Bài giảng quản trị chiến lược

Bài giảng quản trị chiến lược

QUẢN TRỊ

CHIẾN LƯỢC

CHƯƠNG 1 1

CHƯƠNG 1 4

GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ 4

CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP 4

I KHÁI NIỆM, ĐẶC TRƯNG VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC 4

1 Nguồn gốc chiến lược và khái niệm chiến lược kinh doanh 4

2 Những đặc trưng cơ bản của chiến lược 6

3 Vai trò của chiến lược kinh doanh 7

II BẢN CHẤT CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC VÀ GIÁ TRỊ CỦA NÓ 8

1 Định nghĩa quản trị chiến lược 8

2 Ý nghĩa của quản trị chiến lược 9

3 Các mô hình quản trị chiến lược 13

III CÁC GIAI ĐOẠN CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 17

1 Hoạch định chiến lược 18

2 Thực thi chiến lược 19

3 Đánh giá chiến lược 21

CHƯƠNG 2 24

NHIỆM VỤ VÀ MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP 24

I XÁC ĐỊNH NHIỆM VỤ CỦA DOANH NGHIỆP 25

1 Thực chất, yêu cầu xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp 25

2 Xác định lĩnh vực kinh doanh 26

II MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP 28

1 Thực chất và phân loại mục tiêu doanh nghiệp 28

2 Cách thức và yêu cầu xác định hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp 30

III TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI VÀ ĐẠO ĐỨC KINH DOANH 32

1 Trách nhiệm xã hội 32

2 Chiến lược và đạo đức kinh doanh 33

CHƯƠNG 3 36

NGHIÊN CỨU MÔI TRƯỜNG VÀ 36

PHÂN TÍCH NỘI BỘ DOANH NGHIỆP 36

A NGHIÊN CỨU MÔI TRƯỜNG 36

I KHÁI NIỆM VÀ PHÂN LOẠI 36

1 Khái niệm 36

2 Phân loại 36

II MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ 37

1 Các yếu tố kinh tế 37

2 Yếu tố chính trị và chính phủ 38

3 Những yếu tố xã hội 38

4 Những yếu tố tự nhiên 38

5 Yếu tố công nghệ kỹ thuật 39

III MÔI TRƯỜNG VI MÔ 41

1 Đối thủ cạnh tranh 41

* Cùng chung các phương tiện sản xuất hoặc nhân lực: lực lượng bán hàng, với các đơn vị khác trong công ty mẹ 45

2 Những khách hàng 45

3 Nhà cung cấp 46

IV MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG 46

B PHÂN TÍCH NỘI BỘ 48

I MARKETING 48

1 Khái niệm 48

2 Các chức năng cơ bản 48

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ

CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP

I KHÁI NIỆM, ĐẶC TRƯNG VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC

1 Nguồn gốc chiến lược và khái niệm chiến lược kinh doanh

“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng

trong quân sự, nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: chiến lược quân sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế Một xuất bản của từ điển Larous

đã coi chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành chiến thắng

Học giả Đào Duy Anh, trong từ điển tiếng Việt đã viết: chiến lược là các

kế hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trân Như vậy, tronglĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược nói chung đã được coi như một nghệthuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một cuộc chiến tranh

Từ thập kỷ 60 thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời Quan niệm về chiến lược

kinh doanh phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cáchkhác nhau

Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược là “việc xác định các mục

tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”

Năm 1980 Quinn đã định nghĩa có tính chất khái quát hơn “Chiến lược

là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”

Tiếp theo Johnson và Scholes định nghĩa chiến lược trong điều kiện môi

trường có rất nhiều thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm

vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành thế lực cạnh tranh do tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”

Ngoài cách tiếp cận kiểu truyền thống như trên, nhiều tổ chức kinh doanh

tiếp cận chiến lược theo cách mới: chiến lược kinh doanh là kế hoạch kiểm

soát và sử dụng nguồn lực, tài sản và tài chính nhằm mục đích nâng cao và

Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật này trong

cuốn sách kinh điển “The Cencept of Corporate Strategy!” Theo ông, chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa.

Brace Henderson, chiến lược ra đời đồng thời là nhà sáng lập tập đoàn

Tư vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh Lợi thếcạnh tranh là việc đặt một công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị kinh

tế cho khách hàng “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn” Theo

Ông không thể cùng tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họgiống hệt nhau Cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại

Theo Michael Porter “Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”.

Tuy nhiên, dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh

doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạtđộng và khả năng khai thác Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinhdoanh được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất Đó là:

- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.

Ngày nay, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến ở nước tatrong nhiều lĩnh vực ở cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô Ở phạm vi doanhnghiệp chúng ta thường gặp thuật ngữ chiến lược kinh doanh hoặc chiến lượccông ty, quản trị chiến lược… Sự xuất hiện các thuật ngữ này không đơn thuần

là sự vay mượn Mà nó đều bắt nguồn từ sự cần thiết khách quan trong thực tiễnquản trị của các doanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện nay

Có thể nói việc xây dựng và thực hiện chiến lược thực sự đã trở thành mộtnhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị doanh

Quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”

Coi chiến lược kinh doanh là một quá trình quản trị đã tiến tới quản trịdoanh nghiệp bằng tư duy chiến lược với quan điểm: Chiến lược hay chưa đủ,

mà phải có khả năng tổ chức thực hiện tốt mới đảm bảo cho doanh nghiệp thànhcông Quản trị doanh nghiệp mang tầm chiến lược, đây chính là quan điểm tiếpcận quản trị chiến lược phổ biến hiện nay

2 Những đặc trưng cơ bản của chiến lược

Có nhiều quan điểm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược,song các đặc trưng cơ bản của chiến lược trong kinh doanh được quan niệmtương đối thống nhất Đó là:

- Chiến lược xác định rõ những mục tiêu cơ bản mà phương hướng kinh

doanh cần đạt tới trong từng thời kỳ và được quán triệt đầy đủ trong các lĩnh vựchoạt động quản trị của doanh nghiệp Tính định hướng của chiến lược nhằm đảmbảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinhdoanh thường xuyên có biến động

- Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướng hoạt động

của doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tươnglai Nó chỉ mang tính định hướng, còn trong thực tiễn hoạt động kinh doanh đòihỏi phải kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu kinh tế, xem xét tính hợp lý

và điều chỉnh cho phù hợp với môi trường và điều kiện kinh doanh để đảm bảohiệu quả kinh doanh và khắc phục sự sai lệch do tính định hướng của chiến lượcgây ra

- Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh

của doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác

và sử dụng các nguồn lực (nhân lực, tài sản lực cả hữu hình và vô hình), nănglực cốt lõi của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai nhằm phát huy những lợithế, nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh

- Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong cả một quá trình liên tục

từ xây dựng, đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược

- Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi

trong cạnh tranh Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ sởphát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanhnghiệp nhằm đạt hiệu quả kinh doanh cao

- Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng tổ chức

thực hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quảntrị viên cấp cao Để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, sự bímật thông tin trong cạnh tranh

3 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Trong cơ chế thị trường việc xây dựng, thực hiện chiến lược kinh doanh

có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Lịch sử kinh doanh trên thế giới đã từng chứng kiến không ít người gianhập thương trường kinh doanh từ một số vốn ít ỏi, nhưng họ đã nhanh chóngthành đạt và đi từ thắng lợi này đến thắng lợi khác nhờ có được chiến lược kinhdoanh đúng Chiến lược kinh doanh được ví như bánh lái của con tàu để nó vượtđược trùng khơi về trúng đích khi mới khởi sự doanh nghiệp Nó còn được vínhư cơn gió giúp cho diều bay lên cao mãi Thực tế, những bài học thành công

và thất bại trong kinh doanh đã chỉ ra có những tỷ phú xuất thân từ hai bàn taytrắng với số vốn ít ỏi nhờ có được chiến lược kinh doanh tối ưu và ngược lạicũng có những nhà tỷ phú, do sai lầm trong đường lối kinh doanh của mình đãphải trao lại cơ ngơi cho địch thủ của mình trong thời gian ngắn Sự đóng cửacủa những công ty làm ăn thua lỗ và sự phát triển của những doanh nghiệp cóhiệu quả sản xuất kinh doanh cao thực sự phụ thuộc một phần đáng kể vào chiếnlược kinh doanh của doanh nghiệp đó, đặc biệt trong kinh tế thị trường

Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện

trên các khía cạnh sau:

1 Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng đi của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động củadoanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạncủa doanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác

có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phươnghướng, có nhiều vấn đề nảy sinh chỉ thấy trước mắt mà không gắn được với dàihạn hoặc chỉ thấy cục bộ mà không thấy được vai trò của cục bộ trong toàn bộhoạt động của doanh nghiệp.

