ĐỀTÀI TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG NGHIỆP HÀ NỘI Chuyên nghành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

- Trong phần thực trạng hoạt động tạo động lực tác giả đã đánh giá về công tácđánh giá thực hiện công việc và trả lương cũng như là các hoạt động khuyến khíchkhác như chính sách thưởng,

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC LƯƠNG THẾ VINH

ĐÀO QUỐC TIẾN

ĐỀTÀI TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG NGHIỆP HÀ NỘI

Chuyên nghành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: TS NGÔ THỊ VIỆT NGA

NAM ĐỊNH - 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu riêng của tôi Các số liệu, kếtquả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ côngtrình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng các thông tin trích dẫn trong luận văn đều đã được chỉ rõnguồn gốc

Học viên thực hiện luận văn

Đào Quốc Tiến

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH

Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu về tài chính và kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty

năm 2012-2014 35

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của công ty đầu tư và phát triển nông nghiệp Hà Nội 37

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của Công ty Đầu tư và Phát triển Nông nghiệp Hà Nội 38

Bảng 2.3 : Lương trung bình của người lao động tại Công ty 45

Bảng 2.7: Công tác Chăm lo sức khỏe cho người lao động 52

Bảng 2.8: Hệ số phức tạp của công việc theo chức danh 55

Bảng 2.9: các yếu tố xác định mức độ phức tạp của công việc 55

Bảng 2.10: Phân công trình độ lao động theo tính chất công việc tại Công ty 57

Bảng 2.11: Phân công lao động theo trình độ của các đơn vị thành viên công ty năm 2014 57

Bảng 2.12: Phân công lao động theo chuyên môn của các đơn vị thành viên Công ty năm 2014 58

Bảng 2.13: Đánh giá của người lao động về cơ hội thăng tiến 60

Bảng 2.14 : Tình hình đào tạo tại Công ty 62

Bảng 2.15: Nhu cầu về các lớp đào tạo của người lao động tại Công ty 64

Bảng 2.16: Đánh giá của người lao động về môi trường vật chất tại Công ty 66

Bảng 2.17: Đánh giá quan điểm nhân viên tại Công ty 69

Biểu đồ 2.3: Mức độ hài lòng về phúc lợi của doanh nghiệp 53

Biểu 2.4: Mức độ hài lòng với công việc hiện tại của người lao động tại Công ty 59

Biểu đồ 2.5: Mức độ phù hợp chuyên ngành đào tạo của mình với công việc 63

Biểu đồ 3.1: Kế hoạch phát triển doanh thu của Công ty 74

Biểu đồ 3.2: Kế hoạch phát triển khách hàng của Công ty đến năm 2020 75

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ii

DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH iii

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ iv

MỤC LỤC v

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1.Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Tổng quan về đề tài nghiên cứu 1

3 Mục tiêu nghiên cứu 9

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 9

5 Phương pháp nghiên cứu 9

6 Đóng góp khoa học của luận văn 10

7 Kết cấu của luận văn 10

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 11

1.1 Các quan niệm về tạo động lực cho người lao động 11

1.1.1 Khái niệm và bản chất của động lực lao động 11

1.1.2 Tạo động lực 12

1.1.3 Lợi ích của tạo động lực lao động 13

1.2 Các học thuyết về tạo động lực 14

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động 16

1.3.1 Các yếu tố thuộc về phía bản thân người lao động 17

1.3.2 Nhóm yếu tố thuộc về bên trong doanh nghiệp 19

1.3.3 Nhóm nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài doanh nghiệp 21

1.4 Các công cụ tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp 21

1.4.1 Tiền lương, tiền công 21

1.4.2 Các khuyến khích tài chính 23

1.4.3 Bố trí nhân lực 27

1.4.4 Đánh giá thực hiện công việc 28

1.4.5 Đào tạo và phát triển nhân sự 29

1.4.6 Môi trường làm việc 30

1.4.7 Văn hoá doanh nghiệp 30

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG NGHIỆP HÀ NỘI 32

2.1 Khái quát về Công ty Đầu tư và Phát triển Nông nghiệp Hà Nội 32

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty đầu tư và phát triển nông nghiệp Hà Nội 32

2.1.2 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đầu tư và phát triển nông nghiệp Hà nội 33

2.1.2.1 Các sản phẩm, dịch vụ Công ty Đầu tư và phát triển Nông nghiệp Hà Nội đang cung cấp 33

2.1.2.2 Tình hình tài chính và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Đầu tư và phát triển Nông nghiệp Hà Nội 34

2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến vấn đề tạo động lực cho người lao động tại Công ty Đầu tư và Phát triển Nông nghiệp Hà Nội 36

2.2.1 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp 36

2.2.2 Các nhân tố bên ngoài Doanh nghiệp 40

2.3 Phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty Đầu tư và Phát triển Nông nghiệp Hà Nội trong giai đoạn 2012-2014 42

2.3.1 Thực trạng công tác xác định nhu cầu của người lao động 42

2.3.2 Thực trạng về hệ thống tiền lương 43

2.3.3 Thực trạng về hệ thống khen thưởng, phúc lợi và các khuyến khích tài chính khác 47 2.3.4 Thực trạng công tác đánh giá nhân viên và đánh giá thực hiện công việc 53

2.3.5 Thực trạng bố trí sử dụng lao động 56

2.3.6 Công tác đào tạo và phát triển nhân lực 60

2.3.7 Môi trường vật chất và công tác vệ sinh an toàn lao động 64

2.3.8 Thực trạng về văn hoá doanh nghiệp 66

2.4 Đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động tại công ty Đầu tư và Phát triển Nông nghiệp Hà Nội 68

2.4.1 Đánh giá chung 68

2.4.2 Ưu điểm 69

2.4.3 Nhược điểm và nguyên nhân 71

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG NGHIỆP HÀ NỘI 74

3.1 Phương hướng phát triển của Công ty Đầu tư và Phát triển Nông nghiệp Hà Nội đến năm 2020 74

3.2 Các giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty Đầu tư và Phát triển Nông nghiệp Hà Nội 75

3.2.1 Giải pháp về nhân sự 76

3.2.2 Giải pháp về tiền lương, tiền thưởng 80

3.2.3 Giải pháp về đào tạo chọn lọc nhân sự 84

3.2.4 Giải pháp về phân công lao động theo hướng ổn định công việc và gần gia đình 86

3.2.5 Giải pháp về xây dựng văn hóa doanh nghiệp cho người lao động 87

KẾT LUẬN 90

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 91

PHỤ LỤC 92

PHẦN MỞ ĐẦU

1.Tính cấp thiết của đề tài

Nhiều nhà quản trị học đã khẳng định: “Quản trị tổ chức suy cho cùng là quảntrị con người” Con người được coi là nguồn tài nguyên chiến lược vô giá của của mọidoanh nghiệp Chính con người là lực lượng sáng tạo và làm chủ quá trình đổi mớicông nghệ, máy móc thiết bị, sản phẩm mới, vật liệu mới cũng như cách thức tổ chứcmới Vì thế, các nhà quản trị luôn dành sự quan tâm đến công tác quản trị nguồnnhân lực trong đó đặc biệt là công tác tạo động lực cho người lao động Tạo động lựccho người lao động gồm có tạo động lực vật chất và động lực tinh thần Ở các giaiđoạn khác nhau thể hiện các vai trò khác nhau, tại Việt Nam hiện nay hai loại độnglực này đều được sử dụng song song như là sự bổ xung hoàn chỉnh cho nhau, tuynhiên động lực về vật chất vẫn có ảnh hưởng mạnh hơn đến năng xuất và sự cống hiếncủa người lao động

Toàn cầu hóa hiện nay đang là xu thế tất yếu khách quan Toàn cầu hóa mangđến cho các quốc gia nhiều cơ hội song với các quốc gia đang phát triển cũng găpkhông ít khó khăn khi hội nhập vào sân chơi chung của nền kinh tế thế giới Trước sựhội nhập này, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp trongnghành Nông nghiệp nói riêng có một môi trường kinh doanh năng động và khắcnghiệt hơn Điều này buộc các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải vươn lêncạnh tranh với các doanh nghiệp cùng loại trong nước và trên thế giới Cùng với sựcạnh tranh về công nghệ, dịch vụ, chất lượng sản phẩm nhân lực cũng là yếu tố canhtranh hết sức hiệu quả của các doanh nghiệp

Công ty Đầu tư và Phát triển Nông nghiệp Hà Nội trong thời gian vừa qua đã

có những bước chuyển mình lớn trong xây dựng chính sách nhân lực phù hợp với xuhướng phát triển của xã hội Công ty Đầu tư và Phát triển Nông nghiệp Hà Nội là mộtđơn vị luôn nhận được sự đánh giá cao của Lãnh đạo UBND Thành phố về các thànhtích về kinh doanh cũng như các chính sách về nhân sự Tuy nhiên, công tác tạo độnglực tại Công ty vẫn còn những mặt hạn chế cần được nghiên cứu để hoàn thiện Vìvậy, trong thời gian nghiên cứu tại doanh nghiệp tôi lựa chọn đề tài nghiên cứu luận

văn Thạc sỹ là “ Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Đầu tư và Phát triển Nông nghiệp Hà Nội”

2 Tổng quan về đề tài nghiên cứu

Tạo động lực cho người lao động chính là chìa khóa của sự thành công chodoanh nghiệp Từ trước đến nay vấn đề tạo động lực cho người lao động không những

được các nhà quản lý quan tâm mà còn thu hút rất nhiều các nhà nghiên cứu Qua quá

trình tìm hiểu, tra cứu tại thư viện, các website tác giả thấy có nhiều các kết quảnghiên cứu về tạo động lực cho người lao động xong chưa có nghiên cứu nào tại Công

ty Đầu tư và Phát triển Nông nghiệp Hà Nội

2.1 Tổng quan các kết quả nghiên cứu liên quan đến vấn đề tạo động lực cho người lao động

Tạo động lực làm việc là phần quan trọng trong nâng cao hiệu quả làm việc củanhân viên Nhiều nhà quản lý đã đồng ý rằng việc tạo động lực này đóng vai trò chínhyếu trong việc nâng cao năng suất lao động và là điều mà các nhà quản lý phải luônquan tâm Vấn đề tạo động lực chính là chìa khóa của sự thành công cho doanhnghiệp Chính vì vậy, từ trước đến nay vấn đề tạo động lực cho người lao động khôngnhững được các nhà quản lý quan tâm mà còn thu hút rất nhiều tâm huyết của các nhà

nghiên cứu Qua quá trình tìm hiểu thực tế và tra cứu tại thư viện, các website tác giả

