Quản trị rủi ro 2018 chuong 3

Xin chào các bạn. Đây là tài liệu slide về môn Quản trị rủi ro của Khoa Quản trị kinh doanh mà mình đã thu thập được tỏng quá trình học. Hi vọng giúp ích cho các bạn. Xin chân thành cảm ơn. Chúc các bạn học tốt.

Trang 2

 Những suy nghĩ khởi đầu về rủi ro chiến lược

 Quản trị rủi ro chiến lược

 Những bài học quý báu giúp các công ty trên thế giới “lật ngược tình thế”

 Kiến thức cơ bản để quản trị rủi ro chiến lược.

GS.TS DOAN THI HONG VAN 2

NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

Trang 3

 Quản trị rủi ro và khủng hoảng, chương 3

(trang 113 – 152)

 Lật ngược tình thế

 Trong khó khăn thấy… cơ hội

(TBKTVN, 30/4/2011, tr.16)

Tài liệu tham khảo

Trang 4

Có tác giả chỉ tập trung vào những rủi ro mà tổ chức có khuynh hướng diễn đạt kết quả

bằng tiền, còn chúng tôi cho rằng: tiền bạc không phải là tất cả, có những thứ không

thể đo bằng tiền, có những thứ mất đi còn tiếc hơn tiền bạc, đó là thời gian, cuộc sống,

sức khỏe, tình yêu, hạnh phúc và những cơ hội Có những rủi ro còn khủng khiếp hơn

gấp bội lần so với những rủi ro diễn đạt được kết quả bằng tiền

Những suy nghĩ khởi đầu về rủi ro

chiến lược

Trang 5

Rủi ro luôn có quanh ta, cuộc sống càng tiến triển thì rủi ro lại càng nhiều, càng

đa dạng, càng phức tạp, nhưng hãy đừng sợ! Hãy dũng cảm nhìn thẳng vào sự thật, nhận diện rủi ro, đương đầu với rủi ro và quản trị rủi ro => bạn sẽ phòng

ngừa được rủi ro, giảm thiểu được thiệt hại, và hơn thế nữa, sẽ có khả năng biến

nguy cơ thành cơ hội, lật ngược được tình thế, mang lại nhiều lợi ích cho mình

và mọi người

Những suy nghĩ khởi đầu về rủi ro

chiến lược

Trang 6

Trong quá trình nghiên cứu sâu về rủi ro và quản trị rủi ro, chúng tôi càng thấy rõ:

rủi ro chiến lược là loại rủi ro cần được quan tâm nhiều nhất Bạn không thể

hành động đúng và đạt được kết quả mỹ mãn, một khi nhận thức sai, xác định tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu, chiến lược và các kế hoạch sai

Những suy nghĩ khởi đầu về rủi ro chiến lược (tt)

Trang 7

Theo các tác giả Adrian J.Slywotzky và Karl Weber, “rủi ro chiến lược đang trở thành một trong các nguyên nhân cơ bản nhất gây ra những tổn thất nghiêm trọng cho nền kinh tế Rủi ro chiến lược thường nhắm tới một hoặc nhiều yếu tố chủ chốt trong việc thiết kế mô hình kinh doanh của bạn…”

Những suy nghĩ khởi đầu về rủi ro chiến lược (tt)

Trang 8

1. Rủi ro dự án (dự án bị thất bại)

2. Rủi ro đến từ khách hàng (khách hàng bỏ đi)

3. Rủi ro từ chuyển đổi (ngành kinh doanh đứng trước những thay đổi lớn về công

nghệ hoặc hướng đi, nếu không có sự lựa chọn thích hợp sẽ phải chịu thiệt hại nặng nề)

Quản trị rủi ro chiến lược (7 RR CL)

Trang 9

4. Rủi ro đình trệ (công ty ngừng tăng trưởng, thậm chí bị suy giảm).

5. Rủi ro từ đối thủ cạnh tranh duy nhất (xuất hiện đối thủ cạnh tranh không thể đánh

bại)

