Năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung tại Công ty TNHH MTV xây dựng 470

PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Trải qua gần 30 năm đổi mới, ngành xây dựng Việt Nam đã có những bước tiến đáng kể theo hướng hiện đại hơn so với các quốc gia trong khu vực bao trùm trên nhiều lĩnh vực: Xây dựng cơ sở hạ giao thông, dân dụng công nghiệp, sân bay bến cảng, thủy lợi và thủy điện... Trong lĩnh vực xây dựng công trình đã đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu xây dựng cơ sở hạ tầng cho đất nước. Tuy có phát triển về nhiều mặt, nhưng nhìn chung khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp xây dựng nước ta còn yếu vì: Phần lớn các doanh nghiệp trong ngành xây dựng Việt Nam hiện có quy mô không lớn; trình độ quản lý chưa cao; đặc biệt là trình độ quản lý của cán bộ quản lý cấp trung, công nghệ thi công lạc hậu. Đó là một trong nhiều nguyên nhân gây nên sự thất bại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và ngày càng nhiều các công trình xây dựng kém chất lượng phải phá đi làm lại, sửa chữa nhiều, gây thất thoát lãng phí cho quốc gia. Trong môi trường đất nước đang hội nhập, đặc biệt các nhà thầu nước ngoài có năng cạnh tranh mạnh bởi các chế độ ưu đãi từ đất nước họ nên đã trúng thầu nhiều dự án lớn, thị phần của các doanh nghiệp xây lắp trong nước ngày càng bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, tất cả các công ty xây dựng đều phải xây dựng chiến lược của họ để có được thị trường, nâng cao năng lực cạnh tranh, giảm chi phí sản xuất, đảm bảo lợi nhuận. Công ty TNHH MTV xây dựng 470 (Công ty xây dựng 470) không phải là một ngoại lệ. Tiền thân là Sư đoàn 470 thuộc Đoàn 559 đơn vị được thành lập năm 1970 với 45 năm hoạt động trong lĩnh vực xây dựng cơ bản đã tao ra nhiều sản phẩm xây dựng tốt cho đất nước như: Thủy điện Đrây H’linh, Thủy điện Sông Hinh, Thủy điện Buôn Kuốp, Thủy điện Buôn TuarSha, Đường Quốc lộ 14, Đường Quốc lộ 1, Đường Tuần tra biên giới, Đường Trường Sơn Đông... Nay là Công ty TNHH MTV xây dựng 470 một có thương hiệu khá tốt trên địa bàn Miền Trung và Tây Nguyên. Để phát triển bền vững trong thời đại mới, Công ty TNHH MTV xây dựng 470 đã xây dựng chiến lược để thích ứng với tình hình. Chiến lược của công ty được xây dựng trên nhiều lĩnh vực và khía cạnh, trong đó nâng cao năng lực quản lý trong thi công nhằm giảm chi phí giá thành công trình, tạo lợi nhuận, tạo lợi thế cạnh trạnh, tạo nguồn lực cho các hoạt động. Để thực hiện chiến lược này Công ty đánh giá cao tầm quan trọng vai trò của Đội ngũ CBQL cấp trung trong hoạt động của doanh nghiệp mà quan trọng nhất là năng lực quản lý của cán bộ; tuy nhiên trên thực tế đang còn quá nhiều tồn tại như: Giá trị việc làm mới ngày một ít, các đơn vị nhận khoán làm ăn vẫn còn thua lỗ, chất lượng công trình kém, hiệu quả sử dụng đồng vốn thấp, từ vấn đề này làm giảm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Để giải quyết được các tồn tại nêu trên, doanh nghiệp cần quan tâm, đầu tư nhiều hơn vào việc nâng cao năng lực quản lý cho đội ngũ CBQL cấp trung, cũng như cho cán bộ nghiệp vụ liên quan, và bản thân Giám Đốc công ty cũng cần đánh giá và nhìn nhận lại vai trò, vị trí của bộ máy sản xuất nói chung, đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung nói riêng trong doanh nghiệp. Đặc thù sản phẩm của ngành xây dựng là các công trình xây dựng mỗi sản phẩm có một đặc thù riêng ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố: Điều kiện địa lý, điều kiện tự nhiên, nguồn lực tài chính của Chủ đầu tư, khả năng thực hiện của doanh nghiệp xây dựng…Ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng, tiến độ, giá thành của sản phẩm. Vai trò của những người quản lý trực tiếp làm ra sản phẩm không hề nhỏ nếu muốn có một sản phẩm xây dựng đáp ứng được yêu cầu của cộng đồng. Do đó cần phải nâng cao năng lực quản lý của đội ngũ những CBQL cấp trung của doanh nghiệp xây dựng những người trực tiếp quản lý tại các công trường xây dựng để đảm bảo các sản phẩm được xây dựng đúng thiết kế, đảm bảo chất lượng, mỹ thuật và giá thành sản phẩm hợp lý nhất. Tại sao có nhiều người làm chuyên môn rất giỏi nhưng lại không thành công khi ngồi ở vị trí của nhà Quản lý? Ngược lại, có nhiều người chuyên môn bình thường nhưng lại là nhà quản lý xuất sắc. Vậy vấn đề nằm ở đâu? Doanh Nghiệp cần làm gì để nâng tầm làm việc của đội ngũ quản lý? Đây hiện là một trong những câu hỏi liên quan đến năng lực làm việc đang là mối quan tâm hàng đầu của Công ty TNHH MTV xây dựng 470. Đó là chưa nói đến đặc thù khác biệt của công ty là đơn vị quân đội làm kinh tế nên CBQL cấp trung cũng có nhiều khác biệt. Nâng cao năng lực của đội ngũ quản lý cấp trung là một việc làm cấp thiết đối với Công ty TNHH MTV xây dựng 470. Năng lực của cán bộ quản lý có được nâng lên, doanh nghiệp sẽ sản xuất hiệu quả hơn, có nghĩa là sẽ đạt lợi thế cạnh tranh tốt hơn. Là một CBQL cấp trung với 8 năm trực tiếp quản lý các đơn vị cơ sở tác giả nhận thấy cần đánh giá một cách nghiêm túc năng lực quản lý của các CBQL cấp trung tại công ty để từ đó có các giải pháp phù hợp nhằm nâng cao năng lực quản lý cho đội ngũ quản lý này. Vì vậy, tác giả quyết định chọn đề tài: “Năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung tại Công ty TNHH MTV xây dựng 470 ” làm luận văn thạc sỹ của mình. 2. Tổng quan nghiên cứu 2.1. Các nghiên cứu trên thế giới Trong quá trình nghiên cứu về năng lực, năng lực quản lý và các năng lực khác đã có rất nhiều học giả, nhà nghiên cứu trên thế giới đề cập và tiếp cận dưới các góc độ khác nhau, trong đó phải kể đến nghiên cứu khá thành công của Giáo sư Richard E. Boyatzis thuộc Trường Đại học Case Western Reserve năm 1982, Ông mô tả năng lực là “Yếu tố ẩn sau từng nhân viên, bao gồm: động cơ làm việc, cá tính, kỹ năng, hình ảnh, vai trò xã hội, kiến thức ảnh hưởng tới việc thực hiện công việc cụ thể” [12, tr7]. Ở Mỹ theo báo cáo của Nhóm năng lực chủ chốt Phòng Dịch vụ công cộng và Văn phòng quan hệ lao động của Thống đốc Bang New York, người ta cho rằng năng lực là “Đặc điểm, tính cách của một người góp phần tạo nên kết quả công việc của người đó và góp phần đạt được mục tiêu chung của tổ chức. Năng lực bao gồm: kiến thức, khả năng, kỹ năng và những đặc điểm khác như giá trị, động cơ, sáng kiến và khả năng tự kiểm soát bản thân” [12, tr3]. Tại Vương Quốc Anh họ cho rằng năng lực thường xuyên gắn kết với kết quả đầu ra của công việc đó. Một người hoàn thành tốt một công việc với năng suất, chất lượng, hiệu quả, tiến độ đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp thì người đó được coi là có năng lực thực hiện công việc đó. Việc gắn năng lực với kết quả đầu ra của công việc đã dễ dàng hơn trong đánh giá năng lực. Tuy nhiên, phương pháp này có những hạn chế nhất định đó là chỉ nhìn thấy năng lực hiện tại mà không nhìn thấy những tiềm năng phát triển trong tương lai của đối tượng để bồi dưỡng phát triển. Theo quan điểm của các nhà tâm lý học khác thì năng lực là tổng hợp các đặc điểm, thuộc tính tâm lý của cá nhân phù hợp với yêu cầu đặc trưng của một hoạt động nhất định nhằm đảm bảo cho hoạt động đó đạt hiệu quả cao. Các năng lực hình thành trên cơ sở của các tư chất tự nhiên cá nhân nó đóng vai trò quan trọng, năng lực của con người không hoàn toàn tự nhiên mà có, phần lớn do học tập, trau dồi. Tâm lý học chia năng lực thành các dạng khác nhau như năng lực chung và năng lực chuyên môn. Năng lực chung là năng lực cần thiết cho nhiều ngành hoạt động khác nhau như năng lực phán xét tư duy lao động, năng lực khái quát hoá... Năng lực quản lý là năng lực đặc trưng trong lĩnh vực nhất định của xã hội. Năng lực chung và năng lực quản lý có quan hệ qua lại hữu cơ với nhau, năng lực chung là cơ sở của năng lực quản lý, chúng càng phát triển thì càng dễ đạt được năng lực quản lý. Ngược lại sự phát triển của năng lực quản lý trong những điều kiện nhất định lại ảnh hưởng đến sự phát triển của năng lực chung. Trong thực tế mọi hoạt động có kết quả và hiệu quả cao thì mỗi người đều phải có năng lực chung phát triển ở trình độ cần thiết và có năng lực quản lý. Những năng lực cơ bản này không phải là bẩm sinh, mà nó phải được giáo dục, nuôi dưỡng để phát triển. 2.2. Các công trình nghiên cứu tại Việt Nam Đã có một số nghiên cứu đề cập đến năng lực nói chung và năng lực quản lý nói riêng, trong đó phải kể đến nghiên cứu của Giáo sư, Dr Bernd Meier và Dr. Nguyễn Văn Cường thuộc Trường Đại học POTSDAM CHLB Đức và Đại học Sư phạm Hà Nội về cơ sở đổi mới phương pháp dạy và học định hướng năng lực Kompetenzorientierter Unterricht đã chỉ ra: khái niệm năng lực có nguồn gốc tiếng la tinh “Competentia”, có nghĩa là gặp gỡ. Hiện nay, năng lực được hiểu nhiều nghĩa khác nhau như: năng lực là một thuộc tính tâm lý phức hợp, là điểm hội tụ của nhiều yếu tố như tri thức, kỹ năng, kỹ xảo, kinh nghiệm và trách nhiệm đạo đức hoặc năng lực là những khả năng, kỹ xảo học được hoặc sẵn có của cá nhân nhằm giải quyết các tình huống xác định và khả năng vận dụng để giải quyết các vấn đề một cách có trách nhiệm, linh hoạt và hiệu quả trong những tình huống khác nhau. Ở Việt Nam nói chung và tại Trường Đại học kinh tế quốc dân nói riêng đã có một số bài viết, đề tài nghiên cứu, luận văn cao học đề cập đến việc nâng cao năng lực cho các đối tượng khác nhau như: - Nghiên cứu “các giải pháp nâng cao năng lực quản lý cho giám đốc các trung tâm học tập công đồng cấp xã, bản, phường” của TS. Ngô Quang Sơn – Vụ giáo dục dân tộc – Bộ giáo dục và đào tạo đăng trên Tạp chí khoa học Đại học sư phạm thành phố Hồ Chí Minh số 17/2009. Đây là đề tài có đối tượng nghiên cứu rộng và mới đó là giám đốc các trung tâm giáo dục cộng đồng phường, xã, bản. Tác giả đã đưa ra được 6 nhóm giải pháp nâng cao năng lực thiết thực cho đối tượng nghiên cứu. Tác giả có cái nhìn khá thực tiễn không những đưa ra các giải pháp mà tác giả đã đưa ra rất cụ thể cách tổ chức thực hiện các giải pháp. Nhưng nghiên cứu cũng đã bộc lộ một số hạn chế như: Cơ sở lý luận để đưa ra các giải pháp còn chủ quan theo ý tác giả. Chưa có các số liệu nghiên cứu tổng quan để căn cứ đưa ra giải pháp. Tác giả chưa so sánh và đánh giá được giải pháp tối ưu để kiến nghị lựa chọn. - Nghiên cứu từ kinh nghiệm thực tiễn Xây dựng năng lực của cán bộ quản lý cấp trung trong doanh nghiệp của TS. Trần Thị Vân Hoa Viện trưởng Viện Quản trị Kinh doanh, Đại học kinh tế quốc dân. Bài viết đã đưa ra được khung năng lực cơ bản đối quản lý CBQL cấp trung trong doanh nghiệp. Bài viết đang chỉ dừng lại ở việc xây dựng khung năng lực chung, chưa đi sâu vào năng lực quản lý của đối tượng nghiên cứu. - Luận văn thạc sỹ năm 2013 của tác giả Âu Cẩm Tú với đề tài lý “Nâng cao năng lực lãnh đạo tại Công ty CP Sản xuất thương mại dược phẩm Phương Đông”. Luận văn hệ thống hóa một cách đầy đủ và khoa học các vấn đề lý luận về năng lực lãnh đạo và đưa ra một số nhóm giải pháp nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo tại Công ty. Đặc biệt là Luận văn đã đề xuất được giải pháp áp dụng cho nâng cao năng lực lãnh đạo hướng nội cho cá nhân lãnh đạo tại công ty. Nhưng luận văn có bố cục rườm rà, nhiều nội dung còn mang tính diễn giải thống kê theo báo cáo. - Trong nghiên cứu luận văn Thạc sỹ của Nguyễn Lâm Oanh với đề tài “nâng cao năng lực làm việc của nhân viên tại Phòng Quan hệ khách hàng cá nhân, Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam chi nhánh Quang Trung”, tác giả cũng đã đưa ra được những yếu tố cấu thành năng lực làm việc, những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực làm việc của nhân viên và đánh giá thực trạng năng lực làm việc của nhân viên tại Phòng Quan hệ khách hàng cá nhân, Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam chi nhánh Quang Trung. Luận văn chưa xây dựng được một khung lý thuyết nghiên cứu thật hoàn chỉnh về năng lực làm việc của nhân viên. Ngoài ra, còn có một số đề tài nghiên cứu khác của các nghiên cứu viên tại các sở, ban ngành và trường học về năng lực quản lý của các đối tương tương ứng. Đánh giá tổng quan tình hình nghiên cứu: nhìn chung các công trình nghiên cứu trên đã đề cập đến những vấn đề lý luận cơ bản và thực tiễn về năng lực của các đối tượng nghiên cứu khác nhau như năng lực lãnh đạo, năng lực quản lý, năng lực làm việc. Tuy nhiên, bản thân cũng chưa thấy có bất cứ một công trình nào nghiên cứu sâu về năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp xây dựng cơ bản nói riêng. Đó là đối tượng đóng vai trò quyết định không nhỏ sự thành bại trong chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp xây dựng. 3. Mục tiêu nghiên cứu -Xây dựng khung lý thuyết về năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung trong doanh nghiệp xây dựng. -Xác định các yêu cầu về năng lực quản lý đối với cán bộ quản lý cấp trung của Công ty TNHH MTV xây dựng 470. - Đánh giá thực trạng năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung tại Công ty TNHH MTV xây dựng 470, phát hiện khoảng cách, thiếu hụt giữa năng lực yêu cầu và năng lực hiện tại của cán bộ quản lý cấp trung của Công ty. -Đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung tại Công ty TNHH MTV xây dựng 470 nhằm đáp ứng các mục tiêu phát triển của Công ty. 4. Câu hỏi nghiên cứu -Cán bộ quản lý cấp trung cần phải có năng lực quản lý gì? Các bộ phận cấu thành năng lực đó? -Năng lực đó cần đạt mức độ nào để đáp ứng được mục tiêu chiến lược của Công ty TNHH MTV xây dựng 470 đến năm 2020? - Cán bộ quản lý cấp trung hiện nay đã đáp ứng được yêu cầu đó chưa? Đáp ứng ở mức độ nào? Những năng lực gì chưa đáp ứng được? Tại sao? - Làm thế nào nâng cao năng lực quản lý cho cán bộ quản lý cấp trung? 5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung bao gồm: Trưởng phòng, phó phòng, Giám đốc Xí nghiệp, Phó giám đốc Xí nghiệp, Đội Trưởng và Đội Phó trực thuộc tại Công ty TNHH MTV xây dựng 470 thuộc Tổng công ty xây dựng Trường Sơn. - Phạm vi nghiên cứu : + Về nội dung: Đề tài luận văn không đi sâu nghiên cứu năng lực chuyên môn của cán bộ quản lý cấp trung mà chỉ tập trung nghiên cứu năng lực quản lý, bao gồm kiến thức quản lý, kỹ năng quản lý, thái độ ứng xử và học hỏi sáng tạo. + Về không gian: Các phòng chức năng, các Xí nghiệp sản xuất trực thuộc, các Đội sản xuất trực thuộc của Công ty TNHH MTV xây dựng 470. + Thời gian: Số liệu thứ cấp giai đoạn năm 2010 – 2014. Thời điểm tiến hành điều tra đánh giá năng lực là tháng 4 đến tháng 6 năm 2015. Giải pháp đến năm 2020.

