Năng lực quản lý của Lãnh đạo các chi nhánh trực thuộc Công ty TNHH Một thành viên Khai thác Công trình thủy lợi tỉnh Đắk Nông

1. Lý do chọn đề tàiCông ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Khai thác công trình thủy lợi tỉnh Đắk Nông (sau đây gọi tắt là Công ty) do UBND tỉnh Đắk Nông là Chủ sở hữu, được thành lập theo Quyết định số 1937QĐUBND ngày 02122010 của UBND tỉnh Đắk Nông. Hoạt động theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 6400204746, đăng ký lần đầu ngày 14122010, đăng ký thay đổi lần thứ 1 ngày 17112011, đăng ký thay đổi lần thứ 2 ngày 05042012. Là công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên sở hữu 100% vốn Nhà nước, thành lập và hoạt động hợp pháp tại Việt Nam, thực hiện hoạt động kinh doanh theo quy định của pháp luật. Thời gian hoạt động của Công ty là dài hạn kể từ ngày được cơ quan đăng ký kinh doanh cấp Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh. Công ty có thể ngừng hoạt động khi có quyết định của Chủ sở hữu hoặc theo yêu cầu của cơ quan Nhà nước có thẩm quyền. Mục tiêu: Quản lý, khai thác hiệu quả hệ thống các công trình thủy lợi đã và sẽ xây dựng trên địa bàn tỉnh phục vụ tốt nhất cho phát triển kinh tế xã hội của tỉnh Đắk Nông, chống xuống cấp và tiết kiệm chi phí sửa chữa, bảo dưỡng cho Nhà nước, bảo đảm an toàn cho công trình, tính mạng và tài sản của nhân dân khu vực gần công trình.Hiện tại Công ty được giao quản lý 187 công trình thủy lợi trên địa bàn toàn tỉnh. Toàn bộ các công trình thủy lợi, Công ty giao cho các Chi nhánh tại các huyện, thị xã trực tiếp quản lý, duy tu, bảo dưỡng và vận hành, gắn liền với quá trình sản xuất cung ứng dịch vụ tại đơn vị. Các công trình được quản lý bằng mã số tài sản theo quy định hiện hành, thường xuyên được theo dõi, tổng hợp, cập nhật thông tin diễn biến thay đổi giá trị của từng công trình, cũng như đánh giá năng lực phục vụ và hiện trạng của từng công trình sau mỗi mùa vụ sản xuất nông nghiệp.Trong điều kiện và yêu cầu như vậy để đáp ứng được nhiệm vụ của Công ty thì vai trò của Lãnh đạo các chi nhánh trực thuộc Công ty là vô cùng quan trọng. Tuy nhiên, trong điều kiện Công ty mới thành lập năng lực quản lý của Lãnh đạo chi nhánh hiện nay còn nhiều bất cập, rất khó khăn cho việc thực hiện các yêu cầu, nhiệm vụ của công ty. Để khắc phục được vấn đề nêu trên, Công ty cần quan tâm, có kế hoạch trong việc đào tạo, nâng cao năng lực quản lý của đội ngũ Lãnh đạo các chi nhánh trực thuộc. Bản thân tôi cũng là một lãnh đạo chi nhánh trực thuộc Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Khai thác công trình thủy lợi tỉnh Đắk Nông tôi nhận thấy cần kiểm tra, đánh giá năng lực quản lý của đội ngũ Lãnh đạo các chi nhánh trực thuộc để từ đó có sự quan tâm, đầu tư nhiều hơn vào nâng cao năng lực quản lý của đội ngũ này để từ đó đáp ứng được các yêu cầu, nhiệm vụ của Công ty đặt ra. Vì vậy, tôi quyết định chọn đề tài: “Năng lực quản lý của Lãnh đạo các chi nhánh trực thuộc Công ty TNHH Một thành viên Khai thác Công trình thủy lợi tỉnh Đắk Nông” làm luận văn thạc sỹ.2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu Xác định khung lý luận về năng lực quản lý của Lãnh đạo doanh nghiệp; Phân tích thực trạng năng lực quản lý của Lãnh đạo các Chi nhánh trực thuộc Công ty TNHH Một thành viên Khai thác Công trình thủy lợi tỉnh Đắk Nông; Đề xuất một số định hướng và giải pháp nâng cao năng lực quản lý của Lãnh đạo các Chi nhánh trực thuộc Công ty TNHH Một thành viên Khai thác Công trình thủy lợi tỉnh Đắk Nông;3 Câu hỏi nghiên cứu1. Các yêu cầu về năng lực quản lý của Lãnh đạo chi nhánh trực thuộc Công ty TNHH MTV Khai thác CTTL Đắk Nông?2. Lãnh đạo Chi nhánh trực thuộc Công ty TNHH Một thành viên Khai thác Công trình thủy lợi tỉnh Đắk Nông đã đáp ứng được yêu cầu về năng lực quản lý ra sao? Điểm mạnh; Điểm yếu và nguyên nhân?3. Cần những giải pháp nào để nâng cao năng lực quản lý của Lãnh đạo các Chi nhánh trực thuộc Công ty TNHH Một thành viên Khai thác Công trình thủy lợi tỉnh Đắk Nông?4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu4.1 Đối tượng nghiên cứuNăng lực quản lý của Lãnh đạo chi nhánh trực thuộc Công ty TNHH Một thành viên Khai thác Công trình thủy lợi tỉnh Đắk Nông4.2 Phạm vi nghiên cứu+ Về nội dung: Luận văn tập trung nghiên cứu năng lực quản lý của Lãnh đạo doanh nghiệp: Kiến thức, năng lực chuyên môn; kỹ năng quản lý; phẩm chất đạo đức nghề nghiệp; học hỏi, sáng tạo phát triển bản thân.+ Về địa bàn nghiên cứu: Các chi nhánh trực thuộc Công ty TNHH Một thành viên Khai thác Công trình thủy lợi tỉnh Đắk Nông nằm trên địa bàn 7 huyện, 01 thị xã thuộc tỉnh Đắk Nông.+ Thời gian nghiên cứu: Nghiên cứu thực trạng giai đoạn 2011 2015 và các giải pháp đề xuất đến năm 2020.

nguyễn thừa anh

năng lực quản lý của lãnh đạo các chi nhánh trực thuộc công ty tnhh mtv khai thác cttl tỉnh đắk nông

Chuyên ngành: QUảN Lý KINH Tế Và CHíNH SáCH

Ngời hớng dẫn khoa học:

pgs.ts.mai văn bu

Hà nội – 2015

nguyễn thừa anh

năng lực quản lý của lãnh đạo các chi nhánh trực thuộc công ty tnhh mtv khai thác cttl tỉnh đắk nông

Chuyên ngành: QUảN Lý KINH Tế Và CHíNH SáCH

Ngời hớng dẫn khoa học:

pgs.ts.mai văn bu

Hà nội – 2015

Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn làtrung thực và chưa từng được sử dụng để bảo vệ một học vị nào.

Tôi xin cam đoan rằng các thông tin trích dẫn trong luận văn này đãđược chỉ rõ nguồn gốc

Tác giả

Nguyễn Thừa Anh

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến các thầy cô giáo Khoa Quản lýkinh tế và chính sách, Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân, đặc biệt là cácthầy cô đã truyền đ ạt cho tôi nhiều kiến thức và đã tạo điều kiện giúp tôithực hiện bản luận văn này.

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến PGS.TS Mai Văn Bưu đãdành nhiều thời gian tâm huyết, tận tình hướng dẫn, chỉ bảo cho tôi trongsuốt quá trình thực hiện đề tài

Tôi xin chân thành cảm ơn gia đ ình, bạn bè và đ ồng nghiệp đ ã

đ ộng viên khích lệ và giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu

Tác giả

Nguyễn Thừa Anh

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA LÃNH ĐẠO CHI NHÁNH TRỰC THUỘC DOANH NGHIỆP 7

1.1 Lãnh đạo chi nhánh trực thuộc doanh nghiệp 7

1.1.1 Khái niệm lãnh đạo chi nhánh trực thuộc doanh nghiệp 7

1.1.2 Đặc điểm hoạt động của lãnh đạo chi nhánh trực thuộc doanh nghiệp 11

1.1.3 Vị trí, vai trò, của lãnh đạo chi nhánh trực thuộc doanh nghiệp 12

1.2 Năng lực quản lý của lãnh đạo chi nhánh trực thuộc doanh nghiệp 15

1.2.1 Khái niệm năng lực và năng lực quản lý của lãnh đạo chi nhánh trực thuộc doanh nghiệp 15

1.2.2 Các yếu tố cấu thành năng lực quản lý của lãnh đạo chi nhánh trực thuộc doanh nghiệp 21

1.2.3 Tiêu chí đo lường năng lực quản lý của lãnh đạo chi nhánh trực thuộc doanh nghiệp 30

1.2.4 Tiêu chí đánh giá kết quả năng lực quản lý của lãnh đạo chi nhánh trực thuộc doanh nghiệp 34

1.2.5 Quy trình đánh giá năng lực quản lý của lãnh đạo chi nhánh trực thuộc doanh nghiệp 36

1.2.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý của lãnh đạo chi nhánh trực thuộc doanh nghiệp 38

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA LÃNH ĐẠO CHI NHÁNH TRỰC THUỘC CÔNG TY TNHH MTV KHAI THÁC CÔNG TRÌNH THỦY LỢI TỈNH ĐẮK NÔNG 43

2.1 Tổng quan về Công ty TNHH MTV Khai thác công trình thủy lợi Đắk Nông 43

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 43

2.1.4 Cơ cấu tổ chức 45

2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 48

2.1.6 Đội ngũ lãnh đạo chi nhánh trực thuộc Công ty TNHH MTV Khai thác CTTL Đắk Nông 51

2.1.7 Nguồn nhân lực của Chi nhánh trực thuộc Công ty TNHH MTV Khai thác CTTL Đắk Nông 53

2.2 Yêu cầu về năng lực quản lý đối với lãnh đạo chi nhánh trực thuộc Công ty TNHH MTV Khai thác CTTL Đắk Nông 54

2.2.1 Phương pháp xác định yêu cầu năng lực quản lý của lãnh đạo chi nhánh trực thuộc Công ty TNHH MTV khai thác CTTL Đắk Nông 54