6. Rủi ro thương hiệu (thương hiệu bị mất sức mạnh)

7. Rủi ro ngành (ngành kinh doanh trở thành vùng phi lợi nhuận)

GS.TS DOAN THI HONG VAN

9

Quản trị rủi ro chiến lược (7 RR CL)

Trang 10

Theo các kết quả nghiên cứu gần đây cho thấy: Nếu đánh giá một cách trung thực thì khả năng thành công thực sự của hầu hết các dự án quan trọng là dưới 20% -

nghĩa là rủi ro thất bại là hơn 80% (Nguồn: Lật ngược tình thế, Adrian J

Slywotzky và Karl Weber, tr.18)

Rủi ro dự án (dự án bị thất bại)

Trang 11

Nguyên nhân thất bại:

 Sự “lạc quan thái quá” của những người lập dự án.

 Thiếu sự trao đổi thông tin giữa các thành viên nhóm lập dự án

 Tiến hành quá ít thử nghiệm

 Đưa ra quá ít lựa chọn khi lập dự án;

 Sử dụng một công nghệ/chương trình không thích hợp.

Rủi ro dự án (dự án bị thất bại) (tt)

Trang 12

 Không nhận diện rõ được đối thủ cạnh tranh;

 Không xác định đúng những nhu cầu, mong muốn của những người có quyền

quyết định “sinh mạng” của dự án;

 Dự báo thiếu chính xác về nhu cầu của người tiêu dùng;…

Nguyên nhân thất bại (tiếp)

Trang 13

 Để quản trị loại rủi ro này, bạn hãy xem xét dự án thật kỹ lưỡng ở mọi khía cạnh,

hãy đánh giá dự án một cách khoa học, khách quan và trung thực, trên cơ sở đó xác định tỷ lệ thành công của dự án là bao nhiêu? Tỷ lệ thất bại là bao nhiêu?

Trang 14

Tiếp đó, hãy suy nghĩ để giải đáp những câu hỏi sau: Có thể thay đổi được các tỷ lệ này không? Bằng cách nào? Các công ty khác đã làm gì để thay đổi hoàn toàn tỷ lệ này theo hướng có lợi cho họ? Hãy phân tích lại môi trường bên ngoài và bên trong thật kỹ, rồi tìm các giải pháp tận dụng cơ hội, vượt qua thách thức, khắc phục điểm yếu, phát huy điểm mạnh, biến đổi thách thức thành cơ hội, để nâng lợi thế và tỷ lệ thành công của dự án

Trang 15

 Trong điều kiện nền kinh tế thị trường, “khách hàng là thượng đế”, nếu khách

hàng bỏ đi, công ty bạn sẽ lâm vào khủng hoảng

Rủi ro đến từ khách hàng

Trang 16

Biện pháp hay nhất để quản trị rủi ro từ khách hàng chính là tạo ra và áp dụng

những thông tin độc quyền liên tục về khách hàng Những thông tin này giúp trả

lời câu hỏi: “Chúng ta biết gì về khách hàng mà những đối thủ khác không

biết?”, từ đó giúp bạn giữ chân được khách hàng và chiến thắng đối thủ cạnh tranh

Rủi ro đến từ khách hàng (tt)

Trang 17

Trong thời đại công nghệ tiến nhanh như vũ bão, những đổi thay luôn diễn ra từng ngày, thì rủi ro từ sự chuyển đổi – khi doanh nghiệp của bạn bị đẩy đến ngã ba đường của quá trình phát triển, buộc phải lựa chọn hoặc chấp nhận thay đổi để tiến lên hoặc vẫn bám theo cái cũ để rồi rơi vào tình trạng đình trệ, thậm chí phá sản, là loại rủi ro chiến lược rất nghiêm trọng.