NGUYỄN VĂN THIỆN

NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG THUỘC CÔNG TY TNHH MTV XÂY DỰNG 470

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ VÀ CHÍNH SÁCH

Người hướng dẫn khoa học:

PGS.TS HOÀNG VĂN CƯỜNG

DAK LAK - 2015

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG, HÌNH, SƠ ĐỒ

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TRONG DOANH NGHIỆP XÂY DỰNG 11

1.1 Cán bộ quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp xây dựng 11

1.1.1 Doanh nghiệp xây dựng 11

1.1.2 Cán bộ quản lý cấp trung trong doanh nghiệp xây dựng 13

1.2 Năng lực quản lý của CBQL cấp trung trong doanh nghiệp xây dựng 17

1.2.1 Khái niệm năng lực và năng lực quản lý 17

1.2.2 Tiêu chí đánh giá năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung trong doanh nghiệp xây dựng 24

1.2.3 Các yếu tố cấu thành năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung trong doanh nghiệp xây dựng 25

1.2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực của cán bộ quản lý cấp trung trong doanh nghiệp xây dựng 30

CHƯƠNG 2: YÊU CẦU VÀ THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ ĐỐI VỚI CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV XÂY DỰNG 470 34

2.1 Tổng quan về Công ty TNHH MTV Xây dựng 470 34

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH MTV Xây dựng 470 34

2.1.2 Sứ mệnh, chức năng, nhiệm vụ của Công ty TNHH MTV Xây dựng 470 .35

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV Xây dựng 470 37

2.1.4 Kết quả hoạt động của Công ty TNHH MTV Xây dựng 470 45

2.2 Đội ngũ Cán bộ quản lý cấp trung tại Công ty TNHH

2.2.2 Số lượng, cơ cấu đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung tại Công ty TNHH

MTV Xây dựng 470 49

2.2.3 Kết quả thực hiện nhiệm vụ của cán bộ quản lý cấp trung ở Công ty TNHH MTV Xây dựng 470 51

2.3 Yêu cầu về năng lực quản lý đối với cán bộ quản lý cấp trung tại Công ty TNHH MTV Xây dựng 470 54

2.3.1 Phương pháp xác định yêu cầu về năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung tại Công ty TNHH MTV xây dựng 470 54

2.3.2 Khung năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung tại Công ty TNHH MTV xây dựng 470 54

2.4 Thực trạng năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung tại Công ty TNHH MTV Xây dựng 470 60

2.4.1 Phương pháp khảo sát đánh giá năng lực quản lý CBQL cấp trung tại Công ty TNHH MTV xây dựng 470 60

2.4.2 Kết quả khảo sát đánh giá năng lực quản lý CBQL cấp trung tại Công ty TNHH MTV xây dựng 470 62

2.4.3 Thực trạng về kiến thức 66

2.4.4 Thực trạng về kỹ năng quản lý 75

2.4.5 Thực trạng về kỹ năng truyền thông 86

2.4.6 Thực trạng về thái độ ứng xử 88

2.4.7 Thực trạng về năng lực học hỏi, sáng tạo và phát triển bản thân 91

2.5 Đánh giá thực trạng năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung 92

2.5.1 Đánh giá dựa trên kết quả hoạt động của cán bộ quản lý cấp trung tại các tổ chức 92

2.5.2 Điểm mạnh về năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung tại Công ty TNHH MTV xây dựng 470 96 2.5.3 Điểm yếu về năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung tại Công ty

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TẠI CÔNG TY

TNHH MTV XÂY DỰNG 470 107

3.1 Mục tiêu và định hướng phát triển đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung Công ty TNHH MTV xây dựng 470 107

3.1.1 Mục tiêu phát triển của Công ty TNHH MTV xây dựng 470 107

3.1.2 Mục tiêu nâng cao năng lực quản lý đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung 108

3.2 Một số giải pháp nâng cao năng lực quản lý của đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung 110

3.2.1 Xây dựng khung năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung đến năm 2020 và hoàn thiện tiêu chuẩn chức danh theo khung năng lực 110

3.2.2 Đổi mới quy hoạch, tuyển dụng, luân chuyển, bổ nhiệm, miễn nhiệm cán bộ theo khung năng lực 111

3.2.3 Hoàn thiện công tác tạo động lực đối với cán bộ quản lý cấp trung 115

3.2.4 Đánh giá kết quả thực hiện công việc theo khung năng lực 117

3.2.5 Hoàn thiện công tác đào tạo để nâng cao kiến thức và kỹ năng quản lý cho đội ngũ CBQL cấp trung 117

3.2.6 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp gắn với khung năng lực 123

3.3 Kiến nghị để thực hiện giải pháp 127

3.3.1.Yêu cầu đối với cán bộ quản lý cấp trung 127

3.3.2.Kiến nghị đối với Công ty TNHH MTV xây dựng 470 127

3.3.3.Kiến nghị đối với Tổng Công ty xây dựng Trường Sơn 128

KẾT LUẬN 129

TÀI LIỆU THAM KHẢO 130 PHỤ LỤC

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

Bảng 1.1: Khung năng lực cơ bản đối với CBQL cấp trung trong doanh nghiệp

22Bảng 1.2: Các yếu tố cấu thành năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung

28Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại công ty TNHH MTV xây dựng 470

44Bảng 2.2: Cơ cấu trình độ lao động tại Công ty TNHH MTV xây dựng 470 44Bảng 2.3: Một số chỉ tiêu phản ánh tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty

TNHH MTV xây dựng 470 từ năm 2010 – 2015 và 6 tháng năm 2015 46Bảng 2.4: Trình độ, thâm niên công tác, giới tính của CBQL cấp trung 50Bảng 2.5: Kết quả thực hiện nhiệm vụ của CBQL cấp trung ở Công ty TNHH

MTV Xây dựng 470 từ 2010 – 2014 và 6 tháng 2015 51Bảng 2.6: Kết quả sản xuất của các đơn vị trực thuộc Công ty TNHH MTV xây

dựng 470 từ 2010-2014 52Bảng 2.7: Khung yêu cầu năng lực quản lý đối với CBQL cấp trung tại Công ty

TNHH MTV xây dựng 470 55Bảng 2.8: Tổng hợp phiếu điều tra TNHH MTV xây dựng 470 62Bảng 2.9: Tổng hợp thực trạng năng lực quản lý của CBQL cấp trung tại Công

ty TNHH MTV xây dựng 470 62Bảng 2.10: Tổng hợp kết quả sản xuất 6 tháng đầu năm 2015 của các đơn vị cơ

sở trực thuộc Công ty TNHH MTV xây dựng 470 93Bảng 2.11: Tổng hợp kết quả chi phí 6 tháng đầu năm 2015 của các đơn vị cơ sở

trực thuộc Công ty TNHH MTV xây dựng 470 93Bảng 2.12: Tổng hợp kết quả thực hiện công tác quản lý của CBQL cấp trung

tại Công ty TNHH MTV xây dựng 470 96Bảng 2.13: Tổng hợp các tiêu chí đạt yêu cầu về năng lực quản lý của CBQL

CBQL cấp trung tại Công ty TNHH MTV xây dựng 470 98Bảng 3.1: Sự cần thiết của các nội dung đào tạo đối với CBQL cấp trung tại

Công ty TNHH MTV xây dựng 470 118Bảng 3.2: Cán bộ quản lý cấp trung tự đánh giá sự cần thiết của nội dung đào tạo

tại Công ty TNHH MTV xây dựng 470 120

HÌNH:

Hình 1.1: Mô hình kim tự tháp về quản lý 3 cấp trong doanh nghiệp 15Hình 2.1: Đồ thị biểu diễn cơ cấu lao động theo độ tuổi 44Hình 2.2: Đồ thị biểu diễn cơ cấu lao động theo trình độ 45Hình 2.3: Biểu đồ phản ánh tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH

MTV xây dựng 470 từ năm 2010 – 2014 và 6 tháng đầu năm 2015 47Hình 2.4: Đồ thị cơ cấu CBQL cấp trung tại Công ty TNHH MTV Xây

dựng 470 50Hình 2.5: Kết quả đánh giá về Kiến thức chuyên môn nghiệp vụ CBQL cấp

trung Công ty TNHH MTV xây dựng 470 68Hình 2.6: Kết quả đánh giá về kiến thức quản lý của CBQL cấp trung tại Công

ty TNHH MTV xây dựng 470 69Hình 2.7: Kết quả đánh giá về kiến thức hiểu biết pháp luật của CBQL cấp

trung Công ty TNHH MTV xây dựng 470 71Hình 2.8: Kết quả đánh giá về kiến thức văn hóa doanh nghiệp của CBQL cấp

trung tại Công ty TNHH MTV xây dựng 470 73Hình 2.9: Kết quả đánh giá về kiến thức phát triển doanh nghiệp của CBQL

cấp trung tại Công ty TNHH MTV xây dựng 470 74Hình 2.10: Kết quả đánh giá kiến thức về khách hàng của CBQL cấp trung tại

Công ty TNHH MTV xây dựng 470 75Hình 2.11: Kết quả đánh giá về kỹ năng định hướng của CBQL cấp trung tại

Công ty TNHH MTV xây dựng 470 76Hình 2.12: Kết quả đánh giá về kỹ năng tư duy nhận thức của CBQL cấp trung

ty TNHH MTV xây dựng 470 78Hình 2.14: Kết quả đánh giá về kỹ năng lập kế hoạch của CBQL cấp trung tại

Công ty TNHH MTV xây dựng 470 79Hình 2.15: Kết quả đánh giá về kỹ năng tổ chức công việc của CBQL cấp trung

tại Công ty TNHH MTV xây dựng 470 80Hình 2.16: Kết quả đánh giá về kỹ năng lãnh đạo nhóm của CBQL cấp trung tại

Công ty TNHH MTV xây dựng 470 82Hình 2.17: Kết quả đánh giá về kỹ năng kiểm soát của CBQL cấp trung tại Công

ty TNHH MTV xây dựng 470 84Hình 2.18: Kết quả đánh giá về kỹ năng nghiệp vụ của CBQL cấp trung tại

Công ty TNHH MTV xây dựng 470 85Hình 2.19: Kết quả đánh giá về kỹ năng truyền thông của CBQL cấp trung tại

Công ty TNHH MTV xây dựng 470 87Hình 2.20: Biều đồ kết quả điều tra về thái độ ứng xử của CBQL cấp trung tại

