MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH SX TM CÁT THÁI

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP HỒ CHÍ MINH KHOA KINH TẾ LÝ THỊ NGỌC DUNG MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP HỒ CHÍ MINH

KHOA KINH TẾ

LÝ THỊ NGỌC DUNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH SX & TM CÁT THÁI

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH THƯƠNG MẠI

Thành phố Hồ Chí Minh Tháng 07/2011

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP.HỒ CHÍ MINH

KHOA KINH TẾ

LÝ THỊ NGỌC DUNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH SX & TM CÁT THÁI

Ngành: Quản Trị Kinh Doanh Thương Mại

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

Người hướng dẫn: TS PHẠM THANH BÌNH

Thành phố Hồ Chí Minh Tháng 07/2011

Hội đồng chấm báo cáo khóa luận tốt nghiệp đại học, khoa Kinh Tế, Trường Đại Học

Nông Lâm TP.HCM xác nhận khóa luận “Một Số Giải Pháp Nhằm Hoàn Thiện

Công Tác Động Viên Khuyến Khích Động Cơ Làm Việc Của Người Lao Động Tại Công Ty TNHH SX & TM Cát Thái” do Lý Thị Ngọc Dung, sinh viên khóa 33,

ngành Quản Trị Kinh Doanh Thương Mại, đã bảo vệ thành công trước hội đồng vào ngày

Người hướng dẫn

Ngày tháng năm 2011

Chủ tịch hội đồng chấm báo cáo Thư ký hội đồng chấm báo cáo

Ngày tháng năm 2011 Ngày tháng năm 2011

LỜI CẢM TẠ

Lời đầu tiên cho tôi gửi lời cảm ơn sâu sắc đến ba mẹ tôi, Người đã có công

sinh thành và nuôi dưỡng tôi có được hình hài như ngày hôm nay Dẫu vấp ngã trên

đường đời, dẫu thời gian có giúp tôi chính chắn hơn nhưng ba mẹ vẫn luôn nâng đỡ,

động viên, chắp thêm cho tôi đôi cánh để tự tin bước vào đời Con xin cảm ơn ba mẹ

nhiều lắm

Tôi xin được cảm ơn tất cả các thầy cô, đặc biệt là quý thầy cô khoa Kinh Tế đã

truyền đạt rất nhiều kiến thức cơ bản về chuyên ngành cũng như những kinh nghiệm

sống quý báu là nền tảng để tôi có thể vững bước trên con đường tri thức đầy thử thách

và gian truân Đặc biệt tôi xin cảm ơn thầy Phạm Thanh Bình, người đã tận tâm hướng

dẫn và truyền đạt kiến thức cho tôi trong suốt quá trình làm đề tài

Xin cảm ơn tất cả những người bạn của tôi, những người bạn đã cùng sát cánh

bên tôi, cùng chia sẻ những khó khăn vui buồn trong suốt quãng đời sinh viên này

Xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban Giám Đốc công ty TNHH SX & TM

Cát Thái và các anh chị phòng Hành Chánh Nhân Sự, phòng Kế Toán Tài Chính đã tạo

điều kiện cho tôi được thực tập tại công ty Đặc biệt, xin cảm ơn anh Vinh, chị Dương,

chị Phúc đã nhiệt tình chỉ dẫn trao dồi thêm cho tôi nhiều kiến thức và kinh nghiệm

thực tế, giúp tôi hiểu biết rộng hơn về quản lý nhân sự

Cuối cùng, xin chúc toàn thể quý thầy cô trường Đại Học Nông Lâm và toàn

thể các cán bộ công nhân viên công ty TNHH SX & TM Cát Thái được nhiều sức

khỏe, gặt hái được nhiều thành công và may mắn trong cuộc sống

Một lần nữa xin gửi lời tri ân đến tất cả mọi người

TP.HCM, 15/06/2011

Lý Thị Ngọc Dung

NỘI DUNG TÓM TẮT

LÝ THỊ NGỌC DUNG, Tháng 7 năm 2011 “Một Số Giải Pháp Nhằm Hoàn

Thiện Công Tác Động Viên Khuyến Khích Động Cơ Làm Việc Của Người Lao Động Tại Công Ty TNHH SX & TM Cát Thái”

LY THI NGOC DUNG, July 2011 “Solutions on perfecting activities

encouraging and stimulating workers’ working motivation at Catthai Trading and Processing Co., Ltd”

Khóa luận tìm hiểu thực trạng công tác động viên khuyến khích động cơ làm việc của người lao động tại Công ty bằng yếu tố vật chất và tinh thần, qua đó đánh giá mức độ hài lòng của công nhân viên về các chính sách mà Công ty đang áp dụng bằng cách khảo sát phỏng vấn 60 bảng câu hỏi Trên cơ sở đó, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này của Công ty

Dựa trên cơ sở các lý thuyết động viên khuyến khích và qua phân tích thực tế

đã nhận thấy được Công ty đã có nhiều cố gắng trong việc động viên NLĐ thông qua các chế độ như thu nhập hiện tại cũng tương đối cao, trả lương đúng hạn, các khoản phụ cấp phúc lợi và các hình thức thưởng đã phần nào thỏa mãn được nhu cầu của NLĐ Bên cạnh đó, Công ty còn quan tâm đến tinh thần làm việc của NV thông qua mối quan hệ giữa các đồng nghiệp rất thân thiện, văn hóa DN chuyên nghiệp, điều kiện về an toàn và bảo hộ lao động thực hiện khá tốt, hợp đồng lao động rõ ràng, các chế độ khen thưởng kỷ luật cụ thể, công việc ổn định, đánh giá khả năng thực hiện công việc một cách công bằng, các hoạt động chăm lo đời sống tinh thần đã phần nào thỏa mãn được nhu cầu, tạo động lực để NLĐ làm việc gắn bó hơn với Công ty

Tuy nhiên, ngoài những yếu tố tích cực vẫn còn tồn tại một vài hạn chế cần được bổ sung để hoàn thiện hơn nữa công tác động viên khuyến khích động cơ làm việc của NLĐ tại Công ty: môi trường làm việc tại xưởng sản xuất còn hơi nóng chưa tạo sự thoáng mát, bữa ăn giữa ca cho NLĐ chưa được tốt, Công ty chưa có công tác đào tạo huấn luyện rõ ràng và cụ thể, cơ hội thăng tiến của NV chưa cao

MỤC LỤC

Trang DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ix

2.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty TNHH SX & TM Cát Thái 4

2.2 Các đặc điểm của Công ty TNHH SX & TM Cát Thái 5

2.2.2 Nhiệm vụ và quyền hạn của Công ty 8

2.2.3 Cơ sở vật chất kỹ thuật tại Công ty 9

2.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty trong những năm 2009 - 2010 10

2.4 Những thuận lợi và khó khăn của Công ty 11

NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 13

3.1 Cơ sở lý luận 13

3.1.1 Khái niệm động cơ làm việc 13

3.1.2 Sự cần thiết phải quan tâm đến động cơ làm việc của người lao động 14

3.2 Các mô hình khuyến khích động cơ làm việc 19

3.2.1 Động viên khuyến khích tài chính 20

3.2.2 Động viên khuyến khích phi tài chính 23

3.3 Phương pháp nghiên cứu 27

3.3.1 Phương pháp chọn mẫu 27

3.3.2 Phương pháp thu thập số liệu 27

3.3.3.Phương pháp phân tích số liệu 27

KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN 29

4.1 Phân tích tình hình lao động của Công ty 29

4.1.1 Tình hình biến động lao động qua các năm 29

4.2 Thực trạng công tác động viên khuyến khích tài chính tại Công ty 33

4.2.1 Tiền lương 33

4.2.2 Tiền thưởng 38

4.2.3 Phụ cấp, phúc lợi 41

4.2.4 Mối quan hệ giữa NSLĐBQ và TNBQ của người lao động 43

4.3 Thực trạng công tác động viên khuyến khích phi tài chính tại Công ty 44

4.3.1 Văn hóa doanh nghiệp 44

4.3.2 Môi trường làm việc 46

4.3.3 Công tác đào tạo và huấn luyện tại Công ty Cát Thái 50

4.3.4 Công tác đánh giá thực hiện công việc của công nhân viên tại Công ty Cát

Thái 50 4.3.4 Cơ hội thăng tiến và phát triển tại Công ty Cát Thái 51

4.4 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác động viên khuyến khích động cơ

