư, quản trị tinh gọn giúp tăng khả năng đối ứng một cách linh hoạt, đồng thời giảm thiểu áp lực lên các nguồn lực đầu vào trước các yêu cầu đa dạng của thị trường Khả năng giao hàng đúng hạn theo đó cũng sẽ được đảm bảo

Thứ năm, quản trị tinh gọn giúp giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không cần thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và các tính năng trên sản phẩm vốn không được khách hàng yêu cầu

Thứ sáu, quản trị tinh gọn giúp giảm mức tồn kho ở tất cả các công đoạn sản xuất Mực tồn kho thấp hơn nghĩa là vốn lưu động ít hơn

Thứ bảy, quản trị tinh gọn giúp năng suất lao động bằng cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao tác không cần thiết) Thứ tám, quản trị tinh gọn giúp tăng sản lượng Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có, đồng thời giảm giá thành sản phẩm đến mức tối ưu

Bên cạnh đó, Aza Badurdeen (2007) có chỉ ra cụ thể nếu một doanh nghiệp áp dụng sản xuất tinh gọn có thể: giảm ít nhất 50% thời gian sản xuất, giảm khoảng 80% chi phí sản xuất dở dang, tiết kiệm khoảng 30% mặt bằng sản xuất trên mỗi máy, giảm chi phí sản xuất chung

Tổng quan, quản trị tinh gọn giúp doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu khách hàng một cách chính xác, tối ưu thời gian và chi phí Từ đó, gia tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp, gia tăng tính chuyên nghiệp của doanh nghiệp

1.2.4 Bảy loại lãng phí trong doanh nghiệp

Theo quan điểm Toyota, lãng phí là tất cả các hoạt động tiêu tốn thời gian, nguồn lực hoặc không gian mà không tạo thêm giá trị cho sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng

Taiichi Ohno đã chỉ ra bảy loại lãng phí cơ bản nhìn từ góc độ giá trị gia tăng cho khách hàng như sau:

Thứ nhất, lãng phí vận chuyển Lãng phí trong vận chuyển là bất kì sự chuyển động của nguyên vật liệu / vật tư nào không tạo ra giá trị gia tăng của sản phẩm Việc

di chuyển giữa các công đoạn xử lý làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến việc sử dụng lao động và mặt bằng kém hiệu quả, có thể gây nên những đình trệ trong sản xuất

Thứ hai, lãng phí thời gian chờ đợi Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn; do dòng sản xuất trong xưởng thiếu hiệu quả; hay do trì hoãn giữa các đợt gia công chế biến sản phẩm Việc chờ đợi làm tăng đáng kể chi phí nhân công và khấu hao trên từng đơn vị sản lượng

Thứ ba, lãng phí gia công thừa Gia công thừa là công nhân phải làm nhiều thao tác hơn mức cần thiết để tạo ra một sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng Ví dụ như việc đánh bóng hay làm láng thật kỹ những điểm trên sản phẩm mà khách hàng không yêu cầu, không quan tâm và không thanh toán

Thứ tư, lãng phí sản phẩm lỗi và hỏng hóc Các khuyết tật, các sản phẩm lỗi, sản phẩm khách hàng trả lại, và cả các sai sót về giấy tờ, thông tin sản phẩm là những chi phí lãng phí mà doanh nghiệp phải chịu

Thứ năm, lãng phí tồn kho Hàng tồn kho ở dạng nguyên liệu thô, vật liệu, bán thành phẩm, thành phẩm dẫn đến các lãng phí về vốn đầu tư, lãng phí chi phí quản lý hàng tồn kho

Thứ sáu, lãng phí thao tác thừa Thao tác thừa bao gồm bất kỳ các chuyển động tay chân hay việc đi lại không cần thiết của công nhân không gắn liền với việc gia công sản phẩm

Thứ bảy, lãng phí sản xuất dư thừa Sản xuất nhiều hơn, nhanh hơn, sớm hơn so với yêu cầu của khách hàng là lãng phí tồi tệ nhất bởi vì nó ẩn chứa, phát sinh ra nhiều lãng phí khác