2.2.2 Yêu cầu về kiến thức 57

2.2.3 Yêu cầu về kỹ năng 57

2.2.4 Yêu cầu về phẩm chất cá nhân, đạo đức nghề nghiệp 58

2.2.5 Yêu cầu về khả năng học hỏi sáng tạo phát triển bản thân 59

2.3 Thực trạng năng lực quản lý của lãnh đạo chi nhánh trực thuộc Công ty TNHH MTV Khai thác CTTL Đắk Nông 66

2.3.1 Thực trạng về kiến thức 67

2.3.2 Thực trạng về kỹ năng 71

2.3.3 Thực trạng phẩm chất, đạo đức nghề nghiệp 78

2.3.4 Thực trạng năng lực học hỏi sáng tạo và phát triển bản thân 82

2.4 Đánh giá về năng lực quản lý của lãnh đạo các chi nhánh trực thuộc Công ty TNHH MTV Khai thác CTTL Đắk Nông 86

2.4.1 Điểm mạnh và điểm yếu trong năng lực quản lý của lãnh đạo các chi nhánh trực thuộc Công ty TNHH MTV Khai thác CTTL Đắk Nông 86

2.4.2 Nguyên nhân của điểm yếu 87

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA LÃNH ĐẠO CÁC CHI NHÁNH TRỰC THUỘC CÔNG TY TNHH MTV KHAI THÁC CÔNG TRÌNH THỦY LỢI ĐẮK NÔNG 91

3.1 Mục tiêu và định hướng nâng cao năng lực quản lý của lãnh đạo các chi nhánh 91

trực thuộc Công ty TNHH MTV Khai thác CTTL Đắk Nông 92

3.2 Các giải pháp nâng cao năng lực quản lý của lãnh đạo các chi nhánh trực thuộc Công ty TNHH MTV khai thác CTTL Đắk Nông 92

3.2.1 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển đội ngũ lãnh đạo chi nhánh trực thuộc Công ty 92

3.2.2 Hoàn thiện tiêu chuẩn chức danh theo khung năng lực 99

3.2.3 Đánh giá kết quả thực hiện công việc theo khung năng lực 100

3.2.4 Đổi mới quy hoạch cán bộ lãnh đạo chi nhánh theo khung năng lực 100

3.2.5 Tăng cường động lực cho lãnh đạo các chi nhánh 102

3.2.6 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp gắn với khung năng lực 103

3.3 Điều kiện để thực hiện giải pháp 105

3.3.1 Kiến nghị với lãnh đạo chi nhánh trực thuộc Công ty TNHH MTV Khai thác CTTL Đắk Nông 105

3.3.2 Kiến nghị đối với Công ty TNHH MTV Khai thác CTTL Đắk Nông 106

3.3.3 Kiến nghị với cơ quan quản lý Nhà nước 107

KẾT LUẬN 108 DANH SÁCH TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

CTTL : Công trình thủy lợi

SXKD : Sản xuất kinh doanh

Bảng 2.1 Kết quả SXKD và tình hình tài chính từ năm 2011 – 2014 49 Bảng 2.2 Tình hình tài sản, nguồn vốn trong 04 năm từ 2011 - 2014 50 Bảng 2.3 Lãnh đạo các chi nhánh trực thuộc Công ty TNHH MTV Khai thác

CTTL Đắk Nông năm 2015 52 Bảng 2.4 Cơ cấu bố trí nhân lực tại 10 chi nhánh trực thuộc Công ty TNHH

MTV Khai thác Công trình thủy lợi Đắk Nông 53 Bảng 2.5 Cơ cấu trình độ cán bộ lãnh đạo, nhân viên chi nhánh trực thuộc Công ty

TNHH MTV Khai thác CTTL Đắk Nông năm 2015 53 Bảng 2.6 Khung năng lực đối với lãnh đạo chi nhánh trực thuộc Công ty

TNHH MTV khai thác CTTL Đắk Nông 60 Bảng 2.7 Thang điểm đánh giá 63 Bảng 2.8 Yêu cầu về năng lực quản lý đối với lãnh đạo chi nhánh trực thuộc

Công ty TNHH MTV Khai thác CTTL Đắk Nông 64 Bảng 2.9 Kết quả điều tra thực trạng kiến thức của lãnh đạo các chi nhánh trực

thuộc Công ty TNHH MTV khai thác CTTL Đắk Nông 67 Bảng 2.10 Kết quả điều tra yêu cầu về kỹ năng và thực trạng về kỹ năng của

lãnh đạo chi nhánh trực thuộc Công ty TNHH MTV Khai thác CTTL Đắk Nông 71 Bảng 2.11 Kết quả điều tra yêu cầu kỹ năng lãnh đạo và thực trạng kỹ năng

lãnh đạo của lãnh đạo chi nhánh trực thuộc Công ty 76 Bảng 2.12 Kết quả điều tra yêu cầu và thực trạng phẩm chất, đạo đức nghề

nghiệp của lãnh đạo chi nhánh trực thuộc Công ty 79 Bảng 2.13 Kết quả điều tra yêu cầu và thực trạng năng lực học hỏi, sáng tạo

của lãnh đạo chi nhánh trực thuộc Công ty TNHH MTV Khai thác CTTL Đắk Nông 83

BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1 Biểu đồ biểu diễn kết quả trung bình thực trạng năng lực kiến thức

và yêu cầu năng lực kiến thức của lãnh đạo chi nhánh trực thuộc Công ty TNHH MTV Khai thác CTTL Đắk Nông 67 Biểu đồ 2.2 Yêu cầu kiến thức quản lý và thực trạng kiến thức quản lý của lãnh

đạo chi nhánh trực thuộc Công ty TNHH MTV Khai thác CTTL Đắk Nông 68 Biểu đồ 2.3 Yêu cầu kiến thức chuyên môn và thực trạng kiến thức chuyên môn

của lãnh đạo chi nhánh trực thuộc Công ty TNHH MTV Khai thác CTTL Đắk Nông 70

hoạch của lãnh đạo chi nhánh trực thuộc Công ty TNHH MTV Khai thác CTTL Đắk Nông 74 Biểu đồ 2.6 Biểu diễn yêu cầu kỹ năng tổ chức và thực trạng kỹ năng tổ chức

của lãnh đạo chi nhánh trực thuộc Công ty TNHH MTV Khai thác CTTL Đắk Nông 75 Biểu đồ 2.7 Biểu diễn khoảng cách yêu cầu kỹ năng lãnh đạo và thực trạng kỹ năng

lãnh đạo của lãnh đạo chi nhánh trực thuộc Công ty 77 Biểu đồ 2.8 Biểu diễn khoảng cách yêu cầu kỹ năng kiểm soát và thực trạng kỹ

năng kiểm soát của lãnh đạo chi nhánh trực thuộc Công ty 78 Biểu đồ 2.9 Biểu diễn kết quả yêu cầu trung bình và thực trạng trung bình phẩm

chất, đạo đức nghề nghiệp của lãnh đạo chi nhánh trực thuộc Công

ty TNHH MTV Khai thác CTTL Đắk Nông 80 Biểu đồ 2.10 Biểu diễn yêu cầu yêu thích công việc và thực tế yêu thích công việc

của lãnh đạo chi nhánh trực thuộc Công ty 81 Biểu đồ 2.11 Biểu diễn yêu cầu năng lực ứng xử với đồng nghiệp và thực tế năng

lực ứng xử với đồng nghiệp của lãnh đạo chi nhánh trực thuộc Công

ty TNHH MTV Khai thác CTTL Đắk Nông 82 Biểu đồ 2.12 Biểu diễn yêu cầu năng lực học hỏi, sáng tạo trung bình và thực

trạng năng lực về học hỏi, sáng tạo trung bình của lãnh đạo chi nhánh trực thuộc Công ty 84 Biểu đồ 2.13 Biểu diễn yêu cầu khả năng học hỏi phát triển bản thân và thực trạng

khả năng học hỏi và phát triển bản thân của lãnh đạo chi nhánh trực thuộc Công ty 85 Biểu đồ 2.14 Biểu diễn yêu cầu khả năng sáng tạo trong công việc và thực trạng khả

năng sáng tạo trong công việc của lãnh đạo chi nhánh trực thuộc Công ty 85

SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1 Yếu tố cấu thành năng lực quản lý của lãnh đạo doanh nghiệp 22

Sơ đồ 1.2 Quy trình nghiên cứu đánh giá năng lực quản lý của lãnh đạo doanh

nghiệp 38

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy Công ty 47

Sơ đồ 2.2 Yêu câu về năng lựcquản lý của lãnh đạo chi nhánh trực thuộc Công

ty TNHH MTV Khai thác CTTL Đắk Nông 55

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Khai thác công trình thủylợi tỉnh Đắk Nông (sau đây gọi tắt là Công ty) do UBND tỉnh Đắk Nông làChủ sở hữu, được thành lập theo Quyết định số 1937/QĐ-UBND ngày02/12/2010 của UBND tỉnh Đắk Nông Hoạt động theo Giấy chứng nhậnđăng ký kinh doanh số 6400204746, đăng ký lần đầu ngày 14/12/2010, đăng

ký thay đổi lần thứ 1 ngày 17/11/2011, đăng ký thay đổi lần thứ 2 ngày05/04/2012 Là công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên sở hữu 100% vốnNhà nước, thành lập và hoạt động hợp pháp tại Việt Nam, thực hiện hoạtđộng kinh doanh theo quy định của pháp luật Thời gian hoạt động của Công

ty là dài hạn kể từ ngày được cơ quan đăng ký kinh doanh cấp Giấy chứngnhận đăng ký kinh doanh Công ty có thể ngừng hoạt động khi có quyết địnhcủa Chủ sở hữu hoặc theo yêu cầu của cơ quan Nhà nước có thẩm quyền.Mục tiêu: Quản lý, khai thác hiệu quả hệ thống các công trình thủy lợi đã và

sẽ xây dựng trên địa bàn tỉnh phục vụ tốt nhất cho phát triển kinh tế - xã hộicủa tỉnh Đắk Nông, chống xuống cấp và tiết kiệm chi phí sửa chữa, bảodưỡng cho Nhà nước, bảo đảm an toàn cho công trình, tính mạng và tài sảncủa nhân dân khu vực gần công trình

Hiện tại Công ty được giao quản lý 187 công trình thủy lợi trên địa bàntoàn tỉnh Toàn bộ các công trình thủy lợi, Công ty giao cho các Chi nhánh tạicác huyện, thị xã trực tiếp quản lý, duy tu, bảo dưỡng và vận hành, gắn liềnvới quá trình sản xuất cung ứng dịch vụ tại đơn vị Các công trình được quản

lý bằng mã số tài sản theo quy định hiện hành, thường xuyên được theo dõi,tổng hợp, cập nhật thông tin diễn biến thay đổi giá trị của từng công trình,

cũng như đánh giá năng lực phục vụ và hiện trạng của từng công trình saumỗi mùa vụ sản xuất nông nghiệp.

