PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THIÊN SINH KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hội đồng chấm báo cáo khóa luận tốt nghiệp đại học khoa Kinh Tế, trường Đại Học Nông Lâm Thành Phố Hồ Chí Minh xác nhận khóa luận “Phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP HỒ CHÍ MINH



HỒ THỊ HỒNG THẮM

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC

LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THIÊN SINH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Thành phố Hồ Chí Minh Tháng 6/2012

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP HỒ CHÍ MINH



HỒ THỊ HỒNG THẮM

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC

LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THIÊN SINH

Ngành: Quản Trị Kinh Doanh

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

Người hướng dẫn: ThS PHẠM THỊ NHIÊN

Thành phố Hồ Chí Minh

Hội đồng chấm báo cáo khóa luận tốt nghiệp đại học khoa Kinh Tế, trường Đại

Học Nông Lâm Thành Phố Hồ Chí Minh xác nhận khóa luận “Phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần Thiên Sinh”

do Hồ Thị Hồng Thắm, sinh viên khóa 34, ngành Quản Trị Kinh Doanh đã bảo vệ thành công trước hội đồng vào ngày _

Phạm Thị Nhiên Người hướng dẫn

Ngày tháng năm

Chủ tịch hội đồng chấm báo cáo Thư ký hội đồng chấm báo cáo

Ngày tháng năm Ngày tháng năm

LỜI CẢM TẠ

Thấm thoát đã bốn năm trôi qua và giờ đây tôi sắp rời xa giảng đường đại học,

nơi tôi đã được nuôi dưỡng, rèn luyện không chỉ kiến thức từ sách vở mà cả những

kinh nghiệm sống và các kỹ năng mềm từ nhiều thầy cô nơi đây Giờ hồi tưởng lại

quãng thời gian qua khiến tôi cảm thấy chạnh lòng vì biết bao kỉ niệm vui buồn lẫn

lộn Nhớ sao những giờ học trên giảng đường, những giờ học nhóm nghịch ngộm,

những buổi vui chơi, tán gẫu cùng bạn bè… tất cả, tất cả đều để lại cho tôi những kỉ

niệm đáng quý Khi sắp phải xa mái trường, xa bạn bè để bước vào chặn đường mới,

tôi không biết trên chặn đường đó có suôn sẻ hay nhiều chông gai nữa nhưng dù sao

thì tôi cũng sẽ cố gắng hết sức mình

Tôi có được ngày hôm nay, đó là nhờ công dạy dỗ của cha mẹ và tất cả các thầy

cô cùng mọi người xung quanh Nên tôi muốn gửi lời cám ơn chân thành và sâu sắc

đến tất cả mọi người Cám ơn gia đình đã nuôi nấng và là chỗ dựa vững chắc, cám ơn

thầy cô đã truyền đạt cho những kiến thức và kinh nghiệm quý báu, cám ơn bạn bè đã

giúp đỡ và chia sẻ tận tình Tôi xin cám ơn tất cả

Tôi cũng xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến cô Phạm Thị Nhiên đã tận tình chỉ

dạy giúp tôi hoàn thành khóa luận tốt nghiệp Đồng thời, tôi cũng gửi lời cảm ơn đến

ban giám đốc cùng toàn thể cán bộ công nhân viên công ty cổ phần Thiên Sinh, nhất là

các anh chị phòng nhân sự và anh Mai Xuân Sinh- bộ phận kế toán đã nhiệt tình giúp

đỡ, hướng dẫn, tạo mọi điều kiện cho tôi được tiếp xúc thực tế và hoàn thành khóa

luận của mình

Cuối cùng, tôi xin chúc tất cả mọi người luôn dồi dào sức khỏe và gặt hái được

nhiều thành công trong sự nghiệp của mình

Hồ Thị Hồng Thắm

NỘI DUNG TÓM TẮT

HỒ THỊ HỒNG THẮM Tháng 2, năm 2012 “Phân Tích Thực Trạng Công Tác Tạo Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động Tại Công Ty Cổ Phần Thiên Sinh”

HO THI HONG THAM February, 2012 “Analysis Real Situation About Working Motivation For The Employee At Thien Sinh Stock Company”

Đề tài sử dụng phương pháp bảng câu hỏi để phỏng vấn 60 người trong công ty, kết hợp với các phương pháp mô tả, so sánh, phân tích các chỉ tiêu tài chánh từ số liệu thứ cấp của công ty và các số liệu khác từ các phòng ban, sách, báo, internet… để hiểu

rõ hơn về công tác tạo động lực tại công ty từ năm 2009-2011 Phân tích các hình thức tạo động lực thông qua kích thích vật chất như: lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi; và kích thích tinh thần: điều kiện làm việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, mối quan hệ giữa mọi người và các nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực để thấy được thực trạng của công tác này tại công ty Sau đó đánh giá hiệu quả của công tác để tìm ra những mặt công ty

đã đạt được và chưa đạt được, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hơn

Kết quả phân tích cho thấy công ty thực hiện công tác tạo động lực khá tốt về kích thích vật chất lẫn tinh thần, nhưng bên cạnh đó vẫn còn hạn chế ở lương bổng, cơ hội thăng tiến, chưa đảm bảo công bằng trong việc đánh giá CNV vì thế công ty cần điều chỉnh tốt hơn

2.1 Tổng quan về tài liệu nghiên cứu có liên quan 5 2.2 Tổng quan địa bàn nghiên cứu 6 2.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty 6 2.2.2 Ngành nghề kinh doanh, chức năng, nhiệm vụ của công ty 8 

2.2.5 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 15 2.2.6 Những thuận lợi, khó khăn và hướng sắp tới của công ty 16 

CHƯƠNG 3 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 18 

3.1 Cơ sở lý luận 18 3.1.1 Một số khái niệm 18 3.1.2 Các học thuyết về tạo động lực và ứng dụng của chúng 18 

vi

3.1.3 Các hình thức và sự cần thiết phải tạo động lực làm viêc 253.2 Phương pháp nghiên cứu 29 3.2.1 Phương pháp thu thập và xử lý số liệu 29 3.2.2 Phương pháp phân tích số liệu 30 