Hình 1.2 Mô hình bảy loại lãng phí

(Nguồn: Jeffrey K Liker, 2006)

Sau đó, trong thời gian áp dụng, người Mỹ đã bổ sung thêm một số loại lãng phí khác như: sự sửa sai, kiến thức rời rạc

Sửa sai hay gia công lại bởi không làm đúng ngay lần đầu tiên dẫn đến việc sử dụng lao động, thiết bị kém hiệu quả, đồng thời làm gián đoạn luồng sản xuất, dẫn đến ách tắc, đình trệ trong quy trình Ngoài ra các vấn đề liên quan đến việc sửa chữa thường tiêu tốn một khối lượng thời gian đáng kể của cấp quản lý và vì vậy làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chúng

Kiến thức rời rạc là trường hợp khi thông tin và kiến thức không có sẵn tại địa điểm, thời điểm cần đến Ở đây cũng bao gồm thông tin về các thủ tục quy trình, thông số kỹ thuật và cách thức giải quyết vấn đề Thiếu những thông tin chính xác thường gây ra phế phẩm và tắc nghẽn luồng sản xuất Ví dụ thiếu thông tin về công

7 LOẠI LÃNG PHÍ

Chờ đợi

Tồn kho Sản phẩm lỗi

Gia công thừa

Vận chuyển

thức phối trộn nguyên liệu, pha màu có thể làm đình trệ toàn bộ quy trình sản xuất hoặc tạo ra các sản phẩm lỗi do các lần thử sai tốn rất nhiều thời gian

1.2.5 Các công cụ quản trị tinh gọn

Để loại bỏ các lãng phí kể trên, có nhiều công cụ hỗ trợ doanh nghiệp quản trị tinh gọn, cắt giảm cũng như ngăn chặn các lãng phí như: Chuẩn hóa quy trình, Phương pháp 5S, Cải tiến liên tục Kaizen, Công cụ quản lý trực quan, Duy trì năng suất tổng thể TPM, Quản lý chất lượng tổng thể TQM, Trong đó, công cụ được sử dụng nhiều nhất trong đề tài nghiên cứu này là chuẩn hóa quy trình, ngoài ra có sự hỗ trợ của 5S, Quản lý trực quan và Kaizen

1.2.5.1 Chuẩn hóa quy trình

Chuẩn hóa quy trình có nghĩa là các quy trình và hướng dẫn sản xuất được quy định, truyền đạt rõ ràng và hết sức chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất quán và giả định sai về cách thức thực hiện một công việc Chuẩn hóa quy trình nhằm mục đích để các hoạt động sản xuất luôn được thực hiện theo một cách thống nhất, ngoại trừ trường hợp quy trình sản xuất được điều chỉnh có chủ ý Khi các quy trình, thao tác làm việc không được chuẩn hóa, các công nhân sẽ có những ý nghĩ và cách thức khác nhau về cách thực hiện một quy trình, từ đó dễ dẫn đến những giả định sai

Việc áp dụng triết lý quản trị tinh gọn đòi hỏi một quy trình chuẩn, rõ ràng về nội dung, trình tự, thời gian cũng như tiêu chuẩn cho mỗi công đoạn: trình tự công việc chuẩn, thời gian chuẩn, mức tồn kho chuẩn Trình tự công việc chuẩn bao gồm trình tự các thao tác hay các bước thực hiện công việc chuẩn mà một công nhân phải tuân thủ nghiêm ngặt Thời gian chuẩn (takt time) là thời gian cần thiết để chế tạo hoàn chỉnh một chi tiết, một sản phẩm Mức tồn kho chuẩn là lượng nguyên liệu tối thiểu, bao gồm lượng nguyên liệu cả trong kho và đang được xử lý trên dây chuyền, cần có để quy trình hoạt động ở cường độ mong muốn