đã tìm thấy các kết quả nghiên cứu về động lực như sau:

Tiến sỹ Vũ Thị Uyên (2008), luận án Tiến sỹ: “Tạo động lực cho lao động

quản lý trong doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2010” đã hệ thống hóa

những lý luận cơ bản về vai trò lao động quản lý; phân tích đánh giá thực trạng độnglực, các yếu tố tạo động lực trong lao động quản lý theo tầm quan trọng mức độ thõamãn nhu cầu; thông qua các biện pháp áp dụng trong doanh nghiệp nhà nước ở HàNội, từ đó đề xuất một số giải pháp tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanhnghiệp nhà nước tạo đà cho sự phát triển của doanh nghiệp nhà nước Như vậy, Luận

án của Tiến sỹ Vũ Thị Uyên tập trung vào lĩnh vực lao động quản lý tại các doanhnghiêp nhà nước ở Hà Nội mà không đề cập đến lao động trực tiếp đặc biệt lao độngtrong lĩnh vực Nông nghiệp

Bên cạnh đó có 1 số đề tài luận văn thạc sỹ đề cập đến công tác tạo động lực

cho lao động nói chung như: Trần Thị Thanh Huyền (2006), luận văn thạc sỹ: “Xây

dựng chính sách tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Công nghệ Viễn thông – Tin học”; Nguyễn Quốc Bảo (2010), Luận văn thạc sỹ: “Một số giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động tại Tổng công ty Xi măng Việt Nam” ; Luận văn

thạc sỹ của tác giả Lê Thị Thu (2006) “Hoàn thiện công tác tạo động lực ở Công ty

TNHH Cửa sổ nhựa Châu Âu (EUROWINDOW CO, LTD)”; Phạm Thị Thu Hiền

(2011) “Biện pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty LG Electronics Việt

Nam Các đề tài này đã đề cập đến cơ sở lý luận về động lực cho người lao động và

chính sách tạo động lực, đồng thời đánh giá thực trạng công tác này tại các công ty

Các tác giả cũng đã đề xuất một số giải pháp xây dựng chính sách tạo động lực, cácgiải pháp tạo động lực cho lao động nói chung

Cụ thể trong luận văn: “Xây dựng chính sách tạo động lực cho người lao động tại

Công ty cổ phần Công nghệ Viễn thông – Tin học (COMIT CORP)” tác giả Trần Thị

Thanh Huyền trình bày các nội dung như sau:

- Trong phần cơ sở lý luận tác giả đưa ra các khái niệm về động lực, chính sáchtạo động lực; sự cần thiết của động lực trong lao dộng và xây dựng chính sách tạođộng lực Đồng thời tác giả cũng đề cập đến các nội dung của chính sách tạo độnglực, các học thuyết về tạo động lực và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc củacon người

- Trong phần thực trạng hoạt động tạo động lực tác giả đã đánh giá về công tácđánh giá thực hiện công việc và trả lương cũng như là các hoạt động khuyến khíchkhác như chính sách thưởng, chế độ phúc lợi, đào tạo thường xuyên đặc biệt là đào tạo

ở nước ngoài, quyền mua cổ phần…Tác giả Trần Thị Thanh Huyền đã đưa ra nhận

xét “Việc tặng thưởng, đào tạo, khuyến khích tinh thần làm việc tập thể trong làm việc

cũng như vui chơi, khuyến khích mua cổ phần của công ty để trở thành người chủ thực

sự của công ty để được nhận nhiều hơn từ những đóng góp của mình, COMIT CORP.

đã đem đến cho nhân viên của mình những nguồn năng lực làm việc dồi dào, hăng say làm việc” Tuy nhiên tác giả cũng cho rằng trong công ty vẫn còn tồn tại tình trạng “ Mức lương cơ bản dường như quá ít đối với những gì mà người lao động hy vọng, ít một cách tương đối so với các công ty khác trong cùng ngành Ngoài ra họ lại thấy hàng năm họ phải làm thêm giờ rất nhiều, công việc bị đẩy lên cao, nhưng công ty không có chính sách trả thêm giờ” Vì vậy khoản thưởng cuối năm, dù rất có giá trị về

vật chất và tinh thần, được coi thực chất là khoản tiết kiệm hằng tháng cho những cốnghiến ngoài giờ

- Từ những đánh giá về thực trạng tác giả đã đưa ra một số giải pháp xây dựngchính sách tạo động lực như:

+ Thiêt lập bộ phận để khởi động và duy trì chính sách tạo động lực trong công ty.+ Lãnh đạo cùng nhân viên thiết lập mục tiêu phấn đấu

+ Đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên

+ Xây dựng môi trường văn hóa trong doanh nghiệp

+ Phương pháp để các nhân viên tự tạo động lực cho bản thân mình

+ Xây dựng môi trường có tinh thần tạo động lực cho nhân viên

+ Xây dựng cơ chế khen thưởng

Cùng về vấn đề tạo động lực trong lao động tác giả Nguyễn Quốc Bảo (2010)

trong luận văn thạc sỹ “Một số giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động tại Tổng

công ty Xi măng Việt Nam” đã đề cập đến các nội dung sau:

- Tác giả đã trình bày cơ sở lý luận của công tác tạo động lực cho người laođộng trong doanh nghiệp như các khái niệm về động lực và tạo động lực, các nhân tốảnh hưởng và các học thuyết về tạo động lực trong lao động, cũng như nội dung cơbản của tạo động lực cho người lao động

- Vận dụng cơ sở lý luận về tạo động lực ở trên tác giả đi sâu vào nghiên cứucông tác tạo động lực cho người lao động tại 3 công ty thành viên của Tổng công ty Ximăng Việt Nam là Công ty Xi măng Bút Sơn, Công ty Xi măng Hoàng Thạch, Công

ty Xi măng Tam Điệp trên các phương diện sau:

+ Công tác tiền lương, tiền công

+ Công tác khen thưởng và phúc lợi

+ Công tác phân tích công việc và thiết kế lại công việc

+ Công tác đánh giá thực hiện công việc

+ Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

+ Môi trường và điều kiện làm việc

- Từ việc phân tích thực trạng công tác tạo động lực tại 3 công ty thành viên tácgiả đã đề xuất nên xác định chính xác các nhu cầu của người lao động và mức độ ưutiên của các nhu cầu để làm căn cứ đưa ra các biện pháp tạo động lực phù hợp, đồngthời tác giả cũng đề nghị cải tiến một số chính sách tạo động lực tại Tổng công ty Ximăng Việt Nam như sau:

+ Phân tích công việc thường xuyên và hiệu quả

+ Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc nhằm phản ánh chính xác kết quả thực hiện công việc của người lao động

+ Thiết kế hệ thống trá công lao động công bằng, gắn với giá trị công việc, hiệuquả làm việc của người lao động

+ Xây dựng hệ thống khen thưởng khen thưởng và hệ thống phúc lợi hấp dẫn+Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo hướng tới đào tạo phù hợp với yêu cầu của công việc

+Nâng cao năng lực người lãnh đạo tổ nhóm làm việc

Trong luận văn thạc sỹ của tác giả Lê Thị Thu (2006) “Hoàn thiện công tác tạo

động lực ở Công ty TNHH Cửa sổ nhựa Châu Âu (EUROWINDOW CO, LTD)” tác

giả đã đề cập đến các nội dung như:

- Trên cơ sở sử dụng mô hình tổng thể để chỉ ra cách tiếp cận với tạo động lựccho người lao động tác giả nhấn mạnh các công cụ để tạo động lực cho người lao động

và việc sử dụng các công cụ đó tại Công ty TNHH Cửa sổ nhựa Châu Âu

- Luận văn phân tích rõ nhu cầu và sự hài lòng trong công việc của lao động tạiCông ty TNHH Cửa sổ nhựa Châu Âu và lấy sự hài lòng trong công việc của họ làmchỉ tiêu đánh giá hiệu quả của các công cụ tạo động lực

- Luận văn đề xuất một số quan điểm và giải pháp nhằm hoàn thiện các công cụkhuyến khích vật chất và tinh thần cho người lao động và lấy đó làm công cụ để tạođộng lực làm việc cho lao động tại công ty

Bên cạnh đó cũng có một số đề tài về tạo động lực cho lao động có trình độ

chuyên môn nghiệp vụ cao như: Trần Thị Thùy Linh (2008), Luận văn thạc sỹ, “Các

giải pháp nhằm tạo động lực cho nguồn nhân lực chất lượng cao của tổng công ty Hàng không Việt Nam”; Vũ Thị Thu Hà (2011), luận văn “Tạo động lực cho lao động chuyên môn kỹ thuật cao tại công ty truyền tải điện I” Các đề tài này đã đề cập đến cơ

sở lý luận về động lực cho người lao động và đặc điểm khác biệt của lao động chấtlượng cao, chính sách tại động lực, đồng thời đánh giá thực trạng tạo động lực cho lựclượng lao động này tại các công ty Các tác giả cũng đã đề xuất một số giải pháp xâydựng chính sách tạo động lực, các giải pháp tạo động lực cho lao động Tuy nhiên cácgiải pháp này chủ yếu chỉ phù hợp với lao động chất lượng cao ở các công ty nói trên

Ngoài ra vấn đề tạo động lực cho người lao động cũng được sự quan tâm củarất nhiều chuyên gia về nhân sự và các nhà nghiên cứu Trong bài phát biểu của Tổng

giám đốc Vietnamwork – Tạo động lực thúc đẩy nhân viên- ông Chris Harvey đã đặt

ra câu hỏi rằng: “Tại sao có những người sẵn sàng leo lên đỉnh núi, chấp nhận những

khó khăn để chinh phục thử thách trong khi có những người lại chỉ ngồi yên một chỗ?”