Trong điều kiện và yêu cầu như vậy để đáp ứng được nhiệm vụ củaCông ty thì vai trò của Lãnh đạo các chi nhánh trực thuộc Công ty là vôcùng quan trọng Tuy nhiên, trong điều kiện Công ty mới thành lập nănglực quản lý của Lãnh đạo chi nhánh hiện nay còn nhiều bất cập, rất khókhăn cho việc thực hiện các yêu cầu, nhiệm vụ của công ty Để khắc phụcđược vấn đề nêu trên, Công ty cần quan tâm, có kế hoạch trong việc đàotạo, nâng cao năng lực quản lý của đội ngũ Lãnh đạo các chi nhánh trựcthuộc Bản thân tôi cũng là một lãnh đạo chi nhánh trực thuộc Công tyTrách nhiệm hữu hạn Một thành viên Khai thác công trình thủy lợi tỉnhĐắk Nông tôi nhận thấy cần kiểm tra, đánh giá năng lực quản lý của độingũ Lãnh đạo các chi nhánh trực thuộc để từ đó có sự quan tâm, đầu tưnhiều hơn vào nâng cao năng lực quản lý của đội ngũ này để từ đó đáp ứngđược các yêu cầu, nhiệm vụ của Công ty đặt ra Vì vậy, tôi quyết định chọn

đề tài: “Năng lực quản lý của Lãnh đạo các chi nhánh trực thuộc Công

ty TNHH Một thành viên Khai thác Công trình thủy lợi tỉnh Đắk Nông” làm luận văn thạc sỹ.

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

- Xác định khung lý luận về năng lực quản lý của Lãnh đạo doanh nghiệp;

- Phân tích thực trạng năng lực quản lý của Lãnh đạo các Chi nhánhtrực thuộc Công ty TNHH Một thành viên Khai thác Công trình thủy lợi tỉnhĐắk Nông;

- Đề xuất một số định hướng và giải pháp nâng cao năng lực quản lý củaLãnh đạo các Chi nhánh trực thuộc Công ty TNHH Một thành viên Khai thácCông trình thủy lợi tỉnh Đắk Nông;

3 Câu hỏi nghiên cứu

1 Các yêu cầu về năng lực quản lý của Lãnh đạo chi nhánh trực thuộcCông ty TNHH MTV Khai thác CTTL Đắk Nông?

2 Lãnh đạo Chi nhánh trực thuộc Công ty TNHH Một thành viên Khaithác Công trình thủy lợi tỉnh Đắk Nông đã đáp ứng được yêu cầu về năng lựcquản lý ra sao? Điểm mạnh; Điểm yếu và nguyên nhân?

3 Cần những giải pháp nào để nâng cao năng lực quản lý của Lãnh đạocác Chi nhánh trực thuộc Công ty TNHH Một thành viên Khai thác Côngtrình thủy lợi tỉnh Đắk Nông?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Năng lực quản lý của Lãnh đạo chi nhánh trực thuộc Công ty TNHHMột thành viên Khai thác Công trình thủy lợi tỉnh Đắk Nông

4.2 Phạm vi nghiên cứu

+ Về nội dung: Luận văn tập trung nghiên cứu năng lực quản lý củaLãnh đạo doanh nghiệp: Kiến thức, năng lực chuyên môn; kỹ năng quản lý;phẩm chất đạo đức nghề nghiệp; học hỏi, sáng tạo phát triển bản thân

+ Về địa bàn nghiên cứu: Các chi nhánh trực thuộc Công ty TNHH Mộtthành viên Khai thác Công trình thủy lợi tỉnh Đắk Nông nằm trên địa bàn 7huyện, 01 thị xã thuộc tỉnh Đắk Nông

+ Thời gian nghiên cứu: Nghiên cứu thực trạng giai đoạn 2011 - 2015 vàcác giải pháp đề xuất đến năm 2020

5 Khung lý thuyết

- Về số liệu: luận văn sử dụng các dữ liệu, số liệu thứ cấp và sơ cấp

- Về phương pháp: luận văn sử dụng phương pháp khảo sát thực tế, thuthập số liệu, phân tích, tổng hợp, thống kê, so sánh

Để việc nghiên cứu đánh giá được chính xác, tôi sử dụng hai phươngpháp nghiên cứu định tính và định lượng, và tiến hành theo các bước sau:Bước 1: Nghiên cứu các mô hình lý thuyết về năng lực quản lý của cán

bộ quản lý cấp cơ sở và xác định khung lý thuyết để nghiên cứu năng lựcquản lý của lãnh đạo các chi nhánh của công ty

Bước 2: Làm rõ các yêu cầu về năng lực quản lý của lãnh đạo các chinhánh: Trên cơ sở khung nghiên cứu năng lực quản lý của lãnh đạo các chinhánh, tác giả đã tiến hành phỏng vấn 5/5 người trong Ban giám đốc công ty,các phòng ban liên quan của Công ty để làm rõ các yêu cầu về năng lực quản

lý đối với lãnh đạo các chi nhánh của công ty

Bước 3: Thiết kế phiếu điều tra: Trên cơ sở các yêu cầu về năng lực quản

lý đối với lãnh đạo các chi nhánh của Công ty, tác giả đã tiến hành thiết kếmẫu phiếu điều tra để đánh giá năng lực quản lý của lãnh đạo các chi nhánh

- Về năng lực học hỏi, sáng tạo và phát triển bản thân

Mục tiêu

- Nâng cao kiến thức

- Nâng cao kỹ năng quản lý

- Tạo điều kiện trao dồi, tu dưỡng phẩm chất đạo đức

- Thay đổi, tạo động lực tự học hỏi, sáng tạo và phát triển bản thân

QĐPX Mẫu phiếu được thiết kế chung cho 3 đối tuợng đánh giá là: Bảnthân các lãnh đạo chi nhánh, cán bộ nhân viên trong chi nhánh, cán bộ quản

lý của Công ty Nội dung phiếu đánh giá được thiết kế tập trung vào trình

độ, kỹ năng quản lý, và hành vi thái độ cùng tố chất quản lý Các câu hỏiđược sử dụng là những câu hỏi đóng được thiết kế trên thang điểm 5 Quitrình thiết kế Bảng câu hỏi sử dụng trong nghiên cứu đánh giá được thựchiện như sau

Bước 4: Tiến hành khảo sát, phát phiếu và thu thập phiếu điều tra: phiếuđiều tra đã được phát cho 17 cán bộ lãnh đạo chi nhánh trực thuộc Công tyTNHH Một thành viên Khai thác Công trình thủy lợi tỉnh Đắk Nông, 05 cán

bộ Ban Giám đốc và phòng chuyên môn Công ty, những người trực tiếp làmviệc và quản lý các giám đốc chi nhánh và 60 cán bộ, nhân viên, người laođộng trong toàn Công ty Việc phát phiếu điều tra đã giúp ta thấy được cácgóc nhìn khác nhau từ nhiều góc độ về năng lực quản lý của các lãnh đạo chinhánh qua đó có được những kết luận đúng mức về thực trạng năng lực quản

lý của các lãnh đạo chi nhánh trong công ty cũng như nhận diện các nguyênnhân và yếu tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý Những tiêu thức đưa ra trongbản điều tra dựa trên khung năng lực cán bộ quản lý cấp cơ sở

- Phỏng vấn quản đốc phân xưởng

- Công nhân tự trả lời

Thiết kế Bảng câu hỏi - Thiết kế câu hỏi dựa trên khung năng lực

Thử nghiệm

Hoàn chỉnh Bảng câu hỏi

Mức độ đồng ý được đánh số từ 01 - 05 Mức độ 1: Tuyệt đối khôngđồng ý; mức độ 2: Không đồng ý; mức độ 3: Bình thường; mức độ 4: Đồng ý;mức độ 5: Tuyệt đối đồng ý.

Bảng 1 Tổng hợp phiếu điều tra

TT Đối tượng đánh giá phiếu gửi đi Số lượng phiếu phản hồi Số lượng phản hồi Tỷ lệ %

1 Ban Giám đốc, trưởng các

2 Giám đốc, Phó giám đốc các chinhánh tự đánh giá 17 17 100

Bước 5: Phân tích số liệu:

Kết quả phỏng vấn, điều tra đã được tập hợp trên các bảng so sánh vớicác tiêu thức khác nhau để làm căn cứ xây dựng yêu cầu năng lực quản lý đốivới lãnh đạo các chi nhánh

Kết quả điều tra khảo sát sẽ được phân tích trên Excel để thấy được cácgóc nhìn khác nhau về thực trạng năng lực đội ngũ lãnh đạo các chi nhánh vàmức độ tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý của lãnh đạocác chi nhánh

6 Kết cấu luận văn

Luận văn được chia làm 3 chương với các phần chính sau đây:

Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực quản lý của lãnh đạo chi nhánh trựcthuộc doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích thực trạng năng lực quản lý của lãnh đạo các chi nhánhtrực thuộc Công ty TNHH MTV Khai thác Công trình thủy lợi tỉnh Đăk Nông.Chương 3: Định hướng và giải pháp nâng cao năng lực quản lý của lãnhđạo các chi nhánh trực thuộc Công ty TNHH MTV Khai thác Công trình thủylợi Đăk Nông

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA

LÃNH ĐẠO CHI NHÁNH TRỰC THUỘC DOANH NGHIỆP

1.1 Lãnh đạo chi nhánh trực thuộc doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm lãnh đạo chi nhánh trực thuộc doanh nghiệp

Có rất nhiều quan niệm và cách định nghĩa khác nhau về lãnh đạo Mỗiquan niệm có cách tiếp cận khác nhau về lãnh đạo và vai trò của một ngườilãnh đạo Theo Ken Blanhchard (1961) “Lãnh đạo là quá trình tạo ảnhhưởng đối với những người cùng làm việc thông qua họ đạt được mục tiêu

đã đặt ra trong một môi trường làm việc tốt Còn theo Szilagyi và Wallace(1983) cho rằng “Lãnh đạo là mối liên hệ giữa hai người trở lên trong đómột người cố gắng ảnh hưởng đến người kia để đạt được một hay một sốmục đích nào đó”, Theo quản điểm của các học giả phương Đông thì “Lãnhđạo là thu phục nhân tâm”