Công ty TNHH MTV xây dựng 470 88Hình 2.21: Kết quả đánh giá về sang tạo và hoàn thiện phát triển bản thân của

CBQL cấp trung tại Công ty TNHH MTV xây dựng 470 91Hình 2.22: Kết quả đánh giá về kết quả hoạt động của CBQL cấp trung tại Công

ty TNHH MTV xây dựng 470 94Hình 3.1: Mục tiêu nâng cao kiến thức quản lý cho CBQL cấp trung tại Công ty 109Hình 3.2: Mục tiêu nâng cao kỹ năng quản lý cho CBQL cấp trung tại Công ty

TNHH MTV xây dựng 470 109Hình 3.3: Mục tiêu nâng cao thái độ và học hỏi sáng tạo của cán bộ quản lý cấp

trung tại Công ty TNHH MTV xây dựng 470 109

SƠ ĐỒ:

Sơ đồ 1.1: Các yếu tố cấu thành năng lực quản lý 25

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty TNHH MTV xây dựng 470 43

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trải qua gần 30 năm đổi mới, ngành xây dựng Việt Nam đã có những bướctiến đáng kể theo hướng hiện đại hơn so với các quốc gia trong khu vực bao trùm trênnhiều lĩnh vực: Xây dựng cơ sở hạ giao thông, dân dụng công nghiệp, sân bay bếncảng, thủy lợi và thủy điện Trong lĩnh vực xây dựng công trình đã đáp ứng ngàycàng tốt hơn nhu cầu xây dựng cơ sở hạ tầng cho đất nước Tuy có phát triển về nhiềumặt, nhưng nhìn chung khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp xây dựng nước ta cònyếu vì: Phần lớn các doanh nghiệp trong ngành xây dựng Việt Nam hiện có quy môkhông lớn; trình độ quản lý chưa cao; đặc biệt là trình độ quản lý của cán bộ quản lýcấp trung, công nghệ thi công lạc hậu Đó là một trong nhiều nguyên nhân gây nên sựthất bại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và ngày càng nhiều các công trìnhxây dựng kém chất lượng phải phá đi làm lại, sửa chữa nhiều, gây thất thoát lãng phícho quốc gia

Trong môi trường đất nước đang hội nhập, đặc biệt các nhà thầu nước ngoài

có năng cạnh tranh mạnh bởi các chế độ ưu đãi từ đất nước họ nên đã trúng thầunhiều dự án lớn, thị phần của các doanh nghiệp xây lắp trong nước ngày càng bịthu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, tất cả các công ty xây dựng đều phải xâydựng chiến lược của họ để có được thị trường, nâng cao năng lực cạnh tranh, giảmchi phí sản xuất, đảm bảo lợi nhuận Công ty TNHH MTV xây dựng 470 (Công tyxây dựng 470) không phải là một ngoại lệ Tiền thân là Sư đoàn 470 thuộc Đoàn 559đơn vị được thành lập năm 1970 với 45 năm hoạt động trong lĩnh vực xây dựng cơbản đã tao ra nhiều sản phẩm xây dựng tốt cho đất nước như: Thủy điện Đrây H’linh,Thủy điện Sông Hinh, Thủy điện Buôn Kuốp, Thủy điện Buôn TuarSha, Đường Quốc

lộ 14, Đường Quốc lộ 1, Đường Tuần tra biên giới, Đường Trường Sơn Đông Nay

là Công ty TNHH MTV xây dựng 470 một có thương hiệu khá tốt trên địa bàn MiềnTrung và Tây Nguyên Để phát triển bền vững trong thời đại mới, Công ty TNHHMTV xây dựng 470 đã xây dựng chiến lược để thích ứng với tình hình Chiến lượccủa công ty được xây dựng trên nhiều lĩnh vực và khía cạnh, trong đó nâng cao nănglực quản lý trong thi công nhằm giảm chi phí giá thành công trình, tạo lợi nhuận, tạolợi thế cạnh trạnh, tạo nguồn lực cho các hoạt động Để thực hiện chiến lược nàyCông ty đánh giá cao tầm quan trọng vai trò của Đội ngũ CBQL cấp trung trong hoạtđộng của doanh nghiệp mà quan trọng nhất là năng lực quản lý của cán bộ; tuy nhiên

trên thực tế đang còn quá nhiều tồn tại như: Giá trị việc làm mới ngày một ít, các đơn

vị nhận khoán làm ăn vẫn còn thua lỗ, chất lượng công trình kém, hiệu quả sử dụngđồng vốn thấp, từ vấn đề này làm giảm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Đểgiải quyết được các tồn tại nêu trên, doanh nghiệp cần quan tâm, đầu tư nhiều hơnvào việc nâng cao năng lực quản lý cho đội ngũ CBQL cấp trung, cũng như cho cán

bộ nghiệp vụ liên quan, và bản thân Giám Đốc công ty cũng cần đánh giá và nhìnnhận lại vai trò, vị trí của bộ máy sản xuất nói chung, đội ngũ cán bộ quản lý cấptrung nói riêng trong doanh nghiệp

Đặc thù sản phẩm của ngành xây dựng là các công trình xây dựng mỗi sảnphẩm có một đặc thù riêng ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố: Điều kiện địa lý, điều kiện tựnhiên, nguồn lực tài chính của Chủ đầu tư, khả năng thực hiện của doanh nghiệp xâydựng…Ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng, tiến độ, giá thành của sản phẩm Vai tròcủa những người quản lý trực tiếp làm ra sản phẩm không hề nhỏ nếu muốn có mộtsản phẩm xây dựng đáp ứng được yêu cầu của cộng đồng Do đó cần phải nâng caonăng lực quản lý của đội ngũ những CBQL cấp trung của doanh nghiệp xây dựngnhững người trực tiếp quản lý tại các công trường xây dựng để đảm bảo các sảnphẩm được xây dựng đúng thiết kế, đảm bảo chất lượng, mỹ thuật và giá thành sảnphẩm hợp lý nhất

Tại sao có nhiều người làm chuyên môn rất giỏi nhưng lại không thành côngkhi ngồi ở vị trí của nhà Quản lý? Ngược lại, có nhiều người chuyên môn bìnhthường nhưng lại là nhà quản lý xuất sắc Vậy vấn đề nằm ở đâu? Doanh Nghiệpcần làm gì để nâng tầm làm việc của đội ngũ quản lý? Đây hiện là một trong nhữngcâu hỏi liên quan đến năng lực làm việc đang là mối quan tâm hàng đầu của Công

ty TNHH MTV xây dựng 470 Đó là chưa nói đến đặc thù khác biệt của công ty làđơn vị quân đội làm kinh tế nên CBQL cấp trung cũng có nhiều khác biệt

Nâng cao năng lực của đội ngũ quản lý cấp trung là một việc làm cấp thiếtđối với Công ty TNHH MTV xây dựng 470 Năng lực của cán bộ quản lý có đượcnâng lên, doanh nghiệp sẽ sản xuất hiệu quả hơn, có nghĩa là sẽ đạt lợi thế cạnhtranh tốt hơn Là một CBQL cấp trung với 8 năm trực tiếp quản lý các đơn vị cơ sởtác giả nhận thấy cần đánh giá một cách nghiêm túc năng lực quản lý của cácCBQL cấp trung tại công ty để từ đó có các giải pháp phù hợp nhằm nâng cao năng

lực quản lý cho đội ngũ quản lý này Vì vậy, tác giả quyết định chọn đề tài: “Năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung tại Công ty TNHH MTV xây dựng

470 ” làm luận văn thạc sỹ của mình.

2 Tổng quan nghiên cứu

2.1 Các nghiên cứu trên thế giới

Trong quá trình nghiên cứu về năng lực, năng lực quản lý và các năng lựckhác đã có rất nhiều học giả, nhà nghiên cứu trên thế giới đề cập và tiếp cận dướicác góc độ khác nhau, trong đó phải kể đến nghiên cứu khá thành công của Giáo sưRichard E Boyatzis thuộc Trường Đại học Case Western Reserve năm 1982, Ông

mô tả năng lực là “Yếu tố ẩn sau từng nhân viên, bao gồm: động cơ làm việc, cá tính, kỹ năng, hình ảnh, vai trò xã hội, kiến thức ảnh hưởng tới việc thực hiện công việc cụ thể” [12, tr7].

Ở Mỹ theo báo cáo của Nhóm năng lực chủ chốt Phòng Dịch vụ công cộng

và Văn phòng quan hệ lao động của Thống đốc Bang New York, người ta cho rằng

năng lực là “Đặc điểm, tính cách của một người góp phần tạo nên kết quả công việc của người đó và góp phần đạt được mục tiêu chung của tổ chức Năng lực bao gồm: kiến thức, khả năng, kỹ năng và những đặc điểm khác như giá trị, động cơ, sáng kiến và khả năng tự kiểm soát bản thân” [12, tr3].

Tại Vương Quốc Anh họ cho rằng năng lực thường xuyên gắn kết với kếtquả đầu ra của công việc đó Một người hoàn thành tốt một công việc với năng suất,chất lượng, hiệu quả, tiến độ đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp thì người đó đượccoi là có năng lực thực hiện công việc đó Việc gắn năng lực với kết quả đầu ra củacông việc đã dễ dàng hơn trong đánh giá năng lực Tuy nhiên, phương pháp này cónhững hạn chế nhất định đó là chỉ nhìn thấy năng lực hiện tại mà không nhìn thấynhững tiềm năng phát triển trong tương lai của đối tượng để bồi dưỡng phát triển

Theo quan điểm của các nhà tâm lý học khác thì năng lực là tổng hợp các đặcđiểm, thuộc tính tâm lý của cá nhân phù hợp với yêu cầu đặc trưng của một hoạtđộng nhất định nhằm đảm bảo cho hoạt động đó đạt hiệu quả cao Các năng lựchình thành trên cơ sở của các tư chất tự nhiên cá nhân nó đóng vai trò quan trọng,năng lực của con người không hoàn toàn tự nhiên mà có, phần lớn do học tập, traudồi Tâm lý học chia năng lực thành các dạng khác nhau như năng lực chung vànăng lực chuyên môn Năng lực chung là năng lực cần thiết cho nhiều ngành hoạtđộng khác nhau như năng lực phán xét tư duy lao động, năng lực khái quát hoá Năng lực quản lý là năng lực đặc trưng trong lĩnh vực nhất định của xã hội Nănglực chung và năng lực quản lý có quan hệ qua lại hữu cơ với nhau, năng lực chung

là cơ sở của năng lực quản lý, chúng càng phát triển thì càng dễ đạt được năng lựcquản lý Ngược lại sự phát triển của năng lực quản lý trong những điều kiện nhất

định lại ảnh hưởng đến sự phát triển của năng lực chung Trong thực tế mọi hoạtđộng có kết quả và hiệu quả cao thì mỗi người đều phải có năng lực chung pháttriển ở trình độ cần thiết và có năng lực quản lý Những năng lực cơ bản này khôngphải là bẩm sinh, mà nó phải được giáo dục, nuôi dưỡng để phát triển.

2.2 Các công trình nghiên cứu tại Việt Nam

Đã có một số nghiên cứu đề cập đến năng lực nói chung và năng lực quản lýnói riêng, trong đó phải kể đến nghiên cứu của Giáo sư, Dr Bernd Meier và Dr.Nguyễn Văn Cường thuộc Trường Đại học POTSDAM CHLB Đức và Đại học Sưphạm Hà Nội về cơ sở đổi mới phương pháp dạy và học định hướng năng lựcKompetenzorientierter Unterricht đã chỉ ra: khái niệm năng lực có nguồn gốc

tiếng la tinh “Competentia”, có nghĩa là gặp gỡ Hiện nay, năng lực được hiểu

nhiều nghĩa khác nhau như: năng lực là một thuộc tính tâm lý phức hợp, là điểmhội tụ của nhiều yếu tố như tri thức, kỹ năng, kỹ xảo, kinh nghiệm và trách nhiệmđạo đức hoặc năng lực là những khả năng, kỹ xảo học được hoặc sẵn có của cá nhânnhằm giải quyết các tình huống xác định và khả năng vận dụng để giải quyết cácvấn đề một cách có trách nhiệm, linh hoạt và hiệu quả trong những tình huống khácnhau

Ở Việt Nam nói chung và tại Trường Đại học kinh tế quốc dân nói riêng đã

có một số bài viết, đề tài nghiên cứu, luận văn cao học đề cập đến việc nâng caonăng lực cho các đối tượng khác nhau như:

- Nghiên cứu “các giải pháp nâng cao năng lực quản lý cho giám đốc các trungtâm học tập công đồng cấp xã, bản, phường” của TS Ngô Quang Sơn – Vụ giáo dụcdân tộc – Bộ giáo dục và đào tạo đăng trên Tạp chí khoa học Đại học sư phạm thànhphố Hồ Chí Minh số 17/2009 Đây là đề tài có đối tượng nghiên cứu rộng và mới đó

là giám đốc các trung tâm giáo dục cộng đồng phường, xã, bản Tác giả đã đưa rađược 6 nhóm giải pháp nâng cao năng lực thiết thực cho đối tượng nghiên cứu Tácgiả có cái nhìn khá thực tiễn không những đưa ra các giải pháp mà tác giả đã đưa rarất cụ thể cách tổ chức thực hiện các giải pháp Nhưng nghiên cứu cũng đã bộc lộmột số hạn chế như: Cơ sở lý luận để đưa ra các giải pháp còn chủ quan theo ý tácgiả Chưa có các số liệu nghiên cứu tổng quan để căn cứ đưa ra giải pháp Tác giảchưa so sánh và đánh giá được giải pháp tối ưu để kiến nghị lựa chọn

- Nghiên cứu từ kinh nghiệm thực tiễn Xây dựng năng lực của cán bộ quản lýcấp trung trong doanh nghiệp của TS Trần Thị Vân Hoa Viện trưởng Viện Quản trịKinh doanh, Đại học kinh tế quốc dân Bài viết đã đưa ra được khung năng lực cơ

bản đối quản lý CBQL cấp trung trong doanh nghiệp Bài viết đang chỉ dừng lại ởviệc xây dựng khung năng lực chung, chưa đi sâu vào năng lực quản lý của đốitượng nghiên cứu.