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN 31 

4.1 Thực trạng nguồn lao động của công ty trong 3 năm 31 4.1.1 Kết cấu lao động theo tính chất 31 4.1.2 Kết cấu lao động theo trình độ 33 

4.2 Phân tích thực trạng công tác tạo động lực tại công ty 35 4.2.1 Tạo động lực thông qua kích thích vật chất 35 4.2.2 Tạo động lực thông qua kích thích tinh thần 47 4.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực 59 4.3.1 Môi trường kinh doanh bên trong doanh nghiệp 59 4.3.2 Môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp 61 4.3.3 Các nhân tố thuộc về bản thân NLĐ 62 4.4 Đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực 63 4.4.1 Đánh giá chung về công tác tạo động lực của công ty 63 4.4.2 Mặt đạt được và chưa đạt được của công tác tạo động lực 66 4.5 Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho công ty 67 4.5.1 Hoàn thiện chế độ lương bổng 68 4.5.2 Tăng chế độ thưởng sáng kiến 69 

4.5.4 Tạo cơ hội đào tạo ngoài nước và thăng tiến nhiều hơn 70 

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 71 

5.1 Kết luận 71 5.2 Kiến nghị 72 

5.2.1 Đối với công ty 72 5.2.2 Đối với nhà nước 72 

TÀI LIỆU THAM KHẢO 74  PHỤ LỤC

viii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BHXH Bảo hiểm xã hội

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Cơ Cấu Lao Động Của Công Ty Qua 3 Năm 2009-2011 13 Bảng 2.2 Báo Cáo Kết Quả Hoạt Động SXKD Trong 3 Năm 2009-2011 15 Bảng 4.1 Số Lao Động Của Công Ty Qua Các Năm 2009-2011 31 Bảng 4.2 Lao Động Thời Vụ Qua Các Năm 2009-2011 32 Bảng 4.3 Trình Độ Lao Động Năm 2011 Của Công Ty 33 Bảng 4.4 Thâm Niên Làm Việc Của Người Lao Động Năm 2011 34 Bảng 4.5 Tổng Quỹ Lương, Tiền Lương Bình Quân Tháng Của Năm 2009-2011 37 Bảng 4.6 Chi Phí Khen Thưởng NLĐ Năm 2009-2011 42 Bảng 4.7 Tổng CP Thưởng, Doanh Thu, Lợi Nhuận của Công Ty Năm 2009-2011 42 

Bảng 4.9 Số lượng và Tổng Chi Phí Đào Tạo Năm 2009-2012 51 Bảng 4.10 Mối Quan Hệ Giữa Tiền Lương Bình Quân và Năng Suất Bình Quân 63 

x

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 3.1 Tháp Nhu Cầu Theo Thứ Bậc 19 Hình 3.2 Mối Quan Hệ Các Yếu Tố Thuyết Kỳ Vọng 21 Hình 3.3 Sơ Đồ Các Hình Thức Tạo Động Lực Cho NLĐ 25 Hình 4.1 Biểu Đồ Thể Hiện Số Lao Động Của Công Ty Năm 2009-2011 31 Hình 4.2 Biểu Đồ Thể Hiện Trình Độ Lao Động Của Công Ty Năm 2011 33 Hình 4.3 Biểu Đồ Kết Cấu LĐ Theo Thâm Niên Của Công Ty Năm 2011 34 Hình 4.4 Đánh Giá Của NLĐ về Mức Lương Hiện Nay Của Công Ty 37 Hình 4.5 Đánh Giá Của NLĐ Về Thời Gian Làm Việc, Nghỉ Ngơi 39 Hình 4.6 Đánh Giá của NLĐ về Công Tác Đánh Giá CNV 41 Hình 4.7 Đánh Giá Của NLĐ Về Chính Sách Thưởng- Phạt 44 Hình 4.8 Đánh Giá Của NLĐ về Chế Độ Phụ Cấp- Phúc Lợi 47 Hình 4.9 Đánh Giá của NLĐ về Năng Lực So Với Công Việc 48 Hình 4.10 Đánh Giá Của NLĐ về Tính Ổn Định Của Công Việc 50 Hình 4.11 Đánh Giá Của NLĐ Về Công Tác Đào Tạo Tại Công Ty 52 Hình 4.12 Đánh Giá Của NLĐ Về Cơ Hội Thăng Tiến Tại Công Ty 53 Hình 4.13 Đánh Giá Của NLĐ Về Điều Kiện Làm Việc Tại Công Ty 55 Hình 4.14 Đánh Giá Của NLĐ Về Điều Kiện An Toàn Lao Động 56 Hình 4.15 Đánh Giá Của NLĐ Về Mối Quan Hệ Lao Động Tại Công Ty 57 Hình 4.16 Đánh Giá của NLĐ về Chăm Lo Đời Sống Tinh Thần 59 Hình 4.17 Đánh Giá của NLĐ về Mức Đáp Ứng Cuộc Sống của Thu Nhập 65 Hình 4.18 Đánh Giá Của NLĐ về Công Việc Hiện Tại 66 

DANH MỤC PHỤ LỤC

Phụ lục 1 HỆ SỐ TIỀN LƯƠNG CÔNG TY THIÊN SINH  

Phụ lục 2 BẢNG ĐÁNH GIÁ CÔNG NHÂN VIÊN TRONG QUÁ TRÌNH LÀM VIỆC  Phụ lục 3 BẢNG CÂU HỎI  

Phụ lục 4 THỐNG KÊ KẾT QUẢ ĐIỀU TRA  

Phụ lục 5 QUY TRÌNH SẢN XUẤT PHÂN BÓN  

để sáng tạo ra giá trị mới, có con người thì các nguồn lực khác mới có khả năng phát huy tác dụng Đầu tư vào yếu tố con người mang lại hiệu quả cao hơn hẳn so với đầu

tư đổi mới trang thiết bị kỹ thuật và các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh

Vì thế mỗi doanh nghiệp đều nhận thức được rằng cần phải xây dựng một đội ngũ nhân sự chất lượng, có nhiệt huyết thì mới đảm bảo sự cạnh tranh mạnh mẽ, sự thành công lâu dài của mình

Các nhà quản trị doanh nghiệp luôn cho rằng quản lý con người khó hơn rất nhiều so với việc vận hành máy móc với những nút bấm và công tắc Vì mỗi người có những tính cách cũng như cách xử lý công việc khác nhau Nếu ta biết cách quản lý tốt thì nguồn lực con người sẽ là chìa khóa cho sự thành công Ngược lại, nó cũng có thể

là tiềm ẩn rủi ro nhất Hơn nữa, trong các nguồn lực của công ty như vốn, trang thiết bị sản xuất, công nghệ…ta có thể huy động được dễ nhưng để xây dựng một đội ngũ nhân sự tận tình, có nhiệt huyết và trung thành với công ty thì không dễ tí nào Sự thiếu quan tâm hay quan tâm không đúng mức đối với yếu tố nhân sự có thể dẫn tới tình trạng “hụt hơi” hay “bị loại” khỏi vòng chiến khi mức độ cạnh tranh đang diễn ra gay gắt, nhất là trong thời kì khủng hoảng kinh tế hiện nay

Vấn đề về lao động luôn làm các NQT phải đau đầu Vì tuyển chọn được NLĐ

đã khó mà muốn giữ họ gắn bó lâu dài với công ty lại càng khó hơn nhiều Bài toán nan giải ở đây là làm sao để duy trì một NNL tốt Phải chăng việc tạo cho NLĐ một nguồn động lực làm việc tốt sẽ giữ được chân họ? Đó có thể là cách tốt mà các nhà quản trị ở công ty cổ phần Thiên Sinh đã làm

Chính vì ý thức được tầm quan trọng của con người trong tổ chức nên các NQT của công ty cổ phần Thiên Sinh đã vạch ra cho mình kế hoạch thu hút, xây dựng và duy trì NNL nhằm kích thích tinh thần làm việc của NLĐ, làm tăng tính trách nhiệm

và sự gắn bó của họ với công ty hơn Để có thể thực hiện được những kế hoạch đó, công ty cũng đã tạo ra một hệ thống các động lực giúp cho mỗi thành viên của công ty cảm nhận, thoả mãn và tích cực sát cánh cùng công ty đi đến thành công

Mặc dù công ty cổ phần Thiên Sinh là công ty phân bón- một ngành nghề kinh doanh sản phẩm có tính chất độc hại nhưng lại có nguồn lao động ổn định và gắn bó tốt với công ty, đưa công ty lên vị trí hàng đầu với thương hiệu Komix trong nhiều

năm qua Vì lý do này nên tôi đã chọn đề tài: “Phân Tích Thực Trạng Công Tác Tạo Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động Tại Công Ty Cổ Phần Thiên Sinh” với hi vọng học hỏi được những kinh nghiệm và hiểu sâu hơn những mong

muốn của NLĐ Đồng thời đóng góp một số ý kiến của bản thân đến ban lãnh đạo của công ty nhằm hoàn thiện tốt hơn công tác tạo động lực này

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

3

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

Tìm hiểu thực trạng nguồn nhân sự tại công ty cổ phần Thiên Sinh qua 3 năm 2009- 2011

Phân tích công tác tạo động lực tại công ty qua 3 năm từ 2009 đến 2011

Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực của công ty

Đánh giá hiệu quả của công tác tạo động lực tại công ty qua 3 năm 2009-2011

Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu

Công tác tạo động lực làm việc cho người lao động nhằm duy trì tốt nguồn nhân

sự của công ty cổ phần Thiên Sinh

Đề tài được thực hiện tại công ty cổ phần Thiên Sinh,ấp 3, đường ĐT 744, xã

An Tây, huyện Bến Cát, tỉnh Bình Dương

1.4 Cấu trúc khóa luận

Kết cấu của bài luận văn được chia làm 5 chương Trong đó:

Chương 1: nêu lên sự cần thiết phải chọn đề tài, xác định mục tiêu, giả thiết và phạm vi nghiên cứu của đề tài

Chương 2: giới thiệu tổng quan về các tài liệu có liên quan cũng như các tài liệu trước đây có nghiên cứu về công tác tạo động lực cho NLĐ Đồng thời giới thiệu tổng quan về công ty Cổ Phần Thiên Sinh để có thể hiểu sơ về công tác tạo động lực ở công

Chương 5: rút ra các kết luận về vấn đề nghiên cứu, từ đó có các kiến nghị nhằm hoàn thiện tốt hơn cho công tác tạo động lực mà công ty đã thực hiện

5

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN

2.1 Tổng quan về tài liệu nghiên cứu có liên quan

Các nguyên tắc tạo động lực làm việc hiệu quả đã có từ rất lâu Có lẽ ở giai đoạn nào các NQT cũng nhận thức được tầm quan trọng của việc tạo động lực nên đã

thử nghiệm nhiều cách khác nhau để truyền cảm hứng cho nó Nhưng không phải công

ty nào cũng thành công vì mỗi người có những tính cách khác nhau khó mà hiểu và đáp ứng được Các nhà nghiên cứu đã cho ra đời nhiều học thuyết như Maslow và Herzberg đã chỉ ra được những nhu cầu của con người và các yếu tố để duy trì và tạo động lực hay các học thuyết quá trình của Adams, Skinner… nhẳm giúp các nhà quản trị NNL được tốt hơn Năm 1987 Kovach đã tìm hiểu và chỉ ra 10 yếu tố ảnh hưởng đến động lực Trong đó công việc thích thú càng quan trong khi thu nhập tăng, còn lương cao quan trọng hơn khi thu nhập thấp