Rủi ro từ chuyển đổi (Ngành kinh doanh của bạn đến ngã 3 đường)

Trang 18

Một trong các công cụ quan trọng để quản trị rủi ro từ chuyển đổi là tư duy duy vật lịch sử Duy vật lịch sử là một cách tư duy nghiên cứu sự vật, hiện tượng trong toàn bộ quá trình phát triển của nó, từ quá khứ tới tương lai Nhìn về quá khứ để xem xét lại cách lựa chọn, giải quyết vấn đề ở những điểm mốc của sự phát triển, đánh giá những điểm được và chưa được, rút ra những bài học kinh nghiệm; Trên cơ sở đó, xây dựng những kịch bản để ứng phó với những chuyển đổi sẽ diễn ra trong tương lai

Rủi ro từ chuyển đổi… (tiếp)

Trang 19

 Đặt cược kép”, một chiến lược cổ điển đã được không ít tập đoàn lớn trên thế giới vận

dụng thành công trong quản trị rủi ro từ chuyển đổi Đặt cược kép là một sự đa dạng hoạt động với quy mô lớn, tương tự như chiến lược được sử dụng trong những trò chơi đánh bạc hay cá cược đua ngựa, những trò chơi đòi hỏi bạn phải đặt cược vào từ hai hay nhiều quân bài hoặc các chú ngựa để có cơ hội chiến thắng cao hơn

Rủi ro từ chuyển đổi… (tiếp)

Trang 20

Các biện pháp quản trị loại rủi ro này (Bài học của Target):

 Chơi một trò chơi khác: xác định rõ đối tượng khách hàng, tổ hợp sản phẩm, hình

ảnh nhãn hiệu và mô hình kinh doanh khác hẳn với đối thủ cạnh tranh duy nhất của mình

 Tổ chức hệ thống tốt hơn: giảm thiểu chi phí cố định và tối đa hóa hiệu quả sản

xuất nhằm hạn chế bớt rủi ro tài chính

Xuất hiện đối thủ cạnh tranh

không thể đánh bại

Trang 21

 Theo đuổi phương châm không trùng lặp: liên tục tìm kiếm những cách thức để

tạo sự khác biệt cho sản phẩm và dịch vụ so với đối thủ duy nhất

 Tạo phong cách riêng trong giới hạn ngân sách của mình: hợp tác với các nhãn

hiệu thời trang cao cấp hiện đang cung ứng với mức giá hợp lý

Các biện pháp quản trị loại rủi ro này (Bài học của Target) (tiếp)

Trang 22

 Tạo nên tiếng vang để thu hút sự quan tâm của khách hàng.

 Ứng dụng công nghệ cao và đào tạo nhân viên nghiêm ngặt nhằm tạo nên những

dịch vụ không thể đánh bại

Các biện pháp quản trị loại rủi ro này (Bài học của Target) (tiếp)

Trang 23

Như một điều tất yếu, rủi ro thương hiệu ngày càng tăng.

Có thể chia rủi ro thương hiệu ra làm hai dạng cơ bản:

 Sự sụp đổ thương hiệu

 Sự ăn mòn thương hiệu.

Rủi ro thương hiệu

Trang 24

Ngày nay, việc đầu tư vào thương hiệu đòi hỏi phải thực hiện một một chương trình đồng thời, nhất quán với nhau, với 3 yếu tố chủ chốt:

 Sản phẩm hoàn hảo

 Kế hoạch kinh doanh xuất sắc

 Hình ảnh thương hiệu lôi cuốn và phù hợp.

Rủi ro thương hiệu (tt)

Trang 25

Rủi ro ngành là một trong những mối đe dọa đáng sợ nhất mà bất cứ doanh

nghiệp nào cũng có thể gặp phải, nhưng lại là một trong những vấn đề ít được hiểu rõ nhất Rủi ro ngành xuất hiện khi cả một ngành nghề chuyển thành một vùng phi lợi nhuận Vùng phi lợi nhuận trong kinh doanh cũng tương tự như một

hố đen trong vũ trụ vậy

Rủi ro ngành - Ngành kinh doanh

trở thành một vùng phi lợi nhuận

Trang 26

Biện pháp quan trọng nhất là thay đổi tỷ lệ cạnh tranh/hợp tác trong ngành –

nghĩa là tìm cách bắt tay với đối thủ, đặc biệt trong các hoạt động có ít tiềm năng tạo nên sự cách biệt Sự hợp tác trong những hoạt động này giúp tiết kiệm được chi phí cho các bên tham gia, tăng được lợi nhuận biên và giúp các công ty có được gia tốc cần thiết để thoát khỏi hố đen

