Bài tập quản trị hành vi tổ chức MBA

Quản trị sự thay đổi.Để đánh giá các nội dung theo quan điểm của cá nhân với các vấn đề về Quản trị Hành vi ứng xử với doanh nghiệp của mình, trước hết tôi xin giới thiệu đơn vị công tác

1 Quản trị sự thay đổi.

Để đánh giá các nội dung theo quan điểm của cá nhân với các vấn đề về Quản trị Hành vi ứng xử với doanh nghiệp của mình, trước hết tôi xin giới thiệu đơn

vị công tác của mình - Công ty TNHH Một Thành viên Tư vấn thiết kế và đầu

tư xây dựng Bộ Quốc Phòng (DCCD)

Công ty TNHH Một Thành viên Tư vấn thiết kế và đầu tư xây dựng Bộ Quốc Phòng được thành lập năm 1993 theo quyết định của Bộ Quốc phòng (tiền thân

là Phòng thiết kế - thành lập ngày 23/1/1955) Trải qua quá trình hoạt động gần

60 năm đơn vị đã có nhiều bước phát triển trở thành đơn vị tư vấn hàng đầu của

Bộ Quốc phòng, là một trong các đơn vị tư vấn thiết kế lớn nhất của cả nước Công ty đã xây dựng được tổ chức chặt chẽ, quy mô với các phòng ban chức năng và các đơn vị sản xuất đa dạng đáp ứng yêu cầu về lĩnh vực tư vấn thiết kế trong xây dựng cơ bản của Quân đội, cũng như các công trình dân dụng khác

Sơ đồ - cơ cấu tổ chức của DCCD.

Nguồn: www.dccd.vn

Quá quá trình học tập, nghiên cứu các vấn đề về quản trị hành vi ứng xử đối chiếu với thực tế diễn ra tại doanh nghiệp của mình – Công ty Tư vấn thiết kế

và đầu tư xây dựng Bộ Quốc phòng (DCCD), Tôi đánh giá các nội dung theo quan điểm của cá nhân với các vấn đề về Quản trị Hành vi ứng xử như sau:

1 Hành vi cá nhân và động lực làm việc.

Tổ chức là tập thể các cá nhân làm việc và phụ thuộc lẫn nhau trong việc đạt được mục đích chung Tổ chức có tốt, có phát triển thì ở đó các cá nhân phải có tinh thần, động lực làm việc hăng hái, tất cả vì mục đích chung, như vậy động lực làm việc của cá nhân chính là yếu tố sống còn cho sự phát triển chung của

tổ chức.

Động lực làm việc theo học thuyết về tháp nhu cầu có 5 mức: Sinh lý học; An toàn; Xã hội; Tôn trọng; Tự hiện thực hóa

Theo học thuyết về nhu cầu được giáo dục động lực hình thành qua các trải nghiệm: Nhu cầu thành đạt; Nhu cầu đoàn hội; Nhu cầu về quyền lực.

Hiện DCCD là doanh nghiệp Quốc phòng An ninh Bộ Quốc phòng, vừa có chức năng tham mưu cho Bộ Quốc phòng về xây dựng cơ bản, vừa là doanh nghiệp hoạt động kinh doanh, nên nhân sự vừa theo biên chế của Bộ Quốc phòng, các cán bộ chủ chốt theo ngạch bậc sỹ quan theo quy định của Quân đội, đồng thời các cán bộ công nhân viên tuyển dụng theo luật lao động hiện hành:

Từ lao động thử việc, lao động hợp động có kỳ hạn, lao động hợp đồng không

kỳ hạn, tuyển dụng vào công nhân viên quốc phòng, nếu có điều kiện phát triển

đủ điều kiện theo quy định của BQP sẽ được chuyển thành sỹ quan chuyên nghiệp, sỹ quan chỉ huy

Như vậy về cơ bản các động lực để cá nhân phấn đấu trong tổ chức cũng đầy đủ theo các thứ bản của các lý thuyết cơ bản trên, ở đây mọi cá nhân đều có công

ăn việc làm, đảm bảo an toàn trong công việc đời sống, các vị trí chức danh cho các cá nhân có năng lực để phấn đấu khẳng định mình.

Tuy nhiên còn có nhiều khó khăn nhất định ảnh hưởng đến việc duy trì động lực làm việc của các cá nhân:

- Do là doanh nghiệp quân đội, nên các cá nhân tuyển dụng vào phải trải qua nhiều khâu mới có thể được bổ nhiệm xứng đáng với năng lực của mình, điều này sẽ ảnh hưởng đến việc thu nạp tuyển dụng nhân tài Các nhân tài được tuyển dụng sẽ chưa thể bổ nhiệm được ngay đối với các vị trí chức danh, nếu có bổ nhiệm cũng phải có quá trình, gây tâm trạng bất an, không thỏa mãn.