làm việc của người lao động tại Công ty TNHH SX & TM Cát Thái 53

4.4.1 Hoàn thiện hệ thống tiền lương 54

4.4.2 Hoàn thiện hệ thống tiền thưởng 55

4.4.3 Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc tại Công ty 56

4.4.4 Hoàn thiện công tác đào tạo và huấn luyện tại Công ty 58

4.4.5 Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên 59

4.4.7 Tạo cơ hội để NV phát triển và thăng tiến trong công việc 60

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 61

5.1 Kết luận 61

5.2 Kiến nghị 62

5.2.1 Đối với Nhà Nước 62

5.2.3 Đối với lãnh đạo 64

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BHTN Bảo hiểm thất nghiệp

CT TNHH Công ty trách nhiệm hữu hạn

NSLĐBQ Năng suất lao động bình quân

SX & TM Sản xuất và thương mại

TP.HCM Thành Phố Hồ Chí Minh

WTO Tổ chức thương mại thế giới

DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang Bảng 2.1 Báo Cáo Kết Quả Hoạt Động Sản Xuất Kinh Doanh Của Công Ty 10

Bảng 3.1 Thuyết Hai Nhân Tố Của Herberg 16

Bảng 3.2 Tóm Tắt Thuyết Hai Nhân Tố Của Herberg 17

Bảng 3.3 Bảng Phân Công Bố Trí Công Việc Hợp Lý 25

Bảng 4.2 Kết Cấu Lao Động Của Công Ty Theo Trình Độ, Thâm Niên Và Giới Tính

31 Bảng 4.3 Thu Nhập Bình Quân Của Người Lao Động/Tháng Qua 4 Năm 34

Bảng 4.4 Đánh Giá Của Nhân Viên Về Chế Độ Lương Của Công Ty 36

Bảng 4.5 Ý Kiến Của Nhân Viên Về Hình Thức Trả Lương 37

Bảng 4.6 Đánh Giá Của Nhân Viên Về Chế Độ Thưởng Của Công Ty 39

Bảng 4.7 Hình Thức Thưởng Mà Nhân Viên Mong Muốn 40

Bảng 4.8 Các Hình Thức Phụ Cấp 41 Bảng 4.9 Đánh Giá Của Nhân Viên Về Chính Sách Trợ Cấp Phúc Lợi Của Công Ty

42 Bảng 4.10 Mối Quan Hệ Giữa NSLĐBQ Và TNBQ 43

Bảng 4.11 Mối Quan Hệ Giữa Các Đồng Nghiệp Trong Công Ty 45

Bảng 4.12 Đánh Giá Của Nhân Viên Về Điều Kiện Cơ Sở Vật Chất Tại Công Ty 46

Bảng 4.13 Nhận Xét Về Bữa Ăn Giữa Ca Của NLĐ 48

Bảng 4.14 Nhận Xét Của NLĐ Về Điều Kiện An Toàn Và Bảo Hộ Lao Động 49

Bảng 4.15 Nhận Định Của Nhân Viên Về Cách Đánh Giá Năng Lực Nhân Viên Hiện

Bảng 4.16 Nhận Định Của NV Về Khả Năng Thăng Tiến Và Phát Triển Của Mình

DANH MỤC CÁC HÌNH

Trang Hình 2.1 Sơ Đồ Quản Lý Doanh Nghiệp 6

Hình 2.2 Sơ Đồ Tổ Chức Bộ Máy Sản Xuất 7

Hình 3.1 Sơ Đồ Quá Trình Nảy Sinh Động Cơ 13

Hình 3.2 Sơ Đồ Hệ Thống Phân Cấp Của Maslow 14

Hình 3.3 Ý Nghĩa Của Thuyết Cấp Bậc Nhu Cầu Của Maslow Trong Quản Trị NNL

15 Hình 3.4 Sơ Đồ Các Mối Quan Hệ

19 Hình 3.5 Mô Hình Khuyến Khích Động Cơ Làm Việc Của Người Lao Động 20

Hình 4.1 Tình Hình Biến Động Lao Động Của Công Ty Từ Năm 2006 Đến Năm 2011

29 Hình 4.2 Kết Cấu Lao Động Của Công Ty 31

Hình 4.3 Kết Cấu Lao Động Của Công Ty Theo Trình Độ 32

Hình 4.4 Kết Cấu Lao Động Của Công Ty Theo Thâm Niên 32

Hình 4.5 Thu Nhập Bình Quân Của Người Lao Động/Tháng Qua 4 Năm 34

Hình 4.6 Đánh Giá Của Nhân Viên Về Chế Độ Lương Của Công Ty 37

Hình 4.7 Ý Kiến Của Nhân Viên Về Hình Thức Trả Lương 38

Hình 4.8 Đánh Giá Của Nhân Viên Về Chế Độ Thưởng Của Công Ty 40

Hình 4.9 Hình Thức Thưởng Mà NV Mong Muốn 41

Hình 4.10 Đánh Giá Của Nhân Viên Về Chính Sách Trợ Cấp Phúc Lợi Của Công Ty

43 Hình 4.11 Mối Quan Hệ Giữa Các Đồng Nghiệp Trong Công Ty 46

Hình 4.12 Đánh Giá Của Nhân Viên Về Điều Kiện Cơ Sở Vật Chất Tại Công Ty 47

Hình 4.13 Nhận Xét Về Bữa Ăn Giữa Ca Của NLĐ 49

Hình 4.14 Nhận Xét Của NLĐ Về Điều Kiện An Toàn Và Bảo Hộ Lao Động 50

Hình 4.15 Nhận Định Của Nhân Viên Về Cách Đánh Giá Năng Lực Nhân Viên Hiện

Nay Của Công Ty 51 Hình 4.16 Nhận Định Của NV Về Khả Năng Thăng Tiến Và Phát Triển Của Mình

Trong Công Ty 53

DANH MỤC PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Thang bảng lương chung của Công ty

Phụ lục 2: Mẫu hợp đồng lao động tại Công ty

Phụ lục 3: Phiếu khảo sát

tố này rất quan trọng nhưng trong nhiều trường hợp vốn và công nghệ có thể huy động

và thực hiện được nhưng vốn có thể bị sử dụng sai nếu con người lạm dụng nó, và tiêu chuẩn công nghệ cao khó có thể duy trì nếu không phát triển nguồn nhân lực và nâng cấp thường xuyên nhờ nổ lực của con người Chỉ có yếu tố con người là quan trọng nhất để nâng cao năng suất, phát triển kinh tế xã hội Quả thật, con người là nguồn lực

cơ bản và có tính quyết định đối với mỗi doanh nghiệp nhưng vấn đề lớn đặt ra làm thế nào để phát huy một cách có hiệu quả năng lực làm việc của con người trong nền kinh

tế đầy biến động như hiện nay Đó là nhờ vào công tác quản trị nguồn nhân lực Làm thế nào để duy trì và phát triển nguồn nhân lực được tốt chính nhờ vào công tác động viên khuyến khích công nhân viên trong mỗi doanh nghiệp Kích thích nhân viên làm việc là vấn đề quan trọng và mang ý nghĩa thiết thực trong tổ chức nếu muốn phát huy hết sức mạnh nguồn nhân lực nâng cao năng lực cạnh tranh Bằng cách nào đó khích lệ tinh thần hăng say làm việc của công nhân viên nâng cao năng suất lao động nhằm đáp ứng mục tiêu chung của tổ chức Có nhiều cách để các doanh nghiệp thu hút nhân tài

về cho tổ chức và kích thích tinh thần làm việc của nhân viên Một trong những cách