Có thể đưa ra nhiều hơn nữa những quan niệm khác nhau về lãnh đạo.Tuy nhiên dù lãnh đạo được định nghĩa theo khái niệm nào đi nữa thì đềukhẳng định lãnh đạo có những đặc trưng cơ bản như sau:

Lãnh đạo thể hiện mối quan hệ giữa người với người chứ không phải làmối quan hệ giữa người với công việc nào đó Hay nói cách khác nếu mộtngười lãnh đạo làm việc độc lập và không có liên quan đến bất kỳ một ngườinào khác thì sẽ không có hoạt động lãnh đạo Nói đến lãnh đạo là nói đến mốiquan hệ giữa người lãnh đạo và người bị lãnh đạo

Lãnh đạo thể hiện một sự tác động gây ảnh hưởng và lôi cuốn ngườikhác Đây là một đặc trưng hết sức quan trọng của lãnh đạo Cụ thể là khi có

ít nhất hai người trở lên cùng làm việc và có mối quan hệ với nhau nếu một

người có tác động đến người khác gây ảnh hưởng đến hành vi làm việc củangười khác như lôi cuốn, động viên người khác làm việc nhằm đạt được mụctiêu đã đề ra thì có hoạt động lãnh đạo

Sự tác động, ảnh hưởng và lôi cuốn của lãnh đạo mang tính tình nguyệnkhông ép buộc Điều này có nghĩa người bị lãnh đạo sẽ bị lôi cuốn và sẵnsàng làm việc vì lợi ích của bản thân mình Người bị ảnh hưởng sẽ tự giác làmviệc chứ không phải bị bắt buộc vì họ thấy hài lòng vì được đáp ứng nhu cầucủa cá nhân khi thực hiện công việc như nhu cầu phát triển nghề nghiệp, nhucầu thăng tiến hoặc nhu cầu được tôn trọng

Lãnh đạo là quá trình tác động và quan tâm đến con người sao cho họ

cố gắng một cách tự nguyện và nhiệt tính phấn đấu để đạt được các mụctiêu của tổ chức Người lãnh đạo không đứng đằng sau để thúc đẩy haythúc dục mà họ đặt mình lên phía trước động viên mọi người hoàn thànhnhiệm vụ, mục tiêu đã đề ra Bất kể một người quản lý lập kế hoạch tổchức và kiểm tra có tốt đến đâu, người đó vẫn phải hỗ trợ những hoạt động

đó bằng cách đưa ra những chỉ dẫn cho mọi người thông tin đầy đủ và lãnhđạo tốt Việc lãnh đạo phải dựa trên sự hiểu biết động cơ của con người là

gì và điều gì làm cho họ thỏa mãn khi họ góp sức vào việc hoàn thành cácmục tiêu của tổ chức

“Thuật lãnh đạo không chỉ đơn thuần là khả năng lôi cuốn người khác vìđôi khi đó là sự mị dân Đó cũng không phải là khả năng gây cảm tình vàthuyết phục người khác vì đây chỉ là kỹ năng của người bán hàng Lãnh đạo

là nâng tầm nhìn con người lên mức cao hơn đưa việc thưc hiện công việc đạttới tiêu chuẩn cao hơn và phát triển tính cách của con người vượt qua nhữnggiới hạn thông thường Để có được khả năng lãnh đạo như thế thì không gì tốthơn là một môi trường doanh nghiệp được xây dựng trên những quy định chặtchẽ về quy định và trách nhiệm, những tiêu chuẩn trong việc thực hiện công

việc và sự tôn trọng của từng cá hân cũng như công việc của họ” (Peter.F.Drucker, cách thức quản lý)

Vậy trong doanh nghiệp thì ai được gọi là nhà lãnh đạo? Hiện nay đang

có sự ngộ nhận và nhẫm lẫn giữa khái niệm nhà lãnh đạo và nhà quản lýhay chủ doanh nghiệp Chính sự ngộ nhận và không có cái hiểu sâu sắc vềbản thân nhà lãnh đạo đã ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của không ít tổchức hay nhóm làm việc Có thể đưa ra nhiều khái nhiệm khác nhau về nhàlãnh đạo Nhưng dù được định nghĩa như thế nào thì một nhà lãnh đạo cũngphải đảm bảo được 03 yếu tố: khả năng tạo tầm nhìn, khả năng truyền cảmhứng và khả năng gây ảnh hưởng Hiểu một các đơn giản nhà lãnh đạo làngười có khả năng tạo tầm nhìn cho một tổ chức hay một nhóm và biết sửdụng quyền lực của mình để gây ảnh hưởng cho những người đi theo thựchiện tầm nhịn đó

Theo John Adair, người lãnh đạo là những người có trình độ, khả năngtạo ra những điều kiện nhất định để tiến hành các hoạt động Và quan trọnghơn cả, Nguời lãnh đạo là người có khả năng tập hợp, lôi kéo được nhiềungười tích cực tham gia thực hiện các mục tiêu đã đề ra Còn Peter,F Druckerlại viết trong cuốn sách “Cách thức quản lý” năm 1955 là “Người lãnh đạokhông chỉ là người đơn thuần có khả năng lôi cuốn người khác vì đôi khi đóchỉ là sự mị dân Đó cũng không đơn giản là khả năng gây cảm tình và thuyếtphục người khác vì nó dễ nhầm lẫn với kỹ năng thuyết phục của một nguờibán hàng Người Lãnh đạo là người có tầm nhìn ở mức cao hơn, và thườnghướng việc thực hiện công việc tới một tiêu chuẩn cao hơn và phát triển tínhcách con người vượt qua những giới hạn thông thuờng” Với những quanđiểm như vậy, người Lãnh đạo có thể một người rất kiệt xuất, có sức “thu hút

và khơi dậy” lòng nhiệt huyết và sự cống hiến hết mình của người khác.Chúng ta có thể kể ra đây rất nhiều tên các Nhà Lãnh đạo kiệt xuất trong lịch

sử như Hồ Chí Minh - Người Anh hùng giải phóng dân tộc và là nhà văn hoálớn của Việt Nam; Mahatma Gandhi - Vị lãnh tụ của phong trào đấu tranhgiành quyền tự chủ của nhân dân Ấn Độ; Nelson Mandela - Vị tổng thống damầu đầu tiên của đất nước Nam Phi; Bà Emmeline Pankhurst – Nhà lãnh đạotrong phong trào đấu tranh giành quyền tham gia bầu cử của phụ nữAnh Mỗi nhà Lãnh đạo kể trên đều để lại những dấu ấn vẻ vang trong lịch

sử Bên cạnh đó còn có nhiều nhà lãnh đạo nổ tiếng trong lĩnh vực côngnghiệp và kinh doanh thương mại Đó là những nhà lãnh đạo trong doanhnghiệp Chúng ta cũng gặp rất nhiều doanh nhân có khả năng thu hút ngườikhác, lôi cuốn và khích lệ sự nhiệt tình làm việc của nhân viên vì mục đíchphát triển doanh nghiệp Nếu chỉ lấy tiêu thức “khả năng lôi cuốn và độngviên người khác” để xác định ai là người lãnh đạo trong doanh nghiệp thì cóthể kể đến một Giám đốc công ty, cũng có thể là một cán bộ quản lý cấp trunggian trong công ty và cũng có thể là một trưởng nhóm bán hàng hoặc có thể làmột người không có một chức danh quản lý nào trong công ty nhưng có khảnăng lôi cuốn người khác rất lớn Ta có thể nói tất cả những người trongdoanh nghiệp có khả năng khiến người khác làm việc vì mục tiêu phát triểndoanh nghiệp một cách tự nguyện đều là người có khả năng lãnh đạo Nhữngngười có chức danh quản lý trong doanh 3 nghiệp ở các cấp độ từ giám đốc,phó giám đốc, trưởng phó các đơn vị trong doanh nghiệp đều có những vai tròlãnh đạo ở những mức độ khác nhau Như vậy có thể thấy, trong doanhnghiệp, nhà lãnh đạo được xác định từ vị trí, nhiệm vụ và hoạt động của họđối với doanh nghiệp Nhà lãnh đạo có thể xuất hiện ở mọi cấp trong cơ cấu

tổ chức doanh nghiệp như lãnh đạo toàn bộ doanh nghiệp có: tổng giám đốc,lãnh đạo phòng, trưởng phòng, lãnh đạo nhóm làm việc … càng ở vị trí caothì nhà lãnh đạo càng có quyền lực, chức vị và trách nhiệm công việc cànglớn Nhà lãnh đạo thường là người có vị trí dẫn đàu tại cấp độ lãnh đạo mà họ

đảm nhiệm trong doanh nghiệp Trong luận văn này nhấn mạnh đề người lãnhđạo cấp trung tại doanh nghiêp cụ thể là lãnh đạo các chi nhánh trực thuộcdoanh nghiệp.

1.1.2 Đặc điểm hoạt động của lãnh đạo chi nhánh trực thuộc doanh nghiệp

Người lãnh đạo chi nhánh trực thuộc doanh nghiệp phải điều hành vàduy trì hoạt động của chi nhánh theo đúng chuẩn mực, quy trình, kế hoạch đểđạt mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh chi nhánh nói riêng và của doanhnghiệp nói chung Người lãnh đạo chi nhánh trực thuộc doanh nghiệp phảichịu trách nhiệm trước pháp luật đối với các sai phạm trong quá trình quản lýđiều hành của mình, đồng thời chịu trách nhiệm trước cấp trên, chủ sở hữudoanh nghiệp về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Lãnh đạo chi nhánh trực thuộc doanh nghiệp là một nghề, nghề của laođộng chất xám, lao động quản lý Nghề này đòi hỏi người lao động phải cótrình độ, năng lực, phẩm chất đáp ứng yêu cầu công việc được giao Có thểthấy nghề này là một nghề đầy vất vả, chông gai thử thách, song cũng thậtvinh quang khi doanh nghiệp gặt hái được thành công

Ngoài những đặc điểm của người đặc điểm chung nói trên thì người lãnhđạo chi nhánh còn có những đặc điểm riêng như:

- Người lãnh đạo chi nhánh trực thuộc doanh nghiệp thường có tầm nhìnngắn hạn hơn là tầm nhìn xa Với hạn chế về quy mô hoạt động, chi nhánhthường có quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh nhỏ hơn so với một doanhnghiệp, nên yêu cầu với người lãnh đạo chi nhánh trực thuộc chủ yếu là đápứng được yêu cầu duy trì và phát triển chi nhánh trong một giới hạn nhấtđịnh