Mặc dù có nhiều nghiên cứu hay và đúng nhưng việc áp dụng chúng vào vận hành cơ chế quản lý nhân sự thì lại rất khó Chính vì thế ngày nay con người cũng không ngừng hoàn thiện và nâng cao công tác tạo động lực cho NLĐ để cho doanh nghiệp được tồn tại và phát triển mạnh hơn Ta có thể tìm kiếm các thông tin này qua rất nhiều phương tiện như: sách, báo, internet, các bài tiểu luận, luận văn của sinh viên hay chính sách quản lý nhân sự của các công ty… Tuy nhiên các nguồn trên sẽ khác nhau và được ứng dụng tùy vào loại hình, hoàn cảnh của mỗi doanh nghiệp Đối với công ty Thiên Sinh thì lại có cách tạo động lực khác hẳn Nó có thể là việc kết hợp mỗi công trình nghiên cứu với nhau phù hợp với hoàn cảnh của công ty nhưng cũng có thể

là cách quản lý riêng và kết hợp một phần nào đó các nghiên cứu trước… đã hình thành nên một công tác tạo động lực tốt cho NLĐ tại đây Đây cũng là lý do mà đề tài

cần tìm hiểu, phân tích xem những ưu nhược điểm của công tác này Đồng thời tìm ra những mặt đạt được, chưa đạt được và đề xuất một số biện pháp hoàn thiện hơn

2.2 Tổng quan địa bàn nghiên cứu

2.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

a) Những nét chính về công ty

Tên tiếng Việt: Công ty cổ phần Thiên Sinh

Tên tiếng Anh: Thien Sinh Joint Stock Company

Trụ sở chính: ấp 3, đường ĐT 744, An Tây, Bến Cát, Bình Dương

Khởi đầu sự nghiệp là công ty

Donall (liên doanh giữa Everich

Development Ltd HongKong với

tỉnh Đồng Tháp) được thành lập vào

năm 1987 Năm 1990 công ty

Donall chuyển giao công nghệ sản

xuất phân bón sinh hóa hữu cơ

Komix cho xí nghiệp BFC (trực

Hình 2.1 Công Ty Cổ Phần Thiên Sinh

Nguồn: Phòng HC-NS

7

thuộc công ty Thanh Bình- Bộ Quốc Phòng) Sau đó xí Nghiệp BFC tách khỏi công ty Thanh Bình hoạt động độc lập, lấy tên gọi đầu tiên là công ty Sinh Hóa Nông Nghiệp

và Thương Mại Thiên Sinh

Ngày 05/05/1994 công ty Thiên Sinh chính thức được thành lập theo giấy phép

số 587/GB-UB do Uỷ Ban Nhân Dân thành phố cấp và đi vào hoạt động ngày 02/08/1994 Năm 2003 do chủ trương của nhà nước di dời những công ty sản xuất ra khỏi thành phố lớn, nên công ty Thiên Sinh đã chuyển cơ sở đến địa bàn Bình Dương Ngày 08/06/2006 công ty đã đổi tên thành công ty cổ phần Thiên Sinh

c) Năng lực công ty:

Được thành lập vào ngày 25/12/2002 và đi vào hoạt động từ tháng 02/2004 nhưng thực chất đã kế thừa quá trình nghiên cứu, phát triển sản xuất của công ty TNHH Sinh Hóa Nông Nghiệp Thương Mại Thiên Sinh cùng với sự thành công nhất định ban đầu của sản phẩm với thương hiệu Komix từ những đơn vị tiền thân như: Công ty liên doanh Donall và xí nghiệp BFC Công ty Thiên Sinh đã khẳng định hướng đi dựa trên nền móng nông nghiệp nước nhà theo trào lưu chung trên thế giới là tạo một nền nông nghiệp bền vững, an toàn sinh thái môi trường

Trong năm 1996 hàng chục ngàn tấn phân bón ở cả hai dạng bột và dạng lỏng theo định hướng chuyên dùng đã được đưa ra thị trường và được công nhận bởi nông dân khắp cả nước

Sự phát triển của công ty Thiên Sinh một mặt dựa trên hệ thống liên doanh, liên kết ở nhiều địa phương như: Kiên Giang, La Ngà, Khánh Hòa, ĐăkLắk, Gia Lai,… nhằm sử dụng nguồn nguyên liệu dồi dào tại địa phương kết hợp với thành tựu KHKT

mà công ty đã đầu tư nghiên cứu chuyên sâu với sự hỗ trợ và cố vấn của chuyên viên nước ngoài Mặc khác dựa trên mạng lưới kinh doanh khắp các tỉnh từ miền Bắc tới miền Nam được sự hỗ trợ hệ thống khuyến nông quốc gia để đưa sản phẩm đến tận tay người nông dân kịp thời vụ, đồng thời giảm được sự chi phối của các đại lý tư thương cấp trung gian

Trong phiên họp ngày 02/11/1996 của hội đồng khoa học Bộ Nông Nghiệp và phát triển Nông Thôn, toàn bộ các sản phẩm Komix dưới dạng bột và dạng lỏng của công ty được đánh giá xuất sắc và được khuyến khích sử dụng rộng rãi trong nông nghiệp Việt Nam

Các sản phẩm: Komix 201, Komix 301, Komix Super Zink, Komix FT liên tục đạt huy chương vàng tại hội chợ quốc tế nông nghiệp Cần Thơ và hội chợ thương mại Quang Trung năm 1994-1995 Năm 2007 công ty nhận được giải thưởng “Bông lúa vàng Việt Nam”, năm 2008 Bộ khoa học và công nghệ chứng nhận sản phẩm của công

ty là top 100 sản phẩm tiêu biểu ứng dụng khoa học - công nghệ và chứng nhận công

ty đạt cúp vàng ISO

2.2.2 Ngành nghề kinh doanh, chức năng, nhiệm vụ của công ty

a) Ngành nghề kinh doanh

Sản xuất phân bón sinh hóa hữu cơ vi sinh

Xây dựng cơ sở hạ tầng về giao thông thủy lợi

Mua bán nông lâm sản, khai thác và thu gom than bùn

Khai thác khoáng chất và khoáng phân bón: Dolomite, Zeolute

Sản xuất thuốc thú y thủy sản

Thị trường tiêu thụ chủ yếu trong nước và một phần xuất khẩu ra nước ngoài

đề ra một số nhiệm vụ chính để phục vụ cho sự phát triển của mình

Luôn hướng về vấn đề phục vụ tốt khách hàng cả về số lượng và chất lượng Luôn hướng vào vấn đề giải quyết an toàn môi trường sinh thái Củng cố và nâng cao nâng suất máy, mở rộng đầu tư chiều sâu và ngày càng phát triển công nghệ sinh học trong sản xuất