2 Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các

cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ

và mối đe dọa trên thương trường kinh doanh

3 Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồnlực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triểnliền tục bền vững

4 Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp để

ra các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường Nó tạo cơ sở vữngchắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển đào tạo bồidưỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm Trong thực

tế phần lớn các sai lầm trong đầu tư, công nghệ, thị trường… đều xuất phát từ chỗxây dựng chiến lược hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược

Cội nguồn của thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong nhữngyếu tố quan trọng là doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh như thế nào

II BẢN CHẤT CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC VÀ GIÁ TRỊ CỦA NÓ

1 Định nghĩa quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là một vấn đề được nhiều nhà kinh tế cũng như cácquản trị gia quan tâm Do nội dung của quản trị chiến lược rất rộng về phạm vinghiên cứu và phong phú trong thực tế vận dụng nên ở mỗi góc nhìn người ta lạiđưa ra quan điểm, định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược Tuy mỗi cáchnhìn đó chưa hoàn toàn đầy đủ, toàn diện nhưng trên tổng thể, những cách nhìn

đó đã góp phần to lớn vào việc nhận thức và thực hiện công tác quản trị trongcác doanh nghiệp Dưới đây là một số định nghĩa về quản trị chiến lược

- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị

quyết định sự thành công lâu dài của doanh nghiệp

- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp thành công

dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu

- Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại

cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện vàkiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu trong môitrường hiện tại cũng như tương lai

Định nghĩa về quản trị chiến lược được sử dụng rộng rãi và được nhiều

nhà kinh doanh chấp nhận

- Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực

hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt đượcmục tiêu của nó

Từ các định nghĩa trên cho thấy, quản trị chiến lược chú trọng vào việcphối kết hợp các mặt quản trị, marketing, tài chính, kế toán, sản phẩm, tácnghiệp, nghiên cứu - phát triển và hệ thống thông tin để đạt tới sự thành côngcho doanh nghiệp

2 Ý nghĩa của quản trị chiến lược

Trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh hiện nay, hơn baogiờ hết, chỉ có một điều mà các công ty có thể biết chắc chắn, đó là sự thay đổi.Quá trình quản trị chiến lược như là một hướng đi, một hướng đi giúp các tổchức này vượt qua sóng gió trong thương trường, vươn tới một tương lai, bằngchính nỗ lực và khả năng của nó Đây là kết quả của sự nghiên cứu khoa họctrên cơ sở thực tiễn kinh doanh của rất nhiều công ty Nó thực sự là một sảnphẩm của khoa học quản lý, bởi lẽ nếu các tổ chức xây dựng được một quá trìnhquản trị tốt, họ sẽ có một chỗ dựa tốt để tiến lên phía trước Tuy vậy, mức độthành công còn phụ thuộc vào năng lực triển khai, sẽ được đề cập trong phần ápdụng chiến lược, chính nó thể hiện một nghệ thuật trong quản trị

Quá trình quản trị chiến lược dựa vào quan điểm là các công ty theo dõimột cách liên tục các sự kiện xảy ra cả trong và ngoài công ty cũng như các xuhướng để có thể đề ra các thay đổi kịp thời Cả số lượng và mức độ của nhữngthay đổi tác động mạnh đến các công ty đã tăng lên nhanh chóng trong thời gianvừa qua Để có thể tồn tại, tất cả cá tổ chức bắt buộc phải có khả năng thay đổi

và thích ứng với những biến động Quá trình quản trị chiến lược được xây dựngnhằm mục tiêu giúp công ty tập trung thích ứng một cách tốt nhất đối với những

Có một sự tăng lên đáng kể về số các công ty và tổ chức áp dụng quản trịchiến lược để tạo ra các quyết định hiệu quả Tuần báo kế hoạch (Planningreview) thống kê có trên 75% các công ty ngày nay sử dụng các kỹ thuật quản trịchiến lược, tương ứng với con số 25% năm 1979 Tuy vậy, có quản trị chiếnlược không có nghĩa sẽ chắc chắn có được sự thành công Nó có thể đem lại sựrối loạn các bộ phận chức năng nếu tổ chức lộn xộn Đối với tập đoàn Rockwell,tập đoàn cung ứng Gas Columbia, công ty Ogden, quản trị chến lược đã đem lạicho họ những thành công to lớn Waterman - nhà kinh tế học nổi tiếng người

Mỹ, sau một thời gian dài nghiên cứu về nguyên nhân dẫn tới sự thành công vàthất bại của các công ty trong và ngoài nước Mỹ, đã đi tới một phát hiện mới vềlợi ích do quản trị chiến lược đem lại cho công ty IBM như sau: “Tôi đã bị cuốn

đi khi nói chuyện với ngài Tổng giám đốc John Akers của công ty IBM Sau khinghiên cứu kỹ hệ thống quản trị chiến lược hết sức tinh vi và hiệu quả của công

ty, tôi hiểu rằng, tại IBM, họ cho quản trị chiến lược không chỉ là một kế hoạch,

nó còn là cách thức họ giao tiếp với nhau Và quản trị chiến lược trở nên quantrọng bởi lẽ nó sản sinh ra thông tin và nó giúp cho bạn giao tiếp” Chính nhờ sựphát triển của hệ thống quản trị chiến lược trong công ty họ đã có những hiểubiết như vậy, và nhờ đó IBM đã vượt trội lên, trở thành người khổng lồ trongcung cấp máy điện toán cá nhân, máy chủ và các thiết bị thông tin trên thế giới

Một ví dụ về sự thành công đem lại cho doanh nghiệp nhờ vào sự đónggóp của quá trình quản trị chiến lược Đây là sự đóng góp của William Deardentại công ty thực phẩm Hersey Trong suốt thập kỷ 1980, Hersy đã đem lại mứclợi nhuận hàng năm 22% cho các cổ đông của công ty Ông nói rằng: “Chúng tôi

có một quy trình quản trị chiến lược Lập kế hoạch dài hạn cho tương lai đãđược thiết lập một cách chắc chắn để củng cố hơn nữa, dựa vào quá trình này đểhướng về phía trước”

Quản trị chiến lược giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn thay vì bịđộng trong việc vạch rõ tương lai của mình; nó cho phép một tổ chức có thể tiênphong và gây ảnh hưởng trong môi trường nó hoạt động (thay vì chỉ phản ứnglại một cách yếu ớt), và vì vậy, vận dụng hết khả năng của nó để kiểm soát môitrường, vượt khỏi những gì thiên kiến Vì lẽ đó, chính những người điều hànhdoanh nghiệp, từ chủ tịch hội đồng quản trị, tổng giám đốc tới những ban giámđốc của rất nhiều tổ chức kinh doanh hoặc hoạt động phi lợi nhuận đều phát hiện

ra và nhận thức được quản trị chiến lược Về lịch sử, ý nghĩa cơ bản của quản trịchiến lược là giúp đỡ cho các tổ chức tạo ra được các chiến lược tốt hơn thôngqua việc vận dụng một cách bài bản hơn, hợp lý hơn và tiếp cận tốt hơn đối vớinhững sự lựa chọn chiến lược Tuy nhiên, những nghiên cứu gần đây chỉ ra rằngđóng góp của quản trị chiến lược vào quá trình thực hiện quan trọng hơn nhiều

so với sự đóng góp trong việc ra các quyết định hay các văn bản đơn lẻ

Quản trị chiến lược tạo cho mỗi người những nhận thức hết sức quantrọng Mục tiêu chủ yếu của quá trình này chính là đạt được sự thấu hiểu và camkết thực hiện cả trong ban giám đốc cũng như trong đội ngũ người lao động Vì

lẽ đó, lợi ích quan trọng nhất mà quản trị chiến lược đem lại chính là sự hiểuthấu đáo, và kế đó là sự cam kết thực hiện Một khi mọi người trong doanhnghiệp hiểu rằng doanh nghiệp đó đang làm gì và tại sao lại như vậy họ cảmthấy họ là một phần của doanh nghiệp Họ sẽ tự cam kết ủng hộ nó Người laođộng và ban giám đốc sẽ trở nên năng động lạ thường và họ hiểu, ủng hộ nhữngviệc, sứ mệnh, các mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp giúp cho mọi ngườităng thêm sức lực và nờ đó họ phát huy hết những phẩm chất và năng lực cánhân của mình, đóng góp cho sự phát triển doanh nghiệp

Ngày càng nhiều tổ chức tập trung vào quá trình quản trị chiến lược vànhận ra được sự cần thiết phải có sự tham gia của các cấp quản trị bên dưới cũngnhư của những người làm công Kế hoạch nhân sự được lập ra từ bên trên đangđược thay thế bằng những kế hoạch nhân sự của các giám đốc bộ phận Hoạtđộng này không chỉ còn gói gọn trong suy nghĩ của các đơn vị trong ban giámđốc hay trên giấy tờ mà giờ đây nó đã trở thành suy nghĩ của mỗi nhà quản trị.Thông qua những đóng góp trong quá trình này, các nhà quản trị từ mọi cấp trởthành những người chủ thực sự của chiến lược Sự đồng sở hữu chiến lược chính

là chìa khóa cho sự thành công của các doanh nghiệp hiện nay

Lợi ích do quản trị chiến lược đem lại có thể chia làm hai loại: lợi ích tínhthành tiền và lợi ích không tính được thành tiền

* Lợi ích thành tiền

Thực tế cho thấy khi công ty sử dụng những nguyên tắc về chiến lược

thành công hơn nhiều so với những tổ chức không áp dụng nó Một cuộc điều tra

doanh số, lợi nhuận và năng suất so với những doanh nghiệp không có những hệthống công tác kế hoạch, không áp dụng quản trị chiến lược Một nghiên cứukhác cho thấy 80% những thành công đạt được của các công ty là nhờ nhữngđiều chỉnh trong định hướng quản trị chiến lược của công ty Trong nghiên cứutác giả Cook và Ferris đã ghi lại hoạt động thực tế, hiệu quả tại các công ty phảnánh sự linh hoạt trong chiến lược và sự tập trung vào các mục tiêu dài hạn.