Rủi ro ngành - Ngành kinh doanh

trở thành một vùng phi lợi nhuận

Trang 27

Làm gì để thoát khỏi tình trạng định trệ? Làm gì để có thể “lật ngược tình thế” tạo

ra những làn sóng tăng trưởng mới? Để trả lời các câu hỏi vừa nêu nhiều ý tưởng sáng tạo đã ra đời, một trong số đó là ý tưởng “hộp nhỏ/hộp lớn: Đổi mới nhu cầu”

Rủi ro đình trệ

Trang 28

Bản chất của ý tưởng đặc biệt này có thể được tóm lược như sau: Trước hết, đổi mới nhu cầu xuất phát từ việc quan sát các khách hàng và triển vọng theo một cách mới

Nó đòi hỏi việc quan sát không chỉ theo những yêu cầu về chức năng của khách hàng (điều mà sản phẩm hiện tại của bạn đang có), mà còn cả theo những yêu cầu về kinh tế cũng như những yêu cầu khác ở cấp độ cao hơn về sự chính xác, tiện lợi, bảo đảm an toàn, giảm thiểu rủi ro cho khách hàng,…

Rủi ro đình trệ (tt)

Trang 29

Những biện pháp của Toyota để thay đổi và nâng cao lợi thế (Quản trị rủi ro dự

án):

 Triệt để khắc phục căn bệnh “lạc quan thái quá” khi xây dựng dự án.

 Đặt mục tiêu cao hơn, tạo áp lực để nâng cao ý chí quyết tâm và khả năng sáng

tạo của tập thể dự án

Những bài học quý báu giúp các công ty trên thế giới “lật ngược tình thế”

Trang 30

 Tuyển những kỹ sư trẻ có đầu óc linh hoạt: giao cho kỹ sư Takeshi Uchiyamada

phụ trách dự án, cùng 10 kỹ sư trẻ, xuất sắc trong từng lĩnh vực để thực hiện dự án

 Xây dựng căn phòng làm việc lớn (obeya), nơi mọi người có thể dễ dàng gặp

nhau, tạo một không gian dành riêng cho dự án

Những biện pháp của Toyota (tiếp)

Trang 31

 Xây dựng một không gian e-mail chung, để mọi thành viên được bình đẳng tiếp cận

thông tin

 Đặt thời hạn sớm hơn (chạy đua cùng thời gian).

 Thử nghiệm 80 loại động cơ khác nhau.

 Thử nghiệm 20 bộ truyền lực khác nhau.

 Thiết kế 7 kiểu xe khác nhau.

Trang 32

 Hợp tác với Matsuchita để cùng phát triển công nghệ sản xuất pin.

 Sở hữu công nghệ chế tạo chip chuyên biệt – xây dựng nhà máy sản xuất chip

điều khiển ở phía bắc Nagoya

 Dành cho sản phẩm này 2/3 công suất sản xuất xe mẫu.

 Tận dụng một nền tảng đang có sẵn để sản xuất xe Prius, nhờ vậy giảm được chi

phí sản xuất xe

Trang 33

 Ban đầu, chỉ giới thiệu ở thị trường Nhật Bản (để còn có khả năng cải tiến).

 Chuẩn bị mẫu 2.0 (các thiết bị điện tử, hệ thống điều khiển, nhiều không gian

hơn)

 Ra mắt thị trường Mỹ sau khi sửa xong các chi tiết lỗi (kỹ thuật bàn đạp).

Những biện pháp tiếp theo của Toyota để nâng cao lợi thế

Trang 34

 Tạo ra một cái nhìn khác biệt cho mẫu 2.0 (quảng cáo lưu động).

 Công bố sáng chế công nghệ động cơ lai (cho Ford và Nissan, chào hàng đến

GM và tất cả các hãng khác).

 Thiết kế mô hình hoạt động kinh doanh cẩn thận và khôn ngoan như khi thiết kế

chiếc xe

Những biện pháp tiếp theo của Toyota để nâng cao lợi thế (tt)

Trang 35

Apple đã thực hiện những biện pháp sau để thay đổi lợi thế:

 Làm việc thật nhanh để giành lấy quyền cạnh tranh.