Như vậy để phát triển, thúc đẩy nhân viên nỗ lực làm việc và sáng tạo là vấn đề quantrọng, cần thiết của các nhà quản lý để nâng cao chất lượng làm việc Ông ChrisHarvey trình bày 6 bước để xây dựng văn hóa tạo động lực cho nhân viên

Bước 1: Xác định mục tiêu rõ ràng Đó phải là mục tiêu cho mỗi cá nhân cũng như

là mục tiêu của cả công ty Chúng ta nên viết ra một cách rõ ràng những mục tiêu này Bước 2: Thường xuyên cập nhật thông tin Để nhân viên biết về tình hình củacông ty bởi tất cả mọi người đều muốn rằng mình là người trong cuộc, có cơ hội cốnghiến cho công ty

Bước 3: Thường xuyên đánh giá và nhận xét về công việc của nhân viên Bước 4: Khen ngợi nhân viên trước mặt của người khác để khuyến khích nhânviên làm tốt hơn

Bước 5: Tăng giá trị nhân viên

Bước 6: Tận hưởng thành công, khi tổ chức ăn mừng, mọi người sẽ vui khimình chiến thắng và muốn đạt thêm được những thành công đó

Theo tác giả Huỳnh Minh (dịch từ Empoyer-Employee) trong bài viết “Điều gì

đã tạo nên động lực cho nhân viên” đã dẫn thông tin do Jobsite, một trang web về lao

động và việc làm của Anh đưa ra con số điều tra “có đến 70% nhân viên nói rằng họ

nhận được sự động viên của lãnh đạo ít hơn trước đây, 80% tin rằng, nếu họ muốn, họ

có thể làm việc tốt hơn rất nhiều và 50% người lao động thừa nhận rằng họ chỉ làm việc vừa đủ để không bị sa thải” Từ đó bài viết cũng chỉ ra một số nhân tố có thể triệt

tiêu động cơ làm việc của nhân viên và các nhân tố có thể tạo động cơ làm việc thật sựgiúp nhân viên phát huy khả năng của họ như:

- Bổ sung thêm cho công việc của nhân viên một chút hài hước và sự đa dạng

- Cho phép nhân viên tự do chọn lựa cách thực hiện công việc của họ

- Khuyến khích việc chịu trách nhiệm cá nhân, đồng thời tạo ra các cơ hội thăngtiến trong công ty

- Đẩy mạnh việc giao lưu và hoạt động đội nhóm

- Tránh những chỉ trích cá nhân gay gắt

- Cho phép nhân viên chủ động trong công việc

- Thiết lập các mục tiêu và nhiệm vụ mang tính thách thức cho tất cả nhân viên

- Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá phản ánh được sự gia tăng hiệu quả hoạt động Cùng bàn về vấn đề tạo động lực cho nhân viện nhưng theo một góc nhìn

khác, trên Webside doanhnhan360.com có bài viết “Cách phản hồi tạo động lực cho nhân viên” (Minh Huy dịch từ Womenentrepreneur.com) Bài viết đã chỉ ra rằng:

“Phản hồi sao cho phù hợp với từng người và tạo ra động lực làm việc là kỹ năng mà doanh nhân cần quan tâm Ý kiến phản hồi của lãnh đạo phải đụng đến động lực của mỗi cá nhân và đưa mục tiêu của cấp dưới hòa vào mục tiêu của công ty” Các nguyên

tắc trong phản hồi mà bài viết đề cập đến như:

- Thường xuyên khen ngợi, nhưng phải chân thành Lời khen giúp nhân viên biết

họ giỏi giang, nhưng hoài nghi sẽ tăng lên nếu họ biết những lời ấy chỉ nhằm xoa dịu

- Để phản hồi mang tính xây dựng, bạn phải biết những yếu tố phù hợp vớingười nhận

- Công khai tin tốt, nói riêng tin xấu.

Bài viết tổng kết vai trò của phản hồi đúng cách đến công tác tạo động lực cho

người lao động là: “Những lãnh đạo xuất sắc trong việc phản hồi sẽ xây dựng điều đó

nơi môi trường làm việc, đồng thời mong đợi điều tốt đẹp nơi toàn tổ chức”

2.2 Xác định vấn đề cần tiếp tục nghiên cứu của đề tài

Từ những nội dung đã đề cập ở trên, tác giả nhận thấy vấn đề tạo động lực tronglao động được rất nhiều các tác giả quan tâm nghiên cứu Tuy nhiên từ việc phân tíchtổng quan như trên, công tác tạo động lực trong lĩnh vực Nông nghiệp vẫn chưa cónhiều công trình nghiên cứu Mặc dù trong luận văn của các tác giả cũng đã nghiêncứu về công tác tạo động lực cho người lao động trong các lĩnh vực khác nhau Tuynhiên trong các giải pháp mà các tác giả đã đưa ra khó có thể vận dụng vào trong lĩnhvực Nông nghiệp nói chung và của Công ty Đầu tư và Phát triển Nông nghiệp Hà Nộinói riêng bởi vì chúng khác nhau về qui mô, về thị trường hoạt động cũng như các sảnphẩm dịch vụ mà công ty cung cấp cụ thể như:

- Về việc cử người đi đào tạo ở nước ngoài với tần xuất từ 1-2 lần trong nămđối với đa số Cán bộ, Công nhân viên ở Công ty là không thể vì số lượng người laođộng của Công ty là khá lớn (gần 800 lao động chính thức chưa kể các lao động hợpđồng ngắn hạn, lao động là cộng tác viên và các đại lý) Vì vậy sẽ rất tốn kém về chiphí và không cần thiết vì thị trường của Công ty chỉ chủ yếu là thị trường trong nước

- Về việc cho quyền mua cổ phần của công ty cũng chưa thực hiện ở Công tyđược vì đây là một Doanh nghiệp nhà nước, việc cổ phần hóa phải có chính sách củanhà nước chứ doanh nghiệp không thể tự quyết định được

- Việc tạo ra những buổi liên hoan và du lịch cho toàn bộ Cán bộ, Công nhânviên của doanh nghiệp cũng khó thực hiện ở Công ty vì mặc dù là doanh nghiệp kinhdoanh trên địa bàn Thành phố nhưng sự phân bố các đơn vị thành viên lại rất xa nhauđến hàng trăm km và có thể phải mất nhiều thời gian đi lại mới tới được trung tâm.Hơn nữa ngay cả việc tổ chức đi du lịch, vui chơi cho một đơn vị thành viên của Công

ty cũng không thể tập trung toàn bộ nhân viên được vì đặc điểm sản xuất, kinh doanh,dịch vụ mà Công ty phục vụ phải hoạt động 24/24

Ngoài ra, sản xuất và kinh doanh trong lĩnh vực Nông nghiệp còn là một lĩnhvực phụ thuộc rất nhiều vào các yếu tố thiên nhiên, thời tiết và mùa vụ, có tốc độ pháttriển nhanh và cũng là lĩnh vực đang diễn ra sự cạnh tranh gay gắt đòi hỏi phải nâng

cao chất lượng sản phẩm hàng hóa, dịch vụ và hạ giá thành Vì vậy, vấn đề thái độphục vụ và hiệu quả lao động của người lao động trong lĩnh vực Nông nghiệp có tácđộng rất lớn tới năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực này Vì vậy tác giả mạnh dạn đivào nghiên cứu về Biện pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty Đầu tư vàPhát triển Nông nghiệp Hà Nội Đồng thời tác giả cam kết cho đến nay chưa có đề tàinào viết về nội dung này tại Công ty.

Từ những nhận định trên tác giả xác định hướng nghiên cứu luận văn của mình như sau:

Thứ nhất, làm rõ cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh

nghiệp như các khái niệm, bản chất của tạo động lực, các nhân tố ảnh hưởng đến tạođộng lực lao động; đặc biệt luận văn đi sâu vào phân tích các công cụ tạo động lựctrong lao động và khi nào thì các công cụ đó sẽ có tác dụng tạo động lực cho người laođộng; đồng thời luận văn cũng đưa ra kinh nghiệm tạo động lực của một số doanhnghiệp trong và ngoài nước Luận văn cũng đưa ra một số chỉ tiêu đánh giá kết quả vàhiệu của công tác tạo động lực cho người lao động của doanh nghiệp

Thứ hai, phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao

động tại Công ty Đầu tư và Phát triển Nông nghiệp Hà Nội

Trên cơ sở những lý luận ở trên, tác giả sử dụng phương pháp thu thập tài liệu

sơ cấp tại doanh nghiệp kết hợp với việc sử dụng phiếu điều tra và phỏng vấn trực tiếp

để thu thập thông tin về công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Đầu tư

và Phát triển Nông nghiệp Hà Nội trên các phương diện: công tác xác định nhu cầucủa người lao động, công tác đánh giá thực hiện công việc và các hình thức đãi ngộ vềvật chất, đào tạo nhân sự, phân công bố trí lao động, sự thăng tiến, môi trường vật chất

và môi trường văn hóa… Từ những thông tin thu thập và các tiêu thức đánh giá mức

độ tạo động lực đã được đề cập, tác giả tiến hành tổng hợp, phân tích, so sánh và đánhgiá để rút ra các nhận định làm cơ sở để đề xuất các giải pháp tạo động lực cho ngườilao động tại doanh nghiệp

Thứ ba, nghiên cứu và đề xuất một số giải pháp về công tác xác định nhu cầu

nhân sự, đánh giá nhân sự và chi trả thù lao, đào tạo và phát triển nhân sự, xây dựngmôi trường vật chất và môi trường văn hóa… nhằm hoàn thiện công tác tạo động lựccho người lao động tại Công ty Đầu tư và Phát triển Nông nghiệp Hà Nội

3 Mục tiêu nghiên cứu

- Tổng quan cơ sở lý luận cơ bản về tạo động lực cho người lao động

- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tạiCông ty Đầu tư và Phát triển Nông nghiệp Hà Nội để chỉ ra những mặt đạt được vànhững điểm còn hạn chế của công tác tạo động lực cho người lao động tại Công tyĐầu tư và Phát triển Nông nghiệp Hà Nội trong thời gian qua

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho ngườilao động tại Công ty Đầu tư và Phát triển Nông nghiệp Hà Nội

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác tạo động lực cho người lao độngtrong doanh nghiệp

