CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH Mục tiêu nghiên cứu Để thắng thế trong cạnh tranh, cần có tư duy chiến lược về cạnh tranh  Xác định các đối thủ cạnh tranh  Xác định lợi khí cạnh tranh  Lựa ch

T S P hạ m T hị H uyề n

T há ng 4 / 2 0 1 4

KHOA MARKETING HỌC PHẦN MARKETING CHIẾN LƯỢC

CHƯƠNG 5 CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

Mục tiêu nghiên cứu

Để thắng thế trong cạnh tranh, cần có tư duy chiến lược

về cạnh tranh

 Xác định các đối thủ cạnh tranh

 Xác định lợi khí cạnh tranh

 Lựa chọn chiến lược cạnh tranh

Tư duy mới về cạnh tranh

 Cạnh tranh không có nghĩa là một mất một còn

 Chiến lược đại dương xanh

Nội dung nghiên cứu

Khái

quát về

cạnh

tranh

Lựa chọn

đối thủ

cạnh

tranh

Lựa chọn lợi khí cạnh tranh

Lựa chọn chiến lược cạnh tranh

Chiến lược đại dương xanh

1 Khái quát về cạnh tranh

Cạnh tranh là hành động ganh đua, đấu tranh

chống lại các cá nhân hay các nhóm, các loài vì mục đích giành được sự tồn tại, sống còn, giành được lợi nhuận, địa vị, sự kiêu hãnh, các phần thưởng hay những thứ khác

Cạnh tranh kinh tế là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế

(nhà sản xuất, nhà phân phối, bán lẽ, người tiêu dùng, thương nhân…) nhằm giành lấy những vị thế tạo nên lợi thế tương đối trong sản xuất, tiêu thụ hay tiêu dùng hàng hóa, dịch vụ hay các lợi ích về kinh tế, thương mại khác để thu được nhiều lợi ích nhất cho mình.

Đặc điểm của cạnh tranh

Cạnh tranh có thể xảy ra giữa những nhà sản xuất, phân

phối với nhau hoặc có thể xảy ra giữa người sản xuất với

người tiêu dùng khi người sản xuất muốn bán hàng hóa,

dịch vụ với giá cao, người tiêu dùng lại muốn mua được

với giá thấp Có cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, các

chủ thể, các địa phương, các quốc gia

Có nhiều biện pháp cạnh tranh: cạnh tranh giá cả (giảm

giá) hoặc cạnh tranh phi giá cả (khuyến mại, quảng cáo)

Nhận dạng đối thủ cạnh tranh

Các cấp độ cạnh tranh

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh

Mô hình nhóm chiến lược

Cạnh tranh trên góc độ thỏa mãn nhu cầu

4 cấp độ cạnh tranh theo quan điểm marketing

Cạnh tranh nhãn hiệu Cạnh tranh trong ngành Cạnh tranh uớc muốn Cạnh tranh nhu cầu

Các lực lượng cạnh tranh

Nguy cơ của các đối thủ tiềm tàng

Đe dọa của sản phẩm thay thế

Năng lực thương lượng của người cung cấp

Sự ganh đua các công ty hiện có

Năng lực thương lượng của người mua

2 Lựa chọn đối thủ cạnh tranh

 Khi có những thông tin tình báo tốt những người quản lý dễ dàng hoạch định được những chiến lược cạnh tranh của mình

Họ sẽ hình dung rõ hơn những đối thủ mà họ có thể cạnh tranh

có hiệu quả trên thị trường

 Nhà quản lý phải quyết định cần cạnh tranh quyết liệt nhất với những đối thủ nào Việc phân tích giá trị của khách hàng sẽ hỗ trợ cho người quản lý thực hiện việc lựa chọn màu, vì nó vạch ra những mặt mạnh và những mặt yếu và công ty so với các đối thủ cạnh tranh khác nhau.

Xác định nhóm chiến lược

Các công

ty trong

cùng một

nhóm

chiến lược

có chung

hai hoặc

nhiều đặc

tính cạnh

tranh

Có danh mục sản phẩm giống nhau

Bán trong một khoảng giá/ chất lượng giống nhau

Chú trọng cùng vào những kênh phân phối

Sử dụng những đặc tính sản phẩm giống nhau

để hấp dẫn những dạng người mua

Sử dụng những phương pháp /công nghệ giống nhau

Cung cấp cho người mua những dịch vụ tương tự nhau

Cùng phủ những vùng địa lý như nhau

Lập bản đồ nhóm chiến lược

 Mục tiêu:

 Giúp doanh nghiệp nhận dạng được vị trí mà các đối thủ trong ngành chiếm giữ

 Công cụ này giúp xem xét vị trí từng doanh nghiệp nắm giữ

 Xác định vị trí và nhóm chiến lược mà doanh nghiệp thuộc về

 Cách làm

 Chọn biến số cho các trục

 Các biến được lựa chọn làm trục cần thể hiện sự khác biệt lớn trong cách thức cạnh tranh các nhà cạnh tranh với nhau

 Vẽ diện tích vòng tròn tương ứng với doanh số mỗi công ty trong nhóm chiến lược

 Nếu có hơn hai biến cạnh tranh có thể được sử dụng, có thể vẽ nhiều bản đồ.

