Luận văn thạc sỹ - Nâng cao năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp phòng tại Công ty TNHH MTV cao su Krông Buk

1.Sự cần thiết lựa chọn đề tài Ngày nay, cùng với sự phát triển không ngừng của khoa học kỹ thuật và quá trình toàn cầu hoá diễn ra mạnh mẽ, những yếu tố cạnh tranh truyền thống của các doanh nghiệp như vốn, nguyên vật liệu, công nghệ,... đã dần trở nên bão hoà và sẽ thực sự không có ý nghĩa khi trong nội bộ doanh nghiệp đó chưa đảm bảo có được một lực lượng cán bộ chủ chốt có đầy đủ năng lực và kinh nghiệm để điều hành doanh nghiệp phát triển. Thay vào đó, một nguồn lực mới, một yếu tố cạnh tranh mới không thể thiếu và mang tính quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp đó chính là con người – nguồn nhân lực. Trong số các nguồn lực của doanh nghiệp, nguồn nhân lực nói chung, đội ngũ cán bộ quản lý cấp phòng giữ vai trò đặc biệt quan trọng. Cán bộ quản lý cấp phòng là người chịu trách nhiệm lập kế hoạch và tổ chức thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ của bộ phận/đơn vị; phân công công việc và giám sát cán bộ cấp dưới để đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ được giao và là đầu mối tham mưu cho Ban lãnh đạo về lĩnh vực được phân công. Năng lực của cán bộ quản lý cấp phòng có vai trò quan trọng để biến những định hướng, mục tiêu của Ban lãnh đạo thành các nhiệm vụ và kết quả cụ thể Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề quản trị nguồn nhân lực, đặc biệt là công tác lãnh đạo, điều hành và công tác quản lý đội ngũ cán bộ quản lý cấp phòng, tôi chọn đề tài “Nâng cao năng lực quản lý của cán bộ quảnlýcấp phòng tại Công ty TNHH MTV cao su Krông Buk” làm đề tài luận văn của mình. Trong quá trình nghiên cứu chắc chắn không thể tránh khỏi sự va vấp và thiếu sót. Kính mong thầy giáo hướng dẫn cũng như quý thầy cô xem xét đề tài và có những đóng góp bổ sung để đề tài được đầy đủ và hoàn thiện hơn. 2.Tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài luận văn Tác giả Nguyễn Thị Hồng nghiên cứu (2015): “Nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ quản trị nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hà Nội”. Trong nghiên cứu của mình, tác giả đã đề xuất một số vấn đề nhằm nâng cao năng lực của đội ngủ cán bộ quản trị như: Triển khai mô hình năng lực nghề nghiệp, khung năng lực, đào tạo dựa trên năng lực đối với đội ngũ cán bộ quản trị nguồn nhân lực chuyên nghiệp; Về mặt thực tiễn: Luận án đã đề xuất được khung năng lực, đánh giá chi tiết năng lực đội ngũ cán bộ quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp; đồng thời chỉ rõ những khoảng cách về số lượng đội ngũ cũng như từng loại năng lực chi tiết, các nguyên nhân ở cả hai cấp vĩ mô và vi mô của việc tồn tại khoảng cách năng lực đề xuất được giải pháp và khuyến nghị cho vấn đề nghiên cứu. Đối với các vấn đề cơ bản về đào tạo, các cuốn sách của Trần Kim Dung (2011); Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương (2010); Nguyễn Hữu Thân (2008); Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2004)… đã tổng quát hóa một số lý luận cơ bản về đào tạo và luận giải đào tạo dưới góc độ của doanh nghiệp và của nền kinh tế. Các tác giả đã trình này bản chất của đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, nội dung, phương pháp, tổ chức đào tạo trong doanh nghiệp. Nghiên cứu về thực trạng đào tạo Cán bộ quản lý trong doanh nghiệp có thể nói đến nghiên cứu “Thực trạng và giải pháp hoàn thiện mô hình đào tạo theo nhóm cho các doanh nghiệp Nhà nước” của tác giả Lê Trung Thành đăng trên tạp chí Kinh tế và phát triển năm 2004; nghiên cứu “Một số ý kiến nhằm nâng cao chất lượng đào tạo cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp hiện nay” của Phí Thị Thu Trang đăng trên tạp chí Khoa học Thương mại năm 2008. Các tác giả đã phân tích, đánh giá thực trạng đào tạo cán bộ quản lý trong Doanh nghiệp Nhà nước từ đó đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lượng đào tạo cán bộ quản lý trong Doanh nghiệp Nhà nước thời kỳ hội nhập. Luận án tiến sỹ của Lê Thị Mỹ Linh (2009) đã nghiên cứu vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong DNNVV, khái quát hóa những vấn đề lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong DNNVV; khảo sát đánh giá tổng thể tình hình phát triển nguồn nhân lực trong DNNVV; đồng thời khuyến nghị những giải pháp phát triển nguồn nhân lực trong DNNVV. Luận án tiến sỹ của Trần Kiều Trang (2012) đã nghiên cứu về phát triển năng lực quản lý của chủ doanh nghiệp nhỏ theo mô hình KSA – Kiến thức (K), Kỹ năng (S), Thái độ (A). Nội dung của luận án tập trung vào phát triển những yếu tố cấu thành năng lực quản lý của chủ doanh nghiệp nhỏ, đồng thời đề cập một số cách thức đào tạo, phát triển năng lực quản lý của chủ doanh nghiệp nhỏ Việt Nam. Về kinh nghiệm đào tạo, phát triển của các quốc gia trên thế giới, một số tác giả đã nghiên cứu kinh nghiệm giáo dục, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực của một số quốc gia châu Á (Trần Văn Tùng, Lê Ái Lâm (1996), Lê Ái Lâm (2003), Nguyễn Mai Hương (2011), Phạm Thanh Nghị (2009), Nguyễn Thị Thu Phương (2009) và chỉ ra một số bài học cho Việt Nam). Nghiên cứu của Cảnh Chí Hoàng, Trần Vĩnh Hoàng (2013) tập trung vào kinh nghiệm giáo dục đào tạo của Mỹ, Trung Quốc, Nhật Bản, Singapore …Tập trung vào kinh nghiệm đào tạo trong doanh nghiệp, nghiên cứu của Lê Thị Mỹ Linh (2008), Trần Kiều Trang (2011) giới thiệu kinh nghiệm đào tạo, phát triển nguồn nhân lực và cán bộ quản lý trong DNNVV của một số Quốc gia, trong đó nhấn mạnh đến kinh nghiệm đào tạo trong công việc và vai trò của Chính Phủ trong đào tạo nguồn nhân lực trong DNNVV. Xem xét vấn đề đào tạo, phát triển nguồn nhân lực Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế, các nghiên cứu của các tác giả Nguyễn Thành Hưng (2004), Võ Văn Đức (2004), Trương Thu Hà (2005), Hoàng Văn Châu (2009), Nguyễn Văn Thành (2009) đã trao đổi các vấn đề liên quan đến lao động, việc làm, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực khi Việt Nam tham gia hội nhập kinh tế quốc tế. Nhìn chung, các tác giả nhìn nhận vấn đề đào tạo, phát triển trong bối cảnh hội nhập xét trên quan điểm giáo dục quốc dân chứ không nhìn nhận dưới góc độ đào tạo trong doanh nghiệp. Các nghiên cứu của Lê Thanh Hà (2007), Nguyễn Thường Lạng (2009) đã bàn luận sâu hơn về nội dung, phương thức đào tạo và những yêu cầu đối với đào tạo trong doanh nghiệp trong điều kiện toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế. 3.Mục tiêu nghiên cứu Luận văn được thực hiện hướng tới những mục tiêu cơ bản sau: - Xác định khung nghiên cứu năng lực quản lý và nâng cao năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp phòng tại doanh nghiệp. - Phân tích thực trạng năng lực quản lý và nâng cao năng lực quản lý của các cán bộ quản lý cấp phòng tại Công ty TNHH MTV cao su Krông Buk. - Đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp phòng tại Công ty TNHH MTV cao su Krông Buk. 4. Câu hỏi nghiên cứu Để thực hiện các mục tiêu nêu trên, luận văn cần trả lời các câu hỏi cơ bản sau: - Năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp phòng là gì? Năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp phòng được đo bằng các tiêu chí nào? Các bộ phận cấu thành năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp phòng? Năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp phòng chịu ảnh hưởng của các yếu tố cơ bản nào? - Thực trạng năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp phòng tại Công ty TNHH MTV cao su Krông Buk ra sao? - Cần thực hiện các giải pháp nào để nâng cao năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp phòng tại Công ty TNHH MTV cao su Krông Buk? 5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Năng lực và nâng cao năng lực quản lý của các Trưởng, phó phòng trong công ty. - Phạm vi nghiên cứu: + Về không gian: Luận văn nghiên cứu năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp phòng tại công ty TNHH MTV cao su Krông Buk. +Về thời gian: Dữ liệu thứ cấp và sơ cấp được thu thập cho giai đoạn 2010 – 2014; Các giải pháp được đề xuất cho giai đoạn đến năm 2020.

NGUYỄN THANH CHUNG

NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP PHÒNG TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN CAO SU KRÔNG BUK CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ VÀ CHÍNH SÁCH

Người hướng dẫn khoa học:

PGS.TS MAI VĂN BƯU

Hà Nội - 2015

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi dưới sự hướng dẫncủa PGS.TS Mai Văn Bưu.

Các số liệu, tài liệu nêu ra trong luận văn là trung thực, đảm bảo tính kháchquan, khoa học Các tài liệu tham khảo có nguồn gốc xuất xứ rõ ràng

Tác giả luận văn

Nguyễn Thanh Chung

Trước tiên, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến Ban giám hiệu Trường Đại họcKinh tế Quốc dân, Viện đào tạo Sau đại học, sự góp ý của các Thầy, Cô trong KhoaKhoa học Quản lý đã giúp đỡ, tạo mọi điều kiện cho tôi học tập, nghiên cứu và hoànthành luận văn.

Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc và chân thành tới Thầy giáo

PGS-TS.Mai Văn Bưu đã tận tình giúp đỡ, hướng dẫn, chỉ bảo và tạo mọi điều

kiện giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn tốt nghiệp

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn lãnh đạo, tập thể cán bộ nhân viênCông ty TNHH MTV cao su Krông Búk đã tạo điều kiện thuận lợi về mọi mặt

để tôi học tập, hoàn thành toàn bộ chương trình khóa học và cũng như hoànthành đề tài của mình

Xin chân thành cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp, gia đình đã luôn bên tôitrong suốt thời gian học tập và hoàn thiện đề tài

Tác giả luận văn

Nguyễn Thanh Chung

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU ĐỒ, HÌNH

TÓM TẮT LUẬN VĂN i

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP PHÒNG TRONG DOANH NGHIỆP 7

1.1 Cán bộ quản lý cấp phòng 7

1.1.1 Khái niệm cán bộ quản lý cấp phòng 7

1.1.2 Vai trò cán bộ quản lý cấp phòng 7

1.2 Năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp phòng trong doanh nghiệp 10

1.2.1 Khái niệm năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp phòng 10

1.2.2 Các tiêu chí đánh giá năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp phòng 12

1.3 Nâng cao năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp phòng tại doanh nghiệp .13

1.3.1 Khái niệm và vai trò của nâng cao năng lực quản lý 13

1.3.2 Nội dung của nâng cao năng lực quản lý đối với cán bộ quản lý cấp phòng 15

1.3.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến nâng cao năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp phòng 21

1.4 Nghiên cứu bài học kinh nghiệm về nâng cao năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp phòng 23

1.4.1 Kinh nghiệm của công ty TNHH MTV cao su Bình Long 23

1.4.2 Kinh nghiệm công ty TNHH MTV cao su Ea H’leo 25

1.4.3 Bài học cho công ty TNHH MTV cao su Krông Buk 27

VIÊN CAO SU KRÔNG BUK 28

2.1 Tổng quan về Công ty TNHH MTV cao su Krông Buk 28

2.1.1 Lịch sử hình thành 28

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của Công ty 32

2.1.3 Kết quả sản xuất kinh doanh qua giai đoạn 2010 – 2014 34

2.2 Thực trạng đội ngủ cán bộ quản lý cấp phòng của Công ty 34

2.3.Thực trạng năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp phòng tại công ty TNHH MTV Cao su Krông Buk 39

2.3.1 Yêu cầu về năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp phòng tại Công ty TNHH MTV Cao su Krông Buk 39

2.3.2 Thực trạng về năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp phòng tại Công ty TNHH MTV Cao su Krông Buk 41

2.4 Thực trạng nâng cao năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp phòng tại Công ty TNHH MTV Cao su Krông Buk 45

2.4.1.Quy hoạch cán bộ quản lý cấp phòng 45

2.4.2 Tuyển dụng và sử dụng cán bộ quản lý cấp phòng 49

2.4.3 Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý cấp phòng 52

2.4.4 Chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý cấp phòng 55

2.4.5 Đánh giá cán bộ quản lý cấp phòng 65

2.5 Đánh giá thực trạng năng lực và nâng cao năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp phòng tại công ty TNHH MTV cao su Krông Buk 67

2.5.1 Đánh giá năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp phòng 67

2.5.2 Đánh gía các hoạt đông nâng cao năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp phòng 70

2.5.3 Nguyên nhân điểm yếu 73

MTV CAO SU KRÔNG BUK 76

3.1 Nhiệm vụ và Phương hướng nâng cao năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp phòng tại Công ty TNHH MTV Cao su Krông Buk đến năm 2020 76

3.1.1 Nhiệm vụ của Công ty giai đoạn 2015- 2020 76

3.1.2.Phương hướng nâng cao năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp phòng tại Công ty TNHH MTV Cao su Krông Buk 78

3.2 Một số giải pháp nâng cao năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp phòng tại Công ty TNHH MTV Cao su Krông Buk 79

3.2.1 Hoàn thiện quy hoạch cán bộ quản lý cấp phòng 79

3.2.2 Hoàn thiện công tác tuyển dụng và sử dụng cán bộ quản lý cấp phòng 91

3.2.3 Hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý cấp phòng 92

3.2.4 Hoàn thiện chế độ đãi ngộ cán bộ quản lý cấp phòng 93

3.2.5 Hoàn thiện công tác đánh giá cán bộ quản lý cấp phòng 95

3.3 Một số kiến nghị 97

3.3.1 Kiến nghị với Tập đoàn công nghiệp cao su Việt Nam 97

3.3.1 Kiến nghị với nhà nước 97

KẾT LUẬN 98 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

TCLĐTL : Tổ chức lao động tiền lương

TĐCNCSVN : Tập đoàn công nghiệp cao su Việt NamTĐTTVT :Thi đua – Tuyên truyền – Văn thể

TTBVQS :Thanh tra, bảo vệ - Quân sự

Bảng 1.1: Năng lực cần nâng cao đối với cán bộ quản lý cấp phòng 13Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2010 - 2014 34Bảng 2.2: Cơ cấu cán bộ quản lý cấp phòng theo độ tuổi, bằng cấp, trình độ

chuyên môn, thâm niên công tác 37Bảng 2.3: Yêu cầu về Kiến thức của cán bộ quản lý cấp phòng tại công ty

TNHH MTV cao su Krông Búk 39Bảng 2.4: Yêu cầu về Kỹ năng của cán bộ quản lý cấp phòng tại công ty TNHH

MTV cao su Krông Búk 40Bảng 2.5: Yêu cầu về phẩm chất của cán bộ quản lý cấp phòng tại công ty

TNHH MTV cao su Krông Búk 41Bảng 2.6: Tổng hợp gửi và nhận phiếu khảo sát 42Bảng 2.7: Thực trạng về kiến thức của cán bộ quản lý cấp phòng tại Công ty

TNHH MTV Cao su Krông Buk 42Bảng 2.8: Thực trạng về kỹ năng của cán bộ quản lý cấp phòng tại Công ty

TNHH MTV Cao su Krông Buk 43Bảng 2.9: Thực trạng về phẩm chất của cán bộ quản lý cấp phòng tại Công ty

TNHH MTV Cao su Krông Buk 44Bảng 2.10: Tiêu chí cấu thành hệ số lương cán bộ quản lý cấp phòng công ty 57Bảng 2.11: Tiền lương Trưởng, phó phòng công ty TNHH MTV cao su Krông

Buk giai đoạn 2010 – 2014 63Bảng 2.12: Tiêu chí và quy trình đánh giá CBQLCP 66Bảng 2.13: Tổng hợp kết quả phỏng phấn yêu cầu và điều tra khảo sát hiện trạng

năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp phòng công ty 67

NGUYÔN THANH CHUNG

N¢NG CAO N¡NG LùC QU¶N Lý CñA C¸N Bé QU¶N Lý cÊp phßng t¹i c«ng ty tnhh mét thµnh viªn

cao su kr«ng buk Chuyªn ngµnh: qu¶n lý kinh tÕ vµ chÝnh s¸ch

Hµ Néi - 2015

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Có thể thấy nhân tố con người trong doanh nghiệp mang tính chất quyết định hiệuquả sản xuất kinh doanh của công ty, đặc biệt là đội ngủ cán bộ quản lý cấp phòng, việcnâng cao năng lực năng lực quản lý của đội ngũ cán bộ quản lý cấp phòng là vấn đề cầnthiết bắt buộc đảm bảo cho doanh nghiệp sinh tồn trong môi trường cạnh tranh và pháthuy được hiệu quản sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Trong bối cảnh đất nước ngày càng đổi mới, các thành phần kinh tế, trong đó

có hệ thống doanh nghiệp bao gồm cả doanh nghiệp Nhà nước và doanh nghiệp tưnhân đã có bước phát triển mạnh cả về số lượng và chất lượng Một trong nhữngyếu tố quan trọng cần phải quan tâm đúng mực trong hệ thống doanh nghiệp đó lànhân tố con người Con người nắm vận mệnh của doanh nghiệp, có thể tạo ra tất cảnhưng cũng có thể phá huỷ tất cả

Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề nguồn nhân lực, đặc biệt làcông tác lãnh đạo, điều hành và công tác quản lý đội ngũ cán bộ quản lý cấp phòng,

tôi chọn đề tài “Nâng cao năng lực quản lý c ủ a cán bộ q u ả n l ý cấp phòng

tại Công ty TNHH MTV cao su Krông Buk” làm đề tài luận văn của mình.

Luận văn được kết cấu thành 3 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về nâng cao năng lực quản lý của cán bộ quản lý

cấp phòng trong doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích thực trạng nâng cao năng lực quản lý của cán bộ quản

lý cấp phòng tại công ty TNHH MTV cao su Krông Buk

Chương 3: Phương hướng, giải pháp nâng cao năng lực quản lý của cán bộ

quản lý cấp phòng tại Công ty TNHH MTV cao su Krông Buk

Trong chương 1 luận văn đã trình bày những vấn đề liên quan đến cán bộquản lý cấp phòng trong doanh nghiệp: khái niệm, đặc điểm và vai trò của cán bộquản lý cấp phòng công ty

Với vị trí trung gian – cấp giữa, cán bộ quản lý cấp phòng đã và đang có một vaitrò hết sức quan trọng trong việc khai thác và sử dụng những nguồn lực sẵn có để nâng

cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty Cán bộ quản lý cấp phòng là cầu nốigiữa lãnh đạo cấp cao (Hội đồng thành viên, Tổng giám đốc, phó Tổng giám đốc) vàcán bộ quản lý cấp cơ sở (Ban giám đốc các Nông trường, Xí nghiệp, Các trợ lý, cácđội trưởng, xưởng trưởng) Các Trưởng phòng, phó phòng là nhân tố chính triển khai

và hiện thực hóa các chủ trương, chính sách của Lãnh đạo cấp cao đến toàn thể nhânviên Nhờ có cán bộ quản lý cấp phòng mà dòng chảy thông tin của công ty luôn đượcliên tục và thông suốt Độ chính xác trong đánh giá đúng thực trạng của công ty củaHội đồng thành viên, Ban Tổng giám đốc phần lớn phụ thuộc vào báo cáo của đội ngủcán bộ quản lý cấp phòng Vì vậy nâng cao năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấpphòng là vấn đề cấp thiết trong doanh nghiệp hiện nay

Chương 1 cũng đã đề cập các nội dung về năng lực quản lý của cán bộ quản lýcấp phòng: khái niệm, các cách tiếp cận về năng lực quản lý, các yếu tố cấu thành nănglực quản lý của cán bộ quản lý cấp phòng cũng như các nhân tố ảnh hưởng tới năng lựcquản lý Đồng thời tác giả đã đưa ra lập luận cho sự cần thiết phải nâng cao năng lựccũng như nội dung nâng cao năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp phòng

Năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp phòng bao gồm kiến thức, kỹ năng,phẩm chất, mà cán bộ quản lý cấp phòng sử dụng để đạt được mục tiêu trong lĩnhvực mình phụ trách

Tác giả lựa chọn cách tiếp cận năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấpphòng trong doanh nghiệp bao gồm 3 nhóm yếu tố cấu thành: kiến thức, kỹ năng,phẩm chất Trên cơ sở đó, tác giả tiến hành xác định các tiêu chí cụ thể làm căn cứđánh giá năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp phòng

Nâng cao năng lực quản lý đối với cán bộ quản lý cấp phòng trong Doanhnghiệp cần thực hiện nhiều biện pháp đồng bộ, tuy nhiên cần thực hiện các nội dungchính đó là: Quy hoạch cán bộ quản lý cấp phòng; Tuyển dụng và sử dụng cán bộquản lý cấp phòng; Đào tạo cán bộ quản lý cấp phòng; Chính sách đãi ngộ cán bộquản lý cấp phòng; Công tác đánh giá cán bộ cán bộ quản lý cấp phòng

Trong nội dung quy hoạch CBQLCP cần đảm bảo tính trung thực, kháchquan, có tính mở và tính động, như vậy sẻ tạo động lực cho bản thân cán bộ nhân

viên trong phòng có chiều hướng phấn đấu.