- Về không gian: tại Công ty Đầu tư và Phát triển Nông nghiệp Hà Nội

- Về thời gian: Nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực cho người lao độngtrong thời gian từ 2012 – 2014 từ đó đề xuất các giải pháp về công tác này tạiCông ty Đầu tư và Phát triển Nông nghiệp Hà Nội trong thời gian tới

5 Phương pháp nghiên cứu

Các phương pháp chủ yếu được sử dụng trong nghiên cứu luận văn là:

- Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp: Các số liệu thống kê được thu thậpthông qua các giáo trình, sách, báo chí, tài liệu tham khảo…và các tài liệu thống kê,báo cáo đã được công bố của Công ty Đầu tư và Phát triển Nông nghiệp Hà Nội

- Điều tra mẫu bằng bảng hỏi và phỏng vấn trực tiếp: Các số liệu khảo sát đượcthu thập thông qua điều tra chọn mẫu bằng phương pháp bảng hỏi và phỏng vấn sâumột số lao động và nhà quản lý làm việc tại Công ty Đầu tư và Phát triển Nông nghiệp

Hà Nội Phương pháp phân tích tổng hợp: Thông qua các số liệu thu thập được từdoanh nghiệp và phiếu điều tra, phỏng vấn, tác giả tổng hợp để phân tích đánh giá thựctrạng công tác tạo động lực tại Công ty Đầu tư và Phát triển Nông nghiệp Hà Nội

- Phân tích so sánh định tính và định lượng Trên cơ sở các số liệu đã được phântích đánh giá để so sánh và đưa ra nhận xét về công tác tạo động lực cho người laođộng tại Công ty Đầu tư và Phát triển Nông nghiệp Hà Nội làm cơ sở cho việc đề xuấtcác giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này

6 Đóng góp khoa học của luận văn

- Đóng góp cơ sở lý luận cơ bản về tạo động lực cho người lao động

- Đóng góp về những phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực chongười lao động tại Công ty Đầu tư và Phát triển Nông nghiệp Hà Nội từ đó chỉ ranhững thành tựu, những hạn chế và nguyên nhân hạn chế của công tác tạo động lựccho người lao động tại Công ty Đầu tư và Phát triển Nông nghiệp Hà Nội

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người laođộng tại Công ty Đầu tư và Phát triển Nông nghiệp Hà Nội

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, các bảng biểu, phụ lục, danh mục tài liệutham khảo, luận văn được trình bày gồm 3 chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh

nghiệp

- Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty

Đầu tư và Phát triển Nông nghiệp Hà Nội

- Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao

động tại Công ty Đầu tư và Phát triển Nông nghiệp Hà Nội

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Các quan niệm về tạo động lực cho người lao động

1.1.1 Khái niệm và bản chất của động lực lao động

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường, đời sống của người lao độngtừng bước được nâng cao và họ ngày càng có thêm nhiều nhu cầu khác nữa Đồngthời, theo xu hướng phát triển kinh tế, ngày càng có nhiều ngành nghề mới ra đời đòihỏi một số lượng lớn nguồn nhân lực và hơn cả là nguồn nhân lực chất lượng cao…Chính vì thế, việc quan tâm đến các chế độ đãi ngộ vật chất và phi vật chất nhằm tạođộng lực cho người lao động là một điều cực kỳ cần thiết Phải hoàn thiện công tác tạođộng lực cho người lao động để có thể thu hút và giữ chân được những người tài giỏi,

có thể giúp doanh nghiệp cạnh tranh và chiến thắng trong nền kinh tế thị trường năngđộng và biến đổi không ngừng Chính nhờ những người tài giỏi thì doanh nghiệp đó,

tổ chức đó mới có thể tồn tại, cạnh tranh và phát triển vững mạnh được Vậy động lựclao động là gì?

“Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng

cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được mục tiêu, kết quả nào đó”.

“ Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người

nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện củađộng lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chứccũng như của bản thân người lao động ”

Bản chất của động lực lao động

- Động lực lao động luôn gắn liền với một công việc, một tổ chức, một môitrường làm việc cụ thể và một cá nhân cụ thể Điều này có nghĩa là không có động lựcchung chung, mà với mỗi cá nhân khác nhau, với mỗi công việc mà họ đảm nhận khácnhau, với mỗi điều kiện lao động khác nhau và thái độ khác nhau mà bản thân ngườilao động sẽ có những nỗ lực làm việc khác nhau

- Động lực lao động không phải là cố hữu trong mỗi con người, nó thườngxuyên thay đổi Vào thời điểm này động lực lao động cao, tuy nhiên cũng có lúc động

lực lao động lại thấp hoặc chưa chắc hẳn đã tồn tại trong bản thân người laođộng.Trong những điều kiện, hoàn cảnh khác nhau thì động lực lao động sẽ phát huykhác nhau Chính nhờ đặc điểm này mà nhà quản lý có thể can thiệp, tác động vàongười lao động để có thể phát huy nỗ lực làm việc của người lao động.

- Động lực lao động mang tính tự nguyện Bản thân mỗi người lao động sẽ tựcảm thấy được nỗ lực làm việc tuỳ từng lúc mà họ cảm thấy thoải mái, hứng thú Bảnchất của con người là thích được chủ động trong mọi việc chứ không bị động Dĩnhiên, trong một tổ chức sự chủ động của cá nhân là phải trong khuôn khổ Và ngườiquản lý phải biết rõ đặc điểm này để có thể phát huy được động lực lao động tốt nhất,phải có nghệ thuật để tăng cường tính tự nguyện của người lao động

- Động lực lao động là nhân tố quan trọng dẫn đến tăng năng suất lao động cánhân và sản xuất có hiệu quả trong điều kiện các nhân tố khác không thay đổi Độnglực lao động giống như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ làmviệc hăng say hơn, nỗ lực hơn, làm việc một cách không biết mệt mỏi Nhưng cần phảihiểu rằng động lực là một nhân tố chứ không phải là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suấtlao động cá nhân và hiệu quả sản xuất kinh doanh Vì điều này còn phụ thuộc rất nhiềuvào trình độ, tay nghề của người lao động, và cơ sở vật chất, trang thiết bị máy móc…

1.1.2 Tạo động lực

Người lao động dù không có động lực lao động thì vẫn có thể hoàn thành côngviệc được giao, vẫn có thể đạt được yêu cầu của nhà quản lý, bởi trong họ vẫn có tráchnhiệm với công việc, có trình độ, có tay nghề và có nghĩa vụ phải làm Họ làm việctheo quán tính và khả năng Khi đó, kết quả của công việc đó không phản ánh được hếtkhả năng của họ Khi làm việc có động lực, không những công việc được hoàn thành

mà họ còn làm được tốt hơn rất nhiều Có thể là hoàn thành công việc sớm hơn, có thể

là làm ra những sản phẩm tốt hơn, làm được nhiều hơn, khả năng của họ được bộc lộ,

và chính khả năng này sẽ là nhân tố quan trọng để phát triển tổ chức, tạo cho tổ chứcthế cạnh tranh trong nền kinh tế Thị trường

Vậy, bản chất của tạo động lực cho người lao động là những gì kích thích conngười hành động để đạt được mục tiêu nào đó Mục tiêu của con người đặt ra là một

cái có ý thức được phản ánh bởi động cơ của người lao động và quyết định hành độngcủa họ.

Tạo động lực là quá trình làm nảy sinh động lực trong mỗi cá nhân người lao

động Do đó tạo động lực được hiểu là sự vận dụng các chính sách, biện pháp, cáccông cụ quản lý thích hợp tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao độngxuất hiện động lực trong quá trình làm việc từ đó thúc đẩy họ hài lòng với công việc,mong muốn và nỗ lực làm việc tốt hơn nữa để đóng góp cho tổ chức

Tạo động lực là hệ thống các phương pháp, chính sách, thủ thuật của nhà quản

lý tác động đến người lao động nhằm cho người lao động có động lực làm việc.

1.1.3 Lợi ích của tạo động lực lao động

● Đối với người lao động:

- Tăng năng suất lao động cá nhân: Người lao động có động lực thì sẽ dồn hếtkhả năng và tâm sức của mình vào công việc Hoạt động của họ trở nên có hiệu quảhơn, họ sẽ tạo ra được nhiều sản phẩm hơn trong một đơn vị thời gian nhất định Nhưvậy họ sẽ nhận được kết quả xứng đáng với những gì mà họ đã làm ra đó là tiền lương,tiền thưởng sẽ tăng…

- Tăng sự gắn bó của người lao động với công việc và với tổ chức: Khi có độnglực lao động người lao động sẽ cảm thấy mình có một bầu nhiệt huyết với công việc,

họ sẽ cảm thấy yêu công việc mình làm và hăng say với nó Từ đó hình thành nên sựgắn bó với công việc và tổ chức mà mình đang làm việc

- Kích thích tính sáng tạo của người lao động: Khả năng sang tạo thường đượcphát huy khi con người cảm thấy thoải mái, hứng thú làm việc

- Hoàn thiện cá nhân: Khi có động lực lao động người lao động làm việc cóhiệu quả, họ cảm thấy thoả mãn với kết quả mình đạt được, họ cảm thấy việc làm củamình thật có ích Khi đó trong họ sẽ hình thành tính luôn luôn học hỏi để có thể làmviệc được tốt hơn nữa, đó chính là lúc họ hoàn thiện cá nhân mình

● Đối với tổ chức:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, khai thác tối ưu các khả năng của ngườilao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

- Tạo nên được bầu không khái làm việc hăng say, góp phần xây dựng văn hoádoanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh doanh nghiệp.