Chuẩn hóa quy trình là một trong những công cụ quan trọng và có sức ảnh hưởng lớn nhất trong các công cụ của sản xuất tinh gọn, tuy nhiên lại ít được chú trọng Chuẩn hóa quy trình là nền tảng cho các hoạt động cải tiến liên tục (Kaizen) Không

quy trình nào có thể được cải tiến nếu nó không được tiêu chuẩn hóa Khi các tiêu chuẩn cũ được cải tiến, một hệ thống tiêu chuẩn mới được hình thành và trở thành cơ

sở cho các cải tiến sâu hơn sau này Do vậy, quá trình cải tiến quy trình là một quá trình liên tục, không có điểm dừng

1.2.5.2 Phương pháp 5S và trực quan hóa

Khái niệm 5S

5S bắt nguồn từ 5 từ tiếng Nhật: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu và Shitsuke (Osada, 1991 và Ho, 1997) Các từ tiếng anh tương ứng được sử dụng tại các quốc gia châu Âu và châu Mỹ lần lượt là: Sort, Straighten, Shine, Systemise và Sustain (Lonnie Wilson, 2010) Tại Việt Nam, đa số các học giả dịch 5S là: Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc, Sẵn sàng Bên cạnh đó, theo quan điểm của TS Nguyễn Đăng Minh, dịch S4 là Săn sóc, S5 là Sẵn sàng không lột tả được hết ý nghĩa của S4 và S5 Theo TS Nguyễn Đăng Minh, S4 phải được hiểu là Chuẩn hóa S1,S2,S3 và S5 phải được hiểu là Tâm thế

Hình 1.3 Phương pháp 5S

Sàng lọc là hoạt động phân loại các vật dụng, tài liệu, thiết bị theo một trật tự nhất định Di dời những vật dụng không cần thiết ra khỏi nơi làm việc giúp doanh nghiệp loại bỏ lãng phí trong việc tìm kiếm vật dụng, đồng thời xây dựng môi trường làm việc an toàn Sàng lọc được thực hiện thông qua ba bước Bước 1, phân loại thứ

“cần” và “không cần”, treo thẻ đỏ những thứ chưa xác định rõ tính cần thiết Bước 2, phân loại lần nữa những thứ cần theo tần suất sử dụng và mức độ quan trọng Những thứ thường xuyên sử dụng sẽ để thật gần, những thứ thi thoảng sử dụng để xa hơn, những thứ hiếm khi dung cần quy định vị trí cất giữ riêng Bước 3, gom những thứ

“không cần” lại, đánh giá và phân loại lần nữa: Những thứ có thể vứt ngay; những thứ có thể bán lấy tiền; những thứ mất tiền để vứt; từ đó có các biện pháp xử lý phù hợp

Hình 1.4 Hướng dẫn thực hiện Sàng lọc

(Nguồn: Công ty cổ phần Việt Vương, 2014)

SÀNG LỌC

THỈNH THOẢNG DÙNG ĐỂ HƠI XA CŨNG ĐƯỢC

HIẾM KHI DÙNG QUY ĐỊNH VỊ TRÍ, CẤT RIÊNG

Sắp xếp là công việc tiếp theo sau khi đã sàng lọc nhằm tổ chức, sắp xếp các vật dụng còn lại một cách khoa học và hiệu quả theo tiêu chí dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy và

dễ trả lại “Quy định” và “trả về” là xương sống của sắp xếp Sắp xếp cần tuân thủ nguyên tắc tam định: cái gì, ở đâu, bao nhiêu Cái gì tức là quy định đồ vật, có ghi chú tên đồ vật Ở đâu tức là quy định vị trí với nguyên tắc: “Một vị trí cho mỗi vật dụng, mỗi vật dụng có một vị trí duy nhất.” Bao nhiêu tức là quy định số lượng, vừa

đủ, không thừa cũng không thiếu Hoạt động sắp xếp cần kết hợp quản lý trực quan, dán nhãn hoặc đánh số để giúp mọi người có thể dễ dàng nhận biết và tìm kiếm

Hình 1.5 Quy tắc Tam định trong Sắp xếp

(Nguồn: Công ty cổ phần Việt Vương, 2014)