Với nội dung tuyển dụng và sử dụng cán bộ cần có chính sách phù hợp đểthu hút được các ứng viên chất lượng cao từ bên ngoài công ty vào vị trí quản lý cấpphòng còn trống và xác định vị trí công việc để bố trí người có đủ năng lực đáp ứngyêu cầu thực hiện chức trách nhiệm vụ theo lĩnh vực phân công

Đối với đào tạo cán bộ quản lý cấp phòng: Xác định rõ mục tiêu đào tạo đểnâng cao năng lực quản lý của CBQLCP, từ đó xác định các nội dung cần đào tạo

về kiến thức, kỹ năng, phẩm chất CBQLCP, đa dạng hóa các hình thức đào tạo, đặcbiệt chú trọng đào tạo những cán bộ được quy hoạch vào vị trí CBQLCP trongdoanh nghiệp

Với chính sách đãi ngộ CBQLCP: Doanh nghiệp cần chú trọng xây dựngchính sách tiền lương tương xứng đối với việc thực hiện chức trách nhiệm vụ củaCBQLCP, có chính sách khen thưởng phù hợp để thu hút được các ứng viên bênngoài có năng lực vào các vị trí quản lý cấp phòng, đồng thời giữ được cán bộ quản

lý cấp phòng cống hiến cho công ty, kích thích tăng năng suất, hiệu quả và nâng caotinh thần trách nhiệm với công việc

Đối với công tác đánh giá CBQLCP: đánh giá CBQLCP là thước đo, tạođộng lực chính đáng cho các trưởng, phó phòng được phát triển và là đòn bẩy chohiệu quả và quá trình tăng trưởng của doanh nghiệp Vì vậy, Doanh nghiệp cần cótiêu chuẩn đánh giá, có quy trình chặt chẻ để đánh giá một cách chính xác nhất,tránh tình trạng đánh giá theo lối cảm tính, thiếu khách quan

Các nhân tố ảnh hưởng đến nâng cao năng lực quản lý của cán bộ quản lýcấp phòng gồm có nhân tố thuộc về bản thân, nhân tố thuộc về công ty, nhân tố bênngoài Sự cần thiết phải nâng cao năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp phòngđược lập luận dựa trên thực trạng năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp phòng tạicông ty cũng như thực trạng yêu cầu của sự phát triển, cạnh tranh của doanh nghiệp

Trong chương 2 luận văn đã đi sâu vào việc đánh giá năng lực và nâng caonăng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp phòng tại công ty TNHH MTV cao suKrông Buk

Thứ nhất là giới thiệu tổng quan về công ty TNHH MTV cao su Krông Bukcùng các yếu tố có liên quan trực tiếp và gián tiếp tới năng lực quản lý của cán bộquản lý cấp phòng tại công ty.

Thứ hai, luận văn đã đánh giá một cách khái quát về đặc điểm cán bộ quản lýcấp phòng trên các phương diện: trình độ, độ tuổi, giới tính, thâm niên công tác, sốlượng Về cơ bản trình độ hiện tại của cán bộ quản lý cấp phòng tại công ty là đápứng yêu cầu của của lãnh đạo công ty nhưng xem xét trong dài hạn chưa thực sựđáp ứng để đạt được mục tiêu đề ra

Thứ ba, luận văn đã xác định được yêu cầu về năng lực của cán bộ quản lýcấp phòng trong công ty TNHH MTV cao su Krông Buk Kết quả tổng hợp phỏngvấn về yêu cầu làm căn cứ để so sánh với thực trạng năng lực từ đó tìm ra khoảngcách chênh lệch giữa thực tế năng lực quản lý với yêu cầu đề ra Tác giả tập trungphân tích những yếu tố năng lực quản lý có khoảng cách chênh lệch lớn giữa thực tế

và yêu cầu Với kết quả thu thập được, nhóm các yếu tố về kiến thức pháp luật, vănhóa xã hội và kiến thức về tài chính được đánh giá thấp so với yêu cầu, điều này chothấy cần phải chú trọng nâng cao ngay các nhóm kiến thức này, bên cạnh đó một sốyếu tố trong kỹ năng ra quyết định, kỹ năng nhân sự của cán bộ quản lý cấp phòngcũng nhận được sự đánh giá không cao Các yếu tố về tính sáng tạo còn có khoảngchênh lệch khá lớn so với yêu cầu

Trên cơ sở những đánh giá về thực trạng năng lực cán bộ quản lý cấp phòngtại công ty TNHH MTV cao su Krông Buk, Tác giả đã tổng hợp những yếu tố nănglực là điểm mạnh, điểm yếu đồng thời xác định nguyên nhân khách quan, nguyênnhân chủ quan của các điểm yếu đó

Tác giả cũng nêu lên các nội dung nâng cao năng lực của công ty hiện nay,gồm các nội dung: Quy hoạch cán bộ quản lý cấp phòng; Tuyển dụng và sử dụngcán bộ quản lý cấp phòng; Đào tạo cán bộ quản lý cấp phòng; Chính sách đãi ngộcán bộ quản lý cấp phòng; Đánh giá cán bộ cán bộ quản lý cấp phòng Từ đó đánhgiá những hạn chế còn tồn tại đối với những nội dung tác động đến nâng cao năng

lực CBQLCP của công ty.

Hiện tại việc quy hoạch cán bộ quản lý cấp phòng đã có văn bản của Hộiđồng thành viên quy định rõ các tiêu chuẩn, tiêu chí cũng như quy trình quy hoạchCBQLCP Trên cơ sở đó Công ty đã triển khai thực hiện quy hoạch CBQLCP giaiđoạn 2015 – 2020 giúp cho công ty có nguồn kế cận đội ngủ cán bộ quản lý cấpphòng ổn định, đảm bảo năng lực quản lý theo lĩnh vực được phân công Và cónguồn cán bộ cấp phòng chất lượng để bổ sung vào các vị trí lãnh đạo công ty

Hiện nay công ty cũng đã ban hành quy chế tuyển dụng, việc tuyển dụng laođộng của công ty theo các nội dung của quy chế đã mang lại tính khách quan, gópphần tuyển dụng được một ít nhân viên có năng lực, tiết kiệm được thời gian vàkinh phí để đào tạo lại Đảm bảo có nguồn để bổ sung vào quy hoạch đội ngủ cán

bộ quản lý cấp phòng ổn định cho sản xuất kinh doanh của công ty Tuy nhiên cóthể thấy các điều kiện ưu tiên cho ứng viên tuyển dụng vẫn mang tính truyền thống,chưa thể hiện để ưu tiên tuyển mộ được nguồn nhân lực chất lượng cao, không thuhút được nguồn nhân lực có chất lượng từ bên ngoài Và thực tế là từ trước tới naycông ty chưa tuyển dụng bất kỳ trường hợp nào từ bên ngoài vào đảm nhiệm vị tríCBQLCP

Đối với Đào tạo, bồi dưỡng CBQLCP: Giai đoạn 2010 – 2015 công ty đã chútrọng đến việc gửi CBQLCP đi đào tạo các lớp: Giám đốc điều hành doanh nghiệp,cao cấp lý luận chính trị Tuy nhiên việc cử cán bộ quản lý cấp phòng đi đào tạochưa theo quy trình, vẫn có trường hợp cán bộ quản lý cấp phòng được lòng lãnhđạo nên được ưu tiên cử đi đào tạo, có những khóa đào tạo mang nặng hình thức, đểnâng cao bằng cấp nhưng không giúp được nhiều cho công việc chuyên môn mà cán

bộ quản lý cấp phòng đó đang đảm nhiệm

Chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý cấp phòng: Đối với tiền lương, công ty trảlương cho CBQLCP theo hai hình thức chủ yếu, đó là: trả lương theo thời gian đốivới những cán bộ quản lý cấp phòng được cử đi học trung hạn, dài hạn, nghĩ chờchế độ hưu trí, nghĩ chờ chuyển công tác, nghĩ phép năm, trả lương theo hình thứckhoán công việc, với hình thức trả lương khoán thì công ty căn cứ vào các tiêu chí

để xác định hệ số lương CBQLCP, tuy nhiên công ty chưa xây dựng tiêu chí đối vớinhững CBQLCP có bằng cấp sau đại học, điều này chưa khích lệ được CBQLPnâng cao trình độ, bằng cấp Trong những năm gần đây, tình hình giá cao su, cà phêxuống ở mức thấp, điều này làm ảnh hưởng rất lớn tới doanh thu, lợi nhuận củaCông ty, bắt buộc Công ty phải cắt giảm tiền lương và các khoản phụ cấp, tiềnthưởng về mức tối thiểu, đã làm ảnh hưởng rất lớn tới nâng cao năng lực quản lýcủa CBQLCP.

Đánh giá CBQLCP hiện nay của công ty được thực hiện khá chặt chẽ, mỗiCBQLCP phải tự đánh giá trước tập thể chi bộ, lãnh đạo công ty và hội nghị cán bộchủ chốt Điều này bắt buộc mỗi CBQLCP phải không ngừng tự nâng cao năng lựcquản lý để thực hiện tốt chức trách nhiệm vụ được giao Dựa trên kết quả đánh giáhàng năm này, công ty sẽ tặng giấy khen từng mặt công tác (như thành tích côngtác, phong trào đoàn thể, kết quả học tập,…) hoặc giấy khen toàn diện cho đội ngũcán bộ quản lý cấp phòng tại công ty Ngoài ra đây cũng sẽ là một căn cứ để Tổnggiám đốc ra các quyết định tăng lương hoặc thăng chức, đề bạt vị trí, chức danh mớihay sa thải, giáng chức nếu cán bộ quản lý cấp phòng chỉ đạt ở mức hoàn thànhnhiệm vụ nhưng còn hạn chế về năng lực; không hoàn thành nhiệm vụ

Chương 3: Tập trung vào việc đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực quản

lý cán bộ quản lý cấp phòng tại công ty TNHH MTV cao su Krông Buk đáp ứngyêu cầu đến năm 2020 Trong chương này luận văn đã nêu lên được những địnhhướng phát triển của công ty đến năm 2020

Từ thực tế năng lực cán bộ quản lý cấp phòng tại công ty TNHH MTV cao suKrông Buk và yêu cầu nâng năng lực quản lý của lãnh đạo công ty, Tác giả đề xuất cácgiải pháp để hoàn thiện nâng cao năng lực quản lý cán của cán bộ quản lý cấp phòng:

Các giải pháp gồm:

- Hoàn thiện quy hoạch cán bộ quản lý cấp phòng

- Hoàn thiện công tác tuyển dụng, đề bạt cán bộ quản lý cấp phòng

- Hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý cấp phòng

- Hoàn thiện chế độ đãi ngộ cán bộ quản lý cấp phòng

- Hoàn thiện công tác đánh giá cán bộ quản lý cấp phòng

- Một số giải pháp khác

Trong nhóm giải hoàn thiện quy hoạch cán bộ quản lý cấp phòng, tác giả đềxuất thực hiện 2 giải pháp gồm: Tiêu chuẩn hóa cán bộ, hoàn thiện công tác quyhoạch cán bộ Với nhóm giải pháp này, tác giả đã đề xuất bản mô tả công việc chocán bộ quản lý cấp phòng và bổ sung các tiêu chuẩn quy hoạch cán bộ để tạo độnglực phát triển, thăng tiến cán bộ quản lý cấp phòng

Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng, sử dụng cán bộ quản lý cấpphòng, tác giả lựa chọn phân tích các giải pháp: Xác định nhu cầu tuyển dụng cán

bộ quản lý cấp phòng, mạnh dạn tuyển dụng cán bộ chất lượng cao từ bên ngoài vàocác chức danh cán bộ quản lý cấp phòng còn trống tại công ty và đề bạt cán bộ quản

lý cấp phòng thăng tiến hợp lý

Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo cán bộ quản lý cấp phòng và cán bộ trongdiện quy hoạch cán bộ quản lý cấp phòng là giải pháp có ảnh hưởng trực tiếp tới việcnâng cao năng lực quản lý cho cán bộ quản lý cấp phòng tại công ty Căn cứ vào kết quảđánh giá thực trạng năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp phòng, tác giả đề xuất cácgiải pháp sau: Đổi mới phương pháp xây dựng kế hoạch đào tạo; Xây dựng chươngtrình, chuyên đề đào tạo phù hợp yêu cầu năng lực, tăng cường đào tạo theo chuyên đề

và nâng cao trình độ lý luận chính trị cho cán bộ quản lý cấp phòng

Giải pháp hoàn thiện chế độ đãi ngộ cán bộ quản lý cấp phòng, tác giả đềxuất các giải pháp về: Trọng dụng nhân sự có năng lực để quy hoạch đề bạt, có

cơ chế lương, thưởng đặc thù đối với cán bộ quản lý cấp phòng, có kế hoạch lộtrình công danh và đáp ứng các yêu cầu cơ sở vật chất làm việc cho cán bộquản lý cấp phòng

Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá cán bộ quản lý cấp phòng, tác giả đềxuất đánh giá cán bộ quản lý cấp phòng trên góc độ: Đánh giá thành tích và đánhgiá năng lực và phương pháp đánh giá một cách định lượng, tránh cảm tính, thiếuchính xác

Tác giả cùng đề xuất một số giải pháp khác như xây dựng văn hóa doanhnghiệp, tạo môi trường làm việc thân thiện, nghiêm túc, cũng như đề xuất thời giankết thúc làm việc của ngày vào 16 giờ để cán bộ nhân viên Công ty có điều kiện thểdục thể thao, rèn luyện thể lực góp phần nâng cao trí lực để hoàn thiện nâng caonăng lực quản lý.

Trong nội dung của chương 3, Tác giả đề xuất một số kiến nghị với Tập đoàncông nghiệp cao su Việt Nam về chế độ ưu đải trong khi duyệt kinh phí đào tạo cán

bộ quản lý cấp phòng cũng như thường xuyên mở các lớp tập huấn nghiệp vụ ngaytại công ty, kiến nghị với nhà nước về chính sách thuế đất đối với vườn cây tái canhtrồng mới của các doanh nghiệp cao su để góp phần thúc đẩy thực hiện được cácgiải pháp đã đề xuất

Để đảm bảo thực hiện giải pháp đạt hiệu quả, bản thân cán bộ quản lý cấpphòng phải xác định được vai trò của năng lực quản lý trong thực hiện chức tráchnhiệm vụ được giao để thường xuyên tự nâng cao năng lực của mình

Cuối cùng là phần kết luận tóm lược lại các vấn đề đã được đề cập trong luậnvăn cùng những nhận định khái quát nhất về những kết quả thực hiện được cũngnhư những hạn chế trong nghiên cứu của tác giả

NGUYÔN THANH CHUNG

N¢NG CAO N¡NG LùC QU¶N Lý CñA C¸N Bé QU¶N Lý cÊp phßng t¹i c«ng ty tnhh mét thµnh viªn

cao su kr«ng buk Chuyªn ngµnh: qu¶n lý kinh tÕ vµ chÝnh s¸ch

Ngêi híng dÉn khoa häc:

pgs.ts mai v¨n bu

Hµ Néi - 2015

PHẦN MỞ ĐẦU

1.Sự cần thiết lựa chọn đề tài

Ngày nay, cùng với sự phát triển không ngừng của khoa học kỹ thuật và quátrình toàn cầu hoá diễn ra mạnh mẽ, những yếu tố cạnh tranh truyền thống của cácdoanh nghiệp như vốn, nguyên vật liệu, công nghệ, đã dần trở nên bão hoà và sẽthực sự không có ý nghĩa khi trong nội bộ doanh nghiệp đó chưa đảm bảo có đượcmột lực lượng cán bộ chủ chốt có đầy đủ năng lực và kinh nghiệm để điều hànhdoanh nghiệp phát triển Thay vào đó, một nguồn lực mới, một yếu tố cạnh tranhmới không thể thiếu và mang tính quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanhnghiệp đó chính là con người – nguồn nhân lực

Trong số các nguồn lực của doanh nghiệp, nguồn nhân lực nói chung, độingũ cán bộ quản lý cấp phòng giữ vai trò đặc biệt quan trọng Cán bộ quản lý cấpphòng là người chịu trách nhiệm lập kế hoạch và tổ chức thực hiện các mục tiêu,nhiệm vụ của bộ phận/đơn vị; phân công công việc và giám sát cán bộ cấp dưới đểđảm bảo hoàn thành nhiệm vụ được giao và là đầu mối tham mưu cho Ban lãnh đạo

về lĩnh vực được phân công Năng lực của cán bộ quản lý cấp phòng có vai trò quantrọng để biến những định hướng, mục tiêu của Ban lãnh đạo thành các nhiệm vụ vàkết quả cụ thể

Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề quản trị nguồn nhân lực, đặcbiệt là công tác lãnh đạo, điều hành và công tác quản lý đội ngũ cán bộ quản lý cấp

phòng, tôi chọn đề tài “Nâng cao năng lực quản lý c ủ a cán bộ q u ả n l ý cấp

phòng tại Công ty TNHH MTV cao su Krông Buk” làm đề tài luận văn của

mình Trong quá trình nghiên cứu chắc chắn không thể tránh khỏi sự va vấp vàthiếu sót Kính mong thầy giáo hướng dẫn cũng như quý thầy cô xem xét đề tài và

có những đóng góp bổ sung để đề tài được đầy đủ và hoàn thiện hơn

2.Tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài luận văn

Tác giả Nguyễn Thị Hồng nghiên cứu (2015): “Nâng cao năng lực đội ngũcán bộ quản trị nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố HàNội” Trong nghiên cứu của mình, tác giả đã đề xuất một số vấn đề nhằm nâng caonăng lực của đội ngủ cán bộ quản trị như: Triển khai mô hình năng lực nghề nghiệp,khung năng lực, đào tạo dựa trên năng lực đối với đội ngũ cán bộ quản trị nguồnnhân lực chuyên nghiệp; Về mặt thực tiễn: Luận án đã đề xuất được khung nănglực, đánh giá chi tiết năng lực đội ngũ cán bộ quản trị nguồn nhân lực trong cácdoanh nghiệp; đồng thời chỉ rõ những khoảng cách về số lượng đội ngũ cũng nhưtừng loại năng lực chi tiết, các nguyên nhân ở cả hai cấp vĩ mô và vi mô của việctồn tại khoảng cách năng lực đề xuất được giải pháp và khuyến nghị cho vấn đềnghiên cứu

Đối với các vấn đề cơ bản về đào tạo, các cuốn sách của Trần Kim Dung(2011); Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương (2010); Nguyễn Hữu Thân (2008);Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2004)… đã tổng quát hóa một số lý luận

cơ bản về đào tạo và luận giải đào tạo dưới góc độ của doanh nghiệp và của nềnkinh tế Các tác giả đã trình này bản chất của đào tạo nguồn nhân lực trong doanhnghiệp, nội dung, phương pháp, tổ chức đào tạo trong doanh nghiệp

Nghiên cứu về thực trạng đào tạo Cán bộ quản lý trong doanh nghiệp có thểnói đến nghiên cứu “Thực trạng và giải pháp hoàn thiện mô hình đào tạo theo nhómcho các doanh nghiệp Nhà nước” của tác giả Lê Trung Thành đăng trên tạp chíKinh tế và phát triển năm 2004; nghiên cứu “Một số ý kiến nhằm nâng cao chấtlượng đào tạo cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp hiện nay” của Phí Thị ThuTrang đăng trên tạp chí Khoa học Thương mại năm 2008 Các tác giả đã phân tích,đánh giá thực trạng đào tạo cán bộ quản lý trong Doanh nghiệp Nhà nước từ đó đềxuất một số giải pháp nâng cao chất lượng đào tạo cán bộ quản lý trong Doanhnghiệp Nhà nước thời kỳ hội nhập

Luận án tiến sỹ của Lê Thị Mỹ Linh (2009) đã nghiên cứu vấn đề đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực trong DNNVV, khái quát hóa những vấn đề lý luận về

phát triển nguồn nhân lực trong DNNVV; khảo sát đánh giá tổng thể tình hình pháttriển nguồn nhân lực trong DNNVV; đồng thời khuyến nghị những giải pháp pháttriển nguồn nhân lực trong DNNVV Luận án tiến sỹ của Trần Kiều Trang (2012)

đã nghiên cứu về phát triển năng lực quản lý của chủ doanh nghiệp nhỏ theo môhình KSA – Kiến thức (K), Kỹ năng (S), Thái độ (A) Nội dung của luận án tậptrung vào phát triển những yếu tố cấu thành năng lực quản lý của chủ doanh nghiệpnhỏ, đồng thời đề cập một số cách thức đào tạo, phát triển năng lực quản lý của chủdoanh nghiệp nhỏ Việt Nam