Các sản phẩm của công ty đều được kiểm tra, đánh giá một cách nghiêm túc về chất lượng, hiệu quả, tăng năng suất trước khi nhập kho và xuất xưởng

9

Chăm lo từng bước cải thiện đời sống vật chất cũng như tinh thần của các CNV

trong công ty

Cùng với việc SXKD, công ty luôn chú trọng đào tạo đội ngũ CNV ngày càng

đầy đủ trình độ, đủ năng lực và kinh nghiệm để thích ứng với quy mô SX ngày càng đa

dạng và mở rộng, phù hợp với cơ chế thị trường

2.2.3 Cơ cấu tổ chức, quản lý tại công ty

a) Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban

 Hội Đồng Quản Trị

Là cơ quan quản lý cao nhất của công ty, có toàn quyền quyết định mọi vấn đề

có tính chiến lược liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty

 Ban Giám Đốc: gồm 1 giám đốc và 2 phó giám đốc

Giám đốc: là người chịu trách nhiệm quản lý và điều hành công ty theo chế độ

chủ trương của Nhà nước, được quyền quyết định mọi hoạt động của công ty và chịu

trách nhiệm về kết quả SXKD của công ty cũng như tình hình hoạt động của các phân

xưởng sản xuất

P Kỹ

Thuật

P Sản Xuất

P HC- NS P Kế Toán P

Maketing

P Kế Hoạch

Phân Xưởng SX phân

lỏng

Phân Xưởng SX phân bột

Hình 2.2 Tổ Chức Bộ Máy Quản Lý của Công Ty

Nguồn: Phòng HC-NS

Phó giám đốc: là người trợ giúp cho giám đốc, được giám đốc ủy quyền một số công việc nhất định hoặc cấp trên bổ nhiệm

 Phòng hành chánh:

Có nhiệm vụ quản lý nhân sự, theo dõi và tính lương, kiểm tra công tác bảo vệ

an toàn công ty: công tác phòng cháy chữa cháy, công tác văn phòng và tính toán định mức lao động

 Phòng kế hoạch:

Thiết lập kế hoạch SXKD của công ty hàng năm

Điều chỉnh kế hoạch và dự báo tiêu thụ hàng tuần, tháng, quý Điều phối hoạch định sản xuất và giao nhận hàng ngày, tuần, tháng

Hướng dẫn các bộ phận thực hiện, theo dõi, kiểm tra, đề ra các biện pháp khắc phục khó khăn Tổng kết kết quả thực hiện kế hoạch SXKD và đầu tư của công ty Tìm kiếm, lựa chọn nhà cung ứng nguyên vật liệu đáp ứng nhu cầu sản xuất tại công ty về chất lượng, giá cả, số lượng

Tổ chức giao dịch thực hiện hợp đồng kinh tế, xây dựng mối quan hệ với khách hàng, tìm kiếm mở rộng thị trường phát triển hoạt động kinh doanh và luôn đảm bảo hiệu quả kinh doanh mang lại là cao nhất

11

 Phòng kỹ thuật:

Quản lý quá trình công nghệ sản xuất, quản lý chất lượng nguyên liệu, kiểm tra chất lượng sản phẩm, định mức vật tư kỹ thuật Tiến hành nghiên cứu ứng dụng KHKT vào trong sản xuất Theo dõi, điều chỉnh kịp thời công nghệ sản xuất cho phù hợp nhằm tạo sản phẩm có chất lượng cao để phục vụ nhu cầu thị trường

 Phòng sản xuất:

Trực tiếp quản lý công nhân sản xuất thành phẩm, quản lý kỹ thuật và công nghệ sản xuất, kiểm tra giám sát chất lượng nguyên vật liệu, vật tư và các yếu tố đầu vào khác Kiểm tra chất lượng sản phẩm, định mức vật tư kỹ thuật nhằm tạo ra chất lượng sản phẩm cao, đáp ứng mọi nhu cầu thị trường Quản lý, theo dõi toàn bộ hoạt động của các phân xưởng, nhanh chóng khắc phục, sữa chữa những sự cố có thể xảy ra

để quá trình sản xuất được liên tục

b) Cơ cấu tổ chức sản xuất tại công ty

Hình 2.3 Cơ Cấu Sản Xuất Tại Công Ty

Nguồn: Phòng sản xuất

Nhiệm vụ của từng phân xưởng:

 Phân xưởng cơ khí: phục vụ cho xưởng bao bì, xưởng komix bột, xưởng

Phân xưởng

cơ khí

Phân xưởng bao bì

 Phân xưởng bao bì: cung cấp bao bì dùng chứa sản phẩm komix dạng bột

 Phân xưởng Komix bột: sản xuất vào bao cho ra sản phẩm komix bột

 Phân xưởng komix lỏng: sản xuất đóng chai cho ra sản phẩm komix lỏng Hình thức tổ chức công ty

Thông thường sản xuất theo đơn đặt hàng Phương pháp sản xuất theo hướng dây chuyền công nghệ nhưng do sản phẩm tương đối đa dạng về chủng loại nên mức

độ ổn định chưa cao, dây chuyền sản xuất tương đối chặt chẽ về lao động trên từng công đoạn sản xuất từ khâu đầu đến cuối