Chính việc vận dụng quản trị chiến lược đã đem lại cho các công ty thànhcông hơn, có tầm nhìn xa hơn trong tương lai, đó là đoán trước được những xuhướng chứ không chỉ đơn thuần là những sự việc xảy ra trong ngắn hạn; nó cũnggiúp cho các công ty thực hiện tốt hơn những mục tiêu trong ngắn hạn Và thànhquả thu được dễ nhận thấy chính là những con số về doanh thu và lợi nhuận, thịphần và mức độ gia tăng về giá trị cổ phiếu công ty trên thị trường chứng khoán

* Lợi ích không thành tiền

Những con số, những thành tựu thu được về mặt tài chính không phải làtất cả những gì thu được từ việc áp dụng quản trị chiến lược một cách hiệu quả.Những lợi ích thu được còn là những lợi ích vô hình, không đo được bằng tiền,nhưng vô cùng quan trọng và nó mang tính chất sống còn với công ty như sựnhạy cảm đối với những thay đổi của môi trường, sự am hiểu hơn về chiến lượccủa các đối thủ cạnh tranh, nâng cao đường năng suất người lao động, làm giảmbớt những e ngại đối với thay đổi, việc hiểu rõ hơn về thực hiện đãi ngô Quảntrị chiến lược làm tăng thêm khả năng ngăn chặn những nguy cơ của doanhnghiệp bởi lẽ nó khuyến khích sự trao đổi giữa các nhà quản lý tại mọi bộ phận,các cấp chức năng Sự trao đổi giúp cho mọi người ý thức được những mục tiêucủa công ty, cùng chia sẻ những mục tiêu cần đạt tới của tổ chức, trao quyền chomỗi người trong việc phát triển sản phẩm và dịch vụ, đồng thời ghi nhận nhữngđóng góp của họ Sự thức tỉnh của người lao động trong công việc sẽ đem lạithành quả không ngờ, năng suất lao động tăng tới 200%

Quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp, những người quản lý cũngnhư nhân viên có cách nhìn dài hạn và hướng thiện hơn, nó cũng có thể làmsống lại niềm tin vào chiến lược đang được áp dụng hoặc chỉ ra sự cần thiết phải

có sự sửa đổi Quá trình quản trị chiến lược còn cung cấp cơ sở cho việc vạch ra

và lý giải về nhu cầu cần có sự thay đổi cho ban giám đốc và mọi người trong

công ty Nó giúp cho họ nhìn nhận những thay đổi như là cơ hội mới chứ khôngphải là mối đe dọa.

Quản trị chiến lược đem lại cho doanh nghiệp những lợi ích sau:

1 Giúp nhận dạng, sắp xếp ưu tiên và tận dụng các cơ hội

2 Đưa ra cách nhìn thực tế về các khó khăn của công tác quản trị

3 Đưa ra một đề cương cho việc phát triển đồng bộ các hoạt động và điềukhiển

4 Làm tối thiểu hóa các rủi ro

5 Giúp cho các quyết định chủ chốt phục vụ tốt hơn cho việc đề ra cácmục tiêu

6 Giúp cho sự phân bổ tốt hơn thời gian và nguồn lực cho cơ hội đã đượcxác định

7 Cho phép giảm thời gian và nguồn lực cần thiết để sửa đổi những lỗilầm và các quyết định thời điểm

8 Tạo ra khung sườn cho mối liên hệ giữa các cá nhân trong nội bộ công ty

9 Giúp kết hợp những hành vi đơn lẻ thành một nỗ lực chung

10 Cung cấp cơ sở cho việc làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân

11 Đem lại sự khuyến khích cho những suy nghĩ tiến bộ

12 Mang lại cách thức hợp tác, gắn bó và hăng say trong việc xử lý cácvấn đề cũng như các cơ hội

13 Khuyến khích thái độ tích cực đối với sự thay đổi

14 Đem lại một mức độ kỷ luật và sự chính thức đối với công tác quảntrị trong công ty

3 Các mô hình quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược được nghiên cứu và sử dụng thông qua các mô hình.Mỗi mô hình biểu diễn một loạt quá trình khác biệt

Mô hình quản trị chiến lược của F.David được chấp nhận rộng rãi nhất,

mô hình này không đảm bảo cho sự thành công nhưng nó cung cấp một cách rõràng và cơ bản phương pháp tiếp cận trong việc thiết lập, thực thi và đánh giá

Ở đây, mô hình vạch ra những nhiệm vụ, những mục tiêu và những chiếnlược của một công ty là bước khởi đầu hết sức logic và cần thiết trong quản trịchiến lược, bởi lẽ vị trí hiện tại và tình trạng của công ty có thể ngăn không thể

áp dụng một số chiến lược, mà thậm chí có thể là ngăn cản một loạt những côngviệc Mỗi tổ chức đều có những nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược của nó, cho

dù chúng được xây dựng, viết ra hoặc thông tin một cách vô tình Câu trả lời cho

vị trí tương lai của công ty sẽ được xác định chủ yếu nhờ vị trí hiện tại của nó

Hình 1 Mô hình quản trị chiến lược của F.David

Quản trị chiến lược là một quá trình phức tạp và liên tục Chỉ cần mộtthay đổi nhỏ tại một trong số những bước công việc chính trong mô hình cũngcần tới những thay đổi trong một vài hoặc tất cả các bước công việc khác Chẳnghạn, như sự chuyển biến của nền kinh tế có thể làm xuất hiện một cơ hội mới vàđòi hỏi phải có sự thay đổi trong các mục tiêu dài hạn cũng như trong chiếnlược; hoặc giả sử thất bại trong việc đạt tới mục tiêu thường niên cũng đòi hỏi

sự thay đổi chính sách; hay việc một đối thủ chính công bố thay đổi trong chiếnlược cũng sẽ đòi hỏi sự thay đổi trong bản cáo bạch các nhiệm vụ cần thực hiệncủa công ty Vì những lý do đó, hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược cáchoạt động đánh giá đòi hỏi cần phải được thực hiện một cách liên tục, thườngxuyên, không chỉ là thời điểm cuối mỗi năm Quá trình quản trị chiến lượcdường như không bao giờ có điểm dừng

Quản trị chiến lược trong thực tế không thể phân tích một cách rõ ràng vàthực hiện một cách chặt chẽ như mô hình đề ra Các nhà chiến lược không thựchiện được các yêu cầu một cách uyển chuyển, mà họ buộc phải lựa chọn lần lượttheo các thứ tự ưu tiên thực hiện Rất nhiều công ty tổ chức hàng năm hai lần

Thực hiện đánh giá bên ngoài, chỉ ra cơ hội và thách thức

Đặt ra mục tiêu dài hạn

Đặt ra mục tiêu thường

vụ của công ty

Phân bổ nguồn lực

Đo lường

và đánh giá mức độ hiện thực

Chính sách

bộ phận

Lựa chọn chiến lược

để theo đuổi

Thực hiện đánh giá bên trong, chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

THỰC THI CHIẾN LƯỢC

ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC

gặp mặt để bàn về nhiệm vụ, những cơ hội và chính sách, mức độ thực hiện;thực hiện những thay đổi nếu cần thiết cho cập nhật với tình hình thực tế Nhữngcuộc gặp gỡ như vậy giúp cho việc trao đổi thông tin giữa các thành viên thamgia, khuyến khích sự năng động và sự thành thật của những người tham gia.

Mô hình trên cũng đã chỉ ra sự tồn tại của rất nhiều nhân tố ảnh hưởng tớiquản trị chiến lược trong doanh nghiệp, như quy mô của doanh nghiệp Đối vớinhững doanh nghiệp nhỏ, quản trị chiến lược kém bài bản trong quy trình thựchiện các bước công việc quản trị Một số nhân tố khác cũng có ảnh hưởng đếnnhư phong cách quản trị, mức độ phức tạp của môi trường, mức độ phức tạp củasản phẩm, bản chất của những vấn đề và mục đích của hệ thống lập kế hoạchtrong doanh nghiệp

Có một số cách nhìn khác về quản trị chiến lược, tuy vậy về bản chất nộidung là giống nhau Mô hình 2 mang đậm ảnh hưởng quản trị chiến lược củacác công ty Nhật Bản

Hình 2 Mô hình quản trị chiến lược

Mô hình này mô tả các bước công việc và ảnh hưởng của kết quả thựchiện mỗi bước công việc tới việc hoạch định và thực hiện các bước công việc cóliên quan, theo mức độ chính yếu Tuy mô hình không nhấn mạnh tới trình tựcác bước công việc thực hiện một cách rõ ràng như ở mô hình trên, nhưng nócho thấy mối liên hệ tác động giữa việc thực hiện từng loại công việc như thếnào Doanh nghiệp có thể nhận thấy về bản chất chúng đều tuân theo một bướccông việc chung là vạch ra những mục tiêu cần đạt tới, trên cơ sở đánh giá tổngthể môi trường hoạt động của công ty, từ đó hoạch định ra chiến lược chính vàtriển khai thực hiện Và bước cuối cùng của cả hai mô hình quản trị chiến lượcvẫn là điều khiển và đánh giá lại quá trình quản trị chiến lược được vận dụng

III CÁC GIAI ĐOẠN CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Quản trị chiến lược được thể hiện qua các biểu đồ với các giai đoạn khácnhau Cụ thể:

Các giai đoạn hoạt động trong quản trị chiến lược

Sứ mạng nhiệm vụ của công ty

Môi trường bên ngoài

Phân tích chiến lược và lựa chọn

Chiến lược chính

Các mục tiêu dài hạn

Thông tin

phản hồi

Chiến lược tác nghiệp

Mục tiêu thường niên

Các chính sách

Thông tin phản hồi

Thể chế hóa chiến lược

Điều khiển và đánh giá

Kết hợp trực giác với phân tích

Đưa ra quyết định

Thực thi

chiến lược

Đề ra các mục tiêu thường niên

Chính sách từng bộ phận

Phân bổ nguồn lực

Theo biểu đồ trên, nội dung cơ bản của quản trị chiến lược được chia ralàm ba giai đoạn chủ yếu là hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và đánhgiá chiến lược Tuy vậy, trong thực tế hoạt động của các công ty, cho thấy mức

độ nhấn mạnh vào từng giai đoạn trong quản trị chiến lược là khác nhau, và nó

có sự khác biệt tương đối giữa các công ty trong cùng ngành, các công ty hoạtđộng trong những lĩnh vực khác nhau, và một sự khác biệt hơn một chút nữa, đó

là giữa những công ty khác nhau của những nước khác nhau Quản trị chiến lượcđược áp dụng trong các công ty ở Mỹ sớm hơn ở các công ty của Nhật Nhưnglại thấy có sự đi đầu trong một số bước đánh giá, phân tích môi trường tại cáccông ty của Mỹ và sự nổi trội hơn một chút trong việc xây dựng các đơn vị kinhdoanh chiến lược cũng như việc nghiên cứu phát triển, các chính sách trong quátrình tác nghiệp tại các công ty của Nhật Bản Trong khi các công ty lớn của Mỹđều chú trọng vào việc hoạch định các chiến lược dài hạn thì ở một số công tylớn của Nhật lại chỉ vận dụng đến chiến lược kinh doanh, triết lý kinh doanh để

từ đó dùng cho các kế hoạch trung gian và ngắn hạn… Có nhiều sự khác biệttrong thực tế vận dụng quản trị chiến lược trong doanh nghiệp và do đó chúng tachỉ nên hiểu rằng quản trị chiến lược là một phương pháp khoa học giúp chodoanh nghiệp đạt tới một mục tiêu trong tương lai, nó chỉ là một hướng đi trongrất nhiều hướng đi Khi các doanh nghiệp đã cùng chọn lấy một hướng đi, dothực tế vô cùng phong phú và do thế giới quan của họ khác nhau, năng lực củatừng cá nhân khác nhau và tập quán kinh doanh khác nhau, nên đã nảy sinh ranhững khác biệt như vậy trong quản trị chiến lược

1 Hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của

chọn trong số những chiến lược thay thế Đôi khi giai đoạn hoạch định chiếnlược của quản trị chiến lược còn gọi là “lập kế hoạch chiến lược” Sự khác biệtgiữa quản trị chiến lược và lập kế hoạch chiến lược chính là quản trị chiến lượcbao gồm thêm cả thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.

Các hoạt động nghiên cứu bao gồm cả việc thu thập thông tin về lĩnh vực

và thị trường hiện tại của công ty Quá trình này còn có một tên gọi là “Kiểmsoát môi trường” Về phía doanh nghiệp, các nghiên cứu được tổ chức để chỉ ranhững điểm mạnh và điểm yếu chính trong các lĩnh vực chức năng của công ty

Có rất nhiều cách để xác định các nhân tố bên trong doanh nghiệp như tính cácchỉ tiêu đánh giá mức độ trung bình trong ngành Nhiều hình thức tiến hành điềutra được phát triển và vận dụng để đánh giá về các nhân tố bên trong như tinhthần làm của người lao động, hiệu quả của quá trình sản xuất, tính hiệu quả củahoạt động quảng cáo và mức độ trung thành của khách hàng

Có rất nhiều kỹ năng trong quản trị chiến lược cho phép các nhà chiếnlược có thể kết hợp trực giác với những phân tích để sản sinh và lựa chọn rachiến lược hợp lý nhất trong tập hợp các chiến lược có thể sử dụng được

Một thực tế là mọi doanh nghiệp đều có chung một sự hạn chế, đó là sựhạn chế về nguồn lực Các nhà chiến lược buộc phải lựa chọn chiến lược nàođem lại lợi ích lớn nhất cho doanh nghiệp Các quyết định trong giai đoạn hoạchđịnh chiến lược đề ra cho doanh nghiệp sự tập trung vào các sản phẩm cụ thể.Các thị trường, nguồn lực và công nghệ trong suốt một khoảng thời gian định rõ.Các chiến lược chỉ ra những lợi thế trong cạnh tranh dài hạn Nó cũng có mụctiêu kéo dài những ảnh hưởng tốt cho công ty Những nhà chiến lược hiểu rõnhất viễn cảnh về tương lai của công ty, vì thế họ có thể hiểu được những quyếtđịnh phân tích trong quá trình hoạch định và họ được ủy quyền trong việc điềuchuyển những nguồn lực cần thiết trong quá trình thực thi

Trong quá trình hoạch định chiến lược, việc định ra một cách rõ ràngnhiệm vụ của doanh nghiệp được sự quan tâm chú ý của không chỉ các nhàhoạch định cấp cao mà còn là sự quan tâm của những người thực hiện Một mụctiêu rõ ràng là rất có ích cho việc đề ra những mục tiêu cũng như hoạch địnhchiến lược Giai đoạn hoạch định chiến lược được tiến hành qua các bước côngviệc sau:

(1) ]]

(2)

(3) (4)

Mô hình các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược

2 Thực thi chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược không dừng lại khi công ty đã đề ra đượcchiến lược để theo đuổi Bắt buộc phải có một sự chuyển đổi từ những ý đồchiến lược sang những việc làm chiến lược Một khi những người lao động, bangiám đốc của công ty hiểu được về nhiệm vụ và hiểu rằng họ là một phần củacông ty, quá trình chuyển đổi đó sẽ dễ dàng hơn rất nhiều và sự đồng thuậntrong việc thực hiện quá trình đó sẽ giúp cho công ty đạt tới thành công

Thực thi chiến lược thường gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiếnlược Thực thi có nghĩa là động viên những người lao động và ban giám đốc, đểbiến những chiến lược được hoạch định thành hành động cụ thể Ba công việcchính của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu thường niên, các chínhsách, các chính sách cho các bộ phận, và phân bổ nguồn lực Giai đoạn nàythường được coi là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược,bởi nó không chỉ đòi hỏi sự nhạy cảm, sự quyết tâm và cả sự huy sinh của cácnhà quản trị Sự thực thi thành công một chiến lược mấu chốt là ở khả năngđộng viên người lao động, đây không chỉ đơn thuần là khoa học mà nó nặng vềnghệ thuật Nghệ thuật khơi dậy và động viên lòng người Nếu một chiến lượcđược hoạch định ra mà không được thực thi, thì dù có tốt đến đâu nó cũng

Chức năng nhiệm vụ

Đánh giá môi trường bên ngoài

Đánh giá môi trường nội bộ

Phân tích và lựa chọn chiến lược

Hoạch định

chiến lược

Chỉ ra vai trò, bản chất và nội dung cơ bản của doanh nghiệp

Chỉ ra vai trò, bản chất của việc đánh giá môi trường bên ngoài, nội dung và các công cụ đánh giá.

Bản chất của đánh giá nội bộ, công tác đánh giá các mặt hoạt động chính của công ty.

Sử dụng các mô hình, kết hợp đánh giá định tính và định lượng, chọn ra một mô hình chiến lược hợp lý cho công ty.

Thực thi chiến lược có ảnh hưởng sâu rộng đến toàn doanh nghiệp, nó cótác động tới cả các phòng ban và bộ phận chức năng Đối với thực thi chiến lược,

kỹ năng của mỗi cá nhân là vô cùng cần thiết Thực thi chiến lược bao gồm pháttriển chiến lược, như ngân sách hỗ trợ, các chương trình, văn hóa công ty, kết nốivới hệ thống động viên khuyến khích và khen thưởng hàng năm Các hoạt độngthực chiến lược tác động đến tất cả những người lao động cũng như ban giám đốctrong công ty Mỗi phòng ban và bộ phận phải trả lời cho được câu hỏi: “Chúng tacần làm gì để thực thi một phần chiến lược của công ty?” hay là “Làm thế nàochúng ta có thể hoàn thành công việc một cách tốt nhất?” Những thách thức đặt

ra trong việc thực thi chiến lược khiến tất cả các thành viên trong công ty, từ giámđốc đến những người lao động cùng cảm thấy tự hào trong lao động và nhiệt tìnhhướng về mục tiêu phía trước, tương lai của doanh nghiệp

Mô hình các bước công việc trong giai đoạn thực thi chiến lược

QUÁ TRÌNH BƯỚC CÔNG VIỆC NỘI DUNG CÔNG VIỆC

(1)

(2)

Trong bước công việc đề ra quyết định quản trị, công ty sẽ đề ra các mụctiêu thường niên, hoạch định ra những chính sách cần thiết để thực hiện nhữngmục tiêu thường niên đó Cũng nhằm đạt được tới sự thành công trong các mụctiêu thường niên, đòi hỏi công ty phải có được các quy định về việc phân bổ cácnguồn lực và điều chỉnh cấu trúc cho phù hợp với chiến lược Trong việc thựcthi chiến lược, thành công đạt được chính là sự nỗ lực và hợp tác trong thực hiệncông việc của mọi người Chính vì vậy, yêu cầu về sự kết nối giữa vấn đề đãingộ và cống hiến đối với mọi cá nhân trong công ty là một yêu cầu rất lớn.Trong quá trình thực thi chiến lược sẽ có không ít khó khăn mới nảy sinh, bởivậy các quyết định quản trị để ứng phó tốt với những thay đổi, những biến động

là vô cùng cần thiết Môi trường văn hóa trong công ty đã cho thấy có ảnh

Đề ra quyết định quản trị

Đề ra mục tiêu thường niên, chính sách, phân bổ nguồn lực, điều chỉnh cấu trúc, tạo dựng văn hóa công ty.