- Hình thành nên đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết với nghề Đồng thời cũng

từ đó mà thu hút được thêm nhiều nhân tài cho tổ chức, doanh nghiệp

1.2 Các học thuyết về tạo động lực

Có rất nhiều học thuyết về tạo động lực, mỗi học thuyết đi sâu vào từng khíacạnh và khai thác các mặt khác nhau của các yếu tố tạo động lực Các nhà quản lý phảilinh hoạt trong vận dụng học thuyết và vận dụng nó như thế nào cho phù hợp doanhnghiệp và doanh nghiệp của mình để thực hiện có hiệu quả

- Lý thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow:

Tập trung hệ thống nhu cầu do Maslow xây dựng là một trong những mô hình

sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ cá nhân Nhu cầu cá nhân rất phongphú và đa dạng, do vậy để đáp ứng nhu cầu đó cũng rất phức tạp Để làm được điềunày Maslow chỉ ra người quản lý phải có các biện pháp tìm ra và thỏa mãn nhu cầungười lao động khi đó sẽ tạo ra được động lực cho người lao động và ông nhấn mạnhmỗi người tồn tại 5 yếu tố:

Nhu cầu sinh lý: là nhu cầu cần thỏa mãn trước tiên bởi nó là nhu cầu duy trì sự

tồn tại tự nhiên của cơ thể sống như ăn, ở, mặc, nghỉ ngơi, duy trì nòi giống…

Nhu cầu về an toàn: là nhu cầu tiếp theo sau khi nhu cầu về sinh lý được thỏa

mãn Con người sẽ phản ứng lại những nguy hiểm, có nguy cơ đe dọa bản thân do vậyngười lao động sẽ không thích làm việc trong những điều kiện nguy hiểm mà thích làmviệc ở những điều kiện an toàn

Nhu cầu giao tiếp: An toàn được thỏa mãn thì nhu cầu tình cảm, tình yêu

thương, tình đồng loại…con người sẽ thấy trống vắng khi thiếu bạn bè, người thân và

họ sẽ cố gắng tìm hiểu xung quanh

Nhu cầu được tôn trọng: Bao gồm cần hay mong muốn có được giá trị cao cả

của tự động hoặc kích thích và tôn trọng của người khác gồm mong muốn về sứcmạnh, sự đạt được, thẩm quyền, lòng tin với mọi người, đối với độc lập tự do Mongmuốn về thanh danh, uy tín, địa vị, thống trị, được chú ý, được thể hiện mình

Nhu cầu tự hoàn thiện: Maslow cho rằng mặc dù tất cả các nhu cầu trên được

thỏa mãn thì chúng ta vẫn thấy sự bất mãn mới và sự lo lắng sẽ xuất hiện, từ khi cácnhu cầu cá nhân đang làm những công việc phù hợp với mình Như vậy rõ ràng nhucầu này xuất hiện khi có sự thỏa mãn các nhu cầu thấp hơn nó Ta thấy rằng khôngphải cùng một thời kỳ mọi người đều xuất hiện những nhu cầu như nhau, mà ở từngthời điểm thì mọi người khác nhau có nhu cầu khác nhau

Nhà quản trị sẽ tạo ra được động cơ thúc đẩy người lao động làm việc tốt hơn,giúp họ yên tâm hơn với công việc bằng cách thỏa mãn các nhu cầu hiện tại của họnhưng phải tìm hiểu xem người lao động của mình đang ở cấp nhu cầu nào để giảiquyết hợp lý

- Học thuyết về hệ thống 2 yếu tố của Frederic Herzberg:

Học thuyết dựa trên cơ sở quan điểm tạo động lực là kết quả của sự tác độngcủa nhiều yếu tố trong đó có các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn Bảnthân mỗi yếu tố đều bao gồm cả hai mặt trên tùy thuộc vào việc nó được thực thi nhưthế nào, được đáp ứng như thế nào để thấy rõ bản chất của các yếu tố Học thuyết nàyđược phân ra làm 2 yếu tố tạo động lực là:

Nhóm yếu tố thúc đẩy: Là các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn, sự thành đạt, sự thừa

nhận thành tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và chức năng laođộng thăng tiến Đây chính là nhu cầu cơ bản của người lao động khi tham gia làmviệc Đặc điểm của nhóm này là nếu không được thỏa mãn thì dẫn đến bất mãn và nếuđược thỏa mãn thì có tác dụng tạo động lực

Nhóm yếu tố duy trì: đó là nhóm yếu tố thuộc môi trường làm việc của người lao

động Các chính sách chế độ quản trị của doanh nghiệp, tiền lương, sự hướng dẫn côngviệc, các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc Các yếu tố này được tổ chức tốt thì

có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn đối với công việc của người lao động

- Học thuyết tăng cường tích cực(Skenner):

Hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại và ngược lại Để tạo động lựcngười quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó Sựnhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại các hiệu quả cao hơn phạt

- Học thuyết kỳ vọng(Victor Vroom):

Động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá nhân nhà quản lý cần làm chongười lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực – thành tích: Thành tích –kết quả/ phần thưởng cũng như sự tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả/ phần thưởng đốivới người lao động.

- Học thuyết công bằng:

Mọi người đều muốn đối sử công bằng; các cá nhân trong tổ chức có xu hướng

so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và quyềnlợi với người khác Do vậy để tạo động lực thì người quản lý cần tạo ra và duy trì sựcân bằng giữa sự đóng góp của cá nhân với quyền lợi cá nhân đó được hưởng

- Học thuyết mục tiêu(Edwin locke):

Các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn Ý

đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động Do đó đểtạo động lực cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức cũng như cần phảithu hút người lao động vào đặt mục tiêu các phương hướng tạo động lực:

Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên:

Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõmục tiêu đó

Xác định nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động.Đánh giá thường xuyên, công bằng mức độ hoàn thành công việc của người lao động.Tạo điều kiện để người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ: loại trừ trở ngại choviệc thực hiện công việc của người lao động, cung cấp các điều kiện cần thiết cho côngviệc; tuyển chọn và bố trí người phù hợp để thực hiện công việc

Kích thích lao động: sử dụng hệ thống tiền công, tiền lương; Các khuyến khíchtài chính tăng lương, thưởng, khen ngợi, cơ hội thăng tiến

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động

Động lực của người lao động không tự nhiên xuất hiện mà là sự kết hợp đồngthời của các yếu tố thuộc về phía bản thân người lao động, môi trường sống và làmviệc của người lao động Như vậy, hành vi có động lực của người lao động trong tổchức chịu tác động của nhiều nhân tố và có thể chia thành các nhóm sau:

1.3.1 Các yếu tố thuộc về phía bản thân người lao động

Hệ thống nhu cầu cá nhân: Hành vi của con người là hành động có mục đích

nhằm thỏa mãn những nhu cầu nào đó của bản thân Mỗi cá nhân khi tham gia vào làmviệc trong một tổ chức đều có mong muốn thỏa mãn những nhu cầu của riêng mình.Các nhu cầu đó tạo thành hệ thống các nhu cầu của cá nhân, bao gồm cả nhu cầu vậtchất và nhu cầu tinh thần

Theo Maslow, con người có rất nhiều cấp bậc nhu cầu khác nhau mà họ khaokhát được thỏa mãn, các nhu cầu đó bao gồm 5 loại nhu cầu cơ bản theo thứ tự từ thấpđến cao

- Nhu cầu sinh lý (vật chất) là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì cuộc sốngcon người (thức ăn, đồ mặc, nước uống, nhà ở…) Ông quan niệm rằng khi những nhucầu này chưa được thoả mãn tới mức độ cần thiết để có thể duy trì cuộc sống thì nhữngnhu cầu khác không thúc đẩy được con người

- Nhu cầu về an toàn: là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể và sự

đe doạ mất việc, mất tài sản, cần được đảm bảo an toàn và ổn định

- Nhu cầu xã hội (về liên kết và chấp nhận): Do con người là thành viên của xã hộinên họ cần được những người khác chấp nhận, được học hành, được đối xử bình đẳng

- Nhu cầu được tôn trọng: Theo Maslow, khi con người bắt đầu thoả mãn nhucầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn đượcngười khác tôn trọng Nhu cầu loại này dẫn tới những thoả mãn như quyền lực, uy tín

và lòng tự tin

- Nhu cầu tự hoàn thiện: Ông xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấpcủa ông Đó là sự mong muốn để đạt tới chỗ mà một con người có thể đạt tới Tức làlàm cho tiềm năng của một người đạt tới mức tối đa và hoàn thành được một mục tiêunào đó

Nếu khi làm việc tại tổ chức các nhu cầu của họ được thỏa mãn họ sẽ tạo rađộng lực lao động thúc đẩy họ làm việc hăng say, nhiệt tình hết lòng với công việc,gắn bó lâu dài với tổ chức, nhưng ngược lại nếu nhu cầu không được thỏa mãn họ sẽkhông có động lực để phấn đấu làm việc, hiệu quả lao động không cao và có xu hướng

ra khỏi tổ chức để tìm nơi làm việc khác mà tại đó nhu cầu của họ được thỏa mãn

Chính vì vậy, trước hết người quản lý phải biết được những mong muốn của người laođộng về công việc từ đó có các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ thì mới cóthể tạo ra động lực lao động.

Khả năng và kinh nghiệm làm việc: Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng khả năng

và kinh nghiệm của người lao động trong công việc càng cao thì người lao động cảmthấy tự tin trong công việc và mong muốn được chứng minh năng lực của mình quakết quả thực hiện công việc Ở những người này nhu cầu được cấp trên và đồng nghiệptôn trọng, đánh giá cao, được tự chủ trong công việc chiếm vị trí khá quan trọng trongviệc tạo ra động lực lao động Vì vậy, người quản lý cần phải bố trí những công việcphù hợp với khả năng sở trường và kinh nghiệm của người lao động để tạo điều kiệncho người lao động phát huy lợi thế của mình

Đặc điểm cá nhân người lao động: giới tính, tuổi tác, tâm lý, tính cách, tôn

giáo đều có ảnh hưởng tới hành vi làm việc của người lao động Mỗi người lao động

là những cá thể có các đặc điểm cá nhân khác nhau do đó để sử dụng hiệu quả nguồnnhân lực của tổ chức đòi hỏi người quản lý phải quan tâm, nắm bắt và hiểu rõ các yếu

tố này từ đó xây dựng các chính sách quản lý phù hợp để nhằm phát huy được thếmạnh của mỗi cá nhân đồng thời tạo ra động lực lao động