Center for Excellence in Management

Development

13

Các bước lập bản đồ nhóm chiến lược

Bước 1: Nhận

dạng các đặc

tính cạnh tranh

phân biệt các

công ty với nhau

trong cùng một

ngành

Bước 2: Đặt các

công ty trên một

sơ đồ hai biến sử

dụng những đặc

tính khác biệt này

Bước 3: Bố trí các công ty có cùng những phạm vi vào cùng một nhóm chiến lược

Bước 4: Vẽ những vòng tròn xung quanh mỗi nhóm, các vòng tròn này có diện tích tương đương với thị phần theo doanh

số trong tổng thị trường của ngành

Center for Excellence in Management

Development

14

Ý nghĩa của bản đồ nhóm chiến lược

Các nhóm chiến lược có vị trí gần nhau thì mức độ cạnh tranh càng cao - Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp nhất chính là những doanh nghiệp ở cùng nhóm chiến lược

Không phải tất cả mọi vị trí trên bản đồ đều hấp dẫn như nhau

 Các áp lực cạnh tranh luôn có thuận lợi cho một số nhóm nhưng lại tạo bất lợi cho các nhóm khác

 Tiềm năng lợi nhuận của các nhóm chiến lược khác nhau do những điểm mạnh và điểm yếu trong vị thế thị trường của mỗi nhóm

Sự thay đổi mức độ cạnh tranh có thể rất khác nhau giữa các nhóm chiến lược khác nhau trong cùng một ngành

Những lưu ý khi lập bản đồ nhóm chiến lược

Hai biến lựa chọn làm trục tọa độ không liên quan cao với nhau

Các biến lựa chọn sự khác biệt lớn về vị thế của mỗi doanh nghiệp

Các biến số không phải là định lượng, hay hiên tục, mà

là các biến rời rạc hay xác định trên cơ sở xếp hạng hoặc kết hợp.

Vẽ đường bao các nhóm tỷ lệ với

doanh số các doanh nghiệp trong

nhóm so với toàn ngành cho phép

phản ánh qui mô tương đối của mỗi

nhóm.

Nếu có nhiều hơn hai biến

có thể vẽ một số bản đồ để

biểu diễn khác nhau về vị

thế cạnh tranh

Cân bằng trong cạnh tranh theo nhóm chiến lược

Thời gian

Mất cân bằng Độc

n nhóm (tập trung

Phân tán

t 0 t 1 t 2

a Sự cải tiến và cấu trúc ngành

 Cạnh tranh như một quá trình được thúc đẩy bằng cải tiến

 Cải tiến thành công có thể cách mạng hóa cấu trúc ngành

 Khi cấu trúc ngành bị cách mạng hóa bởi sự cải tiến, giá trị có thể chuyển dịch sang các mô hình kinh doanh mới

 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh và nhóm chiến lược là tĩnh tại, có thể là công cụ hữu ích cho việc phân tích cấu trúc ngành trong thời kỳ ổn định

 Cấu trúc của ngành bị cách mạng hóa liên tục bởi cải tiến sẽ liên tục bị phá vỡ; không có thời kỳ cân bằng mô hình năm lực lượng cạnh tranh và nhóm chiến lược có giá trị bị hạn chế

3 Lựa chọn lợi khí cạnh tranh

Yếu tố cạnh tranh then chốt (KFS- Key Factor of Competitive Success)

 là những nhân tố tác động mạnh nhất tới khả năng thành đạt trên thị trường của các thành viên trong ngành

 nhân tố then chốt thành công trả lời câu hỏi :

 Điều gì khiến khách hàng lựa chọn giữa các nhãn hiệu?

 Mỗi người bán phải làm gì để thành công, các khả năng và nguồn lực nào cần phải có ?

 Những người bán phải làm gì để duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững ?