Triển khai chiến lược trong công tác Marketing, tài chính

kế toán, nghiên cứu phát triển

Các quy định, chính sách trong công tác Marketing, tài chính kế toán, nghiên cứu hệ thống thông tin.

Thực thi

chiến lược

sự thành công của việc thực thi chiến lược Nguồn nhân lực là nguồn quan trọngnhất trong mọi quá trình và điều đó càng đúng với quá trình thực hiện chiếnlược Để chiến lược được thực thi thành công, vấn đề hài hòa giữa lợi ích cánhân và lợi ích tổng thể cần khiến cho mỗi cá nhân nghĩ tới công ty như một giađình của họ Đây là những bước công việc cơ bản trong quá trình ra quyết định.

3 Đánh giá chiến lược

Giai đoạn cuối cùng trong quản trị chiến lược là đánh giá chiến lược Vìnhững nhân tố của môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp luôn biếnđộng nên mọi chiến lược đều có thể bị thay đổi trong tương lai Có ba hoạt độngchính trong việc đánh giá chiến lược là (1) xem xét lại những nhân tố bên trong

và bên ngoài doanh nghiệp được sử dụng làm cơ sở cho việc hoạch định chiếnlược hiện tại, (2) đánh giá mức độ thực hiện (3) thực hiện những sửa đổi cần thiết

Các bước công việc trong giai đoạn đánh giá chiến lược

(1)

(2) (3)

Xem xét lại chiến lược Xem xét lại những cơ sở sử dụng

để xây dựng chiến lược.

Đánh giá lại chiến lược

Đánh giá mức độ thực hiện của tổ chức trong thực tế.

Đánh giá

chiến lược

Dựa vào kết quả hai bước trên, tiến hành điều chỉnh sửa đổi cần thiết.

Thực hiện những sửa đổi cần thiết

Đánh giá chiến lược là vô cùng cần thiết do sự biến động của môi trường

mà doanh nghiệp hoạt động trong đó Một sự thành công ngày hôm nay khôngđảm bảo cho sự thành công ngày mai của doanh nghiệp Những vấn đề mới nảysinh từ những thành công Và cũng có thể nó phát sinh do những thay đổi củamôi trường Một sự tự mãn với thành công trong hiện tại mà không chú ý nhữngđiều chỉnh cần thiết trong tương lai tất yếu sẽ gặp phải thất bại

Hoạch định chiến lược, triển khai chiến lược và đánh giá chiến lược là bagiai đoạn thực hiện lần lượt trong quá trình quản trị chiến lược trong công ty: ởcấp toàn công ty, cấp bộ phận và đơn vị kinh doanh công ty (SBU), phòng banchức năng Tuy vậy, ở một số công ty đơn ngành, với quy mô nhỏ thì chỉ có haicáp quản trị chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược có kết quả cuối cùng là các quyết định, mà

nó đem lại những ảnh hưởng lâu dài và mạnh mẽ đối với công ty, tổ chức Mộtvài lỗi nhỏ trong chiến lược có thể nảy sinh, cản trở việc thực hiện hoặc khiếncho vấn đề trở nên vô cùng khó khăn Vì thế, hầu hết các nhà chiến lược đều chorằng đánh giá chiến lược là vấn đề sống còn đối với sự sống của một công ty,những đánh giá đúng lúc có giúp báo động những nhà quản trị về các vấn đề kể

cả khi nó còn đang ở dạng tiềm năng, chưa trở nên quá nghiêm trọng

Những thông tin phản hồi đầy đủ và kịp thời giúp cho việc đánh giá chiếnlược một cách có hiệu quả Quá trình đánh giá chiến lược là phức tạp và hết sứcnhạy cảm trong việc thực hiện

Đánh giá chiến lược thực sự cần thiết cho mọi loại tổ chức Trong đánhgiá chiến lược, người ta thường sử dụng những câu hỏi trong quản trị như những

sự mong đợi, những giả định, để hiểu một cách sâu sắc hơn những mục tiêu vàgiá trị công việc đã đạt được Quá trình đánh giá này cần được thực hiện thườngxuyên, liên tục trong suốt cả quá trình thực hiện, không chỉ thực hiện cuối mỗigiai đoạn hoặc khi có vấn đề nảy sinh

Quá trình liên tục, thường xuyên đánh giá chiến lược sẽ giúp cho việc sosánh mức độ thực hiện và quản lý một cách hiệu quả và dễ dàng hơn Tuynhiên, việc đánh giá thường xuyên sẽ không hiệu quả bằng sự nhận thức, tỉnhtáo trước những khó khăn nảy sinh trong công việc của mọi thành viên trong công

ty, vì vậy đòi hỏi các nhà quản trị chiến lược trong doanh nghiệp cần hết sức lưu

ý đến vấn đề này

CHƯƠNG 2 NHIỆM VỤ VÀ MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP

Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là giai đoạn

mở đầu vô cùng quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược Có 2 câuhỏi nền tảng được đặt ra đối với các nhà chiến lược của doanh nghiệp Một là,doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực nào? hai là, vì sao doanh nghiệp chúng

ta tồn tại và kinh doanh trong lĩnh vực đó?

Trả lời cho câu hỏi thứ nhất yêu cầu doanh nghiệp phải xác định đượcnhiệm vụ kinh doanh của mình hoặc nới rộng ra là các hoạt động mà doanhnghiệp thực hiện Còn câu hỏi thứ hai yêu cầu phải thể hiện được các mục tiêu

mà doanh nghiệp theo đuổi

Hai vấn đề được nêu ra trong Bản tuyên ngôn sứ mệnh của doanh nghiệp.Mục tiêu của nó là đưa ra bối cảnh để từ đó có các quyết định chiến lược Nóicách khác, Bản tuyên ngôn sứ mệnh tạo ra trọng tâm và định hướng cho doanhnghiệp

Quá trình phân tích và phán đoán, lựa chọn, vận dụng và đánh giá chiếnlược đều đi từ điểm xuất phát này Thông thường, Bản tuyên ngôn sứ mệnh xácđịnh lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp, nêu rõ tầm nhìn, mục tiêu theo đuổi

và thể hiện các giá trị pháp lý, đạo đức kinh doanh cơ bản

Ở đây sẽ tập trung vào 3 nội dung đó để nghiên cứu cách thức các doanhnghiệp xây dựng Bản tuyên ngôn sứ mệnh như thế nào?

Sơ đồ 1 Mối liên hệ giữa sứ mệnh, chiến lược và các nhóm hậu thuẫn

Trongkhi xây dựng Bản tuyên ngôn sứ mệnh, các nhà chiến lược phải xem xét,cân nhắc cẩn thận ảnh hưởng của các nhóm hậu thuẫn cả bên trong và bên ngoàidoanh nghiệp Những mối quan hệ ràng buộc trên được thể hiện qua sơ đồ 1

Được định hướng bởi Bản tuyên ngôn

sứ mệnh

I XÁC ĐỊNH NHIỆM VỤ CỦA DOANH NGHIỆP

1 Thực chất, yêu cầu xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp

Yếu tố đầu tiên của Bản tuyên ngôn sứ mệnh của doanh nghiệp là xácđịnh rõ nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp

Lý do nào để doanh nghiệp ra đời, tồn tại và phát triển trong một xã hội.Câu trả lời rất rõ ràng là doanh nghiệp phải thực hiện hoạt động trong mộtngành, lĩnh vực để thỏa mãn một nhu cầu nào đó và hoạt động đó có giá trị với

xã hội Nhiệm vụ của doanh nghiệp có thể được xem như một mối liên hệ giữachức năng xã hội của doanh nghiệp với các mục tiêu nhằm đạt được của doanhnghiệp Nhiệm vụ thể hiện sự hợp pháp hóa của doanh nghiệp

Như vậy, xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp thực chất là xác định lĩnhvực kinh doanh Nhiệm vụ của doanh nghiệp thể hiện qua sản phẩm dịch vụ, thịtrường và cũng có thể ở công nghệ chế tạo

Việc xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp phải bảo đảm một số yêu cầu sau:

- Nhiệm vụ xác định rõ ràng phải được thông báo cho toàn doanh nghiệp(bên trong) và công chúng bên ngoài biết;

- Nhiệm vụ phải được xác định rõ ràng, đúng đắn và hợp lý Điều đó chophép tạo ra định hướng cho hoạt động của doanh nghiệp

- Phải thể hiện được tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp, tầm nhìn xa

và rộng đảm bảo cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp

- Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp không được quá rộng và chungchung Nếu nhiệm vụ xác định quá rộng có thể làm mất đi hình ảnh của doanhnghiệp và công chúng khó nhận biết doanh nghiệp Trái lại, nhiệm vụ cũngkhông nên xác định quá hẹp Điều đó có thể đưa doanh nghiệp vào ngõ cụt cho

sự phát triển trong tương lai

2 Xác định lĩnh vực kinh doanh

Việc xác định lĩnh vực kinh doanh phải trả lời được các câu hỏi: ngànhkinh doanh mà doanh nghiệp tham gia là gì? Nó sẽ là gì? Và nó phải trở thànhcái gì?