đó là trả lương hậu hĩnh cho các nhân viên của mình Tuy nhiên, lương không phải là tất cả để nhân viên làm việc một cách có hiệu quả mà còn nhiều yếu tố khác tác động đến động cơ làm việc của họ như môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến, sức hút công việc… Trong bối cảnh Việt Nam gia nhập WTO và tình hình biến động nhân sự phức tạp cũng như vấn nạn chảy máu chất xám các doanh nghiệp cần phải có những biện pháp động viên và giữ chân người tài cả về vật chất lẫn tinh thần Tuy nhiên, nhu cầu đòi hỏi của con người là vô hạn mà nguồn lực của doanh nghiệp thì có giới hạn nên việc khuyến khích động viên người lao động phải dựa trên mối quan hệ cân bằng giữa nguồn lực của doanh nghiệp với nhu cầu của nhân viên bằng các chính sách thích hợp Trên cơ sở nhận thức tầm quan trọng đó, tôi tiến hành nghiên cứu và xây dựng đề tài:

“Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác động viên khuyến khích động cơ làm việc của người lao động tại công ty TNHH SX & TM Cát Thái” Vì đang còn là

sinh viên thực tập, với vốn kiến thức hạn hẹp chắc chắn đề tài không tránh khỏi những khuyết điểm rất mong được sự góp ý và bổ túc của Ban lãnh đạo Công ty, quý thầy cô cùng các bạn

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu của đề tài này là tìm hiểu thực trạng công tác động viên khuyến khích người lao động tại công ty TNHH SX & TM Cát Thái Qua đó đề xuất một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác động viên khuyến khích người lao động để Công ty có thể sử dụng nguồn nhân lực của mình hiệu quả nhất

1.3 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi không gian: Đề tài được thực hiện tại công ty TNHH SX & TM Cát

Thái, 55 Ích Thạnh, phường Trường Thạnh, quận 9, TPHCM

Phạm vi thời gian:

Đề tài sử dụng số liệu năm 2009 – 2010 để nghiên cứu

Đề tài thực hiện từ 21/02/2011 đến 21/05/2011

1.4 Cấu trúc của khoá luận

Khóa luận gồm 5 chương cụ thể như sau:

Chương 1 Mở Đầu

Trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, giới hạn phạm vi nghiên cứu,

và cuối cùng là phần cấu trúc khóa luận

Chương 2 Tổng Quan

Giới thiệu khái quát về công ty: quá trình hình thành và phát triển, các đặc điểm, tình hình hoạt động kinh doanh, những thuận lợi và khó khăn của công ty

Chương 3 Nội Dung Và Phương Pháp Nghiên Cứu

Trình bày những cơ sở lý luận về động cơ làm việc, các thuyết về động viên và những phương pháp nghiên cứu được sử dụng

Chương 4 Kết Quả Nghiên Cứu Và Thảo Luận

Nghiên cứu thực tế công tác động viên khuyến khích người lao động thông qua những nhân tố thuộc vật chất và phi vật chất nhằm tìm ra điểm mạnh, điểm yếu trong công tác động viên người lao động để từ đó đưa ra các giải pháp cụ thể

Chương 5 Kết Luận Và Kiến Nghị

Thông qua kết quả nghiên cứu đưa ra những kết luận và kiến nghị đối với công

ty những thiếu sót và giải pháp hoàn thiện chính sách nhằm hoàn thiện tốt công tác động viên khuyến khích người lao động

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN

2.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty TNHH SX & TM Cát Thái

- Tên công ty: Công ty TNHH SX & TM Cát Thái

- Tên công ty viết tắt: CATHACO.,LTD

- Tên tiếng Anh: CATTHAI PLASTIC COMPANY

- Địa chỉ giao dịch: 443/11, Lê Văn Sĩ, P.12, Quận 3, TPHCM

- Cơ sở sản xuất I: 171C, Nguyễn Thái Sơn, P.7, Quận Gò Vấp, TPHCM

- Cơ sở sản xuất II: Khu Công Nghiệp Nhị Hiệp II, Đường Lò Lu, P.Trường Thạnh, Quận 9, TPHCM

- Điện thoại: 08.34460737

- Fax: 08.4460738

- Email: general@catthaicorp.com

- Website: www.catthaicorp.com

- Người đại diện: Ông Lê Tuấn Anh, chức vụ giám đốc (chủ doanh nghiệp)

- Số lượng nhân viên: 515

Công ty TNHH SX & TM Cát Thái là Công ty sản xuất các sản phẩm nhựa Mua bán các sản phẩm, nguyên vật liệu, máy móc thiết bị phụ tùng ngành nhựa Đại lý

ký gửi hàng hóa Chế tạo, sữa chữa, bảo trì khuôn mẫu In bao bì

Trước năm 1999 Công ty Cát Thái chỉ là cơ sở nhỏ sản xuất các sản phẩm nhựa với số lượng ít và nhận hàng gia công từ các Công ty đối tác Và khi nền kinh tế của nước ta ngày một phát triển, nhu cầu người tiêu dùng ngày càng cao Nhận thức được điều này, năm 1999 ông Lê Tuấn Anh đã quyết định mở rộng cơ sở sản xuất nhỏ thành: Công ty TNHH SX & TM Cát Thái và được Sở Kế Hoạch và Đầu tư cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 072249 vào ngày 17/07/1999

Vốn điều lệ: thời gian đầu Công ty thành lập với vốn điều lệ là 1.000.000.000 VNĐ Sau một thời gian dài hoạt động, Công ty đã dần mở rộng quy mô sản xuất cũng như tăng thêm vốn điều lệ Công ty đã đăng ký thay đổi 6 lần vốn điều lệ, và đến ngày 25/05/2010 thì vốn điều lệ của Công ty là: 60.000.000.000 VNĐ tăng 60 lần so với năm 1999

Ngoài ra để đảm bảo việc kinh doanh ngày càng phát triển, Công ty Cát Thái còn mở thêm một Công ty TNHH Kỹ Thuật Công Nghệ Duy Anh với ngành nghề: cung cấp máy móc, thiết bị, khuôn ngành nhựa

Công ty TNHH SX & TM Cát Thái là đơn vị độc lập với lĩnh vực sản xuất kinh doanh và xuất khẩu các mặt hàng nhựa cũng như nhập khẩu các máy móc thiết bị ngành nhựa trực tiếp Qua 12 năm hoạt động Công ty đã có nhiều khách hàng lớn và

uy tín như: Colgate Pamolive, Sanyo, Rinnai, Toshiba, Framas, Bensia,…

Để có được thành công như vậy là nhờ vào sự nổ lực không ngừng của Ban Giám Đốc và toàn thể công nhân viên của Công ty đã vượt bao nhiêu khó khăn trở ngại từ khi Công ty mới thành lập chưa đứng vững trên thị trường cho đến quá trình duy trì phát triển và mở rộng sản xuất

2.2 Các đặc điểm của Công ty TNHH SX & TM Cát Thái

2.2.1 Sơ đồ tổ chức của Công ty

Công ty TNHH SX & TM Cát Thái là một đơn vị độc lập do đó có bộ máy quản lý phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và để hoạt động hiệu quả Công ty đã không ngừng hoàn thiện bộ máy quản lý ngày càng gọn nhẹ và hoạt động có hiệu quả hơn

Cơ cấu quản lý của Công ty theo kiểu mô hình chức năng:

Hình 2.1 Sơ Đồ Quản Lý Doanh Nghiệp

(Nguồn: Phòng Hành Chánh Nhân Sự)

GIÁM ĐỐC HÀNH CHÁNH

GIÁM ĐỐC SẢN XUẤT

Bộ phận kho

Ban giao nhận

Ban

kế hoạch

bị

Xử lý

kỹ thuật

Quản

lý khuôn

Bộ phận tái kiểm tra

Bán kiểm tra chất lượng sản phẩm

GIÁM ĐỐC

Phòng

kỹ thuật

Phòng nhân

Phòng

kế hoạch vật tư

Hình 2.2 Sơ Đồ Tổ Chức Bộ Máy Sản Xuất

(Nguồn: Phòng Hành Chánh Nhân Sự) Qua 2 sơ đồ trên ta thấy:

+ Bộ phận sản xuất: đảm nghiệm công việc sản xuất sản phẩm

+ Bộ phận phối liệu: phối hợp các màu sản phẩm

Xử

lý kỹ thuật

Bộ Phận Quản

lý thiết

bị

Bộ Phận quản lý khuôn

Bộ Phận kiểm tra Đóng gói

Bộ Phận Kiểm tra CLSP

Bộ Phận Pha màu

Bộ Phận Pha trộn NVL

Phòng

Sản

Xuất

Phòng KCS

Phòng

Kế Hoạch Vật Tư

Phòng

Kỹ Thuật

+ Xử lý kỹ thuật: kịp thời xử lý khi có sự cố

+ Kỹ thuật bôi trơn: bảo trì máy móc khuôn

- Phòng KCS

+ Bộ phận tái kiểm tra đóng gói

+ Bộ phận kiểm tra chất lượng sản phẩm

+ KCS sản xuất: kiểm tra chất lượng sản phẩm tại máy

+ KCS kho: kiểm tra lại sản phẩm trước khi bán

và ngăn ngừa các hiện tượng tiêu cực

2.2.2 Nhiệm vụ và quyền hạn của Công ty

Theo điều 7 trong “ Điều lệ về tổ chức và hoạt động sản xuất kinh doanh và xuất nhập khẩu”, Công ty có nhiệm vụ chính như sau:

 Chấp hành nghiêm chỉnh các nguyên tắc, chế độ của Nhà nước và các quy định của cán bộ về quản lý kinh tế:

- Chế độ hạch toán

- Kế toán

 Không ngừng đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm

 Bảo toàn và phát triển nguồn vốn được giao

 Thực hiện nghiêm chỉnh nghĩa vụ đối với nhà nước

 Đảm bảo quyền lợi cho người lao động:

- Phân bổ lợi nhuận theo lao động

- Chăm lo đến đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ công nhân viên

- Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý và công nhân kỹ thuật để đáp ứng các yêu cầu về sản xuất kinh doanh

 Mở rộng liên kết với các đơn vị có tư cách pháp nhân trong và ngoài nước để phát triển sản xuất nâng cao hiệu quả trong sản xuất kinh doanh, góp phần cùng cả nước thực hiện thắng lợi chiến lược đổi mới kinh tế, đưa đất nước đến cuộc sống ấm

no hạnh phúc, văn minh giàu đẹp

2.2.3 Cơ sở vật chất kỹ thuật tại Công ty

Công ty có diện tích khoảng 5.000 m2 gồm: 01 phòng Giám Đốc, 01 phòng Phó Giám Đốc, 01 phòng KCS, 01 Kỹ Thuật, 01 phòng Kế Toán – Nhân Sự, 01 phòng IT,

04 nhà xưởng với máy móc thiết bị các loại, 04 nhà kho

Công ty được xây dựng ở vị thế hết sức thuận lợi đó là về mặt giao thông: Công

ty nằm ở đường giao thông giao nhau giữa hai đường Nguyễn Thái Sơn và Phan Văn Trị rất thuận tiện cho việc tìm kiếm địa chỉ Công ty cũng như việc chuyên chở hàng hóa ra vào Công ty

Cơ sở hạ tầng:

- Hệ thống cấp thoát nước được đảm bảo tốt trong quá trình hoạt động

- Hệ thống điện cho mọi hoạt động trong Công ty cũng được đảm bảo

- Phương tiện truyền thông trong Công ty được trang bị rất đầy đủ: hệ thống

máy bộ đàm được trang bị cho bộ phận Bảo vệ, điện thoại liên lạc, một hệ thống điện

thoại nội bộ, hệ thống máy tính và hệ thống Camera được kết nối 24/24 thuận tiện cho

việc cập nhật những thông tin thị trường trong nước cũng như ngoài nước

2.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty trong những năm 2009 - 2010

Qua bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh dưới đây cho ta thấy doanh thu

và lợi nhuận của Công ty tăng đều qua hai năm Điều này đã chứng tỏ được sự linh

động của Công ty trong việc giữ mối quan hệ công việc với khách hàng, đồng thời

cũng chứng tỏ được sản phẩm của Công ty đã và đang đáp ứng tốt nhu cầu của khách

hàng trong và ngoài nước

Bảng 2.1 Báo Cáo Kết Quả Hoạt Động Sản Xuất Kinh Doanh Của Công Ty

8 Chi phí quản lý doanh nghiệp 295.857 354.026 58.169 19,66

9 Lợi nhuận thuần từ hoạt động

kinh doanh 15.102.697 17.426.185 2.323.488 15,38

10 Thu nhập khác 47.625 51.489 3.864 8,11

13 Tổng lợi nhuận trước thuế 15.129.749 17.451.723 2.321.974 15,35

14 Thuế thu nhập doanh nghiệp 521.837 540.586 18.749 3,59

15 Tổng lợi nhuận sau thuế 14.607.912 16.911.137 2.303.225 15,77

(Nguồn: Phòng Tài Chính Kế Toán)

Các số liệu trong bảng báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công

ty Cát Thái cho ta thấy:

Doanh thu bán hàng của Công ty năm 2010 tăng so với năm 2009 là 23.603.200.000 VNĐ tương đương 24,45% Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh cũng tăng lên với 2.323.488.000 VNĐ tương đương 15,38% Các khoản chi phí đều tăng nhưng tổng lợi nhuận sau thuế cũng tăng lên với 2.303.225.000 VNĐ tương đương 15,77% Vì Công ty Cát Thái là Công ty chuyên sản xuất các linh kiện nhựa, hoạt động sản xuất đáp ứng cho các khách hàng trong và ngoài nước Là một doanh nghiệp tư nhân vận hành theo cơ chế thị trường đến nay Công ty cũng đã trải qua nhiều bước thăng trầm, tổ chức không ổn định nên cũng gặp không ít khó khăn trong việc sản xuất kinh doanh Thế nhưng những số liệu trên đã cho thấy rằng những năm gần đây Công ty đã dần ổn định, cải cách về bộ máy sản xuất, hành chính sắp xếp một cách có tổ chức bộ phận nhân sự nên kết quả sản xuất kinh doanh đã có những bước phát triển

2.4 Những thuận lợi và khó khăn của Công ty

Trong những năm gần đây tình hình đất nước có những chuyển biến tích cực trên mọi lĩnh vực kinh tế, chính trị, xã hội,… đời sống nhân dân ổn định Đến nay sau

10 năm xây dựng và phát triển mặc dù gặp nhiều khó khăn nhưng công ty đã cố gắng vượt qua để hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch đã đề ra Hàng năm công ty nộp ngân sách nhà nước khá cao đồng thời góp phần tích cực vào sự phát triển kinh tế xã hội của TP.HCM nói riêng và cả nước nói chung Ngoài ra, công ty đã có một đội ngũ nhân viên có trình độ nghiệp vụ vững vàng, tạo dựng cơ sỡ vật chất có giá trị hàng chục tỷ đồng và đã hoàn thiện hệ thống nhà máy, chi nhánh nhằm đáp ứng cho nhu cầu thu mua nguyên liệu, hàng hóa, sản xuất và phân phối sản phẩm Uy tín của Công ty trên thị trường trong và ngoài nước ngày càng được nâng cao Trong bối cảnh đó, Công ty Cát thái đã đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu với những thuận lợi

+ Chất lượng sản phẩm đã được nhiều khách hàng đánh giá tốt

+ Công ty có mối quan hệ tốt đối với khách hàng, có thị trường đảm bảo cho việc tiêu thụ các sản phẩm đầu ra

+ Nhập khẩu các loại máy móc thiết bị hiện đại nhằm đáp ứng nhu cầu sản xuất Khó khăn:

Tình hình cạnh tranh sản phẩm ngày càng gây gắt với nền kinh tế thị trường hàng hóa và giá cả, đồng ngoại tệ không ổn định gây trở ngại trong việc mua các loại nguyên vật liệu, máy móc, thiết bị,… đầu vào Vì thế vấn đề đặt ra là làm thế nào để sản phẩm của Công ty đạt chất lượng cao, vừa có giá rẻ để có điều kiện cạnh tranh tốt hơn và đạt được sự tín nhiệm của khách hàng

CHƯƠNG 3 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Cơ sở lý luận

3.1.1 Khái niệm động cơ làm việc

Động cơ chỉ sức mạnh tác động lên một người, hoặc sức mạnh nảy sinh ngay trong lòng người đó, thúc đẩy họ hành động hướng tới một mục tiêu nhất định Một nhân viên có động cơ làm việc cao là một người năng động, chịu đầu tư sức lực, tinh thần để hoàn thành công việc của mình và đạt được chỉ tiêu đề ra