 Các nhân tố then chốt thành công tùy theo ngành và theo từng khoảng thời gian, do các lực lượng dẫn dắt và các điều kiện cạnh tranh thay đổi

Các nguồn lợi thế cạnh tranh

Lợi thế

của quốc gia

• Nhân tố điều

kiện

• Các điều kiện về

nhu cầu thị

trường

• Các ngành liên

quan và hỗ trợ

• Chiến lược và

cấu trúc của

công ty

Lợi thế của công ty

• Dẫn đầu về chi phí

• Khác biệt hoá

• Tập trung

Quan điểm dựa trên nguồn lực

• Nguồn lực hiện có

• Nguồn lực có thể huy động

• Khả năng linh hoạt trong sử dụng và phát huy nguồn lực

Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh

Kỹ năng

• Sản xuất

• Quản lý

• Bán hàng

Nguồn lực

• Khả năng sản xuất

• Mạng lưới bán hàng

• Nguồn tài chính

• R&D

Quan hệ

• Với khách hàng

• Với nhà cung cấp

• Với các tổ chức chính quyền

• Với các đối tượng khác

Lợi thế của công ty: Quan điểm khác

D ẫn đ n đầ ầu v u vềề s sả ản ph n phẩ ẩm

S ản ph n phẩ ẩm t m tố ốt nh t nhấ ấtt

Đi

Điềều hành tuy u hành tuyệệt h t hả ảo

T

Tổ ổng chi phí th ng chi phí thấ ấp nh p nhấ ấtt

Hi ểểu khách hàng

Gi ải pháp t i pháp tố ốt nh t nhấ ấtt

S

Sự ự khác bi khác biệệt v t vềề ssảản ph n phẩẩm m

Năng l ăng lự ực đi c điềều hành u hành ĐĐịịnh hnh hướướng khách hàng

Treacy and Wiersema (1993)

Lựa chọn lợi thế cạnh tranh

Sản phẩm

• Chất lượng

• Kiểu dáng

• Trình độ công nghệ

• Tính sáng tạo

• Dịch vụ

• Giá trị khác bêệt

Giá cả

• Rẻ

• Linh hoạt

• Thanh toán

Phân phối

• Mạng lưới phân phối

• Dịch vụ hỗ trợ sẵn sàng

Hình ảnh,

uy tín

• Nhãn hiệu

• Thâm niên

• Quan hệ với khách hàng

Lựa chọn lợi thế cạnh tranh

Quan trọng

Khác biệt

Nổi trội

Dễ thông báo Tiên phong

Có thể thực

hiện

Có lợi

4 Lựa chọn chiến lược cạnh tranh

Chiến lược cạnh tranh

 Được hiểu là chiến lược theo vị thế cạnh tranh

 Trong cạnh tranh, mỗi doanh nghiệp có một vị thế cạnh tranh trên

thị trường

 Vị thế cạnh tranh là vị trí của doanh nghiệp trong mối quan hệ với

đối thủ cạnh tranh, đứng trên quan điểm các nguồn lực có thể khai

thác nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh

 Vị thế cạnh tranh cũng có thể được xem là vị trí tương đối của doanh

nghiệp trong đánh giá của khách hàng, đặt trong tương quan với đối

thủ

Công ty dẫn đầu thị trường

Công ty thách thức thị trường

Công ty theo sau thị trường

Công ty nép góc thị trường

HomeDepot Microsoft IBM Google

Mc Donald Nike Coca Cola

Lowes HP Explore KFC Addidas Pepsi

Fivimart FPT Monava ChickenF Tribeco

Seven-Eleven Logitech Lantabrand

Lá Phong Thượng Đình Trà xanh LS

Các chiến lược cho

công ty dẫn đầu thị

trường

• Mở rộng thị

trường

• Bảo vệ thị phần

• Phát triển thị phần

Các chiến lược cho

công ty thách thức

thị trường

• Tấn công trực diện

• Tấn công gián tiếp

• Tấn công đường

vòng

• Tấn công du kích

Các chiến lược cho công ty theo sau thị trường

• Theo sát

• Bám theo có khoảng cách

Các chiến lược cho công ty nép góc thị trường

• Đáp ứng khách hàng/thị trường bằng các sản phẩm

có chất lượng – giá cả, dịch vụ phù hợp

• Ẩn náu nhiều

Những câu hỏi chính khi xây dựng chiến lược cạnh tranh

Ở đâu?

• Chúng ta đang cạnh tranh trên thị trường nào?

• Công nghệ, nhóm khách hàng, thị trường địa lý…

Như thế nào?

• Chúng ta cạnh tranh trên thị trường này như thế nào (value proposition)?

• Lợi thế cạnh tranh

Với ai?

• Những quan hệ nào chúng ta phải phát triển hoặc cần để cạnh tranh?

