chuong 5 QUÁ TRÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

Hình 5.1 Quy trình chiến lược theo đường thẳng Nguồn: Evans & ctg, 2007 PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC Phân tích bên trong – bên ngoài Chỉ ra điểm mạnh – điểm yếu Chỉ ra cơ hội – nguy cơ LỰA CHỌ

CHƯƠNG 5 THỰC THI CHIẾN LƯỢC CHO

TỔ CHỨC DU LỊCH

Mục tiêu chương:

Hiểu được cấu trúc và văn

tổ chức du lịch.

triển khai thực hiện chiến lược.

Hiểu và Quàn trị được sự

động của tổ chức.

-.

Nội dung chương:

Hình 5.1 Quy trình chiến lược theo đường thẳng

(Nguồn: Evans & ctg, 2007)

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC Phân tích bên trong – bên ngoài Chỉ ra điểm mạnh – điểm yếu Chỉ ra cơ hội – nguy cơ

LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC Xác định các vấn đề quan trọng phát sinh

từ việc phát triển chiến lược Các lựa chọn chiến lược Đánh giá từng lựa chọn Chọn chiến lược phù hợp nhất

THỰC THI CHIẾN LƯỢC Đưa các chiến lược lựa chọn vào thực tế Cung cấp các nguồn lực cho chiến lược Cấu trúc lại văn hóa-tổ chức cho phù hợp

Quản trị sự thay đổi

5.1 NGUỒN LỰC VÀ PHƯƠNG TIỆN THỰC HIỆN 5.1.1 Cấu trúc tổ chức

tại nhiều thị trường

và tốn kém về chi phí

Hình 5.2 Quan hệ giữa thiết kế tổ chức và lợi nhuận

(Nguồn: Evans & ctg, 2007)

Thiết kế tổ chức Tiết kiệm chi phí quản lý Nâng cao năng suất, các kỹ năng tạo giá trị

Dẫn tới lợi thế chi phí thấp Dẫn tới lợi thế tạo khác biệt

Lợi nhuận

5.1 NGUỒN LỰC VÀ PHƯƠNG TIỆN THỰC HIỆN 5.1.1 Cấu trúc tổ chức

Cấu trúc rộng

- Phạm vi của tổ chức hiện đang là tập quyền hay phân quyền

Mức độ phân cấp quyền lực đến các bộ phận khác nhau

- Tập quyền, quyền lực được tập trung ở nhà quản trị cấp cao, ít phân cấp đến các bộ phận

Hình 5.3 Mô hình chuỗi liên tục tập quyền – phân quyền

(Nguồn: Evans & ctg, 2007)

Tập trung: mọi

quyết định được

ra từ trung tâm

Phân tán: quyền lực được phân cấp cho

đơn vị

Tăng sức mạnh của trung tâm

Chuyển giao quyền cho đơn vị

TS Nguyễn Công Hoan

LỢI THẾ CỦA TẬP QUYỀN LỢI THẾ CỦA PHÂN

- Giao tiếp nhanh – rẻ

- Tránh rủi ro ủy quyền

- Có thể tham gia dãy rộng nhiều hoạt động

- Cho phép phát triển chuyên môn

- Có thể giảm thời gian để ra quyết định chung

- Có thể phát triển kỹ năng nhà quản trị

Bảng 5.1 Lợi thế của tập quyền – phân quyền

(Nguồn: Evans & ctg, 2007)

5.1 NGUỒN LỰC VÀ PHƯƠNG TIỆN THỰC HIỆN

5.1.1 Cấu trúc tổ chức

Cấu trúc phức tạp

-Thể hiện qua hệ thống báo cáo theo thứ bậc

-Cho phép nhân viên hoạt động độc lập hiệu quả hơn

-Cấu trúc này được gọi là cấu trúc ma trận

- Tính phức tạp phụ thuộc vào các luồng quyền lực, thông tin theo chiều ngang và chiều dọc

- Lợi ích là mỗi nhiệm vụ đều có mục tiêu rõ ràng, nhiều kênh truyền thông

- Nhân viên được phân công tham gia vào những nhiệm vụ đặc biệt trong ngắn hạn

5.1.1 Cấu trúc tổ chức

Phương pháp phân chia

- Phân chia theo chức năng: nhân sự, tài chính,

marketing, SX

- Theo vùng địa lý: khu vực, thị trường.