Về kinh nghiệm đào tạo, phát triển của các quốc gia trên thế giới, một sốtác giả đã nghiên cứu kinh nghiệm giáo dục, đào tạo, phát triển nguồn nhân lựccủa một số quốc gia châu Á (Trần Văn Tùng, Lê Ái Lâm (1996), Lê Ái Lâm(2003), Nguyễn Mai Hương (2011), Phạm Thanh Nghị (2009), Nguyễn Thị ThuPhương (2009) và chỉ ra một số bài học cho Việt Nam) Nghiên cứu của CảnhChí Hoàng, Trần Vĩnh Hoàng (2013) tập trung vào kinh nghiệm giáo dục đàotạo của Mỹ, Trung Quốc, Nhật Bản, Singapore …Tập trung vào kinh nghiệmđào tạo trong doanh nghiệp, nghiên cứu của Lê Thị Mỹ Linh (2008), Trần KiềuTrang (2011) giới thiệu kinh nghiệm đào tạo, phát triển nguồn nhân lực và cán

bộ quản lý trong DNNVV của một số Quốc gia, trong đó nhấn mạnh đến kinhnghiệm đào tạo trong công việc và vai trò của Chính Phủ trong đào tạo nguồnnhân lực trong DNNVV

Xem xét vấn đề đào tạo, phát triển nguồn nhân lực Việt Nam trong bốicảnh hội nhập kinh tế, các nghiên cứu của các tác giả Nguyễn Thành Hưng(2004), Võ Văn Đức (2004), Trương Thu Hà (2005), Hoàng Văn Châu (2009),Nguyễn Văn Thành (2009) đã trao đổi các vấn đề liên quan đến lao động, việclàm, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực khi Việt Nam tham gia hội nhập kinh tếquốc tế Nhìn chung, các tác giả nhìn nhận vấn đề đào tạo, phát triển trong bốicảnh hội nhập xét trên quan điểm giáo dục quốc dân chứ không nhìn nhận dướigóc độ đào tạo trong doanh nghiệp Các nghiên cứu của Lê Thanh Hà (2007),Nguyễn Thường Lạng (2009) đã bàn luận sâu hơn về nội dung, phương thức

đào tạo và những yêu cầu đối với đào tạo trong doanh nghiệp trong điều kiệntoàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế.

3.Mục tiêu nghiên cứu

Luận văn được thực hiện hướng tới những mục tiêu cơ bản sau:

- Xác định khung nghiên cứu năng lực quản lý và nâng cao năng lực quản lýcủa cán bộ quản lý cấp phòng tại doanh nghiệp

- Phân tích thực trạng năng lực quản lý và nâng cao năng lực quản lý của cáccán bộ quản lý cấp phòng tại Công ty TNHH MTV cao su Krông Buk

- Đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấpphòng tại Công ty TNHH MTV cao su Krông Buk

4 Câu hỏi nghiên cứu

Để thực hiện các mục tiêu nêu trên, luận văn cần trả lời các câu hỏi cơ bản sau:

- Năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp phòng là gì? Năng lực quản lýcủa cán bộ quản lý cấp phòng được đo bằng các tiêu chí nào? Các bộ phận cấuthành năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp phòng? Năng lực quản lý của cán bộquản lý cấp phòng chịu ảnh hưởng của các yếu tố cơ bản nào?

- Thực trạng năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp phòng tại Công tyTNHH MTV cao su Krông Buk ra sao?

- Cần thực hiện các giải pháp nào để nâng cao năng lực quản lý của cán bộquản lý cấp phòng tại Công ty TNHH MTV cao su Krông Buk?

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Năng lực và nâng cao năng lực quản lý của cácTrưởng, phó phòng trong công ty

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Về không gian: Luận văn nghiên cứu năng lực quản lý của cán bộ quản lý

cấp phòng tại công ty TNHH MTV cao su Krông Buk

+Về thời gian: Dữ liệu thứ cấp và sơ cấp được thu thập cho giai đoạn 2010

– 2014; Các giải pháp được đề xuất cho giai đoạn đến năm 2020

6 Phương pháp nghiên cứu

6.1 Khung nghiên cứu

Hình 1: Khung nghiên cứu của luận văn

6.2 Quy trình nghiên cứu

Bước 1: Nghiên cứu tài liệu để xác định cơ sở lý luận về năng lực quản lý củacán bộ quản lý cấp phòng tại công ty: Khái niệm, vai trò, nội dung, tiêu chí và các yếu

tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp phòng trong doanh nghiệp

Bước 2: Thu thập tài liệu, số liệu phản ánh thực trạng năng lực quản lý củacán bộ quản lý cấp phòng tại Công ty TNHH MTV cao su Krông Buk;

Giải pháp

nâng cao năng lực quản

lý của cán bộ quản lý cấp phòng đáp ứng yêu cầu Thực trạng năng lực

quản lý và nâng cao năng lực quản lý cán

bộ quản lý cấp phòng

- Thực trạng năng lực quản lý

- Thực trạng nâng cao năng lực quản lý

Yêu cầu năng lực quản

lý đối với cán bộ quản

lý cấp phòng Kiến thức

Kỹ năng Phẩm chất cá nhân

…

Điểm mạnh Điểm yếu Nguyên nhân điểm yếu Bản thân cán bộ

quản lý cấp phòng

Bước 3: Phân tích thực trạng năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp phòngcủa Công ty TNHH MTV cao su Krông Buk, làm rõ điểm mạnh, điểm yếu vànguyên nhân điểm yếu;

Bước 4: Đề xuất giải pháp hoàn thiện nâng cao năng lực quản lý của cán bộquản lý cấp phòng tại Công ty TNHH MTV cao su Krông Buk

6.3 Thu thập xử lý số liệu

6.3.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

- Thông qua số liệu thống kê, các nghiên cứu có liên quan, báo cáo tổng kếtcủa các năm… Ngoài ra, dữ liệu còn được thu thập từ sách báo, tạp chí, internet vàcác công trình nghiên cứu của các tác giả trong nước

- Thông qua quy định về chức năng, nhiệm vụ của phòng ban, cán bộ và cácchính sách cũng như thể chế pháp luật

6.3.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

- Điều tra, khảo sát (công cụ sử dụng: Phiếu điều tra, khảo sát)

+ Đối tượng điều tra: Điều tra 20 cán bộ quản lý cấp phòng, 03 cán bộ quản

lý cấp cao và 27 nhân viên phòng ban của Công ty

+ Nội dung điều tra: Đánh giá thực trạng năng lực quản lý về kiến thức, kỹnăng, phẩm chất của cán bộ quản lý cấp phòng của Công ty

7 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực và nâng cao năng lực quản lý của cán bộ

quản lý cấp phòng trong doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích thực trạng năng lực và nâng cao quản lý của cán bộ quản

lý cấp phòng tại công ty TNHH MTV cao su Krông Buk

Chương 3: Phương hướng và giải pháp nâng cao năng lực quản lý của cán bộ

quản lý cấp phòng tại Công ty TNHH MTV cao su Krông Buk

1.1.1 Khái niệm cán bộ quản lý cấp phòng

Theo cấp quản lý, trong doanh nghiệp các nhà quản lý được phân thành ba cấpphản ánh các cấp quản lý theo vai trò và trách nhiệm: Các nhà quản lý cấp cao;Các nhà quản lý cấp trung, quản lý chức năng; Các nhà quản lý cấp cơ sở Trongphạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả chỉ trình bày khái niệm cán bộ quản lý cấpphòng trong doanh nghiệp

Cán bộ quản lý cấp phòng: Là một khái niệm rộng dùng để chỉ những cấp chỉ

huy trung gian, đứng trên những nhà quản lý cấp cơ sở và dưới các nhà quản lý cấpcao Với cương vị này, họ vừa quản lý các nhà quản lý cấp cơ sở thuộc quyền vừađồng thời quản lý chỉ đạo các nhân viên khác thuộc lĩnh vực mình phụ trách

Ở cấp giữa có thể có nhiều cấp, điều này phụ thuộc vào loại hình tổ chức củadoanh nghiệp, người làm quản lý ở cấp này thường là các trưởng, phó phòng……

Trong chuyên đề này, khi nghiên cứu năng lực quản lý của cán bộ quản lýcấp phòng, tác giả đánh giá toàn bộ năng lực về kiến thức, kỹ năng, phẩm chất cánhân của các trưởng, phó phòng trong doanh nghiệp

1.1.2 Vai trò cán bộ quản lý cấp phòng

Theo Henry Mintzberg thì các nhà quản lý ngoài thực hiện các vai trò: Lập

kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát nhà quản lý còn có nghĩa vụ khác Các nhàquản lý cấp phòng trong doanh nghiệp còn có các vai trò sau:

+ Vai trò quan hệ con người:

Cán bộ quản lý muốn thực hiện chức năng đều phải tác động lên người khác

vì quản lý thực chất là làm việc thông qua người khác Trong công ty, cán bộ quản

lý cấp phòng thường nắm giữ nhiều vai trò khác nhau trong mối quan hệ với conngười, cán bộ quản lý cấp phòng sẻ là người báo cáo với Lãnh đạo cấp cao (Hộiđồng thành viên, Ban Tổng giám đốc) đồng thời cán bộ quản lý cấp phòng lại làngười lãnh đạo phòng ban mình phụ trách Khi làm việc với khách hàng, các đơn vịbên ngoài thì cán bộ quản lý cấp phòng mang tính đại diện cho doanh nghiệp

+ Vai trò thông tin:

- Vai trò thu thập, tiếp nhận thông tin liên quan đến tổ chức và đến hoạt độngcủa đơn vị mình

- Vai trò phổ biến thông tin đến những người liên quan

- Vai trò cung cấp thông tin cho các bộ phận trong cùng đơn vị

Cán bộ quản lý cấp phòng là người truyền đạt thông tin về mục tiêu chiếnlược, sứ mệnh chiến lược, chiến lược kinh doanh và các chủ trương của Hội đồngthành viên, Ban Tổng giám đốc đến toàn thể cán bộ, nhân viên mình quản lý Cán

bộ quản lý cấp phòng đôi lúc cũng đóng vai trò là người phát ngôn đại diện chocông ty phát ngôn với báo chí và cộng đồng khi được cấp trên ủy quyền

- Vai trò phân phối các nguồn lực

- Vai trò nhà thương thuyết, đàm phán

+ Vai trò quản lý:

Cán bộ quản lý cấp phòng phải nắm giữ vai trò quản lý, thực hiện các chứcnăng quản lý, chịu trách nhiệm về mảng công việc phụ trách trong doanh nghiệp.Nhiệm vụ quản lý là làm đúng, phải đạt được mục tiêu thông qua nỗ lực của nhữngngười có trách nhiệm bằng cách sử dụng các thủ tục, quy trình, quy định, nội quy,

quy chế của công ty phù hợp với pháp luật nhà nước.