Câu trả lời rất đa dạng và khác nhau Bởi vì có thể doanh nghiệp chỉ kinh

còn doanh nghiệp đa ngành kinh doanh với nhiều lĩnh vực, ít nhất là hai lĩnh vựckinh doanh.

Đối với các doanh nghiệp nhỏ, việc xác định lĩnh vực kinh doanh tươngđối đơn giản Sản phẩm hoặc dịch vụ, thị trường và kỹ thuật nhìn chung là giớihạn đối với các doanh nghiệp có quy mô vừa Trong khi đó đa số doanh nghiệp

có quy mô lớn tham gia trong nhiều lĩnh vực kinh doanh Như vậy, việc xác địnhlĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp đương nhiên là phức tạp hơn Sau đây làcách xác định nhiệm vụ cho doanh nghiệp đơn ngành và doanh nghiệp đa ngành

2.1 Doanh nghiệp đơn ngành

Để trả lời câu hỏi ngành kinh doanh của doanh nghiệp là gì? tác giảD.Abell đã đưa ra mô hình xác định ngành kinh doanh gồm ba khía cạnh

- Ai là người cần phải thỏa mãn? (các nhóm khách hàng nào?)

- Cái gì cần đáp ứng? (Những nhu cầu cụ thể nào của khách hàng?)

- Làm thế nào để nhu cầu của khách hàng được đáp ứng? Hay đáp ứngbằng cách nào? (Nguồn lực hoặc kỹ năng độc đáo nào?)

Hình 1 Mô hình xác định ngành kinh doanh của D Abell

Ai là người cần thỏa mãn Khách hàng

Xác định ngành kinh doanh

Cái gì cần phải đáp ứng?

Các nhu cầu của khách hàng

Nhu cầu khách hàng cần được thỏa mãn như thế nào? Các năng lực độc đáo

Cách tiếp cận của D Abell nhấn mạnh việc xác định ngành kinh doanhtheo định hướng khách hàng chứ không theo định hướng sản phẩm Xác địnhngành kinh doanh định hướng theo sản phẩm Xác định ngành kinh doanh địnhhướng theo sản phẩm sẽ chỉ tập trung vào sản phẩm đã bán và thị trường đãphục vụ Như vậy sẽ làm lu mờ chức năng chính của doanh nghiệp là thỏa mãnnhu cầu của khách hàng Sản phẩm chỉ là sự hiện hữu vật lý của một công nghệ

cụ thể, được thực hiện nhằm đáp ứng một nhu cầu cụ thể của một nhóm kháchhàng cụ thể Trên thực tế, nhu cầu của khách hàng cụ thể có thể được phục vụtheo nhiều cách thức khác nhau Xác định những phương thức thỏa mãn với sựkết hợp ba mặt để giúp cho doanh nghiệp tránh được rủi ro do không nhận biếtđược sự chuyển dịch nhu cầu Thực vậy, mô hình nêu trên có thể giúp doanhnghiệp dự báo trước những dịch chuyển của nhu cầu và khai thác những thay đổitrong môi trường kinh doanh Qua đó giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: ngànhkinh doanh sẽ phát triển thành cái gì? Còn câu hỏi: ngành kinh doanh của doanhnghiệp cần phải trở thành cái gì? cũng có thể trả lời được thông qua mô hình củaD.Abell Thực tế lịch sử đã chứng tỏ với sự rút lui ra khỏi lĩnh vực kinh doanhban đầu để tham gia vào một lĩnh vực mới khá thành công Thực chất là chiếnlược đa dạng hóa không liên quan với ngành nguyên thủy

2.2 Doanh nghiệp đa ngành

Một doanh nghiệp kinh doanh đa lĩnh vực phải đối mặt với nhiều vướngmắc khi cố gắng xác định lĩnh vực cốt lõi của mình Điều đó càng rõ nét khi đặtdoanh nghiệp trong quá trình tích tụ và tập trung hóa, với các doanh nghiệp đangành thì câu hỏi: ngành cốt lõi của nó là gì? được chia thành hai mức độ: Mức

độ đơn vị kinh doanh và mức độ toàn doanh nghiệp Tại cấp đơn vị kinh doanhthì nguyên tắc xác định lĩnh vực kinh doanh cũng được vận dụng theo mô hìnhcủa D.Abell tức là hướng theo khách hàng để xác định Còn đối với các doanhnghiệp thì không thể nêu ra một định nghĩa tổng thể các ngành khác biệt nhau.Bởi vì, làm như vậy sẽ có một tuyên bố lộn xộn và không chính xác về nhiệm vụkinh doanh của doanh nghiệp Thay vào đó, định nghĩa ngành kinh doanh toàndoanh nghiệp cần chú trọng vào vấn đề làm thế nào để gia tăng giá trị cho cácđơn vị thành viên hợp thành doanh nghiệp đó Chẳng hạn, Công ty đường Lam

- Xí nghiệp bánh kẹo Đình Hương

- Trung tâm nghiên cứu và nhân giống mía

- Xí nghiệp cồn

- Xí nghiệp sản xuất phân tổng hợp sinh học

- Xí nghiệp sản xuất bia, rượu, nước giải khát

- Đoàn vận tải

- Trạm cơ giới khai hoang, làm đất

Điều này có nghĩa là Bản tyên ngôn sứ mệnh phải xác định sự đóng gópcủa các doanh nghiệp thành viên, nhằm thực hiện mục tiêu tổng thể chung của

cả doanh nghiệp mà vẫn đảm bảo cho các đơn vị kinh doanh hoạt động có hiệuquả Nội dung chương này chỉ dừng lại và hiểu một ý tưởng là nếu công ty mẹkhông xác định được cách thức làm thế nào để nâng cao tính hiệu quả của cácđơn vị thành viên, thì những đơn vị kinh doanh ấy có thể sẽ hoạt động tốt hơnnếu chúng đứng độc lập

II MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP

1 Thực chất và phân loại mục tiêu doanh nghiệp

1.1 Thực chất

Theo nghĩa chung nhất, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược thể hiện trongBản tuyên ngôn sứ mệnh là lời phát ngôn rõ ràng tham vọng mà doanh nghiệptheo đuổi Như vậy, mục tiêu chiến lược là những đích mong muốn đạt tới củadoanh nghiệp Nó là sự cụ thể hóa mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy

mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian Trong nền kinh tế thị trường,nhìn chung các doanh nghiệp theo đuổi ba mục đích chủ yếu Đó là tồn tại, pháttriển và đa dạng hóa

Cần phân biệt mục tiêu chiến lược cũng như mục tiêu chung của doanhnghiệp với dự báo Một dự báo là một chỉ dẫn cái có thể đạt được trong hoạtđộng tương lai có tính đến hoạt động quá khứ của doanh nghiệp Dự báo trên sựtính toán, nhưng nhìn chung nó biểu hiện một xu hướng Chẳng hạn, dự báo bánhàng để ước tính doanh số của doanh nghiệp Cụ thể hơn là dựa vào mức báncủa quá khứ và giả định môi trường ổn định, nghĩa là không bỏ thêm đối thủ nàotrên thị trường và giá cả ổn định Trong khi đó mục tiêu thể hiện ý chí muốn

vươn lên của doanh nghiệp và cần phải đạt được Việc xác định các mục tiêudựa vào doanh nghiệp đến chỗ năng động hơn, tự nguyện và có tổ chức hơn.

1.2 Phân loại mục tiêu chiến lược

Nhằm cụ thể hóa mục đích doanh nghiệp theo đuổi nhiều mục tiêu chiếnlược và chúng tạo thành hệ thống mục tiêu chiến lược Thông thường, đó là khảnăng sinh lợi; hiệu suất; thỏa mãn người lao động và sự phát triển của họ; chấtlượng sản phẩm; trách nhiệm xã hội; vị thế trên thị trường; tối đa hóa lợi tức cổphần, kiểm tra được tài sản có; dễ dàng thích nghi Điểm lại như trên có đến 10mục tiêu chiến lược Nhưng điều đó không muốn nói rằng đa các doanh nghiệptheo đuổi cả 10 mục tiêu và đúng 10 mục tiêu như vậy Điều đó chỉ muốn chứng

tỏ một điều là các doanh nghiệp theo đuổi nhiều mục tiêu chiến lược

Hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp được phân loại theo cáccăn cứ sau:

- Ví trí thứ bậc của mục tiêu: theo cách này có mục tiêu hàng đầu và mụctiêu thứ cấp Với mọi doanh nghiệp kinh doanh trong nền kinh tế thị trường thìsuy đến cùng mục tiêu hàng đầu - mục tiêu cốt tử là lợi nhuận

Các mục tiêu thứ cấp, theo P.Drucker là để cân bằng giữa các hành vingắn hạn với vấn đề dài hạn, thường là: thị phần, đổi mới năng suất, kết quảcông việc và sự phát triển của bộ phận quản lý, thái độ của công nhân và tráchnhiệm với xã hội;

- Thời gian: có mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn Cân đối được vấn

đề ngắn hạn và dài hạn là vô cùng quan trọng

Thực tiễn đã chứng tỏ rằng nếu doanh nghiệp quá đề cao mục tiêu ngắnhạn sẽ thiên về việc cắt giảm các chi phí được coi là chưa cấp bách tại thời điểm