- Người lãnh đạo chi nhánh trực thuộc doanh nghiệp thường gắn liền vớihoạt động sản xuất kinh doanh nhiều hơn là công việc quản lý Tại chi nhánh

trực thuộc một doanh nghiệp, người lãnh đạo luôn phải tham gia trực tiếp vàomọi hoạt động sản xuất kinh doanh của chi nhánh mình, do đó người lãnh đạochi nhánh thường có trình độ chuyên môn sản xuất cao hơn là những ngườiquản lý doanh nghiêp

- Lãnh đạo chi nhánh thích ứng với các chương trình đào tạo ngắn hạnhơn Với vai trò bao quát toàn bộ mọi hoạt động của một chi nhánh, lãnh đạocác chi nhánh luôn phải bám sát với tình hình hoạt động sản xuất kinh doanhcủa chi nhánh Vì vậy họ không thể tham gia các khóa đào tạo dài hạn, cáckhóa đào tạo ngắn hạn là lựa chọn phù hợp đối với người lãnh đạo chi nhánhtrực thuộc doanh nghiệp để có thể nâng cao kỹ năng, kiến thức mà vẫn điềuhành được chi nhánh hoạt động

Khi lãnh đạo một chi nhánh, doanh nghiệp cụ thể, nhà lãnh đạo thườngthực hiện các hoạt động sau:

- Xác định tầm nhìn rõ ràng, chính xác cho chi nhánh, doanh nghiệp vàlịch trình để đạt được mục tiêu đó;

- Huy động và thúc đẩy cấp dưới thực hiện mục tiêu Người lãnh đạotập trung vào yếu tố con người họ lôi kéo, kêu gọi người dưới quyền đitheo mình hướng tới mục tiêu chung của chi nhánh nói riêng và của doanhnghiệp nói chung

- Thực hiện công việc của nhà quản lý cấp cao: Xây dựng, thực thi chiếnlược, lập kế hoạch, phân bổ nguồn lực, nhân lực của chi nhánh, doanh nghiệp,kiểm tra đánh giá mực độ thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp

1.1.3 Vị trí, vai trò, của lãnh đạo chi nhánh trực thuộc doanh nghiệp

Lãnh đạo chi nhánh trực thuộc doanh nghiệp có vai trò hết sức quantrọng trong thành công của chi nhánh nói riêng và của cả doanh nghiệp nóichung Với vai trò là đầu tàu trong mỗi chi nhánh, lãnh đạo chi nhánh trựcthuộc doanh nghiệp tham gia vào toàn bộ quá trình quản lý điều hành mọi

hoạt động của chi nhánh đó Trong nhiều trường hợp, lãnh đạo chi nhánhchính là bộ mặt là linh hồn của chi nhánh đó, và cũng là bộ mặt linh hồn của

cả doanh nghiệp LĐCN trực thuộc doanh nghiệp giỏi có thể hoàn thành mọichỉ tiêu hoạt động của chi nhánh đã được cấp trên giao phó thúc đẩy cả doanhnghiệp phát triển nhưng ngược lại có thể thể làm phá sản chi nhánh một cácnhanh chóng và nó cũng có thể dễ dàng ảnh hưởng tiêu cực đến toàn bộ mộtdoanh nghiệp

Trong thực tiễn hoạt động, người LĐCN trực thuộc doanh nghiệp phảithực hiện nhiều công việc khác nhau thậm chí phải ứng xử theo những cáchkhác nhau: trong doanh nghiệp với cấp trên, cấp dưới, các cổ đông … Ngoàidoanh nghiệp với khách hàng, đối tác, chính quyền Vai trò của người LĐCNtrực thuộc doanh nghiệp được biểu hiện qua 03 vai trò chính đó là:

Vai trò thông tin

Vai trò người theo dõi thông tin: vai trò này đòi hỏi người LĐCN trựcthuôc doanh nghiệp phải thu thập, phân tích, đánh giá thông tin về nhữngbiến động, cơ hội và những vấn đề khác có thể tác động đến chi nhánh và

cả doanh nghiệp Những mối quan hệ giao tiếp chính thức và không chínhthức được xây dựng trong vai trò liên lạc thường có ích cho vai trò theo dõithông tin

Vai trò người phổ biến thông tin: LĐCN trực thuộc doanh nghiệp làngười trực tiếp nhận nhiệm vụ từ cấp trên vì vậy họ cần cung cấp thông tinđầy đủ, cần thiết cho người dưới quyền để họ có cơ sở thực hiện các nhiệm vụđược giao

Vai trò người phát ngôn: LĐCN trực thuộc doanh nghiệp chính là ngườiđại diện cho chi nhánh, đơn vị mình quản lý cung cấp thông tin cho cấp trên,các tổ chức bên ngoài chi nhánh Mục tiêu của sự cung cấp thông tin này cóthể là giải thích, bảo vệ hay tranh thủ thêm sự ủng hộ cho chi nhánh và toàn

bộ doanh nghiệp.

Vai trò chỉ huy, liên kết giữa các cá nhân

Vai trò thủ trưởng danh dự: là vai trò nghi lễ, chẳng hạn khi tiếp các đốitác, khách hàng, chính quyền, cấp trên người LĐCN trực thuộc doanh nghiệp

sẽ là người đại diện cho chi nhánh và có thể là người đại diện cho cả doanhnghiệp Vai trò này cho thấy hình ảnh chi nhánh mà họ đang điều hành

Vai trò chỉ huy, điều hành hoạt động: Vai trò này đòi hỏi người LĐCNtrực thuộc doanh nghiệp chỉ đạo điều phối những hoạt động của những ngườidưới quyền hay cấp dưới mà mình quản lý, bố trí nhân sự, đôn đốc ngườikhác làm nhiệm vụ đồng thời phải kiểm tra, đảm bảo chắc chắn rằng mọi hoạtđộng đều diễn ra theo đúng kế hoạch để đạt được mục tiêu đã đề ra

Vai trò liên lạc: vai trò này buộc LĐCN trực thuộc doanh nghiệp phảican dự vào những mối quan hệ giữa các cá nhân ở trong hay ngoài chi nhánh,đơn vị, doanh nghiệp nhằm góp phần hoàn thành kế hoạch kinh doanh của chinhánh nói riêng và của cả doanh nghiệp nói chung Vai trò liên lạc thườngchiếm khác nhiều thời gian của LĐCN

Vai trò quyết định

Vai trò chủ trì: LĐCN trực thuộc doanh nghiệp phải tạo ra những quyếtđịnh chuyển biến tốt trong chi nhánh, đóng góp những quyết định hữu íchcho doanh nghiệp, chẳng hạn như LĐCN đề ra các kế hoạch sản xuất kinhdoanh nhằm gia tăng doanh số, thị phần, lợi nhuận … của chi nhánh, đề xuất

ra các biện pháp để thực hiện thành công kế hoạch sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp

Vai trò người xử lý xáo trộn: LĐCN trực thuộc doanh nghiệp đưa ra cácquyết định hay thi hành biện pháp chấn chỉnh nhằm đối phó với những biến

cố bất ngờ khách quan và chủ quan trong hay ngoài chi nhánh Ví dụ họ phảiđối phó với khách hàng vi phạm hợp đồng, xung đột nội bộ, thay đổi cơ cấu

tổ chức…

Vai trò người phân bổ nguồn tài nguyên: LĐCN trực thuộc doanh nghiệpphải quyết định việc phân phối các tài nguyên cho ai với số lượng bao nhiêutrong thời gian nào… các tài nguyên có thể là tiền bạc, nhân lực, trang thiếtbị… Vì chi nhánh, doanh nghiệp không bao giờ có tài nguyên cho tất cả mọingười, người LĐCN cần sử dụng tối ưu, phân phối hợp lý, tiết kiệm các tàinguyên ấy Việc phân phối tài nguyên là vai trò rất quan trong của LĐCN.Vai trò người thương lượng: LĐCN phải thực hiện vai trò thương lượngkhi tiến hành đàm phán ký kết hợp động với các đối tác trong các hoạt độngSXKD, thương lượng với tổ chức công đoàn, cấp trên về quyền lợi, nghĩa vụcủa người lao động trong chi nhánh mình quản lý …

Người lãnh đạo chi nhánh có thể cùng lúc thức hiện nhiều vai trò và sựphối hợp cũng như tầm quan trọng của các vai trò này để hoàn thành nhiệm

vụ quản lý và điều hành chi nhánh của mình

1.2 Năng lực quản lý của lãnh đạo chi nhánh trực thuộc doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm năng lực và năng lực quản lý của lãnh đạo chi nhánh trực thuộc doanh nghiệp

1.2.1.1 Khái niệm năng lực

Năng lực không phải là một khái niệm mới nhưng việc hiểu chính xác vàđầy đủ khái niệm này đến nay còn chưa thống nhất Trước đây, năng lực đượchiểu như một khái niệm trừu tượng không thể lượng hóa được Một cách đơngiản năng lực được hiểu là khả năng thực hiện được một công việc với một kếtquả nhất định Năng lực là yếu tố tiềm ẩn trong mỗi con người nó có thể dobẩm sinh và cũng có thể do quá trình học tập, tích luỹ, rèn luyện mà có được.Hiện nay, có khá nhiều khái niệm về năng lực và các yếu tố cầu thànhnăng lực Những khái niệm này được hiểu và trình bày trong những tác phẩm

khác nhau ở các thời kỳ khác nhau Sau đây là một số cách tiếp cận khác nhau

về năng lực:

a Theo từ điển tâm lý học

Năng lực là tập hợp các tố chất tâm lý cá nhân, đóng vai trò điều kiệnbên trong tạo thuận lợi cho công việc thực hiện tốt một hoạt động nhất định.Cũng theo từ điển này “Năng lực làm việc” được định nghĩa là khả năng tiềmtàng của cá nhân nhằm hoàn thành một hoạt động với hiệu suất được đề ratrong một thời gian nhất định Năng lực làm việc của con người không phải làbất biến mà thay đổi trong quá trình hoạt động Sự biến đổi của năng lực làmviệc phụ thuộc vào loại hình công việc, đặc điểm tâm sinh lý cá nhân, tìnhtrạng sức khỏe và trình độ chuyên môn