Hình 3.1 Sơ Đồ Quá Trình Nảy Sinh Động Cơ

(Nguồn: Thông tin tổng hợp)

Nhu cầu (chưa thỏa mãn)

Tìm cách thức để thỏa mãn nhu cầu

Hành động nhắm tới một mục đích nào đó

Kết quả thể hiện của hành động

Được khen thưởng / Bị phạt

Đánh giá lại mức độ thỏa mãn của bản thân

3.1.2 Sự cần thiết phải quan tâm đến động cơ làm việc của người lao động

a) Thuyết nhu cầu của Maslow:

Một người hoạt động thường có động cơ là nhằm thỏa mãn những nhu cầu còn chưa được bù đắp Khi một nhu cầu đã được thỏa mãn thì động cơ làm việc cũng biến mất Nhu cầu và động cơ lúc nào cũng song hành với nhau Maslow đã xây dựng một kim tự tháp về thuyết nhu cầu Đây là một trong những lý thuyết về động cơ thúc đẩy

mà được nhiều người biết đến nhất trong hệ thống quản trị và động viên Lý thuyết nhu cầu của Maslow được dựa trên tiền đề cho rằng mọi cá nhân đều có mức nhu cầu ngày càng cao Maslow cho rằng sự thỏa mãn ở nhu cầu này sinh nhu cầu ở mức độ kế tiếp Ông xác định có 5 loại nhu cầu và được xếp theo thứ tự tăng dần về tầm quan trọng, đó là nhu cầu vật chất, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng

và nhu cầu tự thể hiện Hệ thống nhu cầu của Maslow được thể hiện qua sơ đồ sau:

Hình 3.2 Sơ Đồ Hệ Thống Phân Cấp Của Maslow

(Nguồn: Tạo động lực làm việc, NXB Trẻ, 2005, trang 19) Trong 5 nhu cầu trên thì nhu cầu vật chất là nhu cầu cần thiết nhất đối với mỗi con người chúng ta, ta không thể nghĩ tới những nhu cầu khác khi mình đang phải chống chọi với cái đói, không khí để thở, giấc ngủ và nước uống… Do đó nhu cầu vật chất được đặt ở nền tảng của hệ thống phân cấp vì chúng có xu hướng, có sức mạnh cao nhất cho tới khi chúng được thỏa mãn Qua đó, ta thấy rõ nhu cầu vật chất là lí do phổ biến nhất khiến cho hầu hết chúng ta phải đi làm, vì làm việc giúp chúng ta có tiền trang trải các nhu cầu về thực phẩm, quần áo và chỗ ở

Nhu cầu tự khẳng định Phát triển cá nhân

Tự hoàn thiện Nhu cầu sinh

Sự đảm bảo

Sự ổn định Hòa bình

Nhu cầu xã hội Được chấp nhận Được yêu thương

Tình bạn

Nhu cầu được tôn trọng Thành đạt

Tự tin

Tự trọng Được công nhận

Abraham Maslow chia các nhu cầu thành hai cấp: Cấp thấp và Cấp cao, các nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu về vật chất sinh lý và an toàn, nhu cầu cấp cao là nhu cầu

xã hội , nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự khẳng định Nhu cầu cấp thấp thì dễ thỏa mãn hơn nhu cầu cấp cao Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn từ bên ngoài, trong khi đó các nhu cầu cấp cao được thỏa mãn chủ yếu từ nội tại của con người

Tuy nhiên thuyết của Maslow không được các nhà quản trị đồng ý cho lắm, họ cho rằng không phải ai cũng có đủ 5 nhu cầu trên và tùy theo từng cá nhân cường độ của nhu cầu là khác nhau Nhưng nhìn chung thì họ cho rằng các nhu cầu khác sẽ xuất hiện khi nhu cầu sinh lý (vật chất) được thỏa mãn một cách hợp lý Vì vậy, thuyết của Maslow có giá trị rất cao trong quản trị nhân sự, nhà quản trị cần phải chú ý tới các nhu cầu này của nhân viên, phải biết nhân viên đang ở nhu cầu nào, nhu cầu nào trong nhân viên là mạnh nhất rồi mới xét đến việc đáp ứng nhu cầu đó, ví dụ đối với những

cá nhân có nhu cầu được tôn trọng và thể hiện thì đối với họ thưởng bằng tiền không

có giá trị bằng đề tên trên bảng thông báo và thăng chức cho họ Do đó nhà quản trị phải thực sự nhạy bén trong vấn đề này mới có thể khuyến khích động viên nhân viên của mình, nhưng đầu tiên vẫn phải chú ý đến nhu cầu sinh lý mà cụ thể là phải trả lương cho họ làm sao phải đảm bảo cuộc sống của họ rồi mới đáp ứng nhu cầu kế tiếp

Vì nếu lương không đủ sống thì họ sẽ bỏ tổ chức

Hình 3.3 Ý Nghĩa Của Thuyết Cấp Bậc Nhu Cầu Của Maslow Trong Quản Trị NNL

Đòi hỏi thỏa mãn nhu cầu về tinh thần

Tiền lương và vật chất quyết định việc

đi hay ở lại

Maslow cho rằng về nguyên tắc các nhu cầu ở bậc thấp phải được thỏa mãn trước và khi một nhu cầu ở cấp bậc thấp được thỏa mãn thì nhu cầu ở bậc cao hơn sẽ xuất hiện và khống chế con người Cách tiếp cận này của Maslow đã được ứng dụng vào trong quản lý Theo đó muốn tạo ra động lực cho NLĐ nhà quản lý cần biết họ đang ở cấp bậc nhu cầu nào để có tác động thích hợp và thúc đẩy họ đến thang bậc cao hơn

b) Thuyết hai nhân tố của Federick Herberg

Lý thuyết hai nhân tố do nhà tâm lý học người Mỹ F.Herberg đề ra vào năm

1959, và được chia thành nhóm hai nhân tố: Nhân tố duy trì và nhân tố động viên được thể hiện như sau:

Bảng 3.1 Thuyết Hai Nhân Tố Của Herberg

Nhân tố duy trì Nhân tố động viên

■ Phương pháp quan sát ■ Sự thách thức của công việc

■ Lương bổng và phúc lợi ■ Cảm giác hoàn thành công việc

■ Quan hệ với đồng nghiệp ■ Cơ hội thăng tiến

■ Điều kiện làm việc ■ Ý nghĩa các thành tựu

■ Chính sách công ty ■ Cơ hội được cấp trên nhận biết

■ Cuộc sống cá nhân ■ Ý nghĩa của trách nhiệm

■ Địa vị

(Nguồn: Tạo động lực làm việc, NXB Trẻ, 2005)

Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công tác gọi là nhân tố động viên, nó thì khác biệt với nhóm các nhân tố liên quan đến sự bất mãn hay còn gọi là các nhân tố duy trì Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn, nhưng nếu không giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thõa mãn chứ chưa chắc bất mãn Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã thỏa mãn, và thuyết này có thể tóm tắt như sau:

Bảng 3.2 Tóm Tắt Thuyết Hai Nhân Tố Của Herberg

Nhóm yếu tố duy trì Nhóm yếu tố động viên

Giải quyết tốt Giải quyết không tốt Giải quyết tốt Giải quyết không tốt

Không bất mãn Bất mãn Thỏa mãn Chưa thỏa mãn Chưa thỏa mãn Tiêu cực Tích cực Không bất mãn

Vì vậy, để động viên NV nhà quản trị cần chú trọng giải quyết tốt các yếu tố duy trì rồi mới giải quyết các yếu tố động viên, vì không giải quyết các yếu tố duy trì kịp thời sẽ tạo ra tình trạng bất mãn trong NV và NV có thể rời bỏ tổ chức khi sự bất mãn này kéo dài Nếu giải quyết tốt các yếu tố động viên mà chưa hoặc không giải quyết tốt các yếu tố duy trì thì cũng không đem lại hiệu quả gì

c) Thuyết ERG của Clayton Alderfer:

Thuyết ERG được xây dựng trên cơ sở tháp nhu cầu của Maslow nhận ra 3 kiểu nhu cầu chính của con người:

- Nhu cầu tồn tại (Existence needs): Ước muốn khỏe mạnh về thân xác và tinh thần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các nhu cầu sinh lý, ăn mặc, ở, đi lại, học hành,… và nhu cầu an toàn

- Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs): Ước muốn thỏa mãn trong quan hệ với mọi người Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối quan hệ cá nhân khác nhau Ước tính một người thường bỏ ra khoảng phân nửa quỹ thời gian để giao tiếp với các quan hệ mà họ hướng tới

- Nhu cầu phát triển (Growth needs): Ước muốn tăng trưởng và phát triển cá nhân trong cả cuộc sống và công việc Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa là

sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thỏa mãn của nhu cầu phát triển

Tác giả cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh hưởng đến sự động viên Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn (frustration) thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi (regression) Tại cùng thời điểm này, nếu một điều gì đó xảy ra đe dọa đến công việc hiện tại, những nhu cầu cơ bản của cá nhân sẽ bị đe dọa nghiêm trọng Nếu không có những nhân tố nhằm giải tỏa nỗi lo lắng, một cá nhân có thể rơi vào tình trạng tuyệt vọng và hoảng loạn

Thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên lại tìm kiếm mức lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là phù hợp với các tiêu chuẩn của thị trường lao động Khi các NV chưa cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng hiện tại, họ sẽ tìm cách được thỏa mãn

d) Thuyết AAP của David I Mc Clelland:

Theo David I Mc Clelland con người có 3 nhu cầu quan trọng:

- A (achievement): Nhu cầu thành đạt được hiểu là các nhu cầu vươn tới các thành tựu và thắng lợi Nhu cầu này sẽ thúc đẩy con người làm việc tốt hơn, với chi phí ít hơn hoặc là thời gian ngắn hơn Người có nhu cầu thành đạt sẽ hướng tới những mục tiêu cao hơn và các kết quả cụ thể hơn

- A (affliation): Nhu cầu liên kết là nhu cầu được mọi người yêu mến, khuyến khích con người làm việc sao cho mọi người cảm thấy thoải mái và yêu quý mình

- P (power): Những người có nhu cầu quyền lực sẽ có xu hướng tác động tới người khác, trở nên trội hơn họ, tác động, kiểm soát và chi phối hoàn cảnh

Thuyết AAP của David I Mc Clelland khuyến khích NLĐ tham gia vào các hoạt động của tổ chức, nhằm tạo dựng mối quan hệ với đồng nghiệp, tranh thủ sự động viên, hỗ trợ của đồng nghiệp để thực hiện công việc ngày càng khó hơn với sự tham gia của nhiều người thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau Việc tham gia hoạt động của tổ chức cũng tạo điều kiện để NLĐ so sánh, đánh giá cá nhân, tạo động lực vươn lên do

sự thúc đẩy của nhu cầu về việc đạt thành tích cao hơn so với đồng nghiệp

3.1.3 Tầm quan trọng của việc tìm hiểu động cơ làm việc

Một nguyên tắc cơ bản trong quản trị là: Hiệu quả làm việc : f (năng lực * động viên) Do đó nhiệm vụ của nhà quản lý là khơi nguồn động cơ và xây dựng một hệ thống động viên có hiệu quả

a) Thuyết kỳ vọng của V.Vroam (Expectancy Thoery)

Victor Vroam cho rằng xu hướng hành động của một con người tùy thuộc vào

sự mong đợi kết quả mang lại và sự hấp dẫn của kết quả đó đối với NLĐ Thuyết này tập trung vào ba quan hệ: quan hệ giữa nổ lực cá nhân và hoàn thành công việc, quan

hệ giữa hoàn thành và phần thưởng, quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân

Ba mối quan hệ này có mối liên kết với nhau, có thể tóm lược như sau:

Hình 3.4 Sơ Đồ Các Mối Quan Hệ

(Nguồn: Tạo động lực làm việc, NXB Trẻ, 2005) Theo đó thì mục tiêu cá nhân phụ huộc vào phần thưởng Phần thưởng phụ thuộc vào kết quả hoàn thành công việc Kết quả hoàn thành công việc phụ thuộc vào

sự nổ lực Sự nổ lực lại phụ thuộc vào mục tiêu cá nhân có được thỏa mãn hay không

b) Thuyết về sự công bằng của Stacy Adam (Equity Theory)

Do luôn muốn được đối xử công bằng, người ta thường so sánh những đóng góp với những đãi ngộ mình nhận được (mong muốn công bằng cá nhân) Ngoài ra, họ còn so sánh chỉ số này của mình với những người khác (mong muốn công bằng xã hội) Qua so sánh, họ sẽ có nhận thức là bị đối xử bất công, hay đã được ưu đãi Khi rơi vào tình trạng đối xử không công bằng, họ có xu thế là cố gắng điều chỉnh để tự thiết lập sự công bằng cho mình Nhưng họ chỉ có thể chấp nhận và chịu đựng trong ngắn hạn Nếu tình trạng bất công kéo dài, sự bất bình sẽ tăng lên và người ta có thể phản ứng một cách mạnh mẽ và tiêu cực hơn

Như vậy, mỗi học thuyết có những ưu nhược điểm riêng, nhưng chúng đều có những đóng góp rất lớn trong việc xây dựng các yếu tố động viên cho các DN Việc phân tích và tổng hợp chúng giúp đề tài xây dựng được các yếu tố động viên trên lý thuyết phù hợp với thực tế của DN hơn Trên cơ sở đó, các DN có thể xác định được những yếu tố nào đã đáp ứng được cho NV nhằm động viên họ làm việc hiệu quả hơn,

và những yếu tố nào chưa đáp ứng được gây cho họ sự bất mãn, làm mất niềm hăng say, hứng thú trong công việc

3.2 Các mô hình khuyến khích động cơ làm việc

Có 2 hình thức khuyến khích động cơ làm việc của NLĐ được các nhà quản lý

áp dụng, đó là: khuyến khích bằng tài chính và phi tài chính

Mục tiêu cá nhân

Hoàn thành công việc

Hình 3.5 Mô Hình Khuyến Khích Động Cơ Làm Việc Của Người Lao Động

(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản Trị Nhân Sự, 2004, trang 308)

3.2.1 Động viên khuyến khích tài chính

Động viên tài chính được xem là hình thức thiết thực nhất vì nó là nguyên nhân

chính khiến con người làm việc nhằm trang trải cho các nhu cầu thiết yếu nhất của con

người về ăn, mặc, ở, … Thu nhập của NLĐ từ việc làm bao gồm các khoản: tiền lương

cơ bản, phụ cấp, thưởng và các loại phúc lợi Mỗi yếu tố có cách tính riêng và có ý

nghĩa khác nhau đối với việc kích thích động viên NLĐ hăng hái, tích cực, sáng tạo

trong công việc và trung thành với DN

a) Tiền lương

Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thỏa thuận giữa NLĐ và

người sử dụng lao động, phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế

thị trường

Tiền lương cơ bản là tiền lương được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ

bản về sinh học, xã hội học, về độ phức tạp và mức độ tiêu hao lao động trong những

điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề, công việc

Tùy theo cơ chế quản lý mà tiền lương có thể được xem là một bộ phận của chi

phí SXKD cấu thành nên giá thành sản phẩm, hay được xác định là một bộ phận của

thu nhập, kết quả tài chính cuối cùng của hoạt động SXKD Có các hình thức trả lương

Hệ thống động viên khyến khích tài chính và phi tài chính

Gián tiếp Trợ cấp Phúc lợi

Môi trường công việc Điều kiện làm việc Đồng nghiệp Chính sách hợp lý Địa vị phù hợp

Công việc Nhiệm vụ thích thú Trách nhiệm

Cơ hội thăng tiến, phát triển

Trực tiếp

Lương

Thưởng

cơ bản sau: trả lương theo thời gian, trả lương theo sản phẩm, trả lương theo trình độ, năng lực của NV, trả lương theo kết quả thực hiện công việc

Lương theo thời gian:

Là khoản tiền lương thanh toán cho NLĐ căn cứ vào trình độ kỹ thuật, thời gian công tác và thang lương của họ Thông thường, người ta sử dụng hình thức này cho những bộ phận mà quá trình sản xuất đã được tự động hóa, những công việc chưa xây dựng được định mức lao động, những công việc mà khối lượng hoàn thành không xác định được , hoặc những loại công việc cần thiết phải trả lương thời gian nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm như: công việc kiểm tra chất lượng sản phẩm, công việc sữa chửa thiết bị máy móc, bộ phận hành chánh, thống kê… Bao gồm:

Tiền lương tháng là tiền lương trả cố định hàng tháng trên cơ sở hợp đồng lao động, thường áp dụng cho NV quản lý hành chính, quản lý kinh tế

Mức lương tháng = Lương cơ bản*(Hệ số lương+Tổng hệ số các khoản phụ cấp)

Tiền lương tuần là tiền lương trả cho một tuần làm việc

Mức lương tuần = Mức lương tháng * 12/52 tuần

Tiền lương ngày là tiền lương trả cho một ngày làm việc

Mức lương ngày = Mức lương tháng/ 22 (hoặc 26 ngày)

Tiền lương giờ là tiền lương trả cho một giờ làm việc

Mức lương giờ = Mức lương ngày/ 8 (tối đa)

Lương theo sản phẩm:

Là hình thức trả lương căn cứ trực tiếp vào số lượng, chất lượng sản phẩm của mỗi cá nhân để tính lương, nên nó có tác dụng khuyến khích người công nhân tích cực sản xuất, tận dụng thời gian làm việc để tăng năng suất Hơn nữa, chỉ những sản phẩm tốt mới được trả lương cao nên họ phải cố gắng đảm bảo chất lượng sản phẩm tốt Bên cạnh đó, NLĐ phải phấn đấu để vượt định mức lao động đề ra Họ không đơn thuần dựa vào sự lao động hết mình, tận dụng thời gian làm việc, mà còn phải cố gắng học tập để không ngừng nâng cao trình độ văn hóa khoa học kỹ thuật nhằm tiếp thu, nắm vững và áp dụng các phương pháp sản xuất tiên tiến

b) Tiền thưởng

Tiền thưởng là khoản tiền lương bổ sung được trao cho NLĐ đạt thành tích, năng suất cao trong công việc Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với NLĐ trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn Thưởng có rất nhiều loại Trong thực tế DN có thể áp dụng một số hoặc tất cả các loại thưởng sau:

● Thưởng tiết kiệm: khi NLĐ sử dụng tiết kiệm vật tư, nguyên liệu, giúp giảm giá thành sản phẩm - dịch vụ mà vẫn đảm bảo chất lượng theo yêu cầu

● Thưởng sáng kiến: khi NLĐ có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, tìm ra các phương pháp làm việc mới,… có tác dụng nâng cao sức lao động, giảm giá thành, hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm - dịch vụ

● Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của DN: Khi DN làm ăn có lời, NLĐ sẽ được chia một phần tiền lời dưới dạng tiền thưởng

● Thưởng đảm bảo ngày công: khi NLĐ làm việc với số ngày công vượt mức quy định của DN

Tuy nhiên, khi áp dụng thưởng cho NLĐ, nhà quản lý cũng cần chú ý những nguyên tắc sau:

● Đảm bảo sự công bằng, nghĩa là thưởng theo hiệu quả công việc

● Mức lương phải xứng đáng với thành tích, đủ để kích thích NLĐ hăng say hơn trong công việc

● Đảm bảo mức lương hợp lý, không qua lãng phí mà cũng không quá ít, phải

đủ để hấp dẫn NLĐ

● Có sự đảm bảo hài hòa giữa thưởng cá nhân và tập thể

Việc khen thưởng có thể là một công cụ khuyến khích tốt ngay cả đối với những người đang làm công ở những doanh nghiệp nhỏ Khen thưởng một cách đúng đắn, kịp thời và có tổ chức tạo nên sự nỗ lực dẫn tới thành công Khen thưởng phải xứng đáng với thành quả mà nhân viên tạo ra để họ được thoả mãn, được tự hào với những gì mà họ tạo ra, không những vậy, khen thưởng thoả đáng khiến họ nhận thấy được sự tự hào của công ty đối với họ Ngược lại, khen thưởng không thoả đáng gây bực mình cho những người đang chờ khen thưởng và họ cảm thấy thất vọng với những

gì mà họ nhận được Không phải chỉ cuối năm mới thưởng mà các doanh nghiệp nên

có chế độ thưởng định kỳ cho cấp quản lý giỏi thực hiện tốt công việc, thậm chí, một

khoản tiền thưởng nhỏ cũng có ý nghĩa rất lớn đối với người nhận bởi điều này chứng

tỏ rằng: chủ doanh nghiệp đánh giá cao đối với lòng tận tuỵ, chăm chỉ, cố gắng của họ

sau một mùa bận rộn Tùy vào tính chất hoạt động, chính sách động viên cũng như tùy

thuộc vào mục tiêu của doanh nghiệp mà doanh nghiệp có chế độ thưởng cho phù hợp

Sử dụng tiền thưởng dưới hình thức tăng lương hay lợi ích tài chính để ghi nhận thành

tích, giữ nhân viên giỏi không rời bỏ doanh nghiệp hay khuyến khích cá nhân có trách

nhiệm hơn nữa trong công việc của mình Với chế độ tiền thưởng này sẽ giúp cho nhân

viên nâng cao ý thức, trách nhiệm công việc cũng như nâng cao tinh thần học hỏi, kỹ

năng phát triển công việc nhằm đạt được kết quả cao hơn Tuy nhiên cần nhớ rằng loại

phần thưởng này thường có giá trị động viên ngắn hạn Nó có thể dẫn đến sự không

hài lòng giữa các nhân viên và làm giảm sự giao lưu giữa họ với nhau

c) Phụ cấp

Phụ cấp là tiền trả công cho NLĐ ngoài tiền lương cơ bản Nó bổ sung cho

lương cơ bản, bù đắp thêm cho NLĐ khi họ phải làm việc trong những điều kiện

không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản

Có rất nhiều loại phụ cấp khác nhau như: phụ cấp di chuyển, phụ cấp trách nhiệm, phụ

cấp độc hại, nguy hiểm, phụ cấp đắt đỏ, … Phần lớn các loại tiền phụ cấp thường được

tính trên cơ sở đánh giá ảnh hưởng của môi trường làm việc không thuận lợi đến sức

khỏe, sự thoải mái của NLĐ tại nơi làm việc Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích NLĐ

thực hiện công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường

d) Phúc lợi

Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của DN đến đời sống NLĐ, có tác dụng kích

thích NV trung thành, gắn bó với DN Nó là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng

các hỗ trợ cuộc sống cho NLĐ Dù ở cương vị cao hay thấp, hoàn cảnh tốt hay chỉ ở

mức độ bình thường, có trình độ lành nghề cao hay thấp, đã là NV trong DN thì điều

được hưởng phúc lợi Phúc lợi của DN gồm có: BHYT và BHXH, nghỉ phép, nghỉ lễ,

ăn trưa, quà tặng của DN vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi, …

3.2.2 Động viên khuyến khích phi tài chính

Tinh thần làm việc của NLĐ là một yếu tố đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển

của DN Tinh thần là động lực thúc đẩy NLĐ làm việc, là nguồn gốc của mọi sáng

kiến Để khai thác được những khả năng tiềm tàng ấy cần phải sử dụng các biện pháp

khuyến khích từ bên trong Nếu chỉ áp dụng các biện pháp khuyến khích bằng vật chất thì khi đã được thoả mãn các nhu cầu cơ bản nó sẽ không đủ hấp dẫn thúc đẩy họ làm việc hăng hái nữa Vì vậy, việc áp dụng các biện pháp động viên tinh thần là rất quan trọng đối với tổ chức Động viên tinh thần thể hiện qua các công việc như sau: văn hóa

DN, cơ hội thăng tiến, được thực hiện công việc mang tính chất thách thức, thú vị, …

a) Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa có thể xem là những đặc trưng về bản sắc riêng có của một đối tượng

cá thể, tổ chức, một địa phương, … nào đó Văn hóa có quá trình hình thành theo thời gian, và trở thành thói quen trong tư duy, nhận thức và hành động của mỗi người, đó là

hệ thống những chuẩn mực hành vi mà tất cả mọi người trong “môi trường văn hóa” tuân theo hoặc bị chi phối