Mức sống của người lao động: Bất kỳ người lao động nào khi tham gia vào làm

việc cho một tổ chức nào đó trước hết đều mong muốn có một mức lương cao Tuynhiên tùy thuộc vào tình trạng kinh tế của mỗi cá nhân mà yếu tố “lương cao” đượcđánh giá về mức độ quan trọng khác nhau Đối với những người lao động có mức thunhập thấp, tình trạng kinh tế khó khăn thì họ luôn coi tiền lương là mục tiêu hàng đầutrong khi đó đối với những người lao động có tình trạng kinh tế khá giả, giàu có thìlương không phải là mục tiêu làm việc hàng đầu mà thay vào đó là các nhu cầu khácnhư công việc thú vị, cơ hội phát triển nghề nghiệp Hiện nay, thu nhập bình quânđầu người của Việt Nam vẫn còn ở mức thấp nên việc đi làm để có một mức lương caođáp ứng các nhu cầu sinh lý hàng ngày vẫn được coi là ưu tiên hàng đầu đối với phầnlớn người lao động

1.3.2 Nhóm yếu tố thuộc về bên trong doanh nghiệp

Vị thế và vai trò của ngành nghề trong xã hội: Những người lao động làm việc

trong những ngành nghề lĩnh vực mà xã hội quan tâm và đánh giá cao thì họ sẽ cảmthấy tự hào, yêu công việc, nỗ lực phấn đấu trong công việc Ngược lại, đối với nhữngcông việc thuộc những lĩnh vực mà xã hội ít quan tâm và không đánh giá cao thì ngườilao động có thể không hài lòng với công việc, dễ xuất hiện tâm lý tự ti đối với côngviệc đảm nhận, làm giảm động lực làm việc Do đó để tạo động lực cho người laođộng, người quản lý cần phải có những biện pháp nhằm tạo ra sự hứng thú trong côngviệc cho người lao động, tác động tới tâm lý của người lao động để họ thực sự coitrọng và tự hào đối với công việc đang làm, đồng thời đưa ra những biện pháp nhằmnâng cao vị thế và hình ảnh, thay đổi cách nhìn nhận của xã hội đối với ngành nghề

Đặc điểm kỹ thuật công nghệ: Trình độ kỹ thuật công nghệ có tác động không

nhỏ tới động lực làm việc của người lao động Kỹ thuật công nghệ tiên tiến hiện đạiđặt ra yêu cầu về trình độ của người lao động phải ngày càng được nâng cao mới cóthể đáp ứng được với yêu cầu của công việc Điều này thúc đẩy người lao động phấnđấu học tập, tìm tòi nghiên cứu nâng cao trình độ để có thể tồn tại và phát triển nếukhông sẽ bị đào thải Do đó về phía doanh nghiệp cũng cần phải quan tâm tới công tácđào tạo nâng cao trình độ cho người lao động, định hướng cho người lao động nhữngkiến thức, kỹ năng cần được đào tạo cho phù hợp với đặc điểm kỹ thuật công nghệ củadoanh nghiệp

Điều kiện làm việc: Điều kiện làm việc bao gồm các yếu tố như máy móc trang

thiết bị, sự tổ chức và bố trí nơi làm việc, các yếu tố vệ sinh môi trường(khói bụi, tiếngồn ), sự phân công hiệp tác trong lao động có tác động lớn tới khả năng làm việc, sứckhỏe, thái độ làm việc và hiệu quả làm việc Nếu người lao động được làm việc trongđiều kiện làm việc tốt như: Trang bị đầy đủ máy móc thiết bị, nơi làm việc được tổchức bố trí hợp lý, phương pháp sản xuất hiện đại đem lại năng suất lao động cao,giảm nhẹ sự nặng nhọc của công việc, đảm bảo an toàn lao động và bảo vệ sức khỏecủa người lao động, bầu không khí tâm lý của tập thể lao động thoải mái, tin tưởng

sẽ làm cho người lao động cảm thấy yên tâm làm việc, có điều kiện để phát huy sángtạo trong công việc đem lại năng suất cao và ngược lại Do đó, người quản lý phải

thường xuyên quan tâm đến việc tạo ra các điều kiện thuận lợi cho người lao động đểtạo họ hăng say làm việc.

Văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp được tạo ra từ tổng thể mục tiêu,

chính sách quản lý, mối quan hệ nhân sự, bầu không khí làm việc, phong cách làmviệc, những biểu tượng vật chất và tinh thần như bài hát, trang phục, những nghithức tạo nên cho doanh nghiệp bản sắc riêng, các giá trị, niềm tin, lối sống và cáchthức hành động cũng như thái độ hành vi của người lao động Doanh nghiệp nào cóvăn hóa doanh nghiệp mạnh sẽ giúp các thành viên trong doanh nghiệp gắn bó vớinhau hơn, hiểu nhau hơn, tạo ra tinh thần làm việc tự giác, đồng nghiệp thân thiện hợptác cùng nhau làm việc nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức

Các chính sách quản lý nhân sự: Bao gồm các khía cạnh từ tuyển mộ, tuyển

chọn, bố trí nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhânlực, thù lao lao động, an toàn vệ sinh lao động có ảnh hưởng lớn tới động lực lao động.Các chính sách quản lý nhân sự đúng đắn và hợp lý không những giúp người quản lý

có thể điều hành doanh nghiệp một cách có hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu của tổchức mà còn đảm bảo các quyền lợi cũng như mong đợi của người lao động từ đó ảnhhưởng đến động lực làm việc của người lao động Nếu người lao động được làm việctrong một môi trường an toàn, trả lương cao tương xứng với kết quả thực hiện côngviệc, có cơ hội thăng tiến và học tập, được đối xử công bằng, được tạo điều kiện đểphát huy năng lực sở trường họ sẽ gắn bó với doanh nghiệp, nỗ lực hết mình để đónggóp cho doanh nghiệp Do đó để tạo động lực làm việc cho người lao động thì cần phảixây dựng các chính sách quản lý nhân sự khoa học, rõ ràng, linh hoạt, mềm dẻo, đảmbảo công bằng

Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ, báo cáo

và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức Cơ cấu tổ chức có vai trò quyếtđịnh đến toàn bộ hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức hợp lý, gọnnhẹ, ít đầu mối, quyền hạn và trách nhiệm của mỗi bộ phận cũng như mỗi thành viênđược phân chia rõ ràng, linh hoạt, không chồng chéo, phù hợp với yêu cầu của tổ chức

sẽ giúp thực hiện nhiệm vụ nhanh chóng, hiệu quả cao, đồng thời làm cho người laođộng thấy rõ được vị trí của mình trong tổ chức và từ đó họ sẽ chủ động và cam kết

trong công việc Ngược lại, nếu cơ cấu tổ chức không hợp lý, nhiều đầu mối, nhiều bộphận chồng chéo nhau sẽ dẫn đến sự trì trệ, kém hiệu quả.

1.3.3 Nhóm nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Pháp luật và chính sách của Nhà nước: đặc biệt là luật lao động là cơ sở pháp

lý nhằm bảo đảm quyền lợi và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động Luật phápcàng nghiêm minh và có hiệu lực càng cao thì người lao động sẽ càng yên tâm làmviệc vì quyền lợi của họ được pháp luật bảo vệ, họ không sợ bị giới chủ bóc lột sức laođộng, bắt ép vô lý từ đó tạo ra động lực cho họ làm việc Để làm được điều này, chínhphủ và các cơ quan liên ngành phải không ngừng nghiên cứu và hoàn thiện hệ thốngchính sách, pháp luật ngày một hiệu quả hơn

Các giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc: Ở những nền văn hóa phương tây

như Anh, Mỹ thì chủ nghĩa cá nhân được đề cao, các cá nhân trước hết là quan tâmđến lợi ích của chính bản thân mình trước rồi mới đến những người thân thiết Họ coitrọng sự cố gắng phấn đấu của chính bản thân, muốn khẳng định mình bằng chínhnăng lực, do đó sự liên kết và tính tập thể trong lao động không cao Trong khi đó ởphương Đông, con người lại có xu hướng đề cao tinh thần tập thể, mong muốn sự hợptác, liên kết, hỗ trợ, che chở lẫn nhau Sự khác biệt này có ảnh hưởng đến tinh thần vàthái độ làm việc của người lao động Do đó, khi xây dựng chính sách quản lý nguồnnhân lực cần phải quan tâm đến khía cạnh giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc

Ngoài ra, động lực lao động còn bị ảnh hưởng bởi các yếu tố khác như tình hìnhkinh tế xã hội, điều kiện tự nhiên, cơ sở hạ tầng, chính sách của các doanh nghiệp khác…

1.4 Các công cụ tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

1.4.1 Tiền lương, tiền công

“Tiền lương là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường

xuyên theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm) Tiền lương thường được trả cho

các cán bộ quản lý và các nhân viên chuyên môn, kỹ thuật

Tiền công là số tiền trả cho người lao động tuỳ thuộc vào số lượng thời gianlàm việc thực tế (giờ, ngày), hay số lượng sản phẩm được sản xuất ra, hay tuỳ thuộcvào khối lượng công việc đã hoàn thành Tiền công thường được trả cho công nhânsản xuất, các nhân viên bảo dưỡng máy móc thiết bị, các nhân viên văn phòng

- Tiền công, tiền lương là phần cơ bản nhất trong thu nhập của người lao động,giúp cho họ và gia đình trang trải các chi tiêu, sinh hoạt, dịch vụ cần thiết Tiền công,tiền lương kiếm được ảnh hưởng đến địa vị của người lao động trong gia đình, địa vịcủa họ trong tương quan với các bạn đồng nghiệp cũng như giá trị tương đối của họđối với tổ chức và đối với xã hội Khả năng kiếm được tiền công cao hơn sẽ tạo rađộng lực thúc đẩy người lao động ra sức học tập để nâng cao giá trị của họ đối với tổchức thông qua sự nâng cao trình độ và sự đóng góp cho tổ chức.