+ Vai trò nhà Lãnh đạo:

Cán bộ quản lý cấp phòng là Trưởng một phòng thuộc công ty thì phải thườngxuyên thực hiện chức năng lãnh đạo đơn vị của mình Nhiệm vụ của người lãnh đạophòng là xác định thực hiện mục tiêu đúng, chính sách đúng, quy trình đúng

+ Vai trò là Khách hàng, nhà cung cấp thông tin dịch vụ:

Cán bộ quản lý cấp phòng là khách hàng đối với đối tác bên ngoài, là kháchhàng nội bộ với bản thân lãnh đạo cấp cao và nhân viên thuộc quyền và các đồngnghiệp Nhiệm vụ của cán bộ quản lý cấp phòng là đáp ứng những mong đợi của nhiềuđối tượng khác nhau trong cũng như ngoài công ty Cán bộ quản lý cấp phòng còn lànhà cung cấp thông tin dịch vụ với khách hàng bên ngoài, với cơ quan quản lý cấp trên

+ Vài trò là người tư vấn, người tham mưu:

- Cán bộ quản lý cấp phòng không những là người tư vấn, tham mưu choLãnh đạo cấp cao trong công ty, mà còn là người tư vấn cho nhân viên cấp dưới.Cán bộ quản lý cấp phòng không chỉ thực hiện chức năng lãnh đạo đối với nhânviên mà bản thân cán bộ quản lý cấp phòng còn phải là nhà tư vấn cho nhân viênmình nhằm giúp họ thực hiện tốt công việc được giao

1.1.3 Đặc điểm của cán bộ quản lý cấp phòng

Các nhà quản lý không chỉ cần hiểu và làm chủ được các vai trò của mình,

họ phải có khả năng triển khai chúng trong điều kiện công việc phức tạp và căngthẳng Mintzberg đã rút ra kết luận: ”Nhà quản lý không bao giờ tự do, không baogiờ quên được công việc, không bao giờ biết đến sự thoải mái của trạng thái không

có việc gì để làm Các nhà quản lý luôn canh cánh nổi ngờ vực rằng họ có thể thựchiện một việc nào đó theo một cách tốt hơn” Công việc quản lý luôn bận rộn, đòihỏi khắt khe và căng thẳng Chính vì vậy có thể tóm lược những đặc điểm sau củacác nhà quản lý cấp phòng:

- Các nhà quản lý làm việc với những nhiệm vụ đa dạng và nhiều khi vụn vặt

- Các nhà quản lý làm việc liên tục, ít khi nghĩ ngơi

- Các nhà quản lý làm việc với nhịp độ căng thẳng

- Các nhà quản lý thực hiện công việc của họ chủ yếu thông qua mối quan hệcon người.

1.2 Năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp phòng trong doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp phòng

Năng lực là những đặc điểm tâm lý cần thiết đảm bảo cho cá nhân hoạt độngđược trong một lĩnh vực nhất định Năng lực là một tập hợp của nhiều phẩm chất nhưtri thức, khả năng tư duy, hoạt động trí tuệ, những kỹ năng, kỹ xảo, những thuận lợi cơthể… Năng lực được hình thành trong quá trình sống và rèn luyện của cá nhân

Theo các nhà tâm lý học thì năng lực được định nghĩa như sau: “là tổng hợpcác đặc điểm tâm lý, thuộc tính tâm lý của cá nhân phù hợp với yêu cầu đặc trưngcủa một hoạt động nhất định nhằm đảm bảo cho hoạt động đó đạt hiệu quả cao”

Trong “Từ điển tiếng Việt” thì năng lực được hiểu là “khả năng, điều kiệnchủ quan hoặc tự nhiên sẵn có để thực hiện một hoạt động nào đó”

Theo Bernard Wynne và David Stringer thì “Năng lực bao gồm kỹ năng tíchluỹ được, kiến thức, cách cư xử và thái độ của một cá nhân áp dụng để hoàn thànhmột công việc nào đó”

Các khái niệm khác nhau xuất phát từ những góc nhìn khác nhau Dó đó, khinghiên cứu năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp phòng tại công ty cần chú ýmột số điểm sau:

- Năng lực cá nhân là khả năng thực hiện một hoạt động nào đó của cá nhân

đó Do vậy khi xem xét năng lực của một đối tượng cụ thể chúng ta phải xem xéttrong một lĩnh vực hoạt động cụ thể Một cá nhân có thể có năng lực làm việc tronglĩnh vực này nhưng không có năng lực làm việc trong lĩnh vực khác

- Năng lực là khả năng con người tạo ra các sản phẩm vật chất và tinh thầnnhằm phục vụ nhu cầu của mình và của người khác

- Năng lực bao giờ cũng gắn liền với hoạt động cụ thể và phải tạo ra giá trị

sử dụng

- Năng lực quyết định giá trị đích thực của con người

- Năng lực được phát huy tối đa còn phụ thuộc vào môi trường, điều kiện

hoạt động cụ thể vì vậy khi nghiên cứu năng lực cần xem xét năng lực trong mốiliên hệ với môi trường hoạt động.

- Năng lực có thể thay đổi thông qua hoạt động Do vậy, con người có thểchủ động tạo ra và phát triển năng lực hoặc ngược lại, nếu không chú ý thỏa đáng,năng lực cũng có thể bị suy giảm và không phát huy được trong công việc

- Nguồn gốc của năng lực chủ yếu thông qua lao động, học hỏi, rèn luyệntrong cuộc sống, phần khác do di truyền, bẩm sinh

Theo đó, năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp phòng tại công ty được tác

giả sử dụng trong luận văn: “Năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp phòng tại công ty là tất cả các đặc điểm, tính cách của một cá nhân góp phần tạo nên kết quả công việc của người đó nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức Năng lực quản

lý của cán bộ quản lý cấp phòng tại công ty bao gồm: kiến thức, kỹ năng, phẩm chất đạo đức” Trong đó:

Năng lực = Kiến thức + Kỹ năng + Phẩm chất

* Kiến thức: Là tổng thể tri thức, hiểu biết mà một cán bộ quản lý cấp phònglĩnh hội, tích lũy qua trải nghiệm hoặc học hỏi Kiến thức của cán bộ quản lý cấpphòng bao gồm kiến thức chuyên môn trong lĩnh vực làm việc và kiến thức quản lýcùng những kiến thức khác có ích cho công việc quản lý như kiến thức xã hội và tâm

lý con người Kiến thức là quá trình tích lũy từ học tập, đào tạo, công việc và sự quansát, học hỏi và cập nhật của từng cá nhân trưởng, phó phòng Kiến thức chịu ảnhhưởng của yếu tố học vấn và khả năng cập nhật, tích lũy kiến thức của từng cá nhân

Kiến thức quản lý là tri thức về khoa học quản lý, về các trường phái lýthuyết quản lý và những tri thức khác phục vụ cho công tác quản lý mà nhà quản lýtiếp thu được do học tập ở các trường học, các cơ sở đào tạo, các khóa học ngắn hạn

và do các cán bộ quản lý cấp phòng tích lũy được trong cuộc sống mang lại

* Kỹ năng: Là năng lực của con người có thể đưa kiến thức vào thực tế đểđạt được kết quả mong muốn với hiệu lực, hiệu quả cao Khác với kiến thức, kỹnăng thể hiện rõ ở yếu tố thực hành, được bộc lộ qua các hoạt động Ví dụ kỹ năng

nghề nghiệp là khả năng vận dụng những tri thức của cá nhân vào một nghề nghiệp

cụ thể nhằm tạo ra một kết quả công việc nào đó

* Phẩm chất: Là những đặc điểm tâm lý nói lên con người đối với hiện thực vàthể hiện ở hành vi, cử chỉ, cách nói năng Phản ứng của cá nhân trong các tìnhhuống xã hội khác nhau thì rất khác nhau Mỗi cá nhân bao giờ cũng có nhữngthái độ và phản ứng xác định, ổn định trong mọi tình huống Phẩm chất nóilên đạo đức của con người trong xã hội Phẩm chất bao gồm hệ thống thái độ

và hệ thống hành vi

Thái độ: Thái độ với xã hội, thái độ với lao động, công việc, thái độ với bản thân

Hệ thống thái độ là nội dung, là bản chất của tính cách, hay còn gọi là mặt tưtưởng của con người

Hệ thống hành vi bao gồm hành vi, cử chỉ, lời ăn tiếng nói của con người Đó

là biểu hiện bên ngoài của hệ thống thái độ, là sự cư xữ của con người trong xã hội.Con người bao gồm nhiều phẩm chất, phẩm chất tốt và phẩm chất xấu

1.2.2 Các tiêu chí đánh giá năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp phòng

Xuất phát từ vai trò, đặc điểm, vị trí của cán bộ quản lý cấp phòng trongcông ty, trong đó có việc nghiên cứu xác định được những tiêu chí đo lường nănglực của cán bộ quản lý cấp phòng đảm trách theo các lĩnh vực quản lý của công ty

để từ đó có giải pháp phù hợp nhằm nâng cao năng lực của cán bộ quản lý cấpphòng Các tiêu chí cụ thể đó là:

- Kiến thức: Kiến thức pháp luật, văn hóa - xã hội; Kiến thức ngành, thịtrường và Môi trường kinh doanh; Kiến thức về doanh nghiệp và sản phẩm; Kiếnthức marketing; Kiến thức về quản trị nhân lực;Kiến thức về tài chính; Kiến thức vềkhoa học công nghệ;

- Kỹ năng: Kỹ năng lập kế hoạch; Kỹ năng ra quyết định; Kỹ năng nhân sự;

Kỹ năng báo cáo; Kỹ năng ngoại ngữ; Kỹ năng tin học; Kỹ năng giao tiếp thuyếtphục; Kỹ năng quản lý thời gian; Kỹ năng làm việc nhóm; Kỹ năng thông tin

- Phẩm chất: Kiên nhẫn; Chủ động, tích cực; Chịu áp lực công việc; Quyết

đoán; Sáng tạo; Biết lắng nghe; Tự tin, năng động; Tự tin, năng động; Thích nghi;Trung thực.