Sắp xếp cần được thực hiện thông qua bốn bước Bước 1, quy định chỗ để Cần

bố trí sơ đồ mặt bằng, quy định chỗ để đồ vật theo nguyên tắc: đồ vật dùng thường xuyên phải để thật gần, đồ hiếm khi dùng phải quy định vị trí, cất riêng Bước 2, quy định cách để, chỉ để những thứ nhất định với một số lượng nhất định Bước 3, nhận biết vị trí, đồ vật, số lượng thông qua thẻ trực quan Bước 4, duy trì trạng thái được sắp xếp (trả lại, phục hồi nguyên trạng)

“Quy định” và “Trả về” là xương sống của Sắp xếp

Làm sao có thể lấy ngay được thứ cần vào lúc cần

TÌM THẤY NGAY,

TỨC LÀ SAU MẤY GIÂY?

Cần kiểm tra đôn đốc và ý thức tuân thủ

tự giác của mỗi người

BƯỚC 4

Quyết định đối tượng vệ sinh

Địa điểm, không gian, máy móc, thiết bị hàng hóa kho, lối đi, mặt sau các đồi vật

BƯỚC 1

Quy định người phụ trách

Quy định rõ người phụ trách đối tượng phải

vệ sinh (phân cộng hoặc quy trách nhiệm)

BƯỚC 2

Quy định phương pháp vệ sinh

Quy định khi nào (thời gian),

sẽ làm vệ sinh như thế nào (phương pháp)

BƯỚC 3

Tiến hành vệ sinh

BƯỚC 5

Sạch sẽ có nghĩa là vệ sinh nơi làm việc và giữ gìn nơi làm việc sạch sẽ, thông qua các hoạt động như lau chùi, quét dọn vệ sinh nơi làm việc Để việc vệ sinh diễn

ra hiệu quả nên thực hiện qua năm bước Bước 1, quy định đối tượng vệ sinh: địa điểm, không gian, máy móc, thiết bị, hàng hóa, lối đi, Bước 2, quy định người phụ trách đối với từng đối tượng Bước 3, quy định phương pháp vệ sinh: vệ sinh khi nào, như thế nào Bước 4, chuẩn bị dụng cụ vệ sinh Bước 5, tiến hành vệ sinh

Săn sóc là hoạt động kiểm tra, đánh giá, duy trì kết quả và các hoạt động trong 3S đầu tiên

Hình 1.8 Khái niệm Săn sóc

(Nguồn: Công ty cổ phần Việt Vương, 2014)

Trong cuốn “The Complete Guide to Just-in-time Manufacturing”, Hiroyuki Hirano đã đưa ra một số công cụ trực quan hóa cho hoạt động săn sóc là các mẫu phiếu kiểm tra các hoạt động sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ một cách thường xuyên

SẮP XẾP

SĂN SÓC NGHĨA LÀ DUY TRÌ TRẠNG THÁI CHUẨN CỦA 3S TRƯỚC ĐÓ

SÀNG LỌC

SẠCH

SẼ

SĂN SÓC

Hình 1.9 Mẫu phiếu kiểm tra 5S

Sẵn sàng là rèn luyện, tạo nên thói quen, nề nếp, tác phong cho mọi người khi

thực hiện 5S, là xây dựng ý thức cho người lao động Đây là hoạt động quan trọng

nhất, quyết định 5S có được duy trì lâu dài tại doanh nghiệp hay không

Hình 1.11 Tám lợi ích của 5S

Lợi ích thứ nhất là không lãng phí (zero waste) giúp tăng năng suất và giảm chi phí 5S giúp loại bỏ các “lãng phí chờ” trong hàng tồn kho chờ xử lý và hàng tồn kho trong kho; loại bỏ những nơi lưu trữ không cần thiết (chẳng hạn như nhà kho, kệ, tủ); loại bỏ “lãng phí chờ” trong chờ đợi băng chuyền (như tấm nâng hàng, xe đẩy, xe

nâng hàng); loại bỏ các lãng phí phát sinh từ phân bổ không cần thiết không gian và trang thiết bị; loại bỏ các chuyển động lãng phí trong việc tìm kiếm, đi lại,v.v…; loại

bỏ các hành động mà không làm tang thêm giá trị (ví dụ như cầm lên, đặt xuống, đếm, mang vác)