- Nếu là các cá nhân tại chỗ sau thời gian phấn đấu để khẳng định mình, nhưng tổ chức biên chế sỹ quan có hạn mà số lượng nhân viên cạnh tranh trở thành sỹ quan lớn không đáp ứng đủ nhu cầu, với quy định các vị trí chức

danh nhất thiết phải là sỹ quan cũng gây cản trở, ảnh hưởng đến tư tưởng phấn đấu của các cá nhân có triển vọng.

Để giải quyết các mâu thuẫn này, giúp và thu hút các nhân tài phát triển và có động lực làm việc, DCCD cần có chính sách, cơ chế đặc thù, có thể đề xuất với BQP rút ngắn quy trình tuyển dụng vào sỹ quan với các cán bộ có đủ khả năng, phẩm chất hoặc tạo cơ chế bổ nhiệm các cán bộ có năng lực vào các chức danh

mà không nhất thiết phải là sỹ quan

2 Xây dựng và quản lý đội, nhóm làm việc.

Làm việc theo đội nhóm là làm việc theo tập hợp 2 hoặc nhiều người, độc lập tương tác, ảnh hưởng lẫn nhau, chịu trách nhiệm qua lại lẫn nhau để đạt được mục đích chung

Các nghiên cứu chỉ ra làm việc theo đội, nhóm ngoài việc đây là động lực bẩm sinh về liên kết, đáp ứng nhu cầu của sự tương tác xã hội, tính đồng nhất xã hội,

có sự hỗ trợ tình cảm thì so với làm việc cá nhân đơn lẻ sẽ có các ưu điểm sau:

- Giải quyết vấn đề và xác định các cơ hội nhanh hơn.

- Chia sẻ thông tin và điều phối các nhiệm vị tốt hơn

- Cung cấp dịch vụ khách hàng tốt do nhiều kiến thức và chuyên môn hơn

- Khuyến khích các nhân việc làm việc để hướng tới mục tiêu chung.

Hiện DCCD các quy trình, quy định về phối hợp, tổ chức các công việc theo đội nhóm còn chưa cụ thể, rõ ràng, chưa có tính khuyến khích để thực hiện Mỗi công việc tư vấn bao gồm từ khâu thiết kế kiến trúc, kết cấu, điện, nước, dự toán thông thường mỗi bộ môn chỉ để 1 đến 2 cán bộ thực hiện và cũng ít có bảng phân công công việc rõ ràng, tất cả các bộ môn thực chất hình thành nên đội làm việc nhưng quy trình làm việc, phân công công việc vẫn còn chưa chặt

chẽ nên tính phối hợp giữa các bộ môn còn yếu ảnh hưởng đến tiến độ và chất lượng chung của các dự án.

Để khắc phục đặc điểm này, DCCD cần thiết lập các quy trình thực hiện các dự

án một cách khoa học đồng thời khuyến khích các cán nhân có tinh thần cộng đồng làm việc vì lợi ích chung, mỗi bộ môn cần có một nhóm người triển khai, mỗi nhóm có cán bộ chủ trì, tổng thể có cán bộ Chủ nhiệm điều hành dự án bao quát chung đảm bảo chất lượng, tiến độ dự án tốt nhất Nếu có khuyết điểm do chủ quan hay khách quan ở một cá nhân hay nhóm nào thì sẽ có đồng đội ở nhóm, đội đó phát hiện khắc phục hiệu quả.

3 Giao tiếp và truyền thông.

Giao tiếp và truyền thông có bốn chức năng: Quản lý tri thức, ra quyết định, tổ chức công việc, tạo kết dính Quá trình giao tiếp từ người gửi đến người nhận

và phản hổi ngược lại được rõ ràng thông suốt, hạn chế và loại bỏ các rào cản, sai lệnh thông tin Giao tiếp truyền thông thông qua các hình thức: Văn bản, bản tin, Email, điện thoại, đối thoại trực tiếp, cử chỉ không lời…Các hạn chế trong việc giao tiếp là thông tin quá tải, sơ sài, sử dụng tiếng lóng, khác biệt văn hóa trong ngôn ngữ…

Hiện DCCD có cơ sở vật chất trụ sở làm việc được xây mới hiện đại, các hình thưc giao tiếp như giao ban, văn bản, bản tin, Email điện tử, điện thoại, đối thoại trực tiếp, loa thông báo … đều được sử dụng một cách thường xuyên hiệu quả Điển hạn chế cần khắc phục là các thông tin qua lại giữa các đơn vị, nhóm,

cá nhân cần được kiểm soát, có phản hồi, đảm bảo có xử lý thông tin để tăng hiệu quả công việc hơn nữa.