- Luận văn thạc sỹ năm 2013 của tác giả Âu Cẩm Tú với đề tài lý “Nâng caonăng lực lãnh đạo tại Công ty CP Sản xuất thương mại dược phẩm Phương Đông”.Luận văn hệ thống hóa một cách đầy đủ và khoa học các vấn đề lý luận về năng lựclãnh đạo và đưa ra một số nhóm giải pháp nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo tạiCông ty Đặc biệt là Luận văn đã đề xuất được giải pháp áp dụng cho nâng cao nănglực lãnh đạo hướng nội cho cá nhân lãnh đạo tại công ty Nhưng luận văn có bố cụcrườm rà, nhiều nội dung còn mang tính diễn giải thống kê theo báo cáo

- Trong nghiên cứu luận văn Thạc sỹ của Nguyễn Lâm Oanh với đề tài “nângcao năng lực làm việc của nhân viên tại Phòng Quan hệ khách hàng cá nhân, Ngânhàng Đầu tư và phát triển Việt Nam chi nhánh Quang Trung”, tác giả cũng đã đưa rađược những yếu tố cấu thành năng lực làm việc, những yếu tố ảnh hưởng đến nănglực làm việc của nhân viên và đánh giá thực trạng năng lực làm việc của nhân viêntại Phòng Quan hệ khách hàng cá nhân, Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Namchi nhánh Quang Trung Luận văn chưa xây dựng được một khung lý thuyết nghiêncứu thật hoàn chỉnh về năng lực làm việc của nhân viên

Ngoài ra, còn có một số đề tài nghiên cứu khác của các nghiên cứu viên tạicác sở, ban ngành và trường học về năng lực quản lý của các đối tương tương ứng

Đánh giá tổng quan tình hình nghiên cứu: nhìn chung các công trình

nghiên cứu trên đã đề cập đến những vấn đề lý luận cơ bản và thực tiễn về năng lựccủa các đối tượng nghiên cứu khác nhau như năng lực lãnh đạo, năng lực quản lý,năng lực làm việc Tuy nhiên, bản thân cũng chưa thấy có bất cứ một công trình nàonghiên cứu sâu về năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung trong các doanhnghiệp nói chung và doanh nghiệp xây dựng cơ bản nói riêng Đó là đối tượng đóngvai trò quyết định không nhỏ sự thành bại trong chiến lược kinh doanh của cácdoanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp xây dựng

3 Mục tiêu nghiên cứu

- Xây dựng khung lý thuyết về năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấptrung trong doanh nghiệp xây dựng

- Xác định các yêu cầu về năng lực quản lý đối với cán bộ quản lý cấp trungcủa Công ty TNHH MTV xây dựng 470

- Đánh giá thực trạng năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung tạiCông ty TNHH MTV xây dựng 470, phát hiện khoảng cách, thiếu hụt giữa năng lực

yêu cầu và năng lực hiện tại của cán bộ quản lý cấp trung của Công ty.

- Đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấptrung tại Công ty TNHH MTV xây dựng 470 nhằm đáp ứng các mục tiêu phát triểncủa Công ty

4 Câu hỏi nghiên cứu

- Cán bộ quản lý cấp trung cần phải có năng lực quản lý gì? Các bộ phận cấuthành năng lực đó?

- Năng lực đó cần đạt mức độ nào để đáp ứng được mục tiêu chiến lược củaCông ty TNHH MTV xây dựng 470 đến năm 2020?

- Cán bộ quản lý cấp trung hiện nay đã đáp ứng được yêu cầu đó chưa? Đápứng ở mức độ nào? Những năng lực gì chưa đáp ứng được? Tại sao?

- Làm thế nào nâng cao năng lực quản lý cho cán bộ quản lý cấp trung?

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung baogồm: Trưởng phòng, phó phòng, Giám đốc Xí nghiệp, Phó giám đốc Xí nghiệp, ĐộiTrưởng và Đội Phó trực thuộc tại Công ty TNHH MTV xây dựng 470 thuộc Tổngcông ty xây dựng Trường Sơn

- Phạm vi nghiên cứu :

+ Về nội dung: Đề tài luận văn không đi sâu nghiên cứu năng lực chuyênmôn của cán bộ quản lý cấp trung mà chỉ tập trung nghiên cứu năng lực quản lý,bao gồm kiến thức quản lý, kỹ năng quản lý, thái độ ứng xử và học hỏi sáng tạo

+ Về không gian: Các phòng chức năng, các Xí nghiệp sản xuất trực thuộc,các Đội sản xuất trực thuộc của Công ty TNHH MTV xây dựng 470

+ Thời gian:

 Số liệu thứ cấp giai đoạn năm 2010 – 2014

 Thời điểm tiến hành điều tra đánh giá năng lực là tháng 4 đến tháng 6năm 2015

 Giải pháp đến năm 2020

6 Ý nghĩa của đề tài

- Về phương diện lý luận: Công trình nghiên cứu sẽ áp dụng khung lý thuyếtphù hợp để nghiên cứu nâng cao năng lực quản lý cán bộ quản lý cấp trung

- Về phương diện thực tiễn: Công trình nghiên cứu đề cập về thực trạng nănglực quản lý của cán quản lý cấp trung tại Công ty TNHH MTV xây dựng 470 Qua

đó chỉ ra điểm yếu là khoảng thiếu hụt giữa năng lực quản lý hiện tại và yêu cầu vềnăng lực quản lý để đáp ứng mục tiêu của Công ty trong những năm tới và đưa ramột số giải pháp có thể áp dụng để nâng cao năng lực quản lý cho cán bộ quản lýcấp trung tại Công ty TNHH MTV xây dựng 470.

7 Phương pháp nghiên cứu

7.1 Khung nghiên cứu:

7.2 Quy trình nghiên cứu

Để việc nghiên cứu đánh giá được chính xác, tác giả sử dụng hai phươngpháp nghiên cứu: định tính và định lượng, và tiến hành theo các bước sau:

Bước 1: Nghiên cứu các mô hình lý thuyết về năng lực quản lý của cán bộ quản

lý cấp trung và xây dựng khung lý thuyết về năng lực quản lý của các cán bộ quản

lý cấp trung của Công ty Bước này, luận văn sử dụng phương pháp mô hình hóa đểnghiên cứu

Thực trạng năng lực cán bộ quản

lý cấp trung

Khoảng cách và các nguyên nhân

Giải pháp nâng cao năng lực quản lý của cán bộ quản

lý cấp trung

Khoảng cách

Bước 2 : Làm rõ các yêu cầu về năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung.

Dựa trên đặc điểm, chức năng nhiệm vụ, bản mô tả công việc và chức danh của cán

bộ quản lý cấp trung; Đồng thời dựa kết quả phỏng vấn Ban giám đốc công ty, Bảnthân CBQL cấp trung, CBQL cấp cơ sở, trợ lý, nhân viên, công nhân trong công ty

để làm rõ các yêu cầu về năng lực quản lý đối với các cán bộ quản lý cấp trung củaCông ty Trong bước này sử dụng phương pháp điều tra phỏng vấn, tổng hợp sosánh trên cơ sở dữ liệu thứ cấp và sơ cấp thu thập được khung lý thuyết nghiên cứucủa cán bộ quản lý cấp trung

Bước 3: Thiết kế phiếu điều tra Trên trung khung lý thuyết nghiên cứu của cán

bộ quản lý cấp trung, tiến hành thiết kế mẫu phiếu điều tra để đánh giá năng lựcquản lý hiện tại của các cán bộ quản lý cấp trung Mẫu phiếu được thiết kế cho 3 đốituợng đánh giá là: cán bộ quản lý cấp trên (Ban giám đốc), bản thân cán bộ quản lýcấp trung; công nhân trong công ty Nội dung phiếu đánh giá được thiết kế tập trungvào kiến thức, kỹ năng quản lý, và hành vi thái độ cùng tố chất quản lý Các câu hỏiđược sử dụng là những câu hỏi đóng được thiết kế trên thang điểm 5

Bước 4: Tiến hành khảo sát, phát phiếu và thu thập phiếu điều tra: Phiếu điều

tra đã được phát cán bộ quản lý cấp trên, cán bộ quản lý cấp trung tự đánh giá(Trưởng phòng, phó phòng, Giám đốc xí nghiệp, phó giám đốc xí nghiệp, độitrưởng, đội phó), và 100 nhân viên, công nhân trong toàn công ty Việc điều tra đãgiúp thấy được các góc nhìn khác nhau từ nhiều góc độ về năng lực quản lý của cáccán bộ quản lý cấp trung qua đó có được những kết luận đúng về thực trạng nănglực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung trong Công ty, cũng như nhận diện cácnguyên nhân và yếu tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý Những tiêu thức đưa ratrong phiếu điều tra dựa trên khung năng lực cán bộ quản lý cấp trung

Bước 5: Phân tích số liệu:

- Dựa trên kết quả điều tra khảo sát, sử dụng phương pháp thống kê so sánhđược phân tích trên phần mềm Excel, để thấy được khoảng cách giữa yêu cầu vềnăng lực quản lý với thực trạng năng lực quản lý đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung

và mức độ tác động của các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý của các cán bộquản lý cấp trung

- Từ khoảng cách giữa yêu cầu về năng lực quản lý và thực trạng năng lựccán bộ quản lý cấp trung, xác định điểm mạnh, điểm yếu về năng lực quản lý củacán bộ quản lý cấp trung

Bước 6: Tìm ra các nguyên nhân của điểm yếu và đề xuất các giải pháp để

nâng cao năng lực quản lý cho cán bộ quản lý cấp trung

7.3 Phương pháp thu thập số liệu

b Điều tra khảo sát:

- Đối tượng điều tra: Ban giám đốc công ty 6 người, 39 cán bộ quản lý cấptrung và 100 nhân viên, công nhân tại Công ty TNHH MTV xây dựng 470

- Mục tiêu: Đánh giá thực trạng về năng lực quản lý của cán bộ cấp trung tạiCông ty TNHH MTV xây dựng 470

- Hình thức: Phiếu điều tra, phát trực tiếp đến các đối tượng

- Thu thập thông tin dữ liệu

7.4 Phương pháp xử lý số liệu

Sử dụng phương pháp: So sánh, thống kê, mô tả, được phân tích trên phầnmềm Excel, để thấy được khoảng cách giữa yêu cầu về năng lực quản lý với thựctrạng năng lực quản lý đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung và mức độ tác động của cácnhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý của các cán bộ quản lý cấp trung tại Công

ty TNHH MTV xây dựng 470.

8 Kết cấu của Luận văn

Luận văn ngoài phần mở đầu, kết luận được chia làm 4 chương như sau :

- Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung trong doanh nghiệp xây dựng.

- Chương 2: Yêu cầu và thực trạng về năng lực quản lý đối với cán bộ quản lý cấp trung tại Công ty TNHH MTV xây dựng 470.

- Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực quản lý cho cán bộ quản lý cấp trung tại Công ty TNHH MTV xây dựng 470.

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ

CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TRONG

DOANH NGHIỆP XÂY DỰNG1.1 Cán bộ quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp xây dựng

1.1.1 Doanh nghiệp xây dựng

1.1.1.1 Khái niệm

- Doanh nghiệp là một đơn vị sản xuất kinh doanh nhằm thực hiện một, một

số, hoặc tất cả các công đoạn trong quá trình đầu tư từ sản xuất đến tiêu thụ sảnphẩm hoặc thực hiện các dịch vụ nhằm mục đích sinh lợi

- Doanh nghiệp xây dựng là doanh nghiệp mà ngành nghề chính của doanhnghiệp là thi công xây dựng các công trình xây dựng cơ bản như: Công trình dândụng, công trình công nghiệp, công trình trình giao thông (đường bộ, đường thủy,đường sông), công trình thủy lợi, thủy điện, công trình công ích khác…

- Trong thực tế nhiều doanh nghiệp xây dựng đặt tên theo ngành nghề chínhcủa họ như: Công ty xây dựng cầu đường, Công ty xây dựng thủy lợi…

- Khái niệm doanh nghiệp xây dựng để chỉ các doanh nghiệp hoạt động tronglĩnh vực xây dựng công trình Trên thực tế có nhiều doanh nghiệp xây dựng nhưngsản xuất đa ngành nghề như: Bất động sản, đầu tư cơ sở hạ tầng, sản xuất vật liệuxây dựng…Nhưng ngành nghề cốt lõi vẫn là xây dựng công trình và các ngànhnghề khác bổ trợ hoặc phục vụ chiến lược phát triển của ngành nghề chính

1.1.1.2 Đặc điểm

- Sản phẩm của doanh nghiệp xây dựng là sản phẩm vật chất, hữu hình

- Xây dựng cơ bản là ngành sản xuất vật chất độc lập có chức năng tái sảnxuất tài sản cố định cho nền kinh tế quốc dân Nó tạo nên cơ sở vật chất cho xã hội,tăng tiềm lực kinh tế và quốc phòng của đất nước Hơn thế nữa, đầu tư XDCB gắnliền với việc ứng dụng các công nghệ hiện đại do đó góp phần thúc đẩy sự phát triểncủa khoa học kỹ thuật đối với các ngành sản xuất vật chất Nó có tác động mạnh mẽtới hiệu quả của quá trình sản xuất kinh doanh Vì vậy, một bộ phận lớn của thunhập quốc dân nói chung và quỹ tích luỹ nói riêng với vốn đầu tư, tài trợ của nướcngoài được sử dụng trong lĩnh vực XDCB

So với các ngành sản xuất khác, XDCB có những đặc điểm kinh tế kỹ thuậtđặc trưng, được thể hiện rất rõ ở sản phẩm xây lắp và quá trình sáng tạo ra sản phẩmcủa ngành.