đó, chẳng hạn nhưng chí phí về nghiên cứu và phát triển, chi phí marketing vàcác chi phí cho đầu tư mới Đương nhiên nhờ cắt giảm đầu tư sẽ tăng nhanhđược chỉ số hoàn vốn đầu tư ngắn hạn Nhưng hậu quả là thiếu đầu tư, thiếu đổimới và hiểu biết thị trường và những điều đó sẽ ảnh hưởng đến chỉ số hoàn vốndài hạn Các nhà quản trị biết rõ mặt trái này, nhưng nhiều người vẫn đưa ra cácquyết định như vậy, vì tác hại của xu hướng ngắn hạn này chưa hiện rõ ngay tạithời điểm ấy, và có thể vài năm sau các cổ đông mới nhận biết được Đến lúc đó

doanh nghiệp nữa và đã để lại bãi chiến trường cho người khác phải dọn dẹp.mChir với một chiếc dao cạo râu Mach 3 của Hãng Gillete đã chi 1,2 tỉ đô la và

500 nhà khoa học nghiên cứu trong 10 năm Điều đó chứng tỏ vấn đề đầu tư dàihạn quan trọng như thế nào Để đến hôm nay Mach 3 có được 70% thị phần daocạo râu hiện đại trên thế giới

- Các bộ phận, các nhóm khác nhau trong doanh nghiệp: gồm mục tiêucủa các cổ đông; mục tiêu của ban giám đốc, mục tiêu của người lao động, mụctiêu của công đoàn;

- Theo các loại chiến lược tương ứng: với loại mục tiêu sẽ được xem xéttới góc độ là mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp; mục tiêu của từng phânđoạn chiến lược hoặc còn gọi là đơn vị kinh doanh và mục tiêu theo các chứcnăng (thương mại, sản xuất, tài chính, nhân lực)

2 Cách thức và yêu cầu xác định hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Các mục tiêu chiến lược chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố: thực tế môitrường bên ngoài và các mối quan hệ với chúng, thực tế các nguồn lực củadoanh nghiệp, hệ thống các giá trị và mục đích của những người lãnh đạo caonhất cũng như các chiến lược mà doanh nghiệp đã theo đuổi trong quá khứ và xuhướng phát triển của nó Điều đó thể hiện qua sơ đồ 2

Sơ đồ 2 Các nhân tố ảnh hưởng tới việc xác định mục tiêu

Việc phân tích khoảng cách khi xác định mục tiêu cũng vô cùng quantrọng Hình sau đây minh họa cho điều đó

Hệ thống mục tiêu chiến lược tương lai

Các lực lượng

của môi trường

Các nguồn lực bên trong

Các giá trị của

lãnh đạo cao cấp của doanh nghiệp Sự phát triển quá

Điểm A là mức thành tích ở thời điểm t1 của một doanh nghiệp Điểm B làmục tiêu mong muốn đạt tới của doanh nghiệp đó ở thời điểm tương lai t2 Nếudoanh nghiệp vẫn theo đuổi cùng chiến lược với những nhân tố ảnh hưởngkhông thay đổi, thì doanh nghiệp sẽ đạt được mục tiêu C ở thời điểm t2 Khoảngcách làm cho doanh nghiệp quan tâm tới là đi đến quyết định thay đổi chiến lượchoặc thay đổi mục tiêu chiến lược là độ dài BC Như vậy, mục tiêu hiện tại cũng

có thể coi là mục tiêu dự kiến, còn mục tiêu mong muốn là mục tiêu lý tưởng màdoanh nghiệp mong muốn đạt tới

Tùy theo góc độ quan sát và cách tiếp cận mà có các phương pháp hìnhthành khác nhau các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Song dù tiến hànhtheo phương pháp nào thì việc xác định các mục tiêu phải bảo đảm được các yêucầu sau:

- Các mục tiêu phải xác định rõ ràng trong từng thời gian tương ứng vàphải có các mục tiêu chung cũng như mục tiêu riêng cho từng lĩnh vực hoạt động

- Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết tương hỗ nhau Mục tiêu nàykhông cản trở mục tiêu khác Chẳng hạn, không vì mục tiêu tối đa hóa lợi nhuậnảnh hưởng đến mục tiêu thâm nhập thị trường mới Cũng vậy phải kết hợp đượchài hòa mục tiêu của các cổ đông, của nhà lãnh đạo, của tổ chức công đoàn, củangười lao động nói chung

Các mục tiêu chiến lược chung Các mục tiêu cụ thể





A

B Mục tiêu mong muốn

doanh hiện tại t1

Chiến lược mới

2 Tăng lợi nhuận chung 2 Tăng tỷ lệ lợi nhuận chung từ 4% đến

b Thâm nhập vào thị trường mới b Đưa một sản phẩm ở cấp độ phát triển

vào sản xuất (thâm nhập vào thị trường dự kiến là 5% kể từ nay đến 1 năm).

4 Tăng năng suất về phương diện sản xuất 4 Mua một thiết bị mới: 3 triệu đô la

trong năm tới Tổ chức một bộ phận phương pháp kỹ thuật; cải thiện tỉ lệ dùng lại là 5% trong năm tới.

5 Cải thiện mối qua hệ giới chủ - công đoàn 5 Tổ chức một bộ phận giải quyết các

mối quan hệ lao động và kiểm tra một cách trực tiếp các cách tiếp cận của Ban giám đốc với các khó khăn trong lĩnh vực này, giảm tỷ lệ thuyên chuyển ở 3% trong năm tới.

- Phải xác định rõ được mục tiêu ưu tiên Điều đó thể hiện tính thứ bậccủa hệ thống mục tiêu Như vậy, có mục tiêu cần được ưu tiên và có mục tiêumang tính hỗ trợ Bảo đảm được yêu cầu này thì tính hiện thực của mục tiêu mớiđược thể hiện Đây là công việc vô cùng khó khăn khi phải xác định rõ tái đầu tư

là quan trọng hơn phần thị trường, hoặc phần thị trường quan trong hơn việcthỏa mãn yêu cầu của người lao động “Chỉ có những doanh nghiệp hoàn chỉnhmới đạt được yêu cầu về cấp độ này, dường như chỉ là 1% doanh nghiệp trên thếgiới

III TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI VÀ ĐẠO ĐỨC KINH DOANH

1 Trách nhiệm xã hội

Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp là ý thức xây dựng những tiêu thứcchuẩn mực đạo đức xã hội nhất định trong quá trình hoạch định chiến lược.Quan niệm này muốn nói rằng khi doanh nghiệp đánh gía các chiến lược theoquan điểm đạo đức kinh doanh thì luôn lấy việc củng cố và phát triển phúc lợi

xã hội làm ưu tiên Doanh nghiệp là một tế bào trong xã hội và bản thân doanh

nâng cao phúc lợi của cộng đồng nơi doanh nghiệp đang hoạt động; cải thiệnmôi trường tự nhiên; hoặc trao quyền tự quyết cho nhân viên trong doanh nghiệp

để họ tin ở chính mình Điều quan trọng là phải đánh giá được trách nhiệm xãhội của doanh nghiệp Có thể dựa vào 4 nội dung cần xem xét và đánh giá: “Tráchnhiệm kinh tế, trách nhiệm luật pháp, trách nhiệm tinh thần và trách nhiệm địnhđoạt”

Vấn đề trách nhiệm xã hội thực sự được xem như một xu hướng đầu tưchiến lược đúng đắn Điều đã được kiểm nghiệm trên thực tiễn Tuy nhiên, cũngcòn quan điểm đối lập với quan điểm này, họ cho rằng doanh nghiệp không việc

gì phải theo đuổi các mục tiêu xã hội quá rộng lớn như vậy Tác giả MiltonFriedman, một học giả đã từng đoạt giải Nobel cho rằng không nên đưa nhữngcân nhắc mang tính xã hội vào quá trình hoạch định chiến lược Theo quan điểmcủa ông, công việc kinh doanh chỉ có một trách nhiệm duy nhất là sử dụng cácnguồn lực của doanh nghiệp tốt nhất cho các hoạt động nhằm gia tăng lợi nhuận,miễn là doanh nghiệp tồn tại trên thương trường

Theo đúng luật chơi, tự do cạnh tranh, công khai và không có các thủđoạn lừa gạt và gian lận

2 Chiến lược và đạo đức kinh doanh

Đạo đức kinh doanh là một hệ thống các chuẩn mực; quy tắc mà doanhnghiệp xây dựng để định hướng cho các hoạt động của mình Có khá nhiều vấn

đề chiến lược liên quan đến khía cạnh đạo đức kinh doanh Bởi vì bất cứ chươngtrình hành động nào cũng đều có tác động đến quyền lợi của các nhóm hậuthuẫn bên trong cũng như bên ngoài, như nhân viên của doanh nghiệp, trongcũng như bên ngoài, như nhân viên của điều khiển, khách hàng, nhà cung ứng,các cổ đông, cộng đồng địa phương và công chúng nói chung Một chiến lược cóthể làm tăng lợi ích của một nhóm người nhưng lại có thể gây ảnh hưởng tiêucực đến nhóm người khác Chẳng hạn, như trong tình hình dư thừa công suất vàgiảm mạnh nhu cầu, một nhà máy xi măng có thể phải quyết định đóng cửa một

bộ phận sản xuất, vốn là nguồn công ăn việc làm chủ yếu của một thị trấn nhỏ.Mặc dù quyết định này phù hợp với mục tiêu tối đa hóa lợi ích của các chủ sởhữu nhưng nó cũng gây ra cơn sốc mạnh cho cộng đồng địa phương Liệu một