 Thu hút được sự tập trung cao độ của toàn thể nhân viên.

 Có được sự trao đổi thường xuyên giữa mọi người.

 Mua lại hay mua bằng sáng chế công nghệ chứ không phát triển lại từ đầu.

Những biện pháp của Apple để thay đổi và nâng cao lợi thế

Trang 36

 Chỉ tập trung vào một việc mà bạn làm tốt nhất (trong trường hợp này là thiết kế

giao diện).

 Thiết kế đi thiết kế lại cho đến khi nào sự hoàn hảo là một phần tất yếu.

 Thực hiện chiến dịch tung sản phẩm ra thị trường lần đầu tiên tuyệt vời đến nỗi

cả thế giới phải chú ý

Những biện pháp của Apple để thay đổi và nâng cao lợi thế (tt)

Trang 37

 Kế thừa phiên bản 1.0 bằng những phiên bản được cải tiến nhanh chóng (chiến

thuật bàn đạp).

 Vươn ra những thị trường rộng lớn hơn (như tương thích với hệ điều hành

Windows).

 Tận dụng thiết kế ưu việt của sản phẩm đồng thời thực hiện quảng bá sản phẩm

thông qua những nhân vật nổi tiếng

Trang 38

 Xây dựng cơ sở hạ tầng phục vụ khách hàng (như iTunes Music Store) để hỗ trợ

và nâng cao sản phẩm chủ đạo (iPod)

 Liên tục bổ sung các tính năng nhằm thỏa mãn nhu cầu ngày càng tăng của khách

hàng

 Xây dựng kế hoạch kinh doanh cũng chu đáo như khi thiết kế sản phẩm.

Trang 39

 Hãy tạo ra thông tin liên tục về khách hàng.

 Hãy sử dụng vô số điểm nhạy cảm khách hàng để nâng cao việc dự đoán nhu

cầu

 Hãy giám sát những dấu hiệu cảnh báo sớm về thay đổi của khách hàng thông

qua những dữ liệu doanh thu chi tiết

 Hãy cắt giảm chi phí cố định

Những biện pháp mà Coach đã áp dụng để quản trị rủi ro từ khách hàng

Trang 40

 Hãy rút ngắn chu kỳ phát triển một sản phẩm mới (từ hai lần một năm tăng lên thành bốn

tới năm tuần một lần).

 Hãy học hỏi từ sự đa dạng hóa các sản phẩm mới (mỗi lần giới thiệu sản phẩm mới không

còn chỉ hai đến ba mẫu mà giờ đây là từ mười hai đến hai mươi tám mẫu).

 Hãy rút ngắn thời gian “từ ý tưởng đến kệ trưng bày hàng” (chỉ còn mười một tháng so với

mười lăm tháng như trước kia).

Những biện pháp mà Coach đã áp dụng để quản trị rủi ro từ khách hàng (tt)

Trang 41

 Thu thập và sử dụng thông tin khách hàng liên tục từ nhiều nguồn khác nhau.

 Nhân rộng các điểm tiếp xúc với khách hàng qua hệ thống tích lũy điểm bằng thẻ

Tsutaya

 Đưa ra lời đề nghị khách hàng có mục đích (hệ thống tư vấn, phiếu giảm giá, tạp

chí – mail, …) dựa trên những hiểu biết sâu sắc từ dữ liệu khách hàng.

Những biện pháp của Tsutaya để quản trị rủi ro từ khách hàng

Trang 42

 Mở rộng chủng loại sản phẩm để giảm bớt rủi ro từ việc sụt giảm doanh thu.

 Tối ưu sự hòa hợp và cân bằng sản phẩm ở các cửa hàng nhờ vào việc phân tích

dữ liệu khách hàng địa phương

 Cắt giảm chi phí tồn kho và thời gian quay vòng sản xuất thông qua phân tích xu

hướng mua sắm từng giờ và hệ thống đặt hàng tự động

Những biện pháp của Tsutaya để quản trị rủi ro từ khách hàng

(tt):

Định dạng
Số trang	44
Dung lượng	175,16 KB