Theo cách tiếp cận này năng lực được phân loại thành: năng lực nóichung (thỏa mãn đồng thời nhiều hoạt động) và năng lực riêng (thích ứng vớimột dạng hoạt động nhất định) Cách tiếp cận này chưa đề cập trực diện vàocấu trúc của năng lực nhưng đã đưa ra các yếu tố bên trong và bên ngoài của

cá nhân tác động đến năng lực, cũng như năng lực không phải là bất biến màthay đổi trong quá trình hoạt động

b Theo giáo trình tâm lý học

Khi nói đến một tổ hợp những thuộc tính tâm lý phù hợp với những yêucầu của một hoạt động, đảm bảo hoạt động đó diễn ra có kết quả, là nói đếnnăng lực của con người trong lĩnh vực hoạt động ấy Vì thế thông qua hoạtđộng, người ta có thể tạo ra năng lực

Sự xuất hiện của năng lực ở mức độ cao tạo ra hiện tượng năng khiếu.Tuy nhiên nếu một người khi nhỏ không có năng khiếu gì đặc biệt ta chưa thểkết luận ngay về năng lực của người đó trong tương lai vì khá nhiều trườnghợp năng lực xuất hiện rất muộn Ngược lại, đối với một người tỏ ra có năng

khiếu đặc biệt lúc nhỏ thì ta cũng chưa thể kết luận gì về năng lực của người

đó trong tương lai Thực tiễn cho thấy có những năng khiếu xuất hiện sớmnhưng về sau lại không phát triển như mong muốn Vì vậy muốn đánh giámức độ năng lực cần phải đặt thành tích đạt được trong mối quan hệ vớinhững điều kiện nhằm đạt được thành tích ấy

Cũng trong giáo trình này, tác giả đã nêu lên mối quan hệ giữa năng lực

và tư chất, năng lực và tri thức, năng lực và nguyện vọng:

Mối liên hệ giữa năng lực và tư chất: Khoa học xác nhận ngay từ khiđược sinh ra, giữa những con người khác nhau có thể đã có sự khác nhautrong kiểu hoạt động thần kinh cấp cao, trong cấu tạo của các cơ quan cảmgiác, vận động… sự khác nhau bẩm sinh về tư chất làm cho sự phát triển vềnăng lực khác nhau ở những con người khác nhau Tuy vậy không thể suyluận năng lực khác nhau đến từ tư chất khác nhau Trong điều kiện cụ thể củahoạt động, tư chất có thể được phát triển theo những hướng khác nhau Có thểnói tư chất là điều kiện cần nhưng không phải là điều kiện đủ của sự phát triểnnăng lực

Mối liên hệ giữa năng lực và tri thức: Do năng lực gắn liền với mộthoạt động nào đó nên muốn có năng lực nhất thiết phải có tri thực tronglĩnh vực hoạt động ấy Không thể có năng lực toán học nếu hoàn toànkhông có tri thức về toán, không có năng lực kinh doanh nếu không hiểubiết về các quy luật kinh tế, thị trường…tuy nhiên sẽ sai lầm nếu đồng nhấtnăng lực với tri thức Một người được coi có năng lực trong một lĩnh vựcnào đó, khi trong lĩnh vực đó người ấy có những tri thức nhất định Nhưngkhi một người có tri thức trong một lĩnh vực nào đó, người đó chưa chắc đã

có năng lực trong lĩnh vực ấy Trên thực tế, không phải bất kỳ ai có tri thứckinh doanh là tự động trở thành nhà kinh doanh có năng lực Năng lực kinhdoanh và tri thức kinh doanh là những vấn đề rất khác nhau Để có năng

lực kinh doanh người ta phải làm hàng loạt các công việc trong đó có việctiếp thu tri thức kinh doanh.

Mối liên hệ giữa năng lực và nguyện vọng: Mỗi cá nhân có thể cónguyện vọng về một điều gì đó nhưng nguyện vọng ấy có biến thành hiệnthực hay không còn tùy thuộc vào trình độ phát triển năng lực của người

đó Như vậy, năng lực là phương tiện để thực hiện nguyện vọng Trình độphát triển của năng lực quyết dịnh quá trình hiện thực hóa nguyện vọng của

cá nhân Nguyện vọng cá nhân và năng lực quan hệ chặt chẽ với nhau vàcùng phát triển Khi người ta hứng thú với một đối tượng nào đó thì người

ta sẽ vượt qua mọi khó khăn để trau dồi năng lực để tiếp cận đối tượng.Mỗi bước phát triển mới của năng lực lại làm cho cá nhân đạt được kết quảcao hơn trong lĩnh vực gây hứng thú, do vậy hứng thú được phát triểnmạnh mẽ hơn

Như vậy khi nói đến năng lực phải nói đến năng lực của một hoạtđộng cụ thể nào đó Vì thế thông qua hoạt động người ta có thể chủ động tạo

ra năng lực

Cách tiếp cận nói trên chưa chỉ rõ được cụ thể các thành phần cấu thànhnăng lực Các tác giả mói chỉ đề cập đến tính chất chung của các thành phầncấu trúc năng lực, chúng thay đổi tùy thuộc theo loại hình hoạt động Khi nóiđến một tổ hợp những thuộc tính tâm lý phù hợp với những yêu cầu của mộthoạt động, đảm bảo hoạt động đó diễn ra có kết quả là nói đến năng lực củacon người trong lĩnh vực đó Vì thế thông qua hoạt động người ta có thể tạo ranăng lực…

Tổng hợp những khái niệm có liên quan đến năng lực có thể thấyrằng có khá nhiều khái niệm năng lực và các yếu tố cấu thành năng lựcdựa trên các góc độ tiếp cận khác nhau Những khái niệm này không mâuthuẫn với nhau mà bổ sung cho nhau Tuy được diễn giải dưới các hình

thức khác nhau nhưng tổng hợp lại chúng ta có thể thấy chúng có đặcđiểm chung như sau:

- Năng lực được hiểu là khả năng thực hiện một hoạt động nào đó Do đókhi nói đến năng lực là phải nói đến năng lực cụ thể của một hoạt động trongmột lĩnh vực Khi nghiên cứu năng lực cần xem xét năng lực trong mối quan

hệ với môi trường hoạt động, đồng thời cần phải xem xét cả vấn đề năngkhiếu, tư chất, mức độ phát triển của năng lực

- Năng lực có thể thay đổi thông qua hoạt động Do vậy, người ta có thểchủ động tạo ra năng lực

- Các bộ phận cấu thành năng lực bao gồm: thuộc tính tâm lý phù hợpvới những yêu cầu của một dạng hoạt động nào đó Tuy nhiên việc tìm ra cácthành phần của cấu trúc năng lực không đơn giản nhưng các tác giả cũng chỉ

ra một số yếu tố cấu thành năng lực cụ thể như: kiến thức, kỹ năng, thái độ,kinh nghiệm, các mối quan hệ, động cơ, các phẩm chất cá nhân

Từ những phân tích trên ta có thể khái quát lại: năng lực là khả năng vậndụng những kiến thức, kỹ năng, thái độ, hứng thú để hành động một cách phùhợp nhất và có hiệu quả trong các tình huống đa dạng của cuộc sống Hoặcnăng lực là khả năng làm chủ những hệ thống kiến thức kỹ năng, thái độ vàvận hành chúng một cách hợp lý vào thực hiện thành công nhiệm vụ hoặc giảiquyết hiệu quả vấn đề đặt ra của cuộc sống

1.2.1.2 Khái niệm năng lực quản lý của lãnh đạo chi nhánh trực thuộc doanh nghiệp

Năng lực quản lý của lãnh đạo chi nhánh trực thuộc doanh nghiệp làtổng hợp những kiến thức quản lý, kỹ năng quản lý, thái độ, phẩm chất cánhân của lãnh đạo chi nhánh trong hoạt động quản lý để đạt tới mục tiêu củachi nhánh trong từng thời kỳ nhất định Năng lực quản lý không chỉ được

đánh giá thông qua bằng cấp mà còn được đánh giá thông qua kết quả thựchiện nhiệm vụ của người đó.

Như vậy muốn biết lãnh đạo chi nhánh nào có năng lực quản lý haykhông ta cần dựa vào từng nhiệm vụ, mục tiêu phát triển trong từng thời kỳnhất định và kết quả thực hiện nhiệm của của lãnh đạo chi nhánh Hoạt độngquản lý chi nhánh của lãnh đạo chi nhánh xét theo quy trình quảnlý gồm 04chức năng: lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát Xét theo lĩnh vực hoạtđộng cơ bản gồm: quản lý sản xuất, quản lý tài chính, quản lý marketing,quản lý nguồn nhân lực, quản lý công nghệ, quản lý chất lượng…

Lập kế hoạch: Là quá trình thiết lập các mục tiêu và xác định các hànhđộng cần thiết để đạt được các mục tiêu đó Thông qua việc lập kế hoạch,lãnh đạo chi nhánh xác định được kết quả mong muốn và các phương pháp đểđạt được các kết quả đó Thêm vào đó lãnh đạo chi nhánh phải xác định đượcphương thức phối hợp các nguồn lực mà họ chịu trách nhiệm quản lý nhằmđạt được mục tiêu của nhóm làm việc

Tổ chức: Chức năng tổ chức giúp đảm bảo nguồn lực trong những hìnhthái có cấu nhất định cho thực hiện mục tiêu kế hoạch Đó là việc xác địnhcác nhiệm vụ cần được thực hiện, ai sẽ thực hiện chúng, thực hiện bằng gì vàcác nhiệm vụ đó được phối hợp thế nào Các vấn đề về văn hóa của chinhánh, doanh nghiệp, và quản lý nguồn nhân lực cũng là các yếu tố cơ bảncủa chức năng này

Lãnh đạo: Là quá trình khơi dậy và nâng cao động lực làm việc cho conngười nhằm đạt tới các mục tiêu kế hoạch Thông qua lãnh đạo, người lãnhđạo chi nhánh tạo sự cam kết đối với tầm nhìn chung, khuyến khích các hoạtđộng hỗ trợ cho các mục tiêu, gây ảnh hưởng lên các nhân viên để họ thực

hiện công việc một cách tốt nhất vì lợi ích của chi nhánh nói riêng và lợi íchcủa toàn doanh nghiệp nói chung Trong môi trường ngày nay, các lãnh đạochi nhánh trực thuộc doanh nghiệp phải biết nhìn xa trông rộng có khả năng

dự báo, dự toán trong tương lai, chia sẻ tầm nhìn, trao quyền cho nhân viên đểthực hiện hóa tầm nhìn để phát triển chi nhánh, phát triển doanh nghiệp Đểtrở thành một nhà quản lý giỏi, lãnh đạo chi nhánh phải hiểu động lực của cánhân, của nhóm, có khả năng khuyến khích con người, phải là người truyềnthông hữu hiệu mới có thể đạt được các mục tiêu hoạt động của chi nhánh.Kiểm soát: Là quá trình giám sát, đo lường, đánh giá và điều chỉnh hoạtđộng để đảm bảo sự thực hiện theo kế hoạch Kiểm soát giúp xác định khoảngcách giữa kế hoạch và kết quả thực tế Kiểm soát là một chức năng quan trọngtrong quá trình quản lý bởi vì nó đưa ra các biện pháp để đảm bảo rằng hệthống đang được vận hành đúng hướng về các mục tiêu đã đề ra