Lợi ích thứ hai là không thương tổn (zero injuries) giúp cải thiện an toàn Khi thiết bị được giữ trong tình trạng sạch sẽ, có thể dễ dàng phát hiện sai hỏng máy móc

và các mối nguy hiểm ngay lập tức Việc duy trì các địa điểm được xác định rõ ràng

để đặt mọi thứ và đảm bảo có nhiều lối đi thông thoáng Mọi thứ nên được đặt một cách an toàn để tránh đổ vỡ,… Các thiết bị và lối thoát hỏa hoạn nên được đánh dấu

rõ rang trong trường hợp hỏa hoạn, động đất, hoặc trường hợp khẩn cấp khác

Lợi ích thứ ba là không hỏng hóc (zero breakdowns) giúp hệ thống bảo trì tốt hơn Rác, dị vật, bụi bẩn dẫn đến hỏng hóc thiết bị lớn và ảnh hướng đến tuổi thọ của thiết bị Việc loại bỏ các miếng vỡ, mảnh kim loại, rò rỉ dầu, và duy trì làm sạch nhà máy giúp dễ dàng quan sát hoạt động của các thiết bị Duy trì và kiểm tra thiết bị hàng ngày để ngăn chặn việc máy móc hỏng hóc từ trong trứng nước

Lợi ích thứ tư là không khiếm khuyết (zero defects) giúp chất lượng cao hơn Các khiếm khuyết sẽ khó phát hiện khi nơi làm việc là một mớ hỗn độn Việc lựa chọn các dụng cụ ở chỗ quy định và trả chúng trở lại đúng nơi quy định sẽ giúp loại

bỏ lỗi do lựa chọn công cụ và phụ tùng không phù hợp Đồng thời, nơi làm việc sạch

sẽ và được tổ chức tốt giúp người lao động có ý thức hơn về cách họ làm việc Bên cạnh đó, bảo dưỡng và lưu trữ thích hợp các công cụ kiểm tra chất lượng và thiết bị

đo lường là một điều kiện tiên quyết cho việc không có khiếm khuyết

Lợi ích thứ năm là không chuyển đổi (zero changeovers) giúp đa dạng hóa sản phẩm Việc sắp xếp đồ gá lắp, dụng cụ, định ốc giúp loại bỏ “lãng phí tìm kiếm” Lau chúi thiết bị và nơi làm việc gọn gàng, sạch sẽ, giúp nâng cao hiệu quả hoạt động Thông qua hoạt động 5S giúp cho nhà máy sạch sẽ và thông thoáng để quan sát Cần nói “không” với việc sử dụng đồ gá lắp không được chỉ định rõ ràng để giữ gìn sự tiện lợi

Lợi ích thứ sáu là không trì hoãn (zero delays) giúp giao hàng đúng tiến độ Khi các khiến khuyến không còn, giao hàng đúng tiến độ 5S giúp môi trường làm việc tốt hơn, hoạt động trơn tru hơn, tỉ lệ vắng mặt của công nhân thấp hơn ở các nhà máy

có hoạt động 5S Hiệu quả hoạt động cao hơn trong nhà máy không có lãng phí Lợi ích thứ bảy là không phàn nàn (zero complaints) giúp lòng tin của khách hàng tăng Bởi các sản phẩm được sản xuất từ một nhà máy gọn gàng và sạch sẽ không có khiếm khuyết Các sản phẩm được sản xuất từ một nhà máy gọn gàng và sạch sẽ có chi phí thấp hơn Các sản phẩm được sản xuất từ một ngày máy gọn gàng

và sạch sẽ không bị sai tiến độ Các sản phẩm được sản xuất từ một nhà máy gọn gàng và sạch sẽ an toàn hơn