Từ khái niệm về văn hóa, ta liên hệ đến khái niệm văn hóa DN như sau: văn hóa DN là những đặc trưng thuộc về bản sắc, cá tính, nét riêng cơ bản để phân biệt DN này với DN khác Đó là những chuẩn mực hành vi mà tất cả mọi người trong DN phải tuân theo hoặc bị chi phối, nó là chất kết dính vô hình giữa mọi thành viên trong DN

để cùng tạo ra một giá trị tinh thần, trở thành triết lý hoạt động và kinh doanh của DN Xây dựng và duy trì văn hóa DN giúp chúng ta kết hợp hài hòa giữa phương pháp quản lý bằng pháp trị và bằng nhân trị thông qua các yếu tố “tình” – “lý” và “ luật” trong DN Quản lý bằng văn hóa DN là kiểu quản lý đạt đến hiệu quả cao nhất khi mỗi một thành viên trong DN đã giác ngộ, tự giác thực hiện tự nguyện tuân thủ quy chế, quy định quản lý của Công ty

Văn hóa DN là một tài sản lớn của DN nên ta phải hiểu nó và xây dựng nó Cụ thể hơn văn hóa DN giúp ta tạo động lực làm việc: Văn hóa DN giúp NV thấy rõ mục tiêu, định hướng và bản chất công việc mình làm Văn hóa DN còn tạo ra các mối quan

hệ tốt đẹp giữa các NV và một môi trường làm việc thoải mái, lành mạnh Văn hóa DN phù hợp giúp NV có cảm giác mình làm công việc có ý nghĩa hãnh diện vì là một thành viên của DN Điều này càng có ý nghĩa khi tình trạng “chảy máu chất xám” đang phổ biến Lương và thu nhập chỉ là một phần động lực làm việc Khi thu nhập đạt đến một mức độ nào đó, người ta sẵn sang đánh đổi chọn thu nhập thấp hơn để được làm trong một môi trường hòa đồng, thoải mái, được đồng nghiệp tôn trọng

b) Công việc ổn định

Là trạng thái không phải lo lắng để giữ một việc làm Hầu hết mọi người thường không cảm thấy được động viên từ việc mình đang có một công việc ổn định lâu dài, nhưng người ta sẽ rất sa sút tinh thần, căng thẳng và lo lắng cao độ khi có nguy

cơ bị mất việc làm hiện tại, như thế năng suất hiệu quả công việc không cao Một công việc ổn định giúp NV cảm thấy an tâm khi thực hiện công việc

c) Phân công bố trí công việc hợp lý

NLĐ có xu hướng thích làm những công việc phù hợp với khả năng, sở thích, công việc đòi hỏi phải sử dụng nhiều kỹ năng và có tính thách thức Đồng thời để tăng năng suất, chất lượng và sự thỏa mãn của NV, tạo sự phù hợp giữa NLĐ và công việc nhà quản trị có thể thông qua hai chiến lược: bố trí đúng việc và bố trí đúng người

Bảng 3.3 Bảng Phân Công Bố Trí Công Việc Hợp Lý

d) Sức hấp dẫn của công việc

Là những ảnh hưởng tích cực từ bản thân công việc lên mỗi người như sự nhìn nhận của NV rằng công việc là thú vị, đa dạng, sáng tạo và nhiều thách thức Để có đội ngũ NV giỏi năng động, làm việc hết mình ngoài chế độ lương thưởng, đãi ngộ về vật chất DN cần có “những đãi ngộ về công việc” Điều này có nghĩa là cần phải tạo được cho NV những công việc mang tính thử thách phát huy được tính sáng tạo, thể hiện được tài năng làm cho họ cảm nhận được thú vị khi bức phá thành công

e) Cơ hội đào tạo và nâng cao nghiệp vụ

Chú trọng nâng cao năng lực của NV, đảm bảo cho các NV trong DN có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều

kiện cho NV được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện qua các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo

kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức cho quản lý, kỹ thuật cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

Đào tạo, phát triển được áp dụng nhằm mục đích cơ bản là thỏa mãn nhu cầu phát triển cho NV Được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích

NV thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trãi những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn, có nhiều cơ hội thăng tiến hơn

f) Khả năng thăng tiến

Những cơ hội thăng tiến trong DN thường là những cơ hội được thăng chức để đạt được chức vụ, địa vị cao hơn hay là những cơ hội được chuyển sang công việc nhẹ nhàng hơn (công việc có hàm lượng sử dụng trí óc nhiều hơn là chân tay, hay công việc có cường độ hay áp lực công việc thấp hơn), hấp dẫn hơn, thu nhập cao hơn trong

DN Từ đó sẽ tạo động lực thôi thúc NV cố gắng tìm mọi cách để nắm bắt lấy cơ hội, tìm cách làm việc tốt hơn, lập công nhiều hơn tức là đã tạo ra được một động lực làm việc thực sự Thực tế ai cũng muốn có nhiều tiền hơn, nhiều đặc quyền hơn, nhiều lúc

ta cảm thấy chán nản, cảm thấy mình chưa sử dụng hết công sức Dù bất cứ lý do gì ta điều muốn thăng tiến Chúng ta cứ nghĩ cứ mỗi bậc thang thăng tiến là một phiên bản phức tạp hơn của bậc thang trước Nếu một người thành công ở chức vụ nào đó khi được đào tạo thêm anh ta sẽ thành công ở chức vụ cao hơn Mỗi bậc thang là một cuộc cạnh tranh có nhiều người bại trận hơn là chiến thắng Như vậy, Công ty cần phải biết cân nhắc thật kỹ, tạo điều kiện cho NV thăng tiến nếu công việc thăng tiến phù hợp với năng lực thật sự của họ

g) Đánh giá đúng mức độ đóng góp của nhân viên

Đánh giá năng lực thực hiện của NV nhằm giúp đỡ, động viên, kích thích NV thực hiện công việc tốt hơn và phát triển những khả năng tiềm tàng trong mỗi NV Khi một NV làm việc có hiệu quả hơn những người khác nhưng vẫn được một mức thưởng hay khen tặng như những người khác sẽ khiến cho chính người đó bất mãn, không những thế điều này làm cho những NV còn lại không có được sự nỗ lực trong công việc Đánh giá đúng mức độ đóng góp của NV thực sự thúc đẩy họ làm việc năng suất cao hơn

Bên cạnh đó, để khuyến khích động viên NV ngày càng gắn bó hơn với tổ chức nhà quản trị nên đưa ra các hình thức động viên khác như các dịch vụ hỗ trợ gia đình, tạo ra các lợi ích khác cho NV: chương trình dã ngoại, thể thao, văn hóa, chăm sóc người già, trẻ em, …nhằm làm thỏa mãn nhu cầu và tạo sự gắn bó giữa các thành viên

3.3 Phương pháp nghiên cứu

Trong đó: • Z là chuẩn hoá tương ứng với độ tin cậy

• S là độ lệch chuẩn của mẫu

• e là sai số mẫu chấp nhận được

Dựa vào bảng câu hỏi làm căn cứ xác định độ lệch chuẩn của mẫu:

3.3.2 Phương pháp thu thập số liệu

- Số liệu sơ cấp: được thu thập từ bản câu hỏi cho 60 công nhân viên để đánh giá sự thỏa mãn của họ và kết hợp phỏng vấn trao đổi với các anh chị trưởng phòng về các chính sách để động viên khuyến khích động cơ làm việc của họ trong Công ty

- Số liệu thứ cấp: thu thập số liệu, tài liệu từ phòng nhân sự, phòng kế toán tại Công ty và các tài liệu tham khảo khác

3.3.3.Phương pháp phân tích số liệu

Phân tích các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp thu được, sử dụng phần mềm Excel tính toán các số liệu nhằm phản ánh thực trạng về chế độ lương, thưởng, phúc lợi cho NLĐ

và các vấn đề có liên quan đến việc động viên nhân viên tăng năng suất lao động

Đề tài còn sử dụng phương pháp so sánh để so sánh số lượng lao động biến động qua các năm, so sánh các chỉ tiêu của các vấn đề liên quan đến động viên NV như: nâng lương, khen thưởng, phúc lợi, đào tạo…