1.2.2 Các yếu tố cấu thành năng lực quản lý của lãnh đạo chi nhánh trực thuộc doanh nghiệp

Năng lực quản lý của lãnh đạo chi nhánh trực thuộc doanh nghiệp đượctiếp cận trên 4 nhóm yếu tố:

- Kiến thức của người lãnh đạo chi nhánh trực thuộc doanh nghiệp;

- Kỹ năng quản lý của người lãnh đạo chi nhánh trực thuộc doanh nghiệp;

- Phẩm chất, đạo đức của người lãnh đạo chi nhánh trực thuộc doanh nghiệp;

- Năng lực học hỏi, sáng tạo và phát triển bản thân của người lãnh đạochi nhánh trực thuộc doanh nghiệp

Tất cả LĐCN đều phải có những năng lực trên, để có thể quản lý, lãnhđạo chi nhánh mình hoàn thành nhiệm vụ, mục tiêu một cách đạt hiệu quả tốtnhất Cách tiếp cận được thể hiện qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.1 Yếu tố cấu thành năng lực quản lý của lãnh đạo doanh nghiệp

Kiến thức

Kỹ năng

Phẩm chất

cá nhân, đạo đức nghề nghiệp

Học hỏi, sáng tạo, phát triển bản thân

Năng lực quản lý LĐDN

Kết quả hoạt động

Kiến thức

quản lý

Kiến thức chuyên môn

Kỹ năng giải quyết vấn

cho nhân viên

Kỹ năng kiểm soát

Yêu thích công việc

1.2.2.1 Kiến thức của lãnh đạo chi nhánh trực thuộc doanh nghiệp

Kiến thức là nền tảng nền tảng quan trọng của năng lực quản lý củangười lãnh đạo doanh nghiệp bao gồm: kiến thức quản lý và kiến thức chuyênmôn Kiến thức là tri thức khoa học và các hiểu biết của LĐCN nhằm phục vụcông tác quản lý, điều hành chi nhánh mà họ học tập hoặc tích lũy được dokinh nghiệm mang lại Kiến thức quản lý của LĐCN trước hết ảnh hưởng bởiquá trình đào tạo của từng người, khả năng tiếp cận tri thức khoa học của họ

Do đó những người được đào tạo bài bản về kiến thức quản lý sẽ có kiến thứcquản lý tốt hơn những người không được đào tạo Người có tố chất thôngminh hơn sẽ có khả năng tiếp cận với kiến thức quản lý tốt hơn

Ngoài ra, kiến thức quản lý của LĐCN còn bị ảnh hưởng bởi điều kiện,môi trường học tập và sự sẵn có của thông tin Người có điều kiện học tập vàmôi trường học tập tốt sẽ có khả năng tiếp cận kiến thức quản lý tốt hơn Sựsẵn có của thông tin trong môi trường sống và làm việc trên các trang thôngtin điện tử, báo đài cũng sẽ giúp LĐCN tiếp cận kiến thức quản lý tốt hơn.Kiến thức quản lý đòi hỏi lãnh chi nhánh trực thuộc đạo doanh nghiệpphải có kiến thức:

- Kiến thức quản lý chiến lược: Bao gồm kiến thức hoạch định chiếnlược và kiến thức tổ chức thực thi chiến lược Đây là một trong những điềukiện tiên quyết làm nên thành công của một LĐCN Để quản lý được chiếnlược chi nhánh, người LĐCN cần phải được trang bị kiến thức về quản lý,kiến thức kinh doanh, kiến thức điều hành CN cũng như hiểu biết về phápluật, kinh tế, xã hội Bên cạnh đó, người LĐCN cũng phải nắm bắt được

mô hình phân tích chiến lược được sử dụng trong hoạch định và thực thichiến lược

- Kiến thức quản lý sản xuất và tác nghiệp: Đây là một trong những khâuchính có ý nghĩa quan trọng đến việc tạo ra và cung cấp sản phẩm doanh

nghiệp Quản lý sản xuất và tác nghiệp là các kiến thức về thiết kế hoạchđịnh, tổ chức điều hành và kiểm tra tho dõi hệ thống sản xuất nhằm thực hiệnnhững mục tiêu sản xuất đề ra.

- Kiến thức quản lý tài chính doanh nghiệp: Tài chính là mạch máu của

DN vì vậy LĐCN cần phải hiểu rõ hoạt động về tài chính của chi nhánh mình

để có thể đưa ra quyết định huy động vốn, đầu tư, phân bổ và sử dụng nguồnvốn của chi nhánh, doanh nghiệp một cách hiệu quả LĐCN phải nắm vữngđược các quy định của pháp luật về tài chính doanh nghiệp, hiểu được sứckhỏe tài chính doanh nghiệp thông qua các báo cáo tài cính để từ đó có thểđưa ra các chiến lược, chính sách tài chính cho doanh nghiệp mình quản lý

- Kiến thức về quản lý nguồn nhân lực: Nguồn lực con người đóng vaitrò quan trong trong hoạt động của mọi doanh nghiệp Do đó việc khai thácnguồn lực này để phục vụ vác hoạt động của chi nhánh, doanh nghiệp là mộtnhiệm vụ quan trọng và lâu dài trong quản lý của LĐCN, phát huy được caonhất khả năng cuả nhân sự trong chi nhánh, làm tăng hiệu quả hoạt động sảnxuất kinh doanh của chi nhánh Kiến thức quản lý nguồn nhân lực trong chinhánh đối với LĐCN gồm các nội dung: tuyển dụng, đào tạo, chế độ đãingộ… nhưng quan trọng nhất đối với một LĐCN là biết hoạch định chiếnlược nguồn nhân lực và đưa ra các chính sách quản lý nguồn nhân lực cho chinhánh, doanh nghiệp

- Kiến thức quản lý công nghệ: Trong môi trường kinh doanh luôn luônbiến động, DN luôn phải đối phó với sự phát triển nhanh chóng của khoa họccông nghệ LĐCN phải được trang bị kiến thức về quản lý công nghệ thôngqua việc hiểu và đánh giá các tác động của kỹ thuật công nghệ, đưa ra cácquyết định quản lý về công nghệ kịp thời và có hiệu quả

- Kiến thức về marketing: Marketing đóng vai trò quan trọng trongquá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của DN Người LĐCN phải được

trang bị những kiến thức về quản lý marketing để quản lý được các hoạtđộng nghiên cứu, dự báo, xây dựng các chính sách về sản phẩm, giá cả, hệthống phân phối.

Tùy thuộc vào các điều kiện và đặc điểm của chi nhánh trực thuộcdoanh nghiệp mà LĐCN cần có các khối lượng kiến thức quản lý khácnhau, vì vậy việc xác định bộ tiêu chí kiến thức quản lý chung cho LĐCN

là rất khó Do đó, tùy thuộc vào đặc điểm doanh nghiệm mà ta lựa chọnnhững nhóm tiêu chí khác nhau để đánh giá kiến thức quản lý của lãnh đạodoanh nghiệp đó

1.2.2.2 Kỹ năng của lãnh đạo chi nhánh trực thuộc doanh nghiệp

Kỹ năng quản lý là khả năng hay mức độ thành thạo để tiến hành mộthoạt động nhất định thông qua quá trình ứng dụng các kiến thức có được đểhoàn thành nhiệm vụ được giao LĐCN có nhiệm vụ quản lý, điều hành hoạtđộng của toàn bộ chi nhánh mình quản lý vì vậy người LĐCN nhất thiết phải

có kỹ năng quản lý, LĐCN không thể làm tốt công việc của mình nếu không

có kỹ năng quản lý Kỹ năng quản lý của LĐCN gồm:

- Kỹ năng giải quyết vấn đề: LĐCN trực thuộc doanh nghiệp luôn phảiđối mặt giải quyết vấn đề trong hầu hết mọi hoạt động của chi nhánh Cónhững vấn đề thông thường mà LĐCN phải giải quyết thường xuyên hàngngày, dễ dàng giải quyết, nhưng cũng có những vấn đề đa dạng và phức tạp

mà thông tin cần thiết có thể không có sẵn, kết quả không thể dự đoán được

Để có thể giải quyết được những vấn đề đó, trước hết cần xác định chính xácvấn đề và nguyên nhân gây ra vấn đề sau đó giải quyết vấn đề một cách sángtạo và năng động Kỹ năng giải quyết vấn đề thực chất là kỹ năng đưa ra cácquyết định một cách chính xác, nhanh chóng, triệt để, sáng tạo, hiệu quả thểhiện năng lực của người LĐCN Kỹ năng giải quyết vấn đề của LĐCN giúpchi nhánh tận dụng được cơ hội và hạn chế những thác thức từ môi trường

đem lại, từ đó tăng khả năng thành công và giảm thiểu rủi ro, nguy cơ cho chinhánh nói riêng và cả doanh nghiệp nói chung.