Tổ chức về thời gian

Do tính chất mùa vụ của nông nghiệp nên cách tổ chức sản xuất phải phù hợp

để đáp ứng đủ nhu cầu phân bón cho người dân Vào mùa vụ, nhu cầu phân bón tăng lên, do đó công ty phải ký thêm hợp đồng thời vụ với công nhân để phục vụ tốt cho quá trình sản xuất

13

2.2.4 Tình hình lao động của công ty

Bảng 2.1 Cơ Cấu Lao Động Của Công Ty Qua 3 Năm 2009-2011

Chỉ tiêu

Năm 2009

Năm 2010

Năm 2011

xuống còn 399 LĐ ở năm 2010 tức giảm đi 8 LĐ ứng với 2% Đến năm 2011 lại giảm

nhiều hơn chỉ còn 364 LĐ giảm tới 8,8% tương ứng 35 LĐ Nguyên nhân chủ yếu là

LĐ thời vụ giảm liên tục từ 8% năm 2010 đến 27% ở năm 2011, còn LĐ chính thức lại

tăng nhẹ từ 4 LĐ năm 2010 và năm 2011 tăng thêm 2 LĐ làm cho số LĐ tăng từ 460

đến 466 người Đối với LĐ chính thức thì:

- Số LĐ nam ở công ty chiếm phần lớn 204 người năm 2009 và có xu hướng

ngày càng tăng, năm 2010 tăng 0,5% và 2011 là 2% ứng với mức tăng 1 LĐ và 4 LĐ

Còn LĐ nữ chỉ có 56 người năm 2009 và tăng thêm 3 người ở năm 2010 nhưng đến

năm 2011 giảm hết 2 người nên chỉ còn 57 người Nguyên nhân do công việc ở công

ty có tính chất linh động, di chuyển nhiều có khi làm ở ngoài trời nên cần người có sức

khỏe tốt, năng động và công việc lại không đòi hỏi sự tỉ mỉ, nhẹ nhàng, vì thế chỉ thích

hợp cho nam giới, còn nữ thì dễ mệt và bỏ việc hơn

- Đa phần công ty sử dụng máy móc thiết bị sản xuất nhiều với số lượng

20 tấn/ngày nên lao động trực tiếp và lao động gián tiếp không có sự chênh lệch nhiều

Sự biến động của LĐ trực tiếp và gián tiếp không cao Ở LĐ trực tiếp năm 2010 tăng

thêm 5 LĐ ứng với mức tăng 3,5% và giữ vững ở năm 2011, còn LĐ gián tiếp thì năm

2010 giảm đi 1 LĐ do đi du học ở nước ngoài và đến năm 2011 công ty tuyển thêm 2

LĐ nữa làm số LĐ gián tiếp là 118 LĐ

- Xét về trình độ hay thâm niên công tác cũng có sự biến động tăng giảm ở các

năm nhưng chỉ là chênh lệch nhỏ vài % giữa các năm chứng tỏ NLĐ rất gắn bó với

công ty và hiệu quả của công tác tạo động lực là tốt, đây chính là nền tản giúp công ty

phát triển bền vững

Từ bảng 2.2 cho thấy doanh thu của công ty năm 2010 giảm 30,5% so với năm

2009 với mức giảm 78.938 triệu đồng nhưng đến năm 2011 tăng lên 25,4% ứng với

mức tăng 45.813 triệu đồng Nguyên nhân chính của việc tăng giảm doanh thu là do

chính sách không được tăng giá phân bón của nhà nước năm 2010 trong khi giá

nguyên liệu đầu vào tăng làm cho doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn trong tiêu thụ và

lợi nhuận giảm Bên cạnh đó sự cạnh tranh mạnh mẽ của các doanh nghiệp cùng ngành

và năm 2010 tổng công ty cao su lại hạn chế nhiều hợp đồng với công ty do họ chuyển

Bảng 2.2 Báo Cáo Kết Quả Hoạt Động SXKD Trong 3 Năm 2009-2011

qua sử dụng phân bón vô cơ làm cho doanh thu bán hàng của công ty bị giảm sút Để khắc phục tình trạng đó công ty đã huy động vốn từ CNV, lợi thuận từ đầu tư từ liên doanh và vay nợ ngân hàng để trang trải làm doanh thu tài chính của công ty năm 2009 đến năm 2010 tăng lên 143% ứng với mức tăng 971 triệu đồng, đến năm 2011 tình hình kinh doanh phần nào đi vào ổn định nên không cần huy động thêm nguồn vốn vay khác làm giảm doanh thu tài chính xuống 79,6% với mức giảm 1.313 triệu đồng Thu nhập khác của công ty cũng tăng ở năm 2010 là 93,8% tương ứng 15 triệu đồng, năm 2011 giảm 67,7% ứng với 21 triệu đồng dẫn đến lợi nhuận của công ty cũng tăng giảm mạnh năm 2010 giảm 47,7% tương ứng 21.903 triệu đồng so với năm 2009 còn năm 2011 tăng lên 52,1% ứng với mức tăng 12.487 triệu đồng Doanh thu và lợi nhuận của công ty giảm mạnh chỉ là do yếu tố khách quan bên ngoài chứ không có nghĩa do công tác quản trị NNL của công ty không tốt

2.2.6 Những thuận lợi, khó khăn và hướng sắp tới của công ty

a) Thuận lợi

Ngành nông nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp lương thực, thực phẩm cho mọi người Vấn đề lương thực cho thế giới nói chung và cho Việt Nam nói riêng trong những thập kỷ tới đang được xếp vào hạng mục tiêu chuẩn hàng đầu để góp phần củng cố và duy trì sự an toàn về sản lượng, chủng loại và chất lượng

Trước tình hình đó, một nhiệm vụ quan trọng là phải xây dựng một nền nông nghiệp theo hướng bền vững và an toàn môi trường sinh thái Muốn vậy cần phải có chính sách cho viêc nghiên cứu và sử dụng phân bón hữu cơ phục vụ cho nông nghiệp