đồng địa phương? Đây là vấn đề cân đối giữa lợi ích kinh tế thuần túy và chi phí

xã hội Cần phải tính đến cả yếu tố nhân bản trong sự yếu tố kinh tế

2.1 Chủ đích đạo đức kinh doanh

Chủ đích đạo đức kinh doanh bàn tới ở đây không hướng tới việc phângiải giữa đúng và sai, mà chỉ là vấn đề xác định và tư duy về những khía cạnhkhác nhau của đạo đức kinh doanh nảy sinh trong các quyết định chiến lược.Chúng ta ai cũng nhận thức rõ ràng và phân biệt được giữa cái đúng và cái sai

Ai cũng biết nói dối, ăn cắp, lừa bịp là những việc làm sai và gây nên nguy hiểmđối với người khác Những giá trị đạo đức như thế ăn sâu vào tâm khảm mỗingười từ thưở thiếu thời Thế nhưng, vấn đề là ở chỗ các nhà quản trị thườngtuân thủ nghiêm ngặt những nguyên tắc đạo lý ấy trong cuộc sống cá nhân củamình thì một số lại không cân nhắc đến chúng trong công việc kinh doanh và đôilần đã để xảy ra hậu qủa tai hại

Bởi vậy nhiệm vụ của khía cạnh đạo đức kinh doanh có hai điểm trọng tâm:

Thứ nhất, các quyết định kinh doanh, chứa đựng khía cạnh đạo đức;

Thứ hai, các nhà quản trị nói chung và nhà chiến lược nói riêng phải cân

nhắc đến ảnh hưởng của quyết định kinh doanh trước khi lựa chọn chương trìnhhành động

2.2 Xác định môi trường đạo đức kinh doanh của doanh nghiệp

Doanh nghiệp vẫn phải tạo dựng bầu không khí nhấn mạnh đến tầm quantrọng của đạo đức kinh doanh trong các quyết định chiến lược Điều này có liênquan đến vấn đề bản sắc doanh nghiệp Muốn thực hiện được điều đó, ít nhấtphải giải quyết nội dung theo ba bước sau:

Bước 1: Ban quản trị cấp cao phải sử dụng vai trò lãnh đạo của mình đểkết hợp chặt chẽ khía cạnh đạo đức kinh doanh với những giá trị văn hóa củadoanh nghiệp -> Điều tạo nên phong cách của doanh nghiệp

Bước 2: Các giá trị đạo đức kinh doanh phải được thể hiện trong Bảntuyên ngôn sứ mệnh của doanh nghiệp - > Điều tạo nên uy tín của doanhnghiệp

Bước 3: Các giá trị đạo đức kinh doanh phải được thực hiện Việc thựchiện các nguyên tắc đạo đức kinh doanh phải thông qua các công cụ đòn bẩy

như thưởng, phạt, thuế, sa thải - > Điều tạo ra cách làm riêng của doanhnghiệp.

CHƯƠNG 3 NGHIÊN CỨU MÔI TRƯỜNG VÀ PHÂN TÍCH NỘI BỘ DOANH NGHIỆP

A NGHIÊN CỨU MÔI TRƯỜNG

I KHÁI NIỆM VÀ PHÂN LOẠI

1 Khái niệm

Là những yếu tố, những lực lượng, những thay thế nằm bên ngoài DN

mà nhà quản trị không kiểm soát được nhưng chúng lại ảnh hưởng đến hoạtđộng và kết quả hoạt động của DN

2 Phân loại

Môi trường của DN gồm:

+ Môi trường vĩ mô (môi trường tổng quát),

+ Môi trường vi mô (môi trường đặc thù)

Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưngkhông nhất thiết phải theo một cách nhất định

Môi trường vi mô được xác định đối với một ngành SX cụ thể, với tất cảcác đơn vị trong ngành chịu ảnh hưởng của môi trường vi mô trong ngành đó

Khi phân tích các ảnh hưởng của môi trường, DN cần nhận biết haiyếu tố

* Tính phức tạp của môi trường: đặc trưng bởi một loạt các yếu tố có ảnhhưởng đến các nỗ lực của DN Môi trường càng phức tạp càng khó đưa ra cácquyết định hữu hiệu

* Tính năng động của môi trường: bao hàm mức độ biến đổi trong điềukiện môi trường liên quan Trong MT ổn định, mức độ biến đổi có thể tương đốithấp và có thể dự đoán được Môi trường năng động đặc trưng bởi những thayđổi diễn ra nhanh chóng và khó dự đoán trước

Tính phức tạp và tính biến động của môi trường đặc biệt quan trọngkhi tiến hành phân tích các điều kiện MT vĩ mô và MT vi mô vì cả hai yếu tốnày đều nằm ngoài DN

Mục đích phải xác định và hiểu rõ các điều kiện MT liên quan để làm rõcác yếu tố MT có nhiều khả năng ảnh hưởng đến các việc ra quyết định của DN.

II MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

Phân tích MT vĩ mô giúp DN trả lời câu hỏi: DN đang đối mặt với

- Những sự kiểm soát lương bổng/giá cả

- Cán cân thanh toán.

* Chính trị và chính phủ:

- Những luật lệ cho người tiêu thụ vay

- Những luật lệ chống tơ rớt

- Những đạo luật bảo vệ môi trường

- Những luật lệ về thuế khoá

- Tỷ suất tăng dân số

- Những biến đổi về dân số.

- Thiếu năng lượng.

- Sự tiêu phí những tài nguyên thiên nhiên.

* Kỹ thuật công nghệ:

- Chỉ tiêu của nhà nước về nghiên cứu và phát triển Chi tiêu của công nghiệp và nghiên cứu và phát triển Tập trung vào những nỗ lực kỹ thuật.

2 Yếu tố chính trị và chính phủ

Có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các DN DN phải tuântheo các quy định về thuê mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặtnhà máy và bảo vệ môi trường

Chính phủ có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ cho DN

- Một số chương trình của chính phủ: biểu thuế hàng ngoại nhập cạnh tranh,chính sách miễn giảm thuế… tạo cho DN cơ hội tăng trưởng, tồn tại

- Việc tăng thuế trong các ngành công nghiệp nhất định có thể đe doạ đến lợinhuận của doanh nghiệp

- Các DN hoạt động được vì điều kiện xã hội cho phép Khi xã hội chấp nhậncác điều kiện và bối cảnh thực tế sẽ rút lại sự cho phép bằng cách đòi hỏi chínhphủ can thiệp bằng chế độ chính sách và hệ thống pháp luật

-> Quan tâm của xã hội đối với vấn đề ô nhiễm môi trường hoặc tiết kiệm nănglượng được phản ánh trong các biện pháp của chính phủ XH cũng đòi hỏi cócác quy định nghiêm ngặt bảo đảm cho sản phẩm tiêu dùng được sử dụng antoàn

3 Những yếu tố xã hội

Thường thay đổi hoặc tiến triển chậm làm cho chúng đôi khi khó nhận ra:

số lượng lớn phụ nữ hiện nay trong lực lượng lao động là do đã có những thayđổi về cả hai phía nam lẫn nữ trong những thái độ chấp nhận hay không

Rất ít DN nhận ra những thái độ thay đổi ấy tiên đoán tác động của chúng

và vạch chiến lược thích hợp Những thay đổi khác xảy ra nhanh chóng hơn donhững nguyên nhân bên ngoài trong những khuôn mẫu hành vi xã hội: sự quantâm gia tăng bảo vệ năng lượng đã thúc đẩy tăng giá dầu vào những năm 70

4 Những yếu tố tự nhiên

Nhiều DN từ lâu đã nhận ra những tác động của hoàn cảnh thiên nhiênvào quyết định KD Những nhómđân cư đã nêu ra những vấn đề khác nhau vềmôi trường cho chính quyền chú ý đến ô nhiễm, thiếu năng lượng và sử dụnglãng phí các nguồn tài nguyên thiên nhiên cùng sự gia tăng các nhu cầu vềnguồn tài nguyên do thiên nhiên cung cấp

5 Yếu tố công nghệ kỹ thuật

Ít có DN nào lại không phụ thuộc vào cơ sở công nghệ ngày càng hiệnđại Các công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của DN bị lạc hậu trực tiếphoặc gián tiếp Muốn tiếp tục đạt được kết quả tốt hơn, DN phải thay đổi côngnghệ cũ bằng một công nghệ mới (công nghệ B),

Chu kỳ đời sống kỹ thuật

6 Mối quan hệ của các yếu tố môi trường vĩ mô

Các yếu tố MT vĩ mô tương tác lẫn nhau, gây ảnh hưởng đến các DN

Số phụ nữ được đào tạo Qua đại học tăng lên

Số gia đình có 2 người

có thu nhập tăng lên

Mối quan tâm đến

sự nghiệp tăng lên

Việc làm được trả

công cao hơn

Quan điểm của phụ nữ và quan điểm về phụ nữ thay đổi

Số lao động nữ có Chồng tăng lên

Số gia đình cần 2

xe con tăng lên

Xây dựng gia đình Muộn hơn

Giá xăng dầu tăng Nhu cầu về xe hơi

hạng nhỏ tăng

Lãi suất ngân hàng tăng

Nguồn năng lượng

Giá xe hơi

cỡ lớn tăng

Dự báo ảnh hưởng của điều kiện môi trường vĩ mô

đối với nhu cầu về xe hơi.

Ví dụ: Các hãng sản xuất ô tô của Mỹ bắt đầu nhận ra nhu cầu nói trên, họcảm thấy mọi yếu tố tạo ra nguyên nhân cơ bản đều liên quan đến vấn đề kinh

tế, và người tiêu dùng chỉ chấp nhận xe nhỏ nếu giá rẻ hơn xe hơi loại lớn và tiết