- Kỹ năng sử dụng quyền lực và gây ảnh hưởng: Sử dụng quyền lực cóhiệu quả là thành phần quan trong của kỹ năng quản lý Trong công việc,LĐCN được giao quyền để thực hiện tốt công việc quản lý đối với chi nhánh.LĐCN có thể can thiệp, sắp xếp, bố trí nhân lực, có quyền thông qua việc chitiêu ngân sách, có những quyết định trong các chương trình, cuộc họp bàn cácchính sách chi nhánh là người có quyền ra những quyết định tối quan trongtrong chi nhánh

Tuy nhiên việc sử dụng quyền lực trong công việc đòi hỏi phải có sự hợp

lý và hiệu quả Có được quyền lực nhưng không phải là có được sự ảnhhưởng tới những người khác và ảnh hưởng trong hệ thống tổ chức Mức độảnh hưởng nhiều hay ít phụ thuộc vào người có quyền lực có biết vận dụng đểtạo nên ảnh hưởng hay không Trước hết phải hiểu được sự khác nhau giữaquyền lực và ảnh hưởng Quyền lực là điều kiện tiên quyết cần thiết tạo nênnhững ảnh hưởng Những người gây được ảnh hưởng thường phải có quyềnlực, nhưng không phải tất cả những người có quyền lực tạo đươc ảnh hưởng

Kỹ năng thể hiện quyền lực gây nên ảnh hưởng mấu chốt chính là có được sựđồng tình chắc chắn của người khác bằng cách làm giảm hiểu mức độ chốngđối và oán trách của họ

- Kỹ năng tạo động lực cho nhân viên: Động lực được hiểu là kết quảcủa lòng say mê, khát khao với công việc và ý chí quyết tâm thực hiện tớicùng và có thể gọi là sự nỗ lực Có những người muốn hoàn thành một côngviệc nào đó nhưng lại dễ nản chí, họ có mong muốn lớn nhưng ý chí quyếttâm kém Cũng có những người thì rất kiên trì nhẫn lại nhưng công việc của

họ không mang lại hứng thú say mê LĐCN phải đánh giá được kết quả thựchiện công việc của nhân viên là do thiếu năng lực hay thiếu động lực Cả hai

thành phần năng lực thực hiện và động lực đều quyết định đến kết quả thựchiện của người lao động Tuy nhiên, năng lực thực hiện được hình thành trảiqua thời gian dài trong khi đó động lực nảy sinh trong những mối quan hệthường ngày giữa LĐCN và nhân viên dưới quyền Kỹ năng tạo động lực làmviệc cho nhân viên của LĐCN nghĩa là biết cách sử dụng các công cụ kinh tế,hành chính, tổ chức, giáo dục, tâm lý để tác động lên nhân viên làm cho họhành động một cách tích cực, sáng tạo, có kết quả và hiệu quả cao vì mục tiêuchung của doanh nghiệp.

- Kỹ năng giao tiếp, đàm phán: Là thuộc tính hết sức cần thiết và rõ rệtcủa LĐCN, nó quyết định thành công trong công việc và thành đạt trong sựnghiệp Kỹ năng này có thể liên quan với nhiều hoạt động từ giao tiếp bằngvăn bản đến giao tiếp bằng lời nói

Trước hết giao tiếp bằng văn bản: Giao tiếp bằng văn bản đòi hỏi phảichính xác về nội dung của các tài liệu chuyển và nhân, nếu không sẽ làm chocác cá nhân không hài lòng, mất lòng tin, cũng có thể làm nảy sinh nhữngvấn đề cá nhân khác Tuy nhiên phần lớn thời gian của người LĐCN dùngcho giao tiếp bằng lời nói, mà hơn nữa cần tạo nên mối quan hệ giữa hai bêngiao tiếp, có sự ủng hộ, khuyến khích trao đổi lẫn nhau gọi là giao tiếp ủng

hộ Không những bản thân LĐCN phải áp dụng thuần thục giao tiếp ủng hộ

mà họ còn phải hướng dẫn và tư vấn về giao tiếp cho nhân viên dưới quyềncủa mình

- Kỹ năng xử lý xung đột: Xung đột giữa các cá nhân, bộ phận, các tổchức trong quá trình hoạt động là tồn tại tất yếu, bởi vì các xung đột đó là kếtquả của sự khác biệt nhất định về lợi ích, nền tảng gia đình, giá trị văn hóa, ácđặc điểm cá nhân Mức độ xung đột càng lớn càng giảm sinh lực và phá hoạitinh thần của cá nhân gây cản trở và thiệt hại trong quá trình sản xuất kinhdoanh Nhiệm vụ của người LĐCN trực thuộc doanh nghiệp là giải quyết

những xung đột một cách hợp tình, hợp lý và cố gắng duy trì ở mức độ tốithiểu Điều này tập hợp bởi hai tập hợp kỹ năng:

Thứ nhất, LĐCN phải dự đoán chính xác các nguyên nhân và chọn lựachiến lược quản lý xung đột hợp lý

Thứ hai, LĐCN phải giải quyết hiệu quả những bất hòa mà vẫn đảm bảocác quan hệ cá nhân không bị phá vỡ và gây hậu quả nguy hiểm

- Kỹ năng quản lý sự căng thẳng: LĐCN luôn luôn phải đối mặt với vôvàn những vấn đề trong hoạt động của chi nhánh, nhất là môi trường kinhdoanh ngay càng thay đổi nhanh chóng trên mọi phương diện, điều đó gâyảnh hưởng, sức ép căng thẳng cho LĐCN Tuy nhiên sức ép đó cứ gia tăngngày càng cao và trong thời gian dài sẽ dẫn đến kết quả của bệnh lý mệt mỏi.Khi đó, LĐCN cần phải nghiêm túc nhìn nhận, đánh giá và có biện pháp giảmthiểu căng thẳng Quản lý sự căng thẳng có nghĩa là loại trừ sự căng thẳng,cũng có nghĩa là tạo ra một môi trường mới cho các nhân mà không còn sựcăng thẳng tới mức tiêu cực tác động Tất nhiên khi sự căng thẳng được loạitrừ, thích nghi thì lại xuất hiện những căng thẳng mới nảy sinh Điều đó cónghĩa LĐCN phải biết sử dụng những kỹ năng quản lý căng thẳng

- Kỹ năng ủy quyền: Để có thể quản lý điều hành chi nhánh có hiệu quả,LĐCN không thể nào ôm được tất cả mọi việc trong chi nhánh mà nhất thiếtphải giao một phần hoặc nhiều phần công việc cho mọi người trong chinhánh Ủy quyền là hoạt động phân phối trách nhiệm thông qua chức năngcủa tổ chức, là một trong những quyết định quan trọng nhất trong quản lý Ủyquyền và việc ủy nhiệm công việc một cách chính thức để người được traoquyền chịu trách nhiệm những công việc cụ thể Do thời gian và sức lực củamỗi người là có hạn, nên LĐCN không thể thuân lợi làm hết được mọi việcnên họ phải giao công việc, nhiêm vụ cho từng nhân viên Việc giao côngviệc cho nhân viên phải được phân định rõ ràng chức năng, nhiệm vụ đồng

thời xác lập được quyền hạn, trách nhiệm rõ ràng với từng nhiệm vụ, côngviệc được giao Nếu không thì nhiệm vụ, công viêc đó rất khó để hoàn thành

- Kỹ năng kiểm soát: Kiểm soát là một tiến trình gồm các hoạt độnggiám sát đảm bảo rằng các hoạt động đó được thực hiện theo đúng kế hoạch

và điều chỉnh những sai sót quan trọng LĐCN sử dụng kỹ năng kiểm soát đểbiết được hoạt động sản xuất kinh doanh của chi nhánh có đạt được mục tiêu

đề ra hay không, cũng như lý do tại sao không đạt được Đây là kỹ năng cầnthiết và hữu ích với mọi LĐCN

- Kỹ năng tin học, ngoại ngữ: Cùng với quá trình hội nhập kinh tế toàncầu và sự phát triển nhanh chóng về công nghệ thông tin với nhiều ứng dụnghữu ích trong quản lý chi nhánh, doanh nghiệp Do đó kỹ năng tin học, ngoạingữ là cần thiết đối với mọi lãnh đạo

1.2.2.3 Phẩm chất, đạo đức nghề nghiệp của lãnh đạo chi nhánh trực thuộc doanh nghiệp

Phẩm chất là cái làm nên giá trị con người Đạo đức là tập hợp cácnguyên tắc, quy tắc chuẩn mực xã hội nhằm điều chỉnh đánh giá hành vi củacon người đối với bản thân và trong quan hệ với người khác, với xã hội.,Những phẩm chất cá nhân là những chuẩn mực, những đức tính, những chínhkiến hoặc là những phương pháp ứng xử cần thiết của cá nhân trong công việc

và trong cuộc song Những phẩm chất cá nhân có thể là những phẩm chấtchính trị, đạo đức có thể là những phẩm chất năng lực

Phẩm chất, đạo đức cũng là nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến năng lực quản

lý của cán bộ quản lý Phẩm chất đạo đức cần của người quản lý đó là sựtrung thực, lòng trung thành, là ước muốn làm việc, luôn hành động một cáchđúng đắn theo pháp luật và chuẩn mực đạo đức của xã hội có ý chí…

Phẩm chất, đạo đức nghề nghiệp của cá nhân được hình thành trênnhững quan điểm, sở thích, thói quen trong cuộc sống của các nhân và nó là

cơ sở quyết định quan trọng, chỉ đạo hành vi, ứng xử của con người trongcông việc và cuộc sống Những nhóm người có trình độ, đặc thù công việc,tuổi tác và mức độ thành đạt khác nhau có những suy nghĩ mong muốn vàtheo đuổi những giá trị khác nhau.

Như vậy có thể hiểu, phẩm chất cá nhân, đạo đức nghề nghiệp củaLĐCN là hướng tới xây dựng, giữ gìn và phát triển những khát vọng cao đẹp

và những phẩm chất năng lực, đạo đức trong sáng, cao thượng là sự trưởngthành về các giá trị, phẩm chất ở những giai đoạn khá nhau

1.2.2.4 Năng lực học hỏi, sáng tạo và phát triển bản thân của lãnh đạo chi nhánh trực thuộc doanh nghiệp

Học hỏi và sáng tạo cũng là một yếu tố tạo nên năng lực quản lý củaLĐCN Học là quá trình thu thập thông tin để hình thành nên kiến thức Khảnăng học hỏi đó là khả năng bổ sung những kiến thức và kỹ năng của mìnhthông qua hoạt động thực tiễn cũng như qua các tài liệu Học hỏi có thể diễn

ra rong quá trình hoạt động hoặc quá trình đúc kết hoạt động của mình cũngnhư của đồng nghiệp hoặc các nhà nghiên cứu

Sáng tạo là tìm ra cái mới, cách giải quyết công việc mới không bị phụthuộc, gò bó vào những cái đã có Đối với LĐCN việc sáng tạo sẽ tạo nênhiệu quả công việc cao hơn và đưa đến kết quả thực hiện mục tiêu, nhiệm vụcủa chi nhánh mình quản lý tốt hơn Để dáng tạo cần có sự học hỏi vì vậysáng tạo và học hỏi luôn luôn gắn liền với nhau

Sáng tạo của LĐCN được biểu hiện qua các sáng kiến, các cải tiến quytrình quản lý, điều hành công việc

1.2.3 Tiêu chí đo lường năng lực quản lý của lãnh đạo chi nhánh trực thuộc doanh nghiệp

Năng lực quản lý của LĐCN là khả năng hoàn thành nhiệm vụ quản lý,điều hành chi nhánh, không chỉ đánh giá thông qua bằng cấp mà chủ yếu đánh