Lợi ích thứ tám là không mực đỏ (zero red ink) mang lại sự tăng trưởng bền vững Những người làm việc trong nhà xưởng áp dụng 5S tốt nhận được sự tôn trọng

và tin tưởng từ cộng đồng Khách hàng thỏa mãn hơn khi tiêu dùng sản phẩm của nhà sản xuất mà loại bỏ hiệu quả lãng phí, thương tích, hư hỏng và khiếm khuyết Nhà máy đã làm chủ 5S (sắp xếp hợp lý, ngăn nắp, sạch sẽ, làm sạch, kỷ luật và thói quen)

Trực quan hóa trong hoạt động 5S

Để hoạt động 5S triển khai tốt, cần triển khai tốt hai hoạt động trực quan hóa là thẻ đỏ và biển hiệu

Thẻ đỏ được sử dụng cho các vật dùng còn cân nhắc, đắn đó tính cần thiết trong quá trình sàng lọc Trong quá trình thực hiện thẻ đỏ cần xác định rõ tiêu chí gắn thẻ

đỏ, ví dụ mọi thứ được gắn thẻ đỏ nếu như không được sử dụng cho kế hoạch sản xuất tháng tới Thẻ mang màu đỏ với mục đích bắt mắt, dễ nhìn, nên có tiêu chuẩn

kích thước cỡ khoảng 20x28 cm Trên thẻ đỏ nên thể hiện các thông tin: chủng loại,

tên, số lượng, lý do, bộ phận, thời gian

Hình 1.12 Mẫu thẻ đỏ trong 5S

Các vật phẩm được gắn thẻ đỏ nên được lưu kho tập trung một khu vực và có danh sách quản lý

Hình 1.13 Mẫu danh sách quản lý gắn thẻ đỏ

Hình 1.14 Tổng quan về chiến lược biển hiệu

Biển hiện là một trong các công cụ hỗ trợ hoạt động 5S thành công là trực quan hóa bằng các biển hiệu Biển hiệu giúp người lao động dễ dàng nắm bắt được tên, vị

HÀNG TỒN KHO

Máy móc

Chỉ dẫn về vị trí

Chỉ dẫn khu vực Chỉ dẫn địa chỉ

Chỉ dẫn về đồ vật

Chỉ dẫn vị trí đồ vật Chỉ dẫn tên đồ vật

Chỉ dẫn về số lượng

Chỉ dẫn số lượng lớn nhất

Chỉ dẫn số lượng nhỏ nhất

trí, số lượng theo quy tắc tam định Sáu bước trong triển khai chiến lược biển hiệu bao gồm: quyết định vị trí, sẵn sàng vị trí, chỉ dẫn vị trí, chỉ dẫn tên đồ vật, chỉ dẫn

số lượng và hình thành thói quen sắp xếp

Bước đầu tiên cần làm trong chiến lược biển liệu là quyết định vị trí Sau khi sàng lọc, cần quyết định vị trí tối ưu để đặt các vật cần thiết với tiêu chí những thứ sử dụng thường xuyên ở gần người vận hành nhất có thể

Bước thứ hai là sẵn sàng vị trí Chuẩn bị giá và ngăn tủ để đựng những thứ cần thiết Liên tục cải tiến để dễ dàng có thể lấy các vật từ giá và ngăn tủ, ví dụ hệ thống

“First in – First on”

Bước thứ ba, thực hiện các chỉ dẫn vị trí Cần tiến hành đính hoặc treo biển hiệu

sao cho dễ nhìn và rõ ràng vị trí đặt các đồ vật Sử dụng biển hiện vầ sơ đồ hoặc tên địa điểm, hoặc biển hiệu vị trí để mô tả vị trí đồ vật

Hình 1.15 Mẫu biển hiệu xác định vị trí

Bước thứ tư, cần chỉ dẫn về tên đồ vật Đính hoặc treo biển hiệu để chỉ dẫn rõ rang về tên của đồ vật và tên/số của giá hoặc ngăn tủ chứa đồ vật Nên sử dụng biểu hiệu tên giá hoặc một vài biểu hiệu về vị trí