Do đó, sản phẩm phân bón hữu cơ của công ty cổ phần Thiên Sinh ra đời

Sau một thời gian nghiên cứu và thử nghiệm rộng rã các chủng loại phân bón trên nền than bùn, công ty đã được Hội đồng khoa học Bộ Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn đánh giá cao và cho phép áp dụng rộng rãi trong sản xuất

Công ty có quá trình hoạt động và thương hiệu trên thị trường hơn 20 năm với những sản phẩm đa dạng phục vụ cho các loại cây trồng có mặt khắp thị trường trong nước và các nước bạn như Lào, Campuchia

Được sự tư vấn và hỗ trợ của các nhà khoa học, các viện, trường đại học chuyên ngành cùng với đội ngũ cán bộ công nhân viên có kinh nghiệm, được đào tạo nâng cao

Ngành sản xuất phân bón sinh hóa hữu cơ phục vụ cho nông nghiệp là một ngành phù hợp với xu thế phát triển chung của nền kinh tế trong những thập niên tới Do đó, rất nhiều công ty sản xuất phân bón ra đời và họ tìm đủ mọi cách cạnh tranh để tìm chỗ đứng trên thị trường kể cả các công ty nước ngoài

c) Phương hướng sắp tới

Duy trì, ổn định và phát triển thương hiệu komix tại thị trường trong nước, giữ vững vị trí là thương hiệu có thị phần cao nhất trong ngành phân bón hữu cơ Tiếp tục phát triển thị trường Lào, Campuchia tại thị phần tập trung, phát triển hệ thống phân phối tại thị trường tự do

Tiếp tục nghiên cứu cải tiến sản phẩm, tìm kiếm, thuê công nghệ mới mang tính cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường phân bón, phục vụ tốt hơn cho ngành nông nghiệp

Tiếp tục áp dụng và duy trì hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000, tiếp tục cải thiện hệ thống quản lý và tái đào tạo CNV để giảm giá thành và nâng cao chất lượng sản phẩm Áp dụng hệ thống tiêu chuẩn ISO 14000 đảm bảo môi trường sản xuất và sản phẩm phù hợp với các tiêu chuẩn về môi trường

Đầu tư xây nhà máy sản xuất tại phía Bắc, tiếp tục đầu tư nâng cấp các nhà máy tại Lào và các công ty con trong cùng hệ thống, liên doanh với cao su Quảng Trị để xây dựng nhà máy tại miền trung

CHƯƠNG 3 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Cơ sở lý luận

3.1.1 Một số khái niệm

a) Quản trị nguồn nhân lực

Khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị NNL không giống nhau ở các quốc gia Trong nền kinh tế chuyển đổi như Việt Nam, nơi có trình độ KHKT còn thấp, kinh tế chưa ổn định và sự chủ trương của nhà nước “quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người” thì “Quản trị NNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo- phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” (Trần Kim Dung, 2005)

b) Động lực:

Động lực là sự khao khát và tự nguyện của NLĐ để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt tới các mục tiêu của tổ chức Nó còn là một trong những hoạt động của quản trị nhân lực, trong đó người quản lý sử dụng những kích thích để tăng hiệu quả thực hiện công việc của NLĐ

Động lực làm viêc: sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của động lực để hướng tới mục tiêu của tổ chức trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn

Tạo động lực làm việc: là dẫn dắt NLĐ đạt được những mục tiêu đã đề ra với

nỗ lực lớn nhất

3.1.2 Các học thuyết về tạo động lực và ứng dụng của chúng

Trong quá trình điều hành doanh nghiệp, các NQT tạo động lực làm việc cho NLĐ bằng cách thực hiện các hành vi hoặc sử dụng một công cụ nào đó (bằng vật chất

19

và tinh thần) nhằm thúc đẩy cấp dưới đem hết khả năng làm việc với nỗ lực cao nhất nhằm thực hiện mục đích của công ty Điều này không đơn giản, đặc biệt đối với các doanh nghiệp quy mô lớn, với nguồn nhân lực đồ sộ, bởi con người là một thực thể vô cùng phức tạp và khó nắm bắt

Việc tiếp cận các thuyết tạo động lực của các chuyên gia kinh tế, nhà tâm lý học hay các lý thuyết gia về quản trị hàng đầu trên thế giới là một cơ sở giúp lãnh đạo doanh nghiệp lựa chọn và vận dụng những phương thức khích lệ NLĐ một cách hợp lý nhất

a) Hệ thống thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow:

Maslow cho rằng: con

người có những cấp độ khác nhau

về nhu cầu, có 5 nhu cầu theo bậc

thang từ thấp đến cao là: nhu cầu

sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu

xã hội, nhu cầu được ghi nhận và

nhu cầu tự hoàn thiện Theo đó,

những nhu cầu ở mức độ thấp sẽ

phải được thỏa mãn trước khi xuất

hiện các nhu cầu ở mức độ cao

hơn Sau khi một nhu cầu được

đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ

xuất hiện Kết quả là con người luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng và những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nào đó để thỏa mãn chúng Như vậy, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu

cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người Dưới đây là các biểu hiện tương ứng với các cấp độ nhu cầu của người lao động:

Nhu cầu Sự thể hiện

Tồn tại Thức ăn, nhà ở, nghỉ ngơi

An toàn Nơi làm việc an toàn, việc làm được đảm bảo, an toàn về thân thể

Xã hội Là thành viên của tổ chức, được giao lưu, chia sẻ, hợp tác

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, 2006

Hình 3.1 Tháp Nhu Cầu Theo Thứ Bậc

Được công nhận Được ghi nhận thành tích bằng các phần thưởng, địa vị, cơ hội

thăng tiến

Tự hoàn thiện Phát triển tài năng, những triển vọng nghề nghiệp

 Các nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý

Nằm ở vị trí thấp nhất của hệ thống thứ bậc các nhu cầu, nó bao gồm những nhu cầu căn bản như: thức ăn, nước uống, nghỉ ngơi hay nhà ở Cơ thể con người cần phải

có những nhu cầu này để tồn tại

Tại nơi làm việc, một người phải được thỏa mãn những nhu cầu vật chất là cần được trả lương hợp lý để có thể nuôi sống bản thân và gia đình Mọi người phải được