Đặc điểm của sản phẩm xây lắp là có quy mô lớn, kết cấu phức tạp, thời gian

sử dụng lâu dài, có giá trị lớn đòi hỏi các nhà xây dựng phải dự đoán trước xuhướng tiến bộ xã hội để tránh bị lạc hậu Phong cách kiến trúc và kiểu dáng một sảnphẩm cần phải phù hợp với văn hoá dân tộc Trên thực tế, đã có không ít các côngtrình xây dựng trở thành biểu tượng của một quốc gia như chùa Một cột ở Hà nội,tháp Ephen ở Pari và do đó chất lượng của các công trình xây dựng cũng phảiđược đặc biệt chú ý Nó không chỉ ảnh hưởng tới tuổi thọ của công trình và còn ảnhhưởng tới sự an toàn cho người sử dụng

Sản phẩm xây lắp mang tính tổng hợp phát huy tác dụng về mặt kinh tế,chính trị, kế toán, nghệ thuật Nó rất đa dạng nhưng lại mang tính độc lập, mỗi mộtcông trình được xây dựng theo một thiết kế, kỹ thuật riêng, có giá trị dự toán riêng

và tại một địa điểm nhất định, nơi sản xuất ra sản phẩm cũng đồng thời là nơi saunày khi sản phẩm hoàn thành được đưa vào sử dụng và phát huy tác dụng Nhữngđặc điểm này có tác động lớn tới giá trị sản xuất ngành xây dựng

Quá trình từ khi khởi công cho đến khi hoàn thành công trình bàn giao vàđưa vào sử dụng thường kéo dài Nó phụ thuộc quy mô và tính chất phức tạp về kỹthuật của từng công trình Quá trình thi công được chia thành nhiều giai đoạn, mỗigiai đoạn thi công lại chia thành nhiều công việc khác nhau, các công việc chủ yếudiễn ra ngoài trời chịu tác dộng rất lớn của các nhân tố môi trường xấu như mưa,nắng, lũ, lụt đòi hỏi các nhà xây dựng phải giám sát chặt chẽ những biến động này

để hạn chế đến mức thấp nhất những ảnh hưởng xấu của nó

Sản phẩm xây dựng là sản phẩm đơn chiếc và được tiêu thụ theo cách riêng.Các sản phẩm được coi như tiêu thụ trước khi được xây dựng theo giá trị dự toánhay giá thoả thuận với chủ đầu tư (giá đấu thầu) do đó tính chất hàng hoá của sảnphẩm xây lắp không được thể hiện rõ bởi vì sản phẩm xây lắp là hàng hoá đặc biệt

- Công trường xây dựng là nơi thực hiện hoạt động sản xuất trực tiếp, thường

có quy mô nhân lực đông (đội ngũ công nhân xây dựng, máy móc thiết bị, kĩ thuậtviên và kỹ sư), bố trí theo các tổ nhóm thi công, ca sản xuất hoặc theo dây chuyềnthi công các hạng mục

- Hoạt động thi công tại công trường là khâu trực tiếp và quan trọng có tínhquyết định đến sản lượng, chất lượng và tiến độ công trình Nói cách khác, hoạt

động thi công của các công trường có ảnh hưởng trực tiếp đến sản phẩm xây dựng,

từ đó ảnh hưởng rất lớn đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp xây dựng

- Hoạt động thi công tại các công trường có liên hệ mật thiết gắn bó tới hoạtđộng maketing cũng như hoạt động nghiên cứu và phát triển bởi vì tại các côngtrường muốn trả lời các câu hỏi: xây dựng cái gì ? xây dựng trong bao lâu ? yêu cầu

kỹ thuật của công trình như thế nào ? mức độ chất lượng yêu cầu, khi nào thì hoànthành? phải dựa vào kết quả nghiên cứu và dự báo thị trường, điều tra khách hàng.Cũng như phải dựa vào các công tác xây dựng kế hoạch, tổ chức thi công, đổi mớicông nghệ cho phù hợp Đó là nhiệm vụ mà người CBQL cấp trung tại các doanhnghiệp xây dựng phải nghiên cứu, tham mưu, thực hiện

1.1.2 Cán bộ quản lý cấp trung trong doanh nghiệp xây dựng

1.1.2.1 Khái niệm và phân loại cán bộ quản lý

a Khái niệm quản lý

 Theo nghĩa riêng: Cán bộ quản lý là những người làm việc trong bộ máy, là

người thực hiện các chức năng quản lý nhằm đạt được những mục tiêu của tổ chứcvới kết quả và hiệu quả cao

 Theo nghĩa hẹp: Cán bộ quản lý là những người có thẩm quyền ra quyết định

dù được phân quyền hay uỷ quyền

 Nói chung : Cán bộ quản lý là những người phụ trách và đưa ra quyết định.

Một cán bộ quản lý được xác định bởi ba yếu tố:

- Có vị thế trong tổ chức với những quyền hạn nhất định trong quá trình raquyết định

- Có chức năng thể hiện những công việc cần thực hiện trong toàn bộ hoạtđộng của tổ chức

- Có nghiệp vụ thể hiện phải đáp ứng những đòi hỏi nhất định của công việc

b Phân loại cán bộ quản lý

 Phân loại theo cấp quản lý

- Cán bộ quản lý cấp cao: là những người chịu trách nhiệm ra những chiếnlược quyết định hoặc có những ảnh hưởng lớn tới các quyết định chiến lược, đề racác chính sách chỉ đạo quan hệ giữa tổ chức và môi trường Đây là những ngườichịu trách nhiệm toàn diện đối với hoạt động của tổ chức

- Cán bộ quản lý cấp trung: là những người điều hành việc thực hiện ra quyếtđịnh, các chính sách đưa ra bởi cấp cao Thiết lập mối quan hệ giữa người đòi hỏicủa nhà quản lý với năng lực của nhân viên Họ thường là những người phụ trách

các phân hệ, các bộ phận trong tổ chức.

- Cán bộ quản lý cấp thấp: là những người chịu trách nhiệm vể công việc củacác nhân viên là những người lao động trực tiếp Chỉ đạo, điều hành, giám sát hoạtđộng của người lao động

 Phân loại theo phạm vi quản lý

- Lao động quản lý: Lao động quản lý bao gồm những cán bộ và nhân viên

tham gia vào việc thực hiện các chức năng quản lý Trong bộ máy thì hoạt động củalao động quản lý rất phong phú và đa dạng, cho nên để thực hiện được các chứcnăng quản lý thì trong bộ máy quản lý phải có nhiều hoạt động quản lý khác nhau

Phân loại lao động quản lý: Căn cứ vào việc tham gia trong các hoạt động vàchức năng quản lý, người ta chia lao động quản lý thành ba loại sau:

Một là: Cán bộ quản lý doanh nghiệp gồm có giám đốc, các phó giám đốc,

kế toán trưởng Các cán bộ này có nhiệm vụ phụ trách từng phần công việc, chịutrách nhiệm về đường lối chiến lược, các công tác tổ chức hành chính tổng hợp củadoanh nghiệp

Hai là: Cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp gồm trưởng, phó quản đốc cấp trung

(còn gọi là lãnh đạo tác nghiệp); Trưởng, phó phòng ban chức năng Đội ngũ lãnhđạo này có nhiệm vụ chỉ đạo thực hiện phương hướng, đường lối của lãnh đạo cấpcao đã phê duyệt cho bộ phận chuyên môn của mình

Ba là: Viên chức chuyên môn nghiệp vụ, gồm những người thực hiện những

công việc rất cụ thể và có tính chất thường xuyên lặp đi lặp lại

Trong bất kỳ một doanh nghiệp, một tổ chức nào thì ba loại lao động quản lýnói trên đều cần thiết và phải có, tuy nhiên tuỳ theo từng quy mô hoạt động và tìnhhình sản xuất kinh doanh của từng doanh nghiệp mà có một tỷ lệ thích hợp Trong

đó cán bộ lãnh đạo cấp cao và cán bộ lãnh đạo cấp trung gian có vai trò và vị trí hếtsức quan trọng, là nhân tố cơ bản quyết định sự thành bại của bộ máy quản lý - đây

là linh hồn của tổ chức và nó được ví như người nhạc trưởng của một giàn nhạcgiao hưởng

1.1.2.2 Cán bộ quản lý cấp trung

a Cán bộ quản lý cấp trung trong doanh nghiệp

Có nhiều nghiên cứu và đã đưa ra định nghĩa về cán bộ quản lý cấp trungnhư sau:

 Nhà quản lý cấp trung là những người chịu trách nhiệm quản lý các đơn vị và

phân hệ của tổ chức, được tạo nên bởi các bộ phận mang tính cơ sở.

 Cán bộ Quản lý cấp trung trong Doanh nghiệp là cầu nối giữa lãnh đạo cấpcao và cán bộ quản lý cấp thấp trong doanh nghiệp Đây là đội ngũ có nhiệm vụ tổchức triển khai và thực hiện hóa chủ trương chính sách của lãnh đạo cấp cao đếntoàn thể nhân viên

 CBQL cấp trung là mắt xích quan trọng liên kết giữa tầm nhìn chiến lược củalãnh đạo cấp cao với những người trực tiếp thực hiện Họ là người truyền đạt, lên kếhoạch, quản lý và biến các ý tưởng của lãnh đạo cấp cao thành hiện thực Vai tròcủa đội ngũ quản lý bậc trung vô cùng quan trọng đối với thành công hay thất bạicủa một tổ chức

 CBQL cấp trung là người chịu trách nhiệm lập kế hoạch và tổ chức thực hiệncác mục tiêu, nhiệm vụ của bộ phận/đơn vị; phân công công việc và giám sát cán bộcấp dưới để đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ được giao và là đầu mối tham mưu choBan lãnh đạo về lĩnh vực được phân công

Hình 1.1: Mô hình kim tự tháp về quản lý 3 cấp trong doanh nghiệp

(Nguồn: Kinh nghiệm thực tiễn trong xây dựng năng lực của CBQL cấp trung trong

doanh nghiệp – TS Trần Thị Vân Hoa – VEMR số 26/2009)

b Cán bộ quản lý cấp trung trong doanh nghiệp xây dựng

Cán bộ quản lý cấp trung trong doanh nghiệp xây dựng bao gồm: Trưởng

Cấp cơ sở(Chỉ huy trưởng công trường, Phó chỉ huy trưởng công trường, Đội trưởng XN, Đội phó XN, Trưởng ban, phó ban

ở các XN)

Trực tiếp giám sát, điều hành hoạt động của nhân viên

phòng, phó phòng các phòng ban, Giám đốc Xí nghiệp, Phó giám đốc Xí nghiệp,Đội trưởng, Đội phó trực thuộc công ty.

Một điều khác biệt của Doanh nghiệp kinh doanh xây dựng các công trình cơbản đó là môi trường sản xuất của họ thực chất là các công trường xây dựng Dovậy, một Xí nghiệp, một Đội trực thuộc công ty có thể có một hoặc nhiều côngtrường xây dựng (công trường xây dựng ở đây có thể là nhiều gói thầu, nhiều hạngmục hoặc cũng có thể chỉ là một phần việc của một hạng mục tùy theo độ lớn bécủa công trình, dự án) Như vậy, theo phân cấp quản lý thì các Đội trưởng, Đội phótrực thuộc ở đây cũng là đội ngũ CBQL cấp trung

Cán bộ quản lý cấp trung trong doanh nghiệp xây dựng giữ một vai trò hếtsức quan trọng Nhờ có CBQL cấp trung mà dòng chảy thông tin của doanh nghiệpxây dựng được liên tục và thông suốt Có ý kiến khi nghiên cứu quản lý ở các doanhnghiệp xây dựng cho rằng: Lãnh đạo cấp cao chỉ biết được 4% vấn đề của công ty,còn 96% bị các nhà quản lý cấp dưới che đậy Độ chính xác trong đánh giá đúngthực trạng của doanh nghiệp của lãnh đạo cấp cao phần lớn phụ thuộc vào đánh giácủa đội ngũ CBQL cấp trung Hơn nữa, CBQL cấp trung là nguồn quy hoạch quantrọng cho đội ngũ CBQL cấp cao CBQL cấp trung nắm giữ vị trí ở cấp trung giannên họ vừa phải đáp ứng mong đợi của các doanh nghiệp, của CBQL cấp cao, mongđợi của đội ngũ quản lý cấp cơ sở và nhân viên CBQL cấp trung trong doanhnghiệp xây dựng luôn được CBQL cấp cao mong đợi tổ chức điều hành tốt bộ phận

mà anh ta phụ trách, đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp, sử dụng nguồn lựcđúng thẩm quyền, năng động sáng tạo trong giải quyết công việc, sử dụng nguồnlực hiệu quả và có trách nhiệm, báo cáo lãnh đạo cấp cao kịp thời và đúng tráchnhiệm, đúng quy định… Nhân viên cấp dưới lại mong đợi thông tin chính xác vềđiều họ phải làm, công bằng, cung cấp nguồn lực đầy đủ, ủng hộ và quan tâm đếnnhu cầu của họ, mở ra con đường phát triển cho nhân viên

CBQL cấp trung trong các doanh nghiệp xây dựng nằm trong nhiều mốiquan hệ khác nhau trong nội bộ cũng như bên ngoài doanh nghiệp Trong từng mốiquan hệ CBQL cấp trung lại có một vị thế khác nhau, vai trò khác nhau Trongdoanh nghiệp xây dựng cơ bản CBQL cấp trung là những người đứng đầu những bộphận chức năng, vì thế quyết định của họ liên quan trực tiếp đến sản xuất kinhdoanh và họ phải chịu trách nhiệm trước cấp trên về kết quả công việc mình phụtrách Bên cạnh đó họ cũng chính là người tham mưu có trách nhiệm đề xuất vàtham mưu cho cấp trên lĩnh vực chuyên môn họ phụ trách Vậy làm thế nào đểkhông bị kẹt ở giữa, làm thế nào để thấu trên, hiểu dưới, khám phá được năng lực

của bản thân để tạo động lực làm việc cho nhân viên dưới quyền một cách hiệu quảCBQL cấp trung trong doanh nghiệp xây dựng có một số vai trò chủ yếu sau đây:

 Vai trò truyền thông tin;

 Vai trò ra quyết định;

 Vai trò quan hệ với con người;

 Vai trò quản lý;

 Vai trò lãnh đạo;

 Vai trò là khách hàng, nhà cung cấp thông tin dịch vụ;

 Vai trò người tư vấn, tham mưu

Với vị trí trung gian – cấp giữa, CBQL cấp trung đã và đang có một vai tròhết sức quan trọng trong việc khai thác và sử dụng nguồn lực sẵn có để nâng caonăng lực cạnh tranh của doanh nghiệp CBQL cấp trung có những vai trò rất khácvới lãnh đạo cấp cao cũng như nhân viên dưới quyền Vậy CBQL cấp trung cầnnhững cần những yêu cầu gì về năng lực làm viêc?