4 Lãnh đạo trong môi trường tổ chức.

Lãnh đạo là khả năng tác động, thúc đẩy và tạo khả năng để những người khác đóng góp cho sự hiệu quả và thành công của tổ chức mà họ là thành viên Lãnh

đạo có 5 cách tiếp cận: Tiếp cận theo năng lực; tiếp cận theo hành vi; tiếp cận theo thích ứng; tiếp cận theo tính cải biến và tiếp cận theo tiềm ẩn Lãnh đạo cũng chia làm 7 loại năng lực: Trí tuệ cảm xúc; tính chính trực; nghị lực; động lực lãnh đạo; sự tự tin; trí thông minh và kiến thức kinh doanh Các nghiên cứu cũng chỉ ra rằng sự chính trực cũng là yếu tố quan trọng nhất trong tính cách của nhà lãnh đạo

Hiện này tại DCCD các nhà lãnh đạo các cấp thường là theo năng lực công tác,

có uy tín, ảnh hưởng đén quần chúng sẽ được cất nhắc bổ nhiệm Chỉ có 1 số ít lãnh đạo cấp cao được đào tạo tại các trường của Bộ Quốc phòng Như vậy có thể nói lãnh đạo tại DCCD thuộc hướng tiếp cận theo tiềm năng lãnh đạo chứ không phải theo tiềm năng thực hiện, cán bộ lãnh đạo không được đào tạo cơ bản các kỹ năng lãnh đạo cần thiết, do vậy trong 1 số trường hợp ở 1 số cá nhân lãnh đạo các đơn vị vẫn còn hạn chế năng lực công tác, ảnh hưởng chung đến

sự phát triển công ty Để khắc phục điểm này DCCD cần mở các lớp đào tạo các kỹ năng cơ bản cho các cán bộ quản lý, từ đây xây dựng năng lực quản lý, năng lực lãnh đạo có tính chất bài bản, đảm bảo xử lý tốt trong các tình huống

xử lý công việc theo tiêu chuẩn chung, tránh tình trạng kết quả làm việc không đồng đều, có phần hạn chế, mang tính chất tự phát như hiện nay.

5 Cấu trúc và thiết kế tổ chức.

Cấu trúc dựa trên các nhóm cộng tác nhờ đó có thể tập chung hóa quyền lực và loại bỏ những hệ thống cấp bậc truyền thống Dựa trên cấu trúc và thiết kế tổ chức việc phân công lao động được phân chia thành những công việc riêng biệt, giao cho những người khác nhau, đảm bảo có khả năng tăng cường hiệu suất công việc, cần thiết khi công ty phát triển và công việc ngày càng trở nên phức tạp Các hình thức điều phối công việc là: Giao tiếp truyền thông không chính thức; Cấu trúc theo cấp bậc chính thức; Tiêu chuẩn hóa Các yếu tố cấu thành của tổ chức bào gồm: Cơ cấu phòng ban; Phạm vi kiểm soát; Tập chung hóa và

Chính thức hóa Cấu trúc có thể phân chía thành 2 loại: Theo chức năng và theo khu vực sản phẩm

Hiện nay tại DCCD cấu trúc của tổ chức cũng đã được phần công khá rành mạch các công việc đước phân chia theo cấp bậc, các nhóm chuyên môn, các đơn vị theo chức năng nhiệm vụ của mình Tuy nhiên hiện có 1 hạn chế là việc chưa được cấu trúc rõ nét các cấu trúc theo khu vực sản phẩm, dẫn đến tình trạng nhiều đơn vị sản xuất sau khi đi khai thác việc làm mặc du không phải lĩnh vực sở trường của mình vẫn tiến hành sản xuất, điều này tạo nên các sản phẩm không được chuyên nghiệp hóa, chất lượng hạn chế, tiến độ chậm gây ảnh hưởng đến uy tín của đơn vị Để khắc phục điều này DCCD cần mạnh dạn tái cấu trúc các đơn vị sản xuất theo hướng chuyên nghiệp hóa các sản phẩm, có thể phẩn chia thành các đơn vị chuyên tư vấn công trình quốc phòng; Đơn vị chuyên tư vấn các công trình trụ sở trường học bệnh viện; Đơn vị chuyên tư vấn các công trình khách sạn, resort; Đơn vị chuyên tư vấn các công trình công nghiệp; Đơn vị chuyên tư vấn các công trình hạ tầng kỹ thuật v.v.