Trong hệ thống các nhu cầu cá nhân, thì nhu cầu vật chất luôn là nhu cầu hàngđầu Và tiền lương là thu nhập cơ bản để có thể thoả mãn hệ thống nhu cầu đó Khảnăng sử dụng tiền lương như một đòn bẩy kinh tế hoàn toàn phụ thuộc vào mức độthoả mãn nhu cầu vật chất cơ bản đối với người lao động của chính tiền lương

Tuy nhiên, bản thân tiền lương chưa phải là động lực, tiền lương chỉ tạo ra độnglực khi mà tiền lương đủ đáp ứng nhu cầu cơ bản và nó phải đảm bảo những nguyêntắc cơ bản của tổ chức tiền lương đó là:

- Trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau Nguyên tắc này đảm bảotính công bằng trong việc phân phối thu nhập Nó có tác động rất lớn đến người laođộng bởi nó tạo được sự an tâm của người lao động khi mà họ cùng làm việc với nhau,cùng đạt kết quả như nhau

- Đảm bảo năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân Nguyên tắcnày cần thiết để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp,

và từ đó có điều kiện để tăng lương cho người lao động, nâng cao cuộc sống cho họ

- Nguyên tắc đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa người lao độnglàm các nghề khác nhau trong nền kinh tế quốc dân Nguyên tắc này thực hiện nhằmđảm bảo sự công bằng, bình đẳng trong trả lương cho người lao động, trình độ lànhnghề bình quân của người lao động giữa các ngành khác nhau, điều kiện lao động khácnhau, mỗi công việc khác nhau tạo phúc lợi khác nhau … sẽ dẫn đến tiền lương phảikhác nhau Khi tổ chức làm được như vậy thì người lao động mới gắn bó với công việc

và tổ chức

Nâng cao vai trò của tiền lương có tác dụng to lớn trong công tác tạo động lựclao động, nó có tác dụng khuyến khích về vật chất cho người lao động Ngoài ra, nó

còn có tác dụng khuyến khích tinh thần cho người lao động, khi công tác tiền lươngđược thực hiện tốt nó sẽ làm cho người lao động cảm thấy thoải mái và yên tâm khilàm việc.

1.4.2 Các khuyến khích tài chính

“Các khuyến khích tài chính là những khoản phụ thêm ngoài tiền công và tiền

lương để thù lao cho sự thực hiện tốt hơn mức tiêu chuẩn của người lao động”.

Mục đích của các khuyến khích tài chính là tác động tới hành vi lao động, nhằmhoàn thiện sự thực hiện công, nâng cao năng suất lao động của họ

Ngày nay, khuyến khích tài chính ngày càng trở nên quan trọng vì nhu cầu tăngnăng suất lao động và nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp Thiết kế và

sử dụng một chương trình khuyến khích có hiệu quả là một vấn đề chiến lược quantrọng của quản lý nguồn nhân lực trong các tổ chức

* Để tạo được động lực trong chương trình khuyến khích, các tổ chức,doanh nghiệp cần làm tốt những công việc sau:

- Xác định đúng đối tượng khuyến khích

- Xác định đúng, đủ và hợp lý các tiêu chuẩn chi trả Các tiêu chuẩn chi trả baogồm những tiêu thức để chi trả, điều kiện để chi trả, thời điểm chi trả và mức chi trả

- Sử dụng thù lao cho thực hiện công việc như là một bộ phân của hệ thốngquản lý nguồn nhân lực thống nhất

- Xây dựng sự tin tưởng của Công nhân viên về tính hợp lý và dài hạn của hệthống khuyến khích

- Xây dựng bầu không khí của tổ chức, doanh nghiệp với quan niệm thực hiệncông việc sẽ dẫn đến thù lao khác nhau

- Sử dụng một hệ thống khuyến khích với các hình thức khuyến khích đa dạng,phong phú để phát huy ưu điểm và khắc phục những nhược điểm của từng hình thức

- Thu hút người lao động tham gia vào việc thiết kế chương trình thù lao đểnâng cao nhận thức và nỗ lực làm việc của họ

Sử dụng các biện pháp tạo động lực và các khuyến khích phi tài chính khác nhưkhen ngợi, trao tặng các danh hiệu, mở rộng trách nhiệm làm việc… để khuyến khíchthực hiện công việc.

Sau đây là một số khuyến khích tài chính:

1.4.2.1 Tiền thưởng.

“Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thường là

vào cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động”.

Tiền thưởng cũng có thể chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắcnhư hoàn thành dự án công việc trước thời hạn, tiết kiệm ngân sách hoặc cho các sángkiến cải tiến có giá trị

Tiền thưởng thường được sử dụng trong những trường hợp sau đây:

- Tiền thưởng cho công nhân viên hoàn thành xuất sắc nhịêm vụ

- Tiền thưởng tiết kiệm được nguyên vật liệu mà vẫn đạt kết quả tốt

- Tiền thưởng do những hoạt động sáng tạo của người lao động

- Tiền thưởng cho hoàn thành những hoạt động dịch vụ đặc thù

- Tiền thưởng do giảm tỷ lệ sản phẩm hỏng

* Tiền thưởng chỉ có thể kích thích người lao động khi nó thoả mãn những điều kiện sau:

- Phải gắn liền với thành tích của người lao động

- Phải gắn trực tiếp với các chỉ tiêu thưởng cụ thể

- Số tiền thưởng phải có ý nghĩa nhất định trong tiêu dùng

- Thưởng cũng phải công bằng giữa những người lao động

Đảm bảo được những yêu cầu này để tránh xảy ra những mâu thuẫn trong nội

bộ, ảnh hưởng tới bầu không khí doanh nghiệp và hơn nữa, người lao động sẽ cảmthấy sự đánh giá của lãnh đạo là đúng đắn và họ sẽ luôn cố gắng hoàn thành vượt mứccác nhiệm vụ được giao để có thể nhận được tiền thưởng một cách xứng đáng Tiềnthưởng không chỉ là một khoản tiền giúp họ trong cuộc sống mà nó còn là nguồn độngviên, khích lệ người lao động làm việc một cách hiệu quả Hơn nữa, nó cũng là nhân tốkhẳng định được trình độ của người lao động, người nào làm tốt hơn, sẽ được thưởng

nhiều hơn, từ đó tạo ra không khí thi đua làm việc, học tập, rèn luyện của người laođộng.Và hơn nữa, bản thân người lao động sẽ cảm thấy mình được sự quan tâm củaban lãnh đạo hơn.

Việc áp dụng các hình thức thưởng phù hợp sẽ tạo được động lực cho người laođộng rất lớn Vì vậy khi áp dụng các hình thức thưởng, cần phải chú ý những điểm sau:

- Mức thưởng phải phù hợp, không quá cao cũng không quá thấp Nếu mứcthưởng quá cao thì sẽ làm người lao động chỉ cố gắng tập trung vào số lượng sản phẩmchứ không quan tâm đến chất lượng sản phẩm, và cũng làm cho người lao động quáquan tâm đến cạnh tranh, làm việc quá sức mà không còn hiệu quả Còn nếu mứcthưởng quá thấp thì sẽ không tạo được động lực cho người lao động, không tạo hứngthú cho người lao động phấn đấu

- Các chỉ tiêu thưởng: Không quá khó và cũng không quá dễ dàng để người laođộng có thể đạt được Nếu chỉ tiêu thưởng quá khó mà người lao động cố gắng mãicũng không đạt được sẽ gây ra tâm lý chán nản cho người lao động, còn nếu chỉ tiêuthưởng quá dễ dàng thì người lao động sẽ cảm thấy mất hết ý nghĩa của thưởng, vàkhông còn động cơ để phấn đấu, họ sẽ không làm việc hết mình

- Khoảng cách giữa các lần thưởng: Không quá dài, thông thường tiền thưởngthường được thực hiện cuối quý, như vậy sẽ làm giảm đi giá trị của những cống hiến

mà người lao động làm được Phải có những phần thưởng mà làm cho người lao độngcảm thấy những đóng góp của mình có giá trị và bản thân họ có được sự quan tâm củalãnh đạo

1.4.2.2 Phụ cấp

Đây cũng là một khoản được người lao động quan tâm Bởi phụ cấp là một

khoản mà doanh nghiệp trả cho người lao động, do họ đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc do họ làm việc trong những điều kiện môi trường không bình thường hoặc không

ổn định.

Phụ cấp một mặt nâng cao thu nhập cho người lao động, nhưng nó cũng có tácdụng nâng cao tinh thần cho người lao động, bởi họ sẽ thấy được công việc của mìnhđược lãnh đạo quan tâm, và được đánh giá đúng mức Mặt khác tạo được sự công bằnggiữa những người lao động Những người làm việc với vị trí khác nhau, trọng trách

khác nhau thì mức phụ cấp phải khác nhau, những người làm việc trong môi trườngđộc hại hơn thì sẽ được khoản phụ cấp cao hơn.

Tuỳ vào từng điều kiện của các doanh nghiệp mà có thể áp dụng được nhữngloại phụ cấp khác nhau: Phụ cấp trách nhiệm công việc, phụ cấp độc hại, phụ cấp khuvực, phụ cấp ngành…

1.4.2.3 Phúc lợi và dịch vụ

- “Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dướí dạng hỗ trợ về cuộc sống

cho người lao động”.

- “Dịch vụ cho người lao động là những khoản tài chính gián tiếp hỗ trợ cuộc

sống cho người lao động nhưng người lao động phải trả thêm một khoản tiền nào đó”.

* Ý nghĩa của các hoạt động cung cấp các phúc lợi và dịch vụ.