1.2 Năng lực quản lý của CBQL cấp trung trong doanh nghiệp xây dựng

1.2.1 Khái niệm năng lực và năng lực quản lý

1.2.1.1 Năng lực

Có rất nhiều nghiên cứu về năng lực, theo quan điểm của những nhà tâm lýhọc năng lực là tổng hợp các đặc điểm, thuộc tính tâm lý của cá nhân phù hợp vớiyêu cầu đặc trưng của một hoạt động nhất định nhằm đảm bảo cho hoạt động đó đạthiệu quả cao Các năng lực hình thành trên cơ sở của các tư chất tự nhiên của cánhân mới đóng vai trò quan trọng, năng lực của con người không phải hoàn toàn do

tự nhiên mà có, phần lớn do công tác, do tập luyện mà có

Tâm lý học chia năng lực thành các dạng khác nhau như năng lực chung vànăng lực chuyên môn Năng lực chung là năng lực cần thiết cho nhiều ngành hoạtđộng khác nhau như năng lực phán xét tư duy lao động, năng lực khái quát hoá,năng lực học tập, năng lực tưởng tượng Năng lực chuyên môn là năng lực đặctrưng trong lĩnh vực nhất định của xã hội như năng lực tổ chức, năng lực âm nhạc,năng lực kinh doanh, hội họa, toán học Năng lực chung và năng lực chuyên môn

có quan hệ qua lại hữu cơ với nhau, năng lực chung là cơ sở của năng lực chuyênmôn, nếu chúng càng phát triển thì càng dễ đạt được thành năng lực chuyên môn.Ngược lại sự phát triển của năng lực chuyên môn trong những điều kiện nhất địnhlại có ảnh hưởng đối với sự phát triển của năng lực chung Trong thực tế mọi hoạt

động có kết quả và hiệu quả cao thì mỗi người đều phải có năng lực chung pháttriển ở trình độ cần thiết và có các năng lực chuyên môn tương ứng với lĩnh vựccông việc của mình.

Những năng lực cơ bản này không phải là bẩm sinh, mà nó phải được giáodục phát triển và bồi dưỡng ở con người Năng lực của một người phối hợp trongmọi hoạt động là nhờ khả năng tự điều khiển, tự quản lý, tự điều chỉnh ở mỗi cánhân được hình thành trong quá trình sống và giáo dục của mỗi người

Năng lực còn được hiểu theo một cách khác, năng lực là tính chất tâm sinh lýcủa con người chi phối quá trình tiếp thu kiến thức, kỹ năng và kỹ xảo tối thiểu làcái mà người đó có thể dùng khi hoạt động Trong điều kiện bên ngoài như nhaunhững người khác nhau có thể tiếp thu các kiến thức kỹ năng và kỹ xảo đó với nhịp

độ khác nhau có người tiếp thu nhanh, có người phải mất nhiều thời gian và sức lựcmới tiếp thu được, người này có thể đạt được trình độ điêu luyện cao còn ngườikhác chỉ đạt được trình trung bình nhất định tuy đã hết sức cố gắng Thực tế cuộcsống có một số hình thức hoạt động như nghệ thuật, khoa học, thể thao Nhữnghình thức mà chỉ những người có một số năng lực nhất định mới có thể đạt kết quả

Để nắm được cơ bản các dấu hiệu khi nghiên cứu bản chất của năng lực cầnphải xem xét trên một số khía cạnh sau: Năng lực là sự khác biệt tâm lý của cá nhânngười này khác người kia, nếu một sự việc thể hiện rõ tính chất mà ai cũng như aithì không thể nói về năng lực Năng lực chỉ là những khác biệt có liên quan đếnhiệu quả việc thực hiện một hoạt động nào đó chứ không phải bất kỳ những sự khácnhau cá biệt chung chung nào

Khái niệm năng lực không liên quan đến những kiến thức kỹ năng, kỹ xảo đãđược hình thành ở một người nào đó Năng lực chỉ làm cho việc tiếp thu các kiếnthức kỹ năng, kỹ xảo trở nên dễ dàng hơn Năng lực con người bao giờ cũng cómầm mống bẩm sinh tuỳ thuộc vào sự tổ chức của hệ thống thần kinh trung ương,nhưng nó chỉ được phát triển trong quá trình hoạt động phát triển của con người,trong xã hội có bao nhiêu hình thức hoạt động của con người thì cũng có bấy nhiêuloại năng lực Do đó khi xem xét kết quả công việc của một người cần phân tích rõnhững yếu tố đã làm cho cá nhân hoàn thành công việc, người ta không chỉ xem cánhân đó làm gì, kết quả ra sao mà còn xem làm như thế nào chính năng lực thể hiện

ở chỗ người ta làm tốn ít thời gian, ít sức lực của cải vật chất mà kết quả lại tốt

Cần phân biệt năng lực với trí thức, kỹ năng, kỹ xảo Trí thức là những hiểubiết thu nhận được từ sách vở, từ học hỏi và từ kinh nghiệm cuộc sống của mình

Kỹ năng là sự vận dụng bước đầu những kiến thức thu lượm vào thức tế để tiếnhành một hoạt động nào đó Kỹ xảo là những kỹ năng được lắp đi lặp lại nhiều lầnđến mức thuần thục cho phép con người không phải tập trung nhiều ý thức vào việcmình đang làm Còn năng lực là một tổ hợp phẩm chất tương đối ổn định, tương đối

cơ bản của cá nhân, cho phép nó thực hiện có kết quả một hoạt động, do đó người

có trình độ học vấn cao đại học, trên đại học hoặc có nhiều kinh nghiệm sống docông tác lâu năm và kinh qua nhiều cương vị khác nhau nhưng vẫn có thể thiếu vềnăng lực cần thiết khác như năng lực tổ chức, năng lực trí tuệ Nếu chỉ căn cứ vàobằng cấp hay quá trình công tác mà bầu, chọn Trưởng, phó phòng, Giám đốc xínghiệp, phó giám đốc xí nghiệp, đội trưởng, đội phó là chưa đủ, chỉ có căn cứ vàohiệu quả hoàn thành nhiệm vụ được giao để đánh giá năng lực cán bộ, Trưởng, phóphòng, Giám đốc xí nghiệp, phó giám đốc xí nghiệp, đội trưởng, đội phó thì mới

đúng đắn, tuy nhiên cũng cần thấy rằng giữa năng lực và tri thức, kỹ năng, kỹ xảo

có quan hệ mật thiết với nhau, năng lực tư duy không thể phát triển cao ở người cótrình độ học vấn thấp

Có rất nhiều quan niệm khác nhau về năng lực làm việc Nhưng dù địnhnghĩa dưới khía cạnh nào thì năng lực làm việc là khả năng thực hiện một công việcvới một kết quả nhất định Năng lực làm việc là yếu tố tiềm ẩn trong mỗi con người,

nó có thể di bẩm sinh và cũng có thể do quá trình học tập, tích lỹ rèn luyện mà cóđược Kiến thức và kỹ năng thuần thục để hoàn thành một công việc cũng chính lànăng lực Kiến thức và kỹ năng chỉ trở thành năng lực khi kiến thức và kỹ năng ấyđược sử dụng để thực hiện một công việc và tạo ra được một kết quả nào đó Nănglực trong một con người được cấu thành bởi các nhân tố kiến thức, kỹ năng thựchiện công việc, và thái độ trong công việc Theo Bernard Wyne và David Stringer(1997) “ năng lực là kỹ năng, hiểu biết, hành vi, thái độ được tích lũy mà một người

sử dụng để đạt được kết quả mong muốn của họ.”

Từ các nhận định trên, ta có thể mô tả năng lực theo công thức:

Năng lực = Kiến thức + Kỹ năng + Hành vi thái độ làm việc

- Trong đó:

+ Kiến thức : là tổng thể tri thức, hiểu biết mà một người lĩnh hội, tích lũyqua trải nghiệm hoặc học hỏi Kiến thức của nhà quản lý bao gồm kiến thức chuyênmôn trong lĩnh vực làm việc và kiến thức quản lý cùng những kiến thức khác có íchcho công việc quản lý như kiến thức xã hội và tâm lý con người Kiến thức là quá

trình tích lũy từ học tập, đào tạo, công việc và sự quan sát học hỏi và cập nhật củatừng cá nhân Kiến thức chịu ảnh hưởng của yếu tố học vấn và khả năng cập nhật,tích lũy kiến thức của từng cá nhân.

+ Kỹ năng: Là việc vận dụng tri thức khoa học vào một việc thực tiễn Kỹnăng thực hiện công việc chính là sự thành thạo của một cá nhân khi thực hiện mộtcông việc nhất định, nó quyết định sự thành công nghề nghiệp hay mức độ hiệu quảcông việc

+ Thái độ và hành vi làm việc: là suy nghĩ và ứng xử có ý thức cá nhân khilàm việc Thái độ làm việc ảnh hưởng đến tinh thần làm việc, xu hướng tiếp thukiến thức trong quá trình làm việc, cùng với kiến thức và kỹ năng thái độ làm việc

là một trong 3 yếu tố quan trọng cấu thành năng lực làm việc Ba yếu tố yếu tố này

có mối quan hệ mật thiết với nhau và bổ sung cho nhau Một cá nhân nếu có kiếnthức và kỹ năng nhưng thái độ đối với công việc không tốt thì kết quả công việc sẽkhông tốt Thái độ làm việc được hiểu là quan điểm, quan niệm về giá trị, thế giớiquan, suy nghĩ, tình cảm ứng xử với cá nhân ấy với công việc anh ta đảm nhận

Năng lực làm việc mang đặc trung của một cá nhân nhất định khi thực hiện

một công việc cụ thể, nó là tổng hợp kiến thức, kỹ năng, thái độ của mỗi người nhằm thực hiện tốt công việc được giao Khi công việc thay đổi thì năng lực cũng

được xem xét lại theo yêu cầu và tính chất của công việc đó Có những cá nhân cóthể có năng lực thực hiện một công việc này tốt nhưng chưa chắc đã có đủ năng lực

để thực hiện một công việc có tính chất khác Vì vậy, có những chuyên gia có nănglực thực hiện công việc chuyên môn rất tốt nhưng khi được đề bạt lên một vị tríquản lý thì lại thiếu năng lực quản lý do công việc mà họ đảm nhận đã thay đổi

1.2.1.2 Khung năng lực

Thực chất, khái niệm về Khung năng lực bắt nguồn từ định nghĩa về nănglực đã được nghiên cứu, áp dụng trong quản lý nhân sự ở cả lĩnh vực công và tư tạinhiều quốc gia Theo Cục quản lý nhân sự (Office of Personnel Management) của

Mỹ, năng lực được hiểu là đặc tính có thể đo lường được của kiến thức, kỹ năng,thái độ, các phẩm chất cần thiết để hoàn thành được nhiệm vụ và là yếu tố giúp một

cá nhân làm việc hiệu quả hơn so với những người khác Năng lực có thể phát triển,nâng cao và duy trì thông qua các khóa tập huấn, việc luân chuyển vị trí, kinhnghiệm thực tiễn, quá trình học tập hoặc tự bản thân phát triển Việc có đạt đượccấp độ nào đó của một năng lực được đánh giá thông qua khả năng áp dụng nănglực đó trong những hoàn cảnh, tình huống khác nhau

Vì thế, Khung năng lực (Competences framework) là bảng mô tả tổ hợp cáckiến thức, kỹ năng, thái độ và đặc điểm một cá nhân cần để hoàn thành tốt công

việc Nói cách khác, khung năng lực có thể hiểu là tiêu chuẩn chức danh cán bộ quản lý và tiêu chuẩn chức vụ lãnh đạo, quản lý cấp phòng và tương đương trở lên Đây là một trong những công cụ quản lý nhân sự khoa học, giúp định hướng

những tố chất, năng lực cần có ở công chức nhằm đạt mục tiêu đẩy mạnh cải cáchchế độ công vụ, tạo nên một nền hành chính "chuyên nghiệp, trách nhiệm, năngđộng, minh bạch và hiệu quả" Kết cấu của khung năng lực thường gồm 3 nhómnăng lực chính sau:

Nhóm năng lực chung: Phản ánh văn hoá và năng lực cốt lõi của tổ chức, yêu

cầu tất cả cá nhân trong tổ chức phải có và thể hiện được trong quá trình làm việc

Nhóm năng lực chuyên môn/ đặc thù: Là những năng lực thuộc lĩnh vực

chuyên môn, mang tính đặc thù cho vị trí công việc hoặc bộ phận mà cá nhân cần

có để có thể đảm nhận vị trí công việc đó

Nhóm năng lực quản lý: Là các yêu cầu đối với các công việc có tính chất

quản lý bao gồm hoạch địch, tổ chức, điều phối nguồn lực (ngân sách, con người…)

và thực hiện kiểm tra, giám sát, đánh giá công việc Tùy theo tính chất phức tạp,mức độ và phạm vi quản lý mà mỗi chức danh có những yêu cầu về tiêu chuẩn nănglực quản lý khác nhau