- Theo sản phẩm: căn cứ vào chủng loại sản

phẩm

- Theo nhóm khách hàng: khách hàng bán lẻ, KH công nghiệp…

Cấu trúc này có các lợi thế cụ thể như sau:

- Nâng cao khả năng kiểm soát tài chính

- Tăng khả năng kiểm soát chiến lược

- Tăng trưởng

- Theo đuổi hiệu quả nội bộ một cách mạnh mẽ

Cấu trúc này vẫn tồn tại một số bất lợi sau:

- Thiết lập mối quan hệ quyền lực giữa các bộ phận phảiđúng đắn

- Phân quyền, giao quyền cho bộ phận

- Bóp méo thông tin

- Cạnh tranh về tài nguyên

- Chi phí quản lý

5.1.2 Văn hóa tổ chức

Các giá trị của tổ chức là các niềm tin, ý tưởng, mục tiêu, tiêu

chuẩn hành vi mà các thành viên của tổ chức sử dụng để đạt được

Chuẩn mực tổ chức là các hướng dẫn, kỳ vọng qui định các loại hành vi thích hợp của các nhân viên trong những tình huống cụ thể, kiểm soát hành vi của các thành viên tổ chức

5.1.2 Văn hóa tổ chức

Sự phù hợp về văn hóa

- Văn hóa phát triển phù hợp với tổ chức

- Văn hóa tổ chức vậ hành kiểm soát

- Nhà quản trị chiến lược có thể chi phối giá trị và chuẩn mực

4 loại văn hóa dựa trên phản ứng cá nhân

5.2 QUÁ TRÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 5.2.1 Bản chất của quá trình thực hiện chiến lược

chọn thành những hành động cụ thể

hoạch cụ thể, phù hợp với thực tế, khả thi và phải có chính sách hỗ trợ

- Thực hiện chiến lược là khó khăn và phức tạp vì

chính sách phải hợp lý, xây dựng các kế hoạch ngắn hạn…

- Phải phối hợp đồng bộ giữa các cá nhân, các bộ phận

trong tổ chức

5.2.2 Các nguyên tắc triển khai thực hiện chiến lược

- Chính sách KD được xây dựng trên cơ sở hướng vào

mục tiêu chiến lược của tổ chức

- Các kế hoạch triển khai phải nhất quán, đồng bộ

- KH dài hạn mang tính khái quát, KH ngắn hạn cụ thể

- Đảm bảo các nguồn lực thực hiện theo mục tiêu đề ra

- Cá nhân, bộ phận phải hiểu nhiệm vụ, trách nhiệm, công

việc được giao

- Kêu gọi sự nỗ lực, kết hợp giữa cá nhân và bộ phận

- Luôn dự báo và phát hiện sớm những thay đổi để kịp

thời có biện pháp điều chỉnh

5.2.3 Tiến trình triển khai chiến lược

Theo Lawrence, cần được thực hiện theo các bước sau:

- Thiết lập các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn từ mục tiêu

của tổ chức

- thay đổi điều chỉnh cơ cấu tổ chức cho phù hợp với mục

tiêu đề ra

- tiến hành phân bổ các nguồn lực

- Hoạch định và thực thi các chính sách kinh doanh

- Thiết kế hệ thống thông tin, xây dựng và phát huy văn

hóa tổ chức để hỗ trợ cho việc thực thi chiến lược

5.2.4 Nội dung quá trình thực hiện chiến lược

Thiết lập các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn

- Đây là cơ sở cho việc phân bổ các nguồn lực

- Là cơ sở quan trọng để đánh giá hiệu quả hoạt động của các nhà quản trị cấp trung và cấp cơ sở

- Là công cụ chính để kiểm soát sự tiến triển theo

hướng đạt mục tiêu dài hạn

- Lập ra được danh mục ưu tiên trong hoạt động của

tổ chức

5.2.4 Nội dung quá trình thực hiện chiến lược

Mục tiêu hàng năm là những cái mốc mà các tổ chức phải đạt được để đạt đến mục tiêu dài hạn Mục tiêu hàng năm phải thỏa những tiêu chuẩn SMART:

5.2.4 Nội dung quá trình thực hiện chiến lược

- Chính sách cũng là cơ sở cho kiểm soát, quản trị sự

hợp tác giữa các bộ phận và làm giảm thời gian ra

quyết định của các nhà quản trị

5.2.4 Nội dung quá trình thực hiện chiến lược

Điều chỉnh cơ cấu chiến lược

- Làm rõ mục tiêu quan trọng, chức năng then chốt

- Nghiên cứu các HĐ quan trọng và HĐ thường lệ

- Lựa chọn phù hợp dựa trên phân tích các hoạt động của

tổ chức, nguyên tắc tập quyền hay phân quyền

- Nhóm các hoạt động theo đơn vị, theo bộ phận

- Xác định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệmcủa từng bộ phận, từng đơn vị

- Phối hợp hoạt động giữa các bộ phận, các đơn vị

5.2.4 Nội dung quá trình thực hiện chiến lược

Phân bổ nguồn lực

- Các mục tiêu chiến lược

- Các chương trình SX, KD hoặc các kế họch ngắn hạn

- Phải có sự cam kết của toàn thể NV và các cấp quản trị

• Tinh thần thực hiện - Ý tưởng giúp mọi người cố gắngthực hiện tốt hơn nhiệm vụ của mình được

5.3 QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI 5.3.1 Sự cần thiết của thay đổi

- Chiến lược là tất cả sự thay đổi để mang lại cho tổ chứcmột sự tái định vị lại sản phẩm, thị trường

- Các tổ chức khác nhau thể hiện sự thay đổi khác nhau

5.1.2 Văn hóa tổ chức

Sự cần thiết của thay đổi

- Chiến lược là tất cả sự thay đổi để mang lại cho tổ chức một sự tái định vị lại sản phẩm, thị trường

- Các tổ chức khác nhau thể hiện sự thay đổi khác nhau

5.3 QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI 5.3.1 Sự cần thiết của thay đổi

Sức ì – xác định rào cản để thay đổi

- Sức ì của người lao động dựa trên sự sợ hãi, vị trí cá nhân họ đang

có, và mối quan hệ xã hội của họ

- Họ sợ hãi vì sự thay đổi bất lợi ảnh hưởng đến vị trí, quan hệ

- Một số sức ì không chắc chắn trong tương lai

- Thái độ không chắc chắn là khác nhau đối với người khác nhau.

5.1.2 Văn hóa tổ chức

Mô hình ba bước thay đổi của Kurt Lewin

- Rã đông sẽ làm bỏ thực tiễn hiện tại của họ, hoặc các

chuẩn mực văn hóa hiện có, để chuẩn bị cho sự thay đổi

- Dịch chuyển lên một mức mới: mang lại sự thay đổi cần

thiết cho bản thân tổ chức

- Làm đông lại: khóa lại sự thay đổi, ngăn chặn lại con

đường cũ

5.3 QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI 5.3.1 Sự cần thiết của thay đổi

5.1.2 Văn hóa tổ chức

5.3.4 Mô hình quản trị sự thay đổi

Phương pháp tiếp cận

- Thông điệp truyền thông sẽ chứa đựng cách giải thích

tại sao phải thay đổi, mức độ thay đổi ra sao, và trongthời gian bao lâu

- Thủ tục này sẽ đủ để vượt qua sức ì của tổ chức, và

nhận được sự đồng thuận của đa số người trong tổ chức

- Bước tiếp theo sẽ là tiếp tục đàm phán và kêu gọi sự

tham gia của các bên liên quan

5.1.2 Văn hóa tổ chức

5.3.4 Mô hình quản trị sự thay đổi

Tiếp cận tác nhân thay đổi

- Tác nhân thay đổi (người đại diện) mang lại một số lợi

ích

- Cung cấp sự thay đổi thông qua hình thức của một con

người cụ thể

- Biểu tượng đại diện khuyến khích sự thay đổi, bảo đảm

quá trình đi đúng hướng, tránh được sự tự mãn

- Giám sát sẵn sàng có giải pháp để giải quyết vấn đề

- Nhà quản trị cấp cao không bận rộn với quá trình thay đổi

để tập trung cho chiến lược phát triển tương lai