1.3 Nâng cao năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp phòng tại doanh nghiệp

1.3.1 Khái niệm và vai trò của nâng cao năng lực quản lý

a) Khái niệm

Nâng cao năng lực quản lý của các cán bộ quản lý cấp phòng thực chất lànâng cao kiến thức, kỹ năng, phẩm chất của cán bộ trong việc hoạch định, tổ chức,lãnh đạo và kiểm tra công việc, con người và các lĩnh vực do mình quản lý Haynói cách khác là nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và năng lực quản lý lãnhđạo của cán bộ quản lý cấp phòng

Nâng cao năng lực của cán bộ quản lý cấ p ph òn g thực chất là nâng caotrình độ chuyên môn của nhà quản lý trên 4 nội dung chính sau:

- Nâng cao sự hiểu biết và cập nhật kiến thức chuyên môn (Kiến thức)

- Hoàn thiện và nâng cao kỹ năng nghiệp vụ, phương pháp làm việc, làm giàukinh nghiệm (kỹ năng)

- Rèn luyện và hoàn thiện các đặc tính tâm lý cá nhân cho phù hợp hơnvới đặc tính công việc chuyên ngành tâm lý(phẩm chất)

Trên cơ sở chức năng nhiệm vụ của mình, mỗi cán bộ quản lý cấp phòng cần

tự rèn luyện, cũng như công ty cần có giải pháp để nâng cao một số kiến thức, kỹnăng, phẩm chất sau để nâng cao năng lực quản lý của mình:

Bảng 1.1: Năng lực cần nâng cao đối với cán bộ quản lý cấp phòng

Năng lực

Về Kiến thức

- Kiến thức pháp luật, văn hóa - xã hội;

- Kiến thức ngành, thị trường và Môi trường kinh doanh;

- Kiến thức về doanh nghiệp và sản phẩm;

- Kỹ năng giao tiếp thuyết phục;

- Kỹ năng quản lý thời gian;

Nguồn: Tổng hợp của Tác giả

b) Vai trò của Nâng cao năng lực quản lý đối với cán bộ quản lý cấp phòngTrong những năm gần đây, cùng với sự phát triển kinh tế- xã hội, cạnh tranhkhốc liệt giữa các doanh nghiệp trong nước và các doanh nghiệp trong nước vớinước ngoài Để bảo đảm cho công ty phát triển bền vững, tăng doanh thu, lợi nhuận,

ổn định việc làm và thu nhập cho người lao động Đòi hỏi phải không ngừng nângcao năng lực quản lý của đội ngủ cán bộ công ty nói chung và đội ngủ cán bộ quản

đến toàn thể nhân viên Nhờ có cán bộ quản lý cấp phòng mà dòng chảy thông tincủa công ty luôn được liên tục và thông suốt Độ chính xác trong đánh giá đúngthực trạng của công ty của Hội đồng thành viên, Ban Tổng giám đốc phần lớn phụthuộc vào báo cáo của đội ngủ cán bộ quản lý cấp phòng Hơn nữa cán bộ quản lýcấp phòng là nguồn quy hoạch quan trọng cho đội ngủ cán bộ quản lý cấp cao Cán

bộ quản lý cấp phòng giữ vị trí trung gian nên họ vừa phải đáp ứng mong đợi củadoanh nghiệp, Hội đồng thành viên, Ban Tổng giám đốc, mong đợi của cán bộ quản

lý cấp cơ sở, của nhân viên Hội đồng thành viên, Ban Tổng giám đốc công ty mongđợi cán bộ quản lý cấp phòng tổ chức, điều hành tốt hoạt động của bộ phận màTrưởng, phó phòng đó đảm nhiệm, đạt được các mục tiêu của công ty, sử dụngquyền lực đúng thẩm quyền, năng động, sáng tạo trong giải quyết công việc, sử dụngnguồn lực có hiệu quả và có trách nhiệm, báo cáo Lãnh đạo cấp cao kịp thời, chínhxác, đúng quy định… Nhân viên cấp dưới lại mong đợi từ cán bộ quản lý cấp phòng:Thông tin chính xác về điều họ phải làm, công bằng, cung cấp nguồn lực đầy đủ, ủng

hộ và quan tâm đến nhu cầu nhân viên, mở ra con đường phát triển sự nghiệp chonhân viên Cán bộ quản lý cấp phòng nằm trong nhiều mối quan hệ khác nhau trongnội bộ cũng như bên ngoài công ty Trong từng mối quan hệ cán bộ quản lý cấpphòng lại có một vị thế khác nhau, vai trò khác nhau Trong công ty cán bộ quản lýcấp phòng là những người đứng đầu các phòng ban chức năng, vì thế quyết định củacác Trưởng, phó phòng liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh và phảichịu trách nhiệm trước cấp trên về kết quả công việc của phòng do mình phụ trách.Bên cạnh đó, cán bộ quản lý cấp phòng cũng là những người tham mưu có tráchnhiệm tham mưu, đề xuất cho cấp trên về lĩnh vực chuyên môn mà họ phụ trách

Chính vì vậy việc nâng cao kiến thức, kỹ năng, phẩm chất hành vi thái độcho đội ngủ cán bộ quản lý cấp phòng là điều cần thiết, và phải thường xuyên thựchiện để đảm bảo công ty hoạt động có hiệu quả

1.3.2 Nội dung của nâng cao năng lực quản lý đối với cán bộ quản lý cấp phòng

Nâng cao năng lực quản lý đối với cán bộ quản lý cấp phòng trong doanhnghiệp cần thực hiện nhiều biện pháp đồng bộ, tuy nhiên cần thực hiện các nội dung

chính sau:

1.3.2.1 Quy hoạch cán bộ quản lý cấp phòng

- Công tác quy hoạch:

Việc quy hoạch cán bộ quản lý cấp phòng có tầm quan trọng, nó tác động tớibản thân cán bộ và việc thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty Do đóquy hoạch cán bộ quản lý cấp phòng cần đảm bảo tính trung thực, khách quan nhưvậy sẻ tạo động lực cho bản thân cán bộ nhân viên trong phòng có chiều hướngphấn đấu Để quy hoạch cán bộ quản lý cấp phòng cần thực hiện:

+ Xác định nhu cầu

+ Đánh giá hiện trạng nguồn cán bộ quản lý cấp phòng

+ Đề ra các biện pháp và chính sách để phát triển nguồn cán bộ quy hoạch.Việc quy hoạch cán bộ quản lý cấp phòng cần quy hoạch mở và động, nếumột cán bộ đáp ứng các yêu cầu của lãnh đạo công ty thì sẻ được quy hoạch vào độingủ cán bộ quản lý cấp phòng, tuy nhiên những cán bộ đã được quy hoạch nếukhông phấn đấu, hoặc phấn đấu nhưng không đáp ứng được các yêu cầu của lãnhđạo đề ra thì nên loại ra khỏi quy hoạch Đối với một chức danh cán bộ quản lý cấpphòng cần quy hoạch 2 đến 3 người như vậy sẻ đảm bảo tính cạnh tranh nhằm pháttriển nâng cao năng lực của cán bộ Công tác quy hoạch cán bộ cần được thực hiệnthường xuyên và liên tục

- Thăng tiến:

Cán bộ quản lý cấp phòng được đánh giá đáp ứng đầy đủ các tiêu chuẩn lãnhđạo, đáp ứng nhu cầu công tác của công ty thì sẻ được công ty thực hiện quy trìnhthăng tiến một cách phù hợp vào thời điểm hợp lý

+ Thăng tiến cán bộ quản lý cấp phòng thực chất là phát triển địa vị quản lýcủa các trưởng, phó phòng Đó là nhu cầu chính đáng của cán bộ quản lý cấp phòng

và là biện pháp bổ sung nguồn cán bộ lãnh đạo cho công ty

+ Thăng tiến (hợp lý) vừa thể hiện sự thừa nhận trình độ, năng lực, vừa làcông cụ quan trọng khai thác tiềm năng quản trị để phát triển doanh nghiệp, vừa là

biện pháp nâng cao chất lượng cán bộ quản lý, lãnh đạo của doanh nghiệp.

+ Thăng tiến được coi là động lực cho cán bộ quản lý cấp phòng phấn đấutrong học tập và nâng cao trình độ, hoàn thiện nhân cách, tu dưỡng đạo đức, tácphong lao động

1.3.2.2.Tuyển dụng và sử dụng cán bộ quản lý cấp phòng

Tuyển dụng: là quá trình tìm kiếm và thu hút các ứng viên từ bên ngoài công

ty để từ đó chọn ra những người phù hợp cho những vị trí cán bộ quản lý cấp phòngcòn trống, điều quan trọng tuyển được đủ, đúng người Quy mô, cơ cấu và chấtlượng của đội ngủ trưởng, phó phòng của công ty hiện tại bị ảnh hưởng trước tiên

từ cơ chế tuyển dụng trong quá khứ

Chất lượng ứng viên và chất lượng tuyển dụng cao là cơ sở cho việc gia tăngchất lượng tuyển dụng các vị trí trưởng, phó phòng của công ty Tuyển dụng sai chỉ

có thể bảo đảm cho doanh nghiệp đủ lực lượng cán bộ quản lý cấp phòng về mặthình thức, song lại tạo ra một loạt các hậu quả:

+ Thừa người không biết làm và thiếu người biết làm việc Thực chất làdoanh nghiệp vẫn thiếu người

+ Bố trí trái ngành, trái nghề và không đảm bảo tiêu chuẩn, dẫn tới năng suấtlao động thấp, chất lượng sản phẩm, dịch vụ và công việc thấp, tiến độ công việckhông bảo đảm

+ Lãng phí tiền lương và các nguồn lực tài chính và phi tài chính khác chođào tạo, đào tạo lại – Gián tiếp làm tăng giá thành, giảm lợi nhuận

Do vậy, chính sách tuyển dụng là nhân tố ảnh hưởng đầu tiên tới chất lượngđầu vào của doanh nghiệp và phát triển nâng cao năng lực của đội ngủ cán bộ quản

lý cấp phòng trong tương lai Do vậy ngoài việc đào tạo phát triển các cán bộ nhânviên hiện có để quy hoạch bổ nhiệm vào các vị trí trưởng, phó phòng thì công ty cần

có chính sách tuyển dụng phù hợp để thu hút được các ứng viên chất lượng cao từbên ngoài công ty vào vị trí quản lý cấp phòng còn trống

Bố trí sử dụng cán bộ quản lý cấp phòng: là việc bố trí công việc, phân côngnhiệm vụ cho cán bộ quản lý cấp phòng đó thực thi nhiệm vụ và quyền hạn

Bố trí sử dụng cán bộ quản lý cấp phòng hợp lý thể hiện ở các đặc trưng sau:+ Các Trưởng, phó phòng được phân công công việc phù hợp với năng lực,

sở trường và chuyên môn của mình

+ Các đơn vị, phòng ban được giao nhiệm vụ, phân bổ nguồn lực phù hợpvới chức năng, nhiệm vụ, quy mô sản xuất kinh doanh, đặc điểm sản phẩm, côngnghệ, thị trường và phù hợp với trình độ nguồn nhân lực, trình độ quản lý và vănhoá doanh nghiệp

+ Các trưởng, phó phòng và từng đơn vị, phòng ban được phân bổ nguồnlực, được trang bị các điều kiện đủ để thực hiện chức năng, nhiệm vụ được giao

+ Cơ chế quản lý và môi trường văn hoá doanh nghiệp được xây dựng vàthực thi tạo điều kiện cho cán bộ quản lý cấp phòng hoàn thành nhiệm vụ thuận lợi,hiệu quả, phát triển toàn diện

Khi bố trí sai, sử dụng cán bộ quản lý cấp phòng không hợp lý, Cán bộ đó sẽkhông phát huy hết năng lực của mình, thực hiện sai nhiệm vụ; Chức năng nhiệm

vụ của đơn vị, phòng ban bị chồng chéo dẫn đến việc vận hành bộ máy bị trục trặc,hiệu quả công việc sẻ không cao

Như vậy, bố trí sử dụng cán bộ quản lý cấp phòng hợp lý không chỉ là biệnpháp khai thác nguồn lực hiệu quả, mà còn là động lực và công cụ phát triển nângcao năng lực của từng cá nhân cán bộ quản lý cấp phòng của công ty