Bảng 1.1: Khung năng lực cơ bản đối với CBQL cấp trung trong doanh nghiệp

Về kiến thức

1 Quản lý doanh

nghiệp

- Kiến thức quản lý doanh nghiệp

- Văn hóa doanh nghiệp

- Hiểu biết pháp luật

- Nắm được xu thế phát triển của doanh nghiệp

- Coi trọng và biết cách thỏa mãn nhu cầu khách hàng

2 Chuyên môn Theo yêu cầu của từng lĩnh vực chuyên môn cụ thể

Về kỹ năng

3 Quản lý thời gian và

công việc

- Quản lý thời gian tốt

- Quản lý công việc theo thứ tự ưu tiên

- Có phương pháp tư duy hệ thống

- Hoàn thành đúng thời hạn chất lượng tốt

- Ủy quyền, giao việc

4 Kỹ năng truyền

thông

- Khả năng nói rõ ràng, logic

- Khả năng gây ảnh hưởng và lắng nghe

- Khả năng thuyết phục

5 Kỹ năng nhân sự

- Động viên, khuyến khích nhân viên

- Phát triển sự nghiệp của nhân viên

- Xây dựng mối quan hệ tốt với người khác

- Làm việc được với nhiều người có cá tính khác nhau

- Phát huy tối đa năng lực của các thành viên

- Định hướng cho nhóm hoàn thành mục tiêu

- Đảm bảo tiến độ thực hiện mục tiêu

9 Quản lý sự thay đổi

- Làm được nhiều việc khác nhau trong môi trường thay đổi liên tục

- Thích ứng được sự thay đổi

với công việc

- Yêu thích công việc

- Công việc đúng sở thích, sở trường

- Tự hào là cán bộ quản lý doanh nghiệp

- Sẵn sằng đối diện với thách thức công việc

(Nguồn: Kinh nghiệm thực tiễn trong xây dựng năng lực của CBQL cấp trung trong

doanh nghiệp – TS Trần Thị Vân Hoa – VEMR số 26/2009)

Đối với các doanh nghiệp xây dựng cơ bản thì Nghị định số 59/2015/NĐ-CPngày 18/6/2015 của Chính phủ về Quản lý dự án đầu tư xây dựng Nghị định số46/2015/NĐ-CP ngày 12/5/2015 về quản lý chất lượng và bảo trình công trình xâydựng Có thể nói đây là những Nghị định bao quát nhất về quản lý dự án xây dựng

từ trước tới nay, ở đây có nhiều khái niệm mới mẻ từ việc đa dạng hóa hình thứcđầu từ trong đó cóa các hình thức đầu tư mới như PPP là các Nghị định cũng đã cơbản đưa được "Khung năng lực" với đối với vị trí một số vị trí nhất là CBQL ở cáccông trường xây dựng, cán bộ quản lý cấp trung của các doanh nghiệp xây dựng

Tuy nhiên, nội dung này được định nghĩa khá sơ sài chủ yếu chỉ yêu cầu đếnmức độ năng lực chuyên môn (trình độ bằng cấp và các chứng chỉ) và năng lực kinhnghiệm đã thực hiện các công trình tương tự Nghị định chưa nêu ra hay cụ thể hóanội hàm khung năng lực theo yêu cầu

1.2.1.3 Năng lực quản lý

* Năng lực quản lý: của cán bộ quản lý là khả năng đáp ứng được mục

tiêu quản lý của tổ chức Năng lực quản lý bao gồm kiến thức về quản lý, kỹnăng về quản lý, thái độ làm việc, khả năng học hỏi và sáng tạo khi thực hiệnnhững hoạt động quản lý nhất định

* Năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung bao gồm bởi những yếu tố :

kiến thức quản lý, kỹ năng quản lý, thái độ phẩm chất và khả năng học hỏi để quản

lý một bộ phận (Phòng ban, Xí nghiệp, Đội) sản xuất nhằm đạt được mục tiêu sản

xuất của doanh nghiệp đó.

1.2.2 Tiêu chí đánh giá năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung trong

doanh nghiệp xây dựng

- Đối với doanh nghiệp xây dựng nhiệm vụ chủ yếu là tạo ra sản phẩm xâydựng (công trình xây dựng) và CBQL cấp trung là người trực tiếp, hoặc gián tiếpquản lý hoạt động các của các công trường thi công sản xuất để tạo ra sản phẩm.Như vậy, muốn đo lường năng lực quản lý của CBQL cấp trung thì phải dựa vàokết quả hoàn thành nhiệm vụ của các phòng chức năng, kết quả sản xuất kinhdoanh của Xí nghiệp, đội, kết quả sản xuất kinh doanh của công ty, bao gồm sảnlượng, chất lượng sản phẩm, chi phí và tiến độ cung cấp sản phẩm, giá trị việc làmmới… Các tiêu chí này thường được đánh giá trong một kì nhất định, thôngthường là 1 Quý

Để so sánh kết quả, người ta thường đo lường theo giá trị tuyệt đối hoặc sosánh tương đối theo tỉ lệ; gốc để so sánh thường là :

- So với kế hoạch đã được lập hoặc được giao

- So với kết quả cùng kì năm trước

Như vậy các tiêu chí đo lường năng lực của cán bộ quản lý cấp trung trongdoanh nghiệp xây dựng đó chính là các tiêu chí gắn với các kết quả sản xuất kinhdoanh của tổ chức

Cụ thể :

- Sản lượng thực hiện/Sản lượng theo kế hoạch sản xuất

- Chi phí sản xuất thực hiện /Chi phí sản xuất theo kế hoạch

- Chất lượng sản phẩm thực hiện/Chất lượng sản phẩm theo kế hoạch

- Tiến độ thực hiện/Tiến độ theo kế hoạch

- Hiệu quả sản xuất lỗ lãi (định lượng cụ thể)

- Giá trị tìm việc mới trong kỳ/Kế hoạch đề ra

Tuy nhiên, cần lưu ý rằng kết quả thực hiện ngoài yếu tố năng lực của ngườiquản lý còn phụ thuộc nhiều yếu tố khác như các nguồn lực được cung cấp, môitrường hoạt động, các chính sách pháp luật liên quan…, do vậy để đánh giá nănglực cán bộ quản lý cấp trung thông thường phải xét cả các yếu tố nêu trên và có mộtthời gian dài ít nhất 1 năm hoặc một công trình

1.2.3 Các yếu tố cấu thành năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung trong

doanh nghiệp xây dựng

Để đánh giá năng lực quản lý của CBQL cấp trung chúng ta phải phân tích

và nghiên cứu các yếu tố cấu thành năng lực quản lý của CBQL cấp trung Từ Bảng1.1 kết hợp với các đặc thù của doanh nghiệp xây dựng ta đưa ra sơ đồ các yếu tốcác yếu tố cấu thành của CBQL cấp trung trong doanh nghiệp xây dựng như sau:

Sơ đồ 1.1: Các yếu tố cấu thành năng lực quản lý

1.2.3.1.Kiến thức quản lý

- Kiến thức quản lý là tri thức về khoa học quản lý, về các trường phái lýthuyết quản lý và những tri thức khác phục vụ cho công tác quản lý mà CBQL tiếpthu được do học ở các trường, các cơ sở đào tạo, các khóa học ngắn hạn do CBQLtích lũy được do cuộc sống mang lại Kiến thức là một yếu tố để tạo nên năng lựccủa một nhà quản lý cấp trung Kiến thức có được bởi quá trình đào tạo của bảnthân từng cán bộ và khả năng tiếp cận kiến thức của họ

Tùy thuộc vào các điều kiện, đặc điểm của tổ chức mà cán bộ quản lý có cácyêu cầu về khối lượng kiến thức khác nhau, vì vậy việc định lượng khối lượng kiếnthức cần phải có của cán bộ quản lý cấp trung là bao nhiêu là rất khó Song với vaitrò, nhiệm vụ của CBQL cấp trung là phụ trách các phòng, người trực tiếp điều hànhsản xuất, quản lý các bộ phận của doanh nghiệp Để thực hiện tốt vai trò, nhiệm vụcủa mình và đóng góp vào mục tiêu mà tổ chức cần đạt tới, cần có các kiến thức cơbản sau:

Chuyên môn nghiệp vụ:

+ Các kiến thức về chuyên môn liên quan đến hoạt động của đơn vị mìnhphụ trách, kiến thức về ngành xây dựng

+ Các kiến thức về an toàn lao động.

Quản lý doanh nghiệp:

+ Các kiến thức về quản lý doanh nghiệp

+ Các kiến thức về văn hóa doanh nghiệp

+ Các kiến thức về pháp luật, đặc biệt là luật xây dựng, luật đấu thầu, luật laođộng, luật môi trường, luật dân sự

+ Coi trọng và biết cách thõa mãn nhu cầu khách hàng

1.2.3.2 Kỹ năng quản lý

Kỹ năng quản lý chính là khả năng vận dụng tri thức về quản lý để đáp ứngđược đòi hỏi của công việc Để đáp ứng được đòi hỏi công việc nhà quản lý phảirèn luyện các kỹ năng quản lý cần thiết Không có những kỹ năng quản lý nhà quản

lý thiếu những công cụ cơ bản để làm tốt công việc của mình

Kỹ năng quản lý cơ bản của CBQL cấp trung trong doanh nghiệp xây dựngđược xây dựng trên ba nhóm: Kỹ năng tư duy, Kỹ năng tác động và làm việc vớicon người và kỹ năng chuyên môn kỹ thuật, cụ thể:

- Kỹ năng tư duy và hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp

- Kỹ năng quản lý thời gian và công việc

- Kỹ năng truyền thông

- Kỹ năng xác định vấn đề và ra quyết định

- Kỹ năng lập kế hoạch sản xuất, kế hoạch tác nghiệp

- Kỹ năng tổ chức thực hiện: tổ chức phòng ban thực hiện các công tácchuyên môn theo kế hoạch, tổ chức sản xuất, thi công, bố trí công việc, máy mócthiết bị, giao việc cho các công trường

- Kỹ năng lãnh đạo, chủ yếu là:

+ Khuyến khích tạo động lực cho cấp dưới, phát triển, chỉ dẫn cấp dưới.+ Kỹ năng làm việc nhóm, giải quyết xung đột v.v

+ Kỹ năng quản lý sự thay đổi

- Kỹ năng kiểm soát về chất lượng, sản lượng và tiến độ

- Kỹ năng nghiệp vụ

1.2.3.3 Thái độ làm việc và phẩm chất cá nhân

Coi khách hàng là trung tâm, với khách hàng, các doanh nghiệp phải theođuổi và sẽ thực hiện bằng được sự tín nhiệm của khách hàng trong lĩnh vực xâydựng Muốn vậy CBQL cấp trung phải thấu hiểu được nhu cầu của khách hàng, tôntrọng khách hàng và quan trọng nhất là luôn có ý thức làm thõa mãn nhu cầu của

khách hàng.

Phẩm chất là cái làm nên giá trị của con người và là nhân tố ảnh hưởng rất lớnđến năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung Phẩm chất đạo đức cần thiết củangười quản lý cấp trung trước hết là thái độ đối với công việc và nhân viên dưới quyền

Đó chính là cần mẫn, tính kỉ luật, sự đam mê công việc, luôn hành động một cách đúngđắn theo pháp luật và chuẩn mực đạo đức có sức khỏe, có ý chí vững vàng…

Có thể tổng kết những đòi hỏi về thái độ và phẩm chất cá nhân đối với cácnhà quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp xây dựng bao gồm :

- Say mê công việc chuyên môn và quản lý Nhà quản lý cấp trung có đượcảnh hưởng đối với những người cấp dưới và thu được kết quả thông qua những cốgắng tập thể của họ Người quản lý cấp trung tạo ra môi trường thuận lợi trong đómọi người có thể hợp tác với nhau vì mục tiêu chung là thực hiện công việc đảmbảo chất lượng, tiến độ theo yêu cầu Sự say mê đối với công việc của ngườiCBQL cấp trung đòi hỏi sự nỗ lực, thời gian, sức lực và sự kiên nhẫn

- Có kiến thức, có thái độ đúng mực đối với những người xung quanh, tạođược ấn tượng tốt, gây được sự tín nhiệm chú ý và kính trọng, tỏ ra tự tin Hànhđộng và lời nói hành động một cách đúng đắn và có nguyên tắc, tuân thủ các quyđịnh, quy trình sản xuất

- Có ý chí : Chấp nhận rủi ro, có khả năng duy trì công việc trong những điềukiện khó khăn Chịu được căng thẳng, duy trì được công việc ngay cả khi phải chịunhững áp lực nặng nề

- Phẩm chất đạo đức được thể hiện qua thái độ đối với công việc một cáchmẫn cán, nghiêm túc để tạo nên tấm gương tốt cho nhân viên trực tiếp Ứng xử tôntrọng cấp dưới mới có thể chỉ huy họ, duy trì điều hành công việc khi có áp lựcnặng nề

1.2.3.4 Khả năng học hỏi và sáng tạo

Học hỏi và sáng tạo cũng là một yếu tố tạo nên năng lực của CBQL cấptrung Học là quá trình thu thập thông tin để hình thành kiến thức Khả năng học hỏi

đó là khả năng bổ sung những kiến thức và kỹ năng của mình thông qua hoạt độngthực tiễn cũng như qua các tài liệu Học hỏi có thể diễn ra trong quá trình hoạt độnghoặc quá trình đúc kết hoạt động của mình cũng của như đồng nghiệp hoặc các nhànghiên cứu

Sáng tạo là tìm ra cái mới, cách giải quyết mới không bị phụ thuộc gò bó vàocái đã có Đối với người quản lý cấp trung sản xuất việc sáng tạo sẽ tạo nên kết quả

công việc cao hơn và tốt hơn cho cấp trung mình phụ trách Để sáng tạo cần có sựhọc hỏi, vì vậy học hỏi và sáng tạo luôn gần gũi nhau.