• Lựa chọn thành viên kênh, thành viên logistic, các quyết định sử dụng nguồn lực

5 Chiến lược đại dương xanh Tư tưởng chiến lược

Với tình trạng cung vượt cầu trong nhiều ngành kinh doanh, việc cạnh tranh để chiếm lĩnh một phần của thị trường đang thu hẹp dù là rất cần thiết nhưng chưa đủ để duy trì kết quả kinh doanh cao

Các công ty cần tiến xa hơn chứ không chỉ cạnh tranh với đối thủ Để nắm bắt những cơ hội mang lại lợi nhuận và tăng trưởng, họ cần tạo ra những đại dương xanh

Vấn đề đặt ra

 Đ phần các Đại dương xanh chưa được xác định trên bản đồ

 Việc hoạch định chiến lược trong thời gian qua tập trung nhiều

hơn vào các chiến lược Đại đương đỏ với nền tảng là cạnh tranh

“một mất một còn”

 Kết quả là, người ta hiểu khá rõ về cách thức cạnh tranh khôn ngoan trong một

thị trường khốc liệt: từ phân tích cấu trúc kinh tế cơ bản của ngành kinh doanh

hiện tại tới lựa chọn một vị thế chiến lược nhờ chi phí thấp hay khác biêt khóa

hoặc tập trung hóa để xác lập phương thức cạnh tranh

 Chiến lược Đại dương xanh được coi là tư duy mới về cạnh tranh.

Đại dương xanh?

Đại dương xanh - khoảng trống thị trường chưa được khai phá, đầy giá trị tiềm năng, còn vô số cơ hội phát triển hứa hẹn lợi nhuận cao

Ở đại dương này, cạnh tranh là chưa cần thiết, bởi luật chơi chưa được thiết lập

Đại dương đỏ

 Đại dương đỏ là thị trường thông thường, truyền thống, đã bị lấp

đầy bởi các đối thủ cạnh tranh và đã được khai thác rất sâu.

 Trong đại dương đỏ, các ranh giới đã được thiết lập và chấp nhận,

quy luật cạnh tranh đều được xác định rõ ràng

 Các công ty phải tìm cách vượt trội hơn để chiếm được thị phần

lớn hơn trong thị trường Khi đã có nhiều người nhảy vào thị

trường, thị trường này sẽ bị phân khúc ra nhỏ hơn Do đó, khả

năng thu lợi nhuận và tăng trưởng sẽ đi xuống

Khái niệm

Chiến lược “Đại dương xanh” là chiến lược phát triển và mở rộng một thị trường trong đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là không cần thiết mà các công ty có thể khám phá và khai thác – Kim và Mauborgne (theo tổng kết nghiên cứu về chiến lược của hai giáo sư tại Viện INSEAD của Pháp)

Đặc điểm chiến lược Đại dương xanh

Không cạnh tranh trong khoảng thị trường đang tồn tại

Chiến lược xanh tạo ra một thị trường không có cạnh tranh

Không đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh

không còn hoặc trở nên không cần thiết

Không chú trọng khai thác các nhu cầu hiện có, tập trung

vào việc tạo ra và khai thác các nhu cầu mới

Không cố gắng để cân bằng giá trị/chi phí mà chuyển hướng

sang phá vỡ cân bằng giá trị/chi phí

Không đặt toàn bộ hoạt động vào việc theo đuổi sự khác biệt

hoặc theo đuổi chi phí thấp mà hướng tới việc áp dụng cả

chiến lược: khác biệt hóa với chi phí thấp

Nền tảng chiến lược: Đổi mới giá trị

Tạo ra bước đột phá về giá trị cho cả người mua và người bán bằng việc mở ra những thị trường mới không có cạnh tranh – những Đại dương xanh

Đổi mới giá trị là một cách tư duy và triển khai chiến lược mới để hình thành chiến lược Đai dương xanh, tránh được cạnh tranh Nó đạt được khi công ty biết cân đối sự đổi mới với tính hữu dụng, giá cả, và chi phí

Chiến lược đại dương xanh – cần tái đổi mới giá trị

Một thực tế rõ ràng trong kinh doanh là: phần lớn các chiến

lược Đại dương xanh cuối cùng rồi cũng bị bắt chước Lúc

đó Đại dương xanh dần bị nhốm đỏ bởi sự cạnh tranh của

các đối thủ cạnh tranh đi sau Lúc này công ty cần phải tiến

hành điều chỉnh, cải tiến Đại dương xanh bằng cách tái đổi

mới giá trị

Để tránh tình trạng cạnh tranh trong môi trường đại dương

đỏ, cần giám sát giá trị của doanh nghiệp trên bản đồ nhóm

chiến lược, qua đó, tìm kiếm một đại dương xanh mới

Kết thúc chương

Nhận dạng đối thủ cạnh tranh

Đánh giá đối thủ cạnh tranh

Lựa chọn chiến lược cạnh tranh

 Lợi khí cạnh tranh

 Cách thức tấn công hay phỏng thủ

Lánh khỏi cạnh tranh bằng chiến lược đại dương xanh