- Đảm bảo cuộc sống cho người lao động: Như góp phần nâng cao thu nhập chongười lao động, hỗ trợ tiền khám chữa bệnh …

- Nâng cao uy tín của doanh nghiệp trên thị trường, tổ chức sẽ thu hút đượcnhiều lao động lành nghề, có trình độ và trung thành với tổ chức

- Tạo niềm tin cho người lao động và làm giảm bớt gánh nặng cho xã hội trongviệc bảo đảm cuộc sống cho người lao động như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, vàcũng là nhằm giảm bớt gánh nặng cho người lao động …

* Các loại phúc lợi

Có hai loại phúc lợi đó là phúc lợi tự nguyện và phúc lợi bắt buộc

- Phúc lợi bắt buộc: Đó là các khoản phúc lợi tối thiểu mà tổ chức phải có theoyêu cầu của pháp luật, đó là: các loại bảo đảm, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, trợ cấpthất nghiệp Các phúc lợi bắt buộc ở Việt Nam bao gồm 5 chế độ bảo hiểm xã hội đólà: trợ cấp ốm đau, tại nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, thai sản, hưu trí và tử tuất

- Phúc lợi tự nguyện: Đây là các phúc lợi mà tổ chức đưa ra tuỳ thuộc vào khảnăng kinh tế của họ và sự quan tâm của ban lãnh đạo Phúc lợi này bao gồm: Các phúclợi bảo hiểm khác, các phúc lợi bảo đảm, và tiền trả cho những thời gian không làmviệc, phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt

*Các loại dịch vụ cho người lao động:

- Dịch vụ bán giảm giá

- Mua cổ phần của công ty

- Giúp đỡ tài chính của tổ chức khi người lao động cần sự hỗ trợ về tài chínhnhư mua nhà, mua xe……

- Các cửa hàng, cửa hiệu, căng tin tự giúp người lao động: cung cấp các hànghoá, dịch vụ với giá rẻ

- Trợ cấp về giáo dục đào tạo

- Dịch vụ về nghề nghiệp như: Các chương trình thể thao, văn hoá, dã ngoại……

1.4.3 Bố trí nhân lực

Bố trí nhân lực bao gồm các hoạt động định hướng đối với người lao động khi

bố trí họ vào vị trí làm việc mới, bố trí lại lao động thông qua thuyên chuyển, đề bạt

và xuống chức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ doanh nghiệp

Nội dung cơ bản của bố trí nhân lực như sau:

- Định hướng là một chương trình được thiết kế nhằm giúp người lao động mớilàm quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc một cách có hiệu xuất

- Thuyên chuyển là việc chuyển người lao động từ công việc này sang côngviệc khác

- Đề bạt (thăng tiến) là việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm có tiềnlương cao hơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn vàcác cơ hội phát triển nhiều hơn

- Phân công lao động là sự phân công thành những phần việc khác nhau theo sốlượng và tỷ lệ nhất định phù hợp với đặc điểm kinh tế kỹ thuật của doanh nghiệp Trên

cơ sở đó bố trí công nhân cho từng công việc phù hợp với khả năng và sở trường của họ

Các hình thức phân công lao động:

Phân công lao động theo công nghệ: là phân công loại công việc theo tính chất

quy trình công nghệ, ví dụ: ngành dệt, may, cơ khí Hình thức này cho phép xác địnhnhu cầu công nhân theo nghề tạo điều kiện nâng cao trình độ chuyên môn của công nhân

Phân công lao động theo trình độ: là phân công lao động theo mức độ phức tạp

của công việc, hình thức này phân công thành công việc giản đơn và phức tạp (chiatheo bậc) Hình thức này tạo điều kiện kèm cặp giữa các loại công nhân trong quá trìnhsản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm, trình độ lành nghề của công nhân

Phân công lao động theo chức năng: là phân chia công việc cho mỗi công nhân

viên của doanh nghiệp trong mối quan hệ với chức năng mà họ đảm nhận

Sự phân công lao động phù hợp với trình độ, năng lực … của nhân viên khôngnhững giúp hoạt động của doanh nghiệp tốt hơn mà người lao động cũng hài lòng hơn,

từ đó động lực lao động sẽ cao hơn

1.4.4 Đánh giá thực hiện công việc

Ðánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là một hoạt động quantrọng của quản trị nhân sự, giúp doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, đàotạo và phát triển nhân sự

“Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và

chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó đối với người lao động”

Qua định nghĩa cho ta thấy đây là một hệ thống chính thức, như vậy phải hiểu rằng

nó bao gồm cả một tiến trình đánh giá khoa học, có tính hệ thống và phải được thực hiệntheo định kỳ tùy theo tính chất công việc, quy mô kinh doanh của doanh nghiệp

Việc áp dụng phương pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là tùythuộc vào xác định mục tiêu đánh giá Chẳng hạn, mục tiêu chủ yếu là thăng chức,tăng lương thường áp dụng phương pháp thang điểm hay bảng điểm (rating scalemethod) có thể là thích hợp nhất Ngược lại, mục tiêu đánh giá giúp nhân viên làmviệc có hiệu quả và phát triển thì phương pháp đánh giá bằng cách quản trị theo mụctiêu (Management By Objective - MBO) là thích hợp v.v

Chương trình đánh giá thực hiện công việc để tạo động lực cần chú ý:

- Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên trong việc xếp đặt các mục tiêu chonhân viên trong một khoảng thời gian nhất định Trên cơ sở đã thảo luận bản mô tảcông việc, nội dung công việc, trách nhiệm báo cáo về các công việc đó

- Ðịnh kỳ xem xét các kết quả đã đạt được

- Cấp trên và cấp dưới gặp nhau cuối giai đoạn đánh giá để thảo luận kết quảcủa cấp dưới có đạt được mục tiêu đã đề ra trước đây hay không.

Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để chi trả các loại thù lao cho người laođộng vì vậy sự đánh giá công bằng, khoa học và hợp lý sẽ tạo ra động lực mạnh mẽcho người lao động hăng say làm việc và cống hiến cho doanh nghiệp

1.4.5 Đào tạo và phát triển nhân sự

Đào tạo là các hoạt động học tập nhằm giúp người lao động có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng và nhiêm vụ của mình

Công tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện các mục tiêucủa doanh nghiệp Nói cách khác, mục tiêu đào tạo và huấn luyện nhân viên là nhằmthực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Ðào tạo và phát triển nhân viên là một tiến trìnhliên tục không bao giờ ngừng Các bước tiến hành thông thường là:

- Ðịnh rõ nhu cầu đào tạo và phát triển: Nhu cầu thay đổi không chỉ đối với

từng vị trí ở các cấp quản trị hay trong cơ cấu tổ chức mà còn đối với từng người, dokiến thức cơ bản, tiềm năng của mỗi người là không giống nhau

- Ấn định mục tiêu đào tạo cụ thể.

- Lựa chọn các phương pháp đào tạo thích hợp.

Nhu cầu đào tạo và phát triển quy định phương pháp đào tạo Không có bất kỳchương trình hay phương pháp nào hợp với mọi nhu cầu Chương trình và phươngpháp cần được chọn lựa trên cơ sở chúng thỏa mãn những nhu cầu cá nhân và hoànthành các mục tiêu phát triển nhân sự và mục tiêu của doanh nghiệp một cách có kếtquả và hữu hiệu đến mức nào Vấn đề quan trong sao cho việc đào tạo phải gắn liềnvới thực tiễn

Các doanh nghiệp thường tổ chức nhiều hình thức đào tạo khác nhau, một trongnhững hình thức đó là các khóa huấn luyện làm quen với nghề nghiệp dành cho nhữngnhân viên mới Các khóa học này cung cấp thông tin, định hướng cho những nhân viênmới những hiểu biết và các chính sách của doanh nghiệp

Để công tác đào tạo và phát triển nhân sự có tác dụng tạo động lực thì một mặtphải phù hợp với công việc và khả năng của doanh nghiệp, mặt khác phải quan tâm tớinhu cầu đào tạo của người lao động Vì hơn ai hết, bản thân người lao động sẽ biết mình

cần những kỹ năng và kiến thức gì Vì vậy việc đào tạo gắn với nhu cầu của doanhnghiệp và của người lao động sẽ làm tăng động cơ cũng như năng xuất lao động.

1.4.6 Môi trường làm việc

Môi trường và điều kiện làm việc là nơi diễn ra quá trình thực hiện công việc

và là nơi người lao động gắn bó trong suốt thời gian làm việc, nơi diễn ra quá trình thực hiện công việc của người lao động Đó là toàn bộ cơ sở vật chất như phòng ốc, các thiết bị, phương tiện làm việc, tiên nghi làm việc… tại nơi làm việc

Người lao động hiện nay rất quan tâm đến môi trường làm việc của mình nhưthế nào Họ sẽ không thể làm việc, không thể sáng tạo trong một môi trường không antoàn, thiếu thốn vật chất, nhàm chán hay quá căng thẳng

Môi trường vật chất càng đầy đủ và hiện đại thì con người làm việc càng thuậntiện thoải mái vì vậy sẽ có hứng thú làm việc hơn Bên cạnh đó Cơ sở vật chất tốt sẽnâng cao năng xuất lao động, giải phóng được sức sản suất

Một môi trường làm việc tốt phải đảm bảo có đầy đủ cơ sở vật chất đáp ứngnhu cầu làm việc của người lao động, có đầy đủ phương tiện hỗ trợ, bảo vệ người laođộng, không khí làm việc thoải mái, cảnh quan hài hòa

Một môi trường làm việc tốt có vai trò quan trọng trong công tác tạo động lựccho người lao động Chính vì thế, các nhà quản trị phải quan tâm đến những nhu cầutrang bị phương tiện kỹ thuật cho nhân viên của mình đồng thời quan tâm nhữngphương tiện sinh hoạt chung như chỗ ăn, chỗ nghỉ, cách sắp xếp bài trí văn phòng saocho tạo được những hiệu ứng tốt cho nhân viên

1.4.7 Văn hoá doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các chuẩn mực hành vi và các giá trị được chia sẻ giữa các thành viên trong doanh nghiệp, có ảnh hưởng mạnh đến thái độ cách thức hành động của các thành viên trong tổ chức đó.

Văn hóa doanh nghiệp được hiểu là không khí làm việc, cách thức ứng xử mốiquan hệ giữa con người và những nguyên tắc mang tính truyền thống của từng doanhnghiệp cụ thể Văn hóa doanh nghiệp được hình thành trong quá trình tồn tại và pháttriển của các doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp là cơ sở để phân biệt các doanhnghiệp tạo nên bản sắc riêng cho các doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp là những giá

trị tinh thần của các doanh nghiệp Các công ty có nền văn hóa doanh nghiệp mạnh sẽlàm cho các nhân viên tự hào và sẽ tự nguyện cống hiến để góp phầm xây dựng và pháttriển các giá trị đó Đồng thời văn hóa doanh nghiệp tạo ra các qui chuẩn về hành vi ứng

xử vì vậy góp phần nâng cao hiệu quả làm việc và thuận lợi cho công tác quản lý

Nếu như xây dựng được môi trường và điều kiện làm việc tốt để tạo ra động lựclao động cho con người thường khá tốn kém và bị phụ thuộc vào tình hình tài chínhcủa doanh nghiệp, thì việc tạo động lực thông qua xây dựng văn hóa doanh nghiệp cóthể không quá tốn nhiều chi phí nhưng lại rất cần sự tâm huyết của nhà quản trị và sứcmạnh của tập thể nhân viên