Sáng tạo của cán bộ quản lý cấp trung được biểu hiện qua các sáng kiếntrong quản lý thi công, các cải tiến quy trình thi công cũng như các sáng kiến tronghoạt động lao động trực tiếp

Không cập nhật kiến thức và kỹ năng thì năng lực quản lý của CBQL cấptrung cũng sẽ mòn đi theo thời gian Họ sẽ không đáp ứng được sự thay đổi

Từ phân tích trên, đối với một cán bộ quản lý cấp trung chúng ta có thể đưa

ra các tiêu chí cấu thành về năng lực quản lý như sau:

Bảng 1.2: Các yếu tố cấu thành năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung

Kiến thức Kỹ năng quản lý Thái độ và phẩm

biết pháp luật liên

quan đến công việc

- Kiến thức về an

toàn lao động

- Kỹ năng tư duy vàhoạch định chiến lượcphát triển doanh nghiệp

- Kỹ năng quản lý thờigian và công việc

- Kỹ năng truyền thông

- Kỹ năng xác định vàgiải quyết vấn đề

- Kỹ năng lập kế hoạch

- Kỹ năng tổ chức thựchiện

- Kỹ năng làm việcnhóm, kỹ năng giảiquyết xung đột

- Kỹ năng kiểm soát

- Coi khách hàng làtrung tâm và luônlàm thỏa mãn nhucầu khách hàng

- Yêu thích côngviệc

- Tính kỉ luật,nguyên tắc

- Tôn trọng, côngbằng với cấp dưới

- Có được sứckhỏe, chịu được áplực công việc thicông

- Luôn hoànthiện và pháttriển bản thân

- Luôn tìmcách cải tiếnquy trình tácnghiệp và côngtác quản lý thicông trong hoạtđộng của mình

1.2.3.5 Quy trình đánh giá năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung

Để đánh giá năng lực quản lý của CBQL cấp trung chúng ta sẽ dựa trên cácyếu tố cấu thành nên năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung trong DNXD.Việc nâng cao đến mức nào đòi hỏi phải dựa vào mục tiêu chiến lược của doanhnghiệp Để làm được điều này cần tiến hành các bước cụ thể sau đây:

Bước 1: Xác địch khung năng lực quản lý và các yêu cầu về năng lực quản

lý của CBQL cấp trung

Việc xác định yêu cầu năng lực được dựa trên phân tích chức năng nhiệm vụcủa các bộ phân phụ trách và bản mô tả công việc để thấy rõ những kiến thức, kỹnăng và phẩm chất liên quan đến công việc mà mỗi người thực hiện cần có Yêu cầunày được khẳng định cụ thể bằng cách phỏng vấn cán bộ cấp trên, Bản thân CBQLcấp trung, CBQL cơ sở, trợ lý, nhân viên, công nhân, những người thường xuyênlàm việc với CBQL cấp trung để làm rõ hơn các mức độ về kiến thức, kỹ năng vàphẩm chất mà doanh nghiệp đó yêu cầu Khi xác định yêu cầu về năng lực khôngchỉ xác định rõ năng lực nào cần thiết mà còn làm rõ các mức độ cần có của cácnăng lực đó thông qua việc xác định điểm số trên thang đo Thang đo và các tiêuchuẩn về năng lực (khung năng lực) cũng là căn cứ để đánh giá thực trạng năng lựctrong bước 2

Bước 2: Phân tích thực trạng năng lực quản lý hiện tại của CBQL cấp trung

và làm rõ khoảng cách giữa năng lực quản lý hiện tại so với yêu cầu về năng lực quản lý cần có của cán bộ cấp trung:

Từ khung năng lực cần thiết được xây dựng ở bước 1, tiến hành thiết kếphiếu điều tra để khảo sát và đánh giá thực trạng năng lực quản lý của cán bộ quản

lý cấp trung Đối tượng điều tra là những người trực tiếp làm việc với cán bộ quản

lý cấp trung Phương pháp điều tra được chuyên gia đánh giá cao là phương phápđánh giá 360 độ Theo phương pháp này, năng lực quản lý của CBQL lý cấp trungđược đánh giá bởi tất cả các đối tác làm việc quanh cán bộ quản lý cấp trung như:cán bộ quản lý cấp cao, bản thân CBQL cấp trung cấp trung tự đánh giá, cấp dưới.Khi đánh giá theo phương pháp này, chúng ta thấy được những góc nhìn khác nhau

về năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung

- Cán bộ quản lý cấp cao thể hiện góc nhìn của cấp trên, những người trựctiếp quản lý CBQL cấp trung

- Cán bộ quản lý cấp cơ cở, nhân viên, công nhân sẽ thể hiện góc nhìn từphía cấp dưới, người trực tiếp chịu sự quản lý của CBQL cấp trung

- Bản thân CBQL cấp trung sẽ thể hiện góc nhìn về bản thân mình

Từ các góc nhìn khác nhau cho chúng ta cái nhìn toàn diện hơn về CBQLcấp trung từ đó mới có thể phân tích tìm hiểu được những nguyên nhân dẫn đến sựhạn chế năng lực quản lý của CBQL lý cấp trung và có giải pháp cần thiết để nângcao năng lực đó

Các số liệu đánh giá thu thập được sẽ được tổng hợp trên các phần mềm xử

lý số liệu thống kê như Excel…để xác định khoảng cách giữa năng lực hiện tại và

năng lực cần thiết của CBQL cấp trung Việc tìm khoảng cách giữa năng lực hiện tại

và năng lực yêu cầu được tổng hợp từ các số liệu đã khảo sát và tính toán theo côngthức sau:

Trong đó: ΔNLi: Khoảng cách năng lực tiêu chí i

Mi: Điểm mức độ năng lực cần có của tiêu thức i (lấy từ kết quả điều tra) hi: Điểm năng lực hiện có của tiêu chí i (lấy từ kết quả đánh giá chung)

Bước 3: Phân tích nguyên nhân, chỉ rõ vì sao năng lực quản lý chưa đáp ứng được yêu cầu từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực quản lực của cán

bộ quản lý cấp trung:

Từ kết quả phân tích ở bước 2, chúng ra sẽ biết được khoảng cách giữa yêucầu về mức độ năng lực quản lý của CBQL cấp trung và thực trạng năng lực quản lýcủa CBQL cấp trung Trong bước này, chúng ta cần phân tích và tìm hiểu cácnguyên nhân từ những góc độ khác nhau dẫn đến mức độ năng lực quản lý của cán

bộ quản lý cấp trung chưa đáp ứng được yêu cầu đề ra Việc xác định chính xác cácnguyên nhân này sẽ giúp chúng ta có thể đề xuất ra các giải pháp hữu hiệu để có thểnâng cao năng lực quản lý của CBQL cấp trung đáp ứng được yêu cầu đã đặt ra chodoanh nghiệp

1.2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực của cán bộ quản lý cấp trung trong

doanh nghiệp xây dựng

1.2.4.1 Yếu tố bản thân cán bộ quản lý cấp trung

- Nhận thức : Nhận thức của các CBQL cấp trung tại doanh nghiệp xây dựng

giữ vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng lực của họ Khi CBQL cấp trungxác định rõ được mục tiêu nghề nghiệp, say mê công việc tại doanh nghiệp khi đóviệc nâng cao năng lực CBQL cấp trung sẽ gặp nhiều thuận lợi Nếu họ nhận thứcchính xác và đầy đủ được năng lực của họ ở đâu và cần thiết phải nâng cao năng lựccủa mình như thế nào trong quá trình làm việc thì sẽ tạo điều kiện nâng cao nănglực của họ Nếu các nhà quản lý cấp trung trong doanh nghiệp xây dựng không nhậnthức được sự cần thiết phải nâng cao năng lực của mình thì hoạt động này sẽ khókhăn và cần có sự tác động từ nhiều phía khác nhau

- Nhu cầu và khát vọng của cán bộ quản lý cấp trung : Nhu cầu và khát vọng

giúp cán bộ quản lý cấp trung có động cơ mạnh mẽ phấn đấu trong học tập, rèn

ΔNLi = Mi - hi

luyện để nâng cao trình độ, kiến thức, kỹ năng và rèn luyện mình để trở thành ngườithành công trong công việc Thực tiễn cho thấy không ai có thể thành công nếuthiếu khát vọng, chúng ta luôn phải đối mặt với những thay đổi cụ thể đối vớiCBQL cấp trung là sự thay đổi thường xuyên về công nghệ thi công, sự cạnh tranhquyết liệt từ bản thân các cán bộ công nhân trong công ty và bên ngoài công ty Chỉ

có những CBQL cấp trung có bản lĩnh, ý chí, khát vọng mới có thể chiến thắng

- Cán bộ quản lý cấp trung nếu được đào tạo bài bản về chuyên ngành xâydựng, về quản lý sản xuất, có kinh nghiệm và ham học hỏi sẽ có nền tảng năng lựcquản lý tốt hơn so với CBQL cấp trung không được đào tạo, ít kinh nghiệm vàkhông chịu học hỏi Ngay cả khi một CBQL có năng lực tại một thời điểm nhưngnếu không chịu khó học hỏi không cập nhật kiến thức thì năng lực của họ cũng sẽmòn đi theo thời gian Họ sẽ không đáp ứng được sự thay đổi

- Tư chất, năng khiếu bẩm sinh : Quá trình nâng cao năng lực của CBQL cấptrung thực chất là một quá trình tích lũy các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm và rènluyện các phẩm chất, do vậy nó phụ thuộc vào các tố chất thiên bẩm của họ như chỉ

số thông minh (IQ), chỉ số trí tuệ cảm xúc (EQ) và chỉ số vượt khó (AQ) Nếu cácchỉ số này của họ ở mức thấp thì việc nâng cao năng lực của họ sẽ gặp nhiều khókhăn, dễ thất bại

- Tuổi tác và giới tính cũng là hai yếu tố ảnh hưởng không nhỏ đến năng lựcquản lý của cán bộ quản lý cấp trung Người lớn tuổi sẽ có nhiều kinh nghiệm hơnngười trẻ tuổi nhưng lại không có được sự năng động như người trẻ tuổi

1.2.4.2 Yếu tố thuộc doanh nghiệp xây dựng

- Ban lãnh đạo cấp cao doanh nghiệp xây dựng: Tư duy, quan điểm quản trị

và năng lực điều hành của các nhà lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp không chỉảnh hưởng đến khả năng huy động các nguồn nhân lực cho hoạt động kinh doanhcủa doanh nghiệp mà còn đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng lực độingũ nhân lực trong doanh nghiệp, trong đó có các CBQL cấp trung Nhà quản trịcấp cao cần biết nhận xét, đánh giá và nhận định thực tế trong hiện tại và tương lai,

từ đó có quyết định đúng đắn và kịp thời cho kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, trảlương và đãi ngộ phù hợp với yêu cầu của công việc với mục tiêu cuối cùng làgiành kết quả cao trong sản xuất kinh doanh

- Chính sách công ty :

+ Tuyển dụng và sử dụng nguồn nhân lực : Rõ ràng để nâng cao năng lực củađội ngũ CBQL cấp trung thì doanh nghiệp xây dựng cần phải quan tâm tới việc thu

hút và tuyển dụng được những nhân lực có năng lực và có tiềm năng phát triển phục

vụ cho tương lai của Công ty

+ Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực : Đào tạo và phát triển nhân lực đượccoi là chìa khóa để nâng cao năng lực đội ngũ nhân lực ở bất cứ Công ty nào

+ Đánh giá việc thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên tại công ty:việc đánh giá chính xác và khách quan kết quả và quá trình hoạt động của nhân viên

là một điều cần thiết Nếu công tác này được thực hiện thường xuyên và công bằng

sẽ tạo động lực để CBQL cấp trung nâng cao năng lực Cùng với việc đánh giá, việc

sử dụng kết quả đánh giá công ty có thể tặng giấy khen từng mặt công tác hoặc toàndiện cho đội ngũ CBQL cấp trung tại Công ty; đồng thời là một căn cứ để giám đốc

ra quyết định tăng lương cho CBQL hoặc thăng chức, đề bạt vị trí, chức danh mớihay sa thải, giáng chức nếu kết quả công việc thấp

+ Chính sách đãi ngộ đối với nguồn nhân lực : Chính sách đãi ngộ của Công

ty đối với đội ngũ CBQL cấp trung đóng vai trò hết sức quan trọng vì nó tạo độnglực làm việc cũng như động lực nâng cao năng lực quản lý của họ

+ Năng lực tài chính : Nguồn ngân sách dồi dào sẽ giúp công việc nâng caonăng lực đội ngũ CBQL cấp trung được thuận lợi và đạt kết quả cao thông qua việc

tổ chức các khóa đào tạo có chất lượng Ngược lại, nếu không có chi phí thì sẽkhông thực hiện được hoặc thực hiện được nhưng hiệu quả thấp

+ Các giá trị văn hóa của doanh nghiệp có thể giúp cán bộ quản lý cấp trunglàm việc chuyên nghiệp hơn, có ý thức học hỏi hơn hoặc ngược lại Đó là văn hóahọc tập, văn hóa về tính kỷ luật và bầu không khí làm việc

+ Bản thân trình độ, nhận thức của cấp dưới cũng ảnh hưởng không nhỏ đếnnăng lực quản lý của CBQL cấp trung CBQL cấp dưới và nhân viên trong đơn vịvới tư cách là người bị quản lý cũng ảnh hưởng đến năng lực của các CBQL cấptrung ở chỗ Nếu nhân viên là lao động phổ thông có trình độ đào tạo thấp sẽ cầncác kỹ năng quản lý khác với những nhân viên CBQL có trình độ đào tạo cao hơn

1.2.4.3 Yếu tố bên ngoài doanh nghiệp xây dựng

Cùng với các yếu tố bên trong doanh nghiệp xây dựng, cũng có nhiều yếu tốbên ngoài doanh nghiệp ảnh hưởng đến năng lực quản lý của CBQL cấp trung Cácyếu tố đó là :

- Môi trường vĩ mô : chính sách pháp luật liên quan đến lao động và sản xuấtkinh doanh luật pháp chính sách có liên quan đến ngành, lĩnh vực hoạt động sảnxuất kinh doanh của doanh nghiệp Ví dụ : Ngành xây dựng, Ngành Điện, Ngành