6 Văn hóa doanh nghiệp.

Văn hóa doanh nghiệp là hình mẫu cơ bản của sự chia sẻ các nhận định, giá trị

và niềm tin, được cho là các suy nghĩ đúng để giải quyết các vấn đề của tổ chức.

Cấu thành của văn hóa tổ chức gồm phần nổi là các thành phần của văn hóa tổ chức : cấu trúc hữu hình, ngôn ngữ, nghi lễ - sự kiện, câu chuyện - huyền thoại và phần chìm của văn hóa tổ chức là các giá trị niềm tin, nhận định Một

số giá trị quan trọng của văn hóa doanh nghiệp: Hướng tới khách hàng, chất lượng công việc và dịch vụ; Tinh thần đồng đội; Sáng tạo; Mạo hiểm; Phát triển

cá nhân; Chủ động , tự chủ.

Chức năng của văn hóa tổ chức: Chức năng định hình; Chức năng điều chỉnh; Chức năng giao tiếp; Chức năng giáo dục

Các khía cạnh của văn hóa tổ chức bao gồm: Quan hệ của doanh nghiệp với môi trường bên ngoài; Quan hệ giữa con người và công việc; Quan hệ giữa con người với con người trong doanh nghiệp.

Hiện nay DCCD là doanh nghiệp có bề dày lịch sử và phát triển trên 50 năm, đã trải qua và thành công với nhiều nhiệm vụ khó khăn phức tạp, tạo cơ sở xây dựng niềm tin cho khách hàng và các cá nhân cán bộ trong công ty Môi trường làm việc định hình ổn định, mọi cá nhân có tình thần vì công việc chung Tuy nhiên trong bối cảnh mới đất nước hội nhập phát triển có nhiều cơ hội thách thức, tính cạnh tranh áp lực trong công việc ngày càng gia tăng đòi hỏi tất cả các giá trị truyền thống, các quy định, các sự chủ động thích ứng cần được phát triển, tuyên truyền sâu đậm đến với từng khách hàng và từng cá nhân trong công ty để DCCD ngày càng phát triển.

7 Quản trị sự thay đổi.

Thị trường ngày càng phát triển, biến đổi và có tính cạnh tranh gay gắt khốc liệt, nên việc xác định lại hoặc thay đổi mô hình kinh doanh phù hợp cũng là một yêu cầu đối với các doanh nghiệp nếu không muốn bị tụt hậu, thậm chí phá sản.

Sự thay đổi bao gồm 2 yếu tố: Động lực và trở lực Các vấn đề này điều liên quan mật thiết đến các vấn đề của doanh nghiệp như: Chi phí trực tiếp; Giữ thể diện; Sợ điều chưa biết; Thói quen bị phá vỡ; Hệ thống không phù hợp; Động lực nhóm không phù hợp; Khó khăn về tốn kém tiền bạc; Khó khăn nhất khi doanh nghiệp làm ăn tốt

Tuy nhiên cần tầm nhìn về tương lai một cách đúng đắn nếu sự thay đổi là cần thiết thì khó mầy cũng phải vượt qua các trở ngại để điều chỉnh, thay đổi cho phù hợp.

Hiện nay DCCD cũng đang dứng trước rất nhiều khó khăn cho sự thay đổi, thị trường khách hàng có sự phá triển biến đổi nhiều, chất lượng thẩm mỹ các công trình kiến trúc hiện đại ngày càng cao, Quy mô công trình ngày càng lớn, ngày càng đa dạng các loại hình tư vấn, nếu DCCD vẫn giữ mô hình cũ không có sự thay đổi sẽ bị các đối thủ cạnh tranh vượt qua chiếm thị phần khách hàng đặc biệt nguy hiểm là ngay cả với thị trường quân đội hiện cũng không còn là độc quyền Với các phân tích của các phần trên đòi hỏi DCCD phải dũng cảm điều chỉnh các phàn về cấu trúc, hình thức quản lý , phân chia các đơn vị sản xuất theo tính chuyên nghiệp để có được các sản phẩm chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu đa dạng của khách hàng, giúp đơn vị phát triển.

Kết luận:

Qua môn học quản trị hành vi tổ chức đã cho tôi hiểu và giúp ích rất nhiều cho việc nhận biết các hành vi của con người cũng như của tổ chức Từ đó có thể đề xuất các giải pháp nâng cao động lực làm việc, nâng cao thành tích các nhân, nâng cao hiệu quả làm việc nhóm, nâng cao vai trò lãnh đạo và áp dụng thực tiễn phát triển các chính sách hiệu quả về quan hệ con người Đây chính là động lực triển khai các biện pháp thay đổi hiệu quả cho công ty DCCD hiện tôi đang công tác.

TÀI LIỆU THAM KHẢO :