1.3.2.3 Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý cấp phòng

Đào tạo đội ngủ cán bộ quản lý cấp phòng trong doanh nghiệp là các hoạtđộng mang tính học tập, giáo dục về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm nghề nghiệp,phẩm chất của các Trưởng, phó phòng của công ty

Mục tiêu của đào tạo là nâng cao hiệu quả hoạt động của đội ngủ cán bộquản lý cấp phòng và của doanh nghiệp

Đào tạo và phát triển nhân lực được coi là chìa khóa để nâng cao năng lựcđội ngũ cán bộ quản lý cấp phòng tại doanh nghiệp

Nếu làm tốt công tác đào tạo đội ngủ cán bộ quản lý cấp phòng, doanh

nghiệp thu được những lợi ích sau:

+ Trình độ cán bộ quản lý cấp phòng được nâng cao là cơ sở cho việc nângcao năng suất lao động cá biệt, nâng cao chất lượng công việc, chất lượng quá trình,chất lượng sản phẩm

+ Trình độ được nâng cao, cán bộ quản lý cấp phòng hiểu rõ công việc hơn,thành thạo kỹ năng hơn, nên lãnh đạo công ty ít cần kiểm tra, giám sát

+ Khả năng sáng tạo trong sản xuất và quản lý được nâng cao

+ Được học tập, đào tạo, đội ngủ cán bộ quản lý cấp phòng có điều kiện tiếpcận với các công nghệ mới để áp dụng khoa học - kỹ thuật vào sản xuất kinh doanh

và quản lý của công ty

+ Phẩm chất tư tưởng được nâng cao, hạn chế sự tha hóa, tư tưởng bảo thủ,trì trệ, quan liêu trong đội ngủ cán bộ quản lý cấp phòng

+ Kết quả đạt được sẽ là: Công việc kinh doanh sẽ tăng trưởng, tăng sứccạnh tranh với các doanh nghiệp khác đảm bảo phát triển bền vững

1.3.2.4 Chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý cấp phòng

Theo tổ chức lao động quốc tế (ILO): “Tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập,bất luận tên gọi hay cách tính như thế nào, mà có biểu hiện bằng tiền và được ấn địnhbằng sự thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc được phápluật, pháp quy quốc gia, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theomột hợp đồng lao động được viết ra hay bằng miệng, cho một công việc đã thực hiệnhay sẽ phải thực hiện, hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ làm”

Luật Lao động số: 10/2012/QH13 quy định: Tiền lương là khoản tiền màngười sử dụng lao động trả cho người lao động để thực hiện công việc theo thỏathuận Tiền lương bao gồm mức lương theo công việc hoặc chức danh, phụ cấplương và các khoản bổ sung khác Mức lương của người lao động không được thấphơn mức lương tối thiểu do Chính phủ quy định Tiền lương trả cho người lao độngcăn cứ vào năng suất lao động và chất lượng công việc

Đối với công ty việc xây dựng chính sách lương tương xứng sẻ thu hút được

các ứng viên bên ngoài có năng lực vào các vị trí quản lý cấp phòng, giữ được cán

bộ quản lý cấp phòng cống hiến cho công ty, kích thích tăng năng suất, hiệu quả vànâng cao tinh thần trách nhiệm với công việc Chính vì vậy công ty cần thống nhấtmột số quan điểm về tiền lương cho đội ngủ cán bộ quản lý cấp phòng để có hìnhthức trả lương phù hơp và hiệu quả

1.3.2.5 Công tác đánh giá cán bộ cán bộ quản lý cấp phòng

Đánh giá cán bộ quản lý cấp phòng thực chất là xác định giá trị của cán bộ

đó trong mối quan hệ với các cán bộ khác trong doanh nghiệp Đánh giá cán bộquản lý cấp phòng là trách nhiệm của Ban Lãnh đạo công ty và là nhu cầu kháchquan cá nhân cán bộ quản lý cấp phòng đó

Thành tích là kết quả làm việc cụ thể và hiệu quả công việc của cán bộ quản

lý cấp phòng Một phòng có kết quả công việc tốt chứng tỏ Trưởng, phó phòng đó

đã bố trí, cơ cấu nguồn nhân lực hợp lý và việc đảm trách công việc của từng cánhân trong phòng đó luôn có hiệu quả

Thành tích của cán bộ quản lý cấp phòng bao giờ cũng gắn với công tác đánhgiá cho cả quá trình công việc mà Trưởng, phó phòng đó đảm nhận Cán bộ quản lýcấp phòng đạt thành tích cao bao giờ cũng gắn liền với việc đề bạt, thăng tiến và pháttriển địa vị quản lý, đó là nhu cầu chính đáng của đội ngủ cán bộ quản lý cấp phòng

Việc đánh giá thành tích hàng năm là thước đo, tạo động lực chính đáng chocác trưởng, phó phòng được phát triển và là đòn bẩy cho hiệu quả và quá trình tăngtrưởng của doanh nghiệp

Đánh giá năng lực, thành tích của cán bộ cấp phòng là cơ sở của hầu hết tất

cả các hoạt động từ tuyển dụng, bố trí sử dụng, thù lao và đào tạo, thăng tiến

Như vậy việc đánh giá đúng năng lực của cán bộ quản lý cấp phòng, đánhgiá thành tích được coi là công cụ để nâng cao năng lực đội ngủ cán bộ quản lý cấpphòng của doanh nghiệp

Việc đánh giá cán bộ quản lý cấp phòng rất quan trọng, vì vậy công ty cần

có tiêu chuẩn đánh giá, có quy trình chặt chẻ để đánh giá một cách chính xác nhất,

tránh tình trạng đánh giá theo lối cảm tính, thiếu khách quan.

1.3.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến nâng cao năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp phòng

1.3.3.1 Các yếu tố thuộc bản thân cán bộ quản lý cấp phòng

a) Học vấn: Khi cán bộ quản lý cấp phòng là những người có học vấn cao,được đào tạo bài bản qua các trường lớp thì việc họ nhận thức mục tiêu nghề nghiệp

và các vấn đề liên quan đến doanh nghiệp sẻ rỏ ràng hơn dẫn đến thực thi nhiệm vụ

sẻ tốt hơn, do đó yếu tố này ảnh hưởng rất lớn tới năng lực quản lý của cán bộ quản

lý cấp phòng

b) Kinh nghiệm: Là khả năng mà cán bộ quản lý cấp phòng đã tích lũy kiếnthức, kỹ năng trong một quá trình thực thi nhiệm vụ, là yếu tố ảnh hưởng không nhỏtới năng lực quản lý của các Trưởng phó phòng trong công ty

c) Nhu cầu và khát vọng của cán bộ quản lý cấp phòng: Nhu cầu và khátvọng giúp cán bộ quản lý cấp phòng có động cơ mạnh mẽ phấn đấu trong học tập,rèn luyện để nâng cao trình độ, kiến thức, kỹ năng và rèn luyện mình để vươn lêntrong cuộc sống Thực tiễn cho thấy không ai có thể thành đạt nếu thiếu khát vọng,không ai có thể thành đạt khi chỉ trông chờ vào vận may, vận may không thể đếnsuốt cuộc đời với chúng ta mà ngược lại chúng ta luôn phải đối mặt với những diễnbiến, thay đổi khôn lường từ môi trường kinh doanh đầy rãy rủi ro, thách thức, chỉ

có những ai có bản lĩnh, ý chí, khát vọng mới có thể chiến thắng được

d) Tư chất, năng khiếu bẩm sinh: Quá trình nâng cao năng lực của cán bộquản lý cấp phòng thực chất là một quá trình tích lũy các kiến thức, kỹ năng, kinhnghiệm và rèn luyện các phẩm chất, do vậy nó phụ thuộc trực tiếp vào các tố chấtthiên bẩm của họ như có tư chất thông minh, trí tuệ và tư chất vượt khó Nếu các chỉ

số này của các cán bộ quản lý cấp phòng trong công ty ở mức cao thì việc nâng caonăng lực của họ sẽ thuận lợi hơn và ngược lại nếu các chỉ số này của họ ở mức thấpthì việc nâng cao năng lực của họ sẽ gặp nhiều khó khăn

1.3.3.2 Các yếu tố thuộc doanh nghiệp

a) Tư duy và năng lực của Lãnh đạo doanh nghiệp: Tư duy, quan điểm quản

lý và năng lực lãnh đạo điều hành của các nhà quản lý cấp cao của công ty khôngchỉ ảnh hưởng đến khả năng huy động các nguồn lực cho hoạt động kinh doanhcủa doanh nghiệp mà còn đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng lựcđội ngũ nhân lực trong doanh nghiệp, trong đó có lực lượng cán bộ quản lý cấpphòng Nhà quản lý cấp cao cần biết nhận xét, đánh giá và nhận định thực tế tronghiện tại và tương lai, từ đó có quyết định đúng đắn và kịp thời cho kế hoạch tuyểndụng, đào tạo, trả thù lao và đãi ngộ, có chính sách thăng tiến, bố trí việc đúngngười phù hợp với yêu cầu của công việc với mục tiêu cuối cùng là giành được kếtquả cao trong kinh doanh.

b) Yêu cầu của công việc và vị trí công tác: Các cán bộ quản lý cấp phònggiữ vai trò quan trọng trong doanh nghiệp, đây sẽ là vị trí đảm nhận các công việckhá phức tạp, khó khăn do vậy cần có những mô tả và quy định cụ thể để làm căn

cứ đánh giá và nâng cao năng lực của cán bộ quản lý cấp phòng Các trách nhiệm,nhiệm vụ và các điều kiện thực hiện công việc sẽ được quy định cụ thể trong bản

mô tả công việc của công ty Đây sẽ là căn cứ quan trọng để xác định các tiêu chuẩnnăng lực của cán bộ quản lý cấp phòng, đồng thời là căn cứ để đánh giá kết quả làmviệc của họ

c) Cơ sở vật chất kỹ thuật của doanh nghiệp: Các điều kiện như cơ sở hạtầng, trang thiết bị tốt sẻ tạo điều kiện cho lực lượng cán bộ quản lý cấp phòng pháthuy hết hiệu quả năng lực làm việc nếu không tốt sẻ làm giảm phần nào tới nănglực làm việc

d) Năng lực tài chính dành cho tuyển dụng, đào tạo, lương, thưởng, chế độđãi ngộ cán bộ quản lý cấp phòng: Nguồn chi phí dồi dào sẽ giúp công ty trong việcviệc nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ thực hiện được suôn sẻ và đạt kết quả cao.Ngược lại, nếu không có chi phí thì sẽ không thể thực hiện được công việc hoặcthực hiện được nhưng hiệu quả thu được rất thấp

1.3.3.3 Các yếu tố môi trường ngoài doanh nghiệp

- Điều kiện địa lý, kinh tế và văn hóa xã hội: Nếu doanh nghiệp đứng chân