ăn trưa và có những khoảng thời gian nghỉ ngơi để phục hồi sức khỏe, thoát khỏi sự mệt mỏi hay sự đơn điệu của công việc

 Nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ

Khi những nhu cầu ở mức thấp nhất được thỏa mãn, con người bắt đầu cảm thấy cần được thỏa mãn một nhu cầu ở cấp độ cao hơn Họ muốn được đảm bảo về sự

an toàn đối với thân thể

Ai cũng muốn làm việc trong một nơi an toàn, chẳng hạn như trong một phân xưởng được ban lãnh đạo quan tâm bảo vệ sức khỏe và sự an toàn cho công nhân Hơn thế nữa, NLĐ muốn có sự an toàn, ổn định về việc làm lâu dài để đảm bảo cuộc sống lâu dài Họ không muốn bị đẩy ra ngoài đường vì những lý do không chính đáng

 Nhu cầu xã hội

Bản chất tự nhiên của con người là sống thành tập thể Mỗi người đều muốn là thành viên của một nhóm nào đó và duy trì các mối liên hệ với những người khác Các nhu cầu này sẽ rất cần thiết một khi các nhu cầu tồn tại và an toàn được đáp ứng

Tại nơi làm việc, mọi người cùng nhau dùng bữa trưa, tham gia vào đội bóng đá của công ty và tham gia các chuyến du lịch hay thực hiện các chương trình công tác xã hội khác Những hoạt động này tạo điều kiện cho NLĐ giữa các bộ phận gặp gỡ, tiếp xúc với (thậm chí với những người từ các quốc gia khác) Đồng thời, chúng còn giúp phát triển ý thức cộng đồng hay tinh thần đồng đội

 Nhu cầu được kính trọng hay được công nhận

Cấp độ tiếp theo là nhu cầu được kính trọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt,

 Nhu cầu tự hoàn thiện

Cấp độ cao nhất là nhu cầu biểu lộ và phát triển khả năng của cá nhân

Tại nơi làm việc, nhu cầu này đặc biệt quan trọng đối với các quản trị viên cấp cao, bao gồm cả các giám đốc Việc thiếu sự thỏa mãn và thách thức trong công việc là những lý do thường dẫn tới việc các NQT hàng đầu rời bỏ công việc của họ

Từ học thuyết của Maslow ta thấy để tạo động lực cho người lao động NQT cần phải quan tâm tới tất cả nhu cầu và tìm biện pháp để đáp ứng nhu cầu đó từ thấp tới cao cho phù hợp Nếu thỏa mãn được các nhu cầu đó thì nó sẽ là động lực tốt nhất cho NLĐ, ngược lại nó sẽ ảnh hưởng tới năng suất và hiệu quả làm việc

b) Học thuyết kỳ vọng

Victor Vroom cho rằng: cá nhân mong muốn một nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó phải dẫn đến những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn Học thuyết gợi ý cho các NQT cần phải làm cho NLĐ hiểu

rõ mối quan hệ giữa nỗ lực- thành tích- kết quả và cần phải tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả/phần thưởng đối với NLĐ Trong quá trình hình thành và thúc đẩy động lực làm việc, có bốn yếu tố cơ bản, đó là: động viên, nổ lực, hiệu quả và khen thưởng Người quản lý luôn kỳ vọng rằng chu trình trên luôn diễn ra liên tục và không muốn xảy ra bất kỳ một biến cố nào khiến chu trình trên bị cắt đứt

Hình 3.2 Mối Quan Hệ Các Yếu Tố Thuyết Kỳ Vọng

Nguồn: Thành Nam, 2007Hiệu quả

Động viên

 Ứng dụng: muốn NLĐ có động lực hướng tới mục tiêu nào đó thì người quản

lý phải tạo nhận thức cho NLĐ thấy được hiệu quả của những nổ lực sẽ được đền đáp xứng đáng Trước hết ta phải tạo được sự thỏa mãn của NLĐ với môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của đồng nghiệp, của cấp trên từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào

nổ lực của mình sẽ đem lại kết quả và phần thưởng như kỳ vọng

c) Thuyết hai yếu tố của Herzberg

Ông Frederick Herzberg chia các yếu tố tạo động lực người lao động thành hai loại: yếu tố duy trì- thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài và yếu tố thúc đẩy- thỏa mãn bản chất bên trong

Lý thuyết hai yếu tố

Điều kiện làm việc Có cơ hội thăng tiến

Các chính sách quản trị Sự công nhận khi hoàn thành công việc

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, 2006 Ông cố gắng giải thích sự thúc đẩy con người một cách hoàn toàn khác Ông đưa ra hai tập hợp các yếu tố thúc đẩy công nhân làm việc và gọi tập hợp thứ nhất là

"yếu tố duy trì" Nhóm này chỉ có tác dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các "chứng bệnh"; Tuy nhiên chúng không làm cho con người làm việc tốt hơn Các yếu tố này bao gồm lương bổng, sự quản lý, giám sát và điều kiện làm việc Tất cả mọi công nhân đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi những NLĐ lại coi đó là điều tất nhiên Nhưng nếu không

có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và do đó sản xuất bị giảm sút

Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự Chúng bao gồm sự thành đạt, những thách thức, trách nhiệm, sự thăng tiến và sự phát triển Các yếu tố thúc đẩy là những yếu tố liên quan đến nội dung công việc và các yếu tố duy trì thì liên quan đến phạm vi của công việc Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy,

 Ứng dụng: Dựa vào học thuyết này các NQT sẽ có cái nhìn khác hơn trong

công tác tạo động lực Nhà quản trị phải biết phối hợp tốt giữa hai yếu tố duy trì và thúc đẩy thì khả năng thành công trong quản trị sẽ cao hơn Đồng thời khi giao nhiệm

vụ cho NLĐ phải biết khả năng, sở trường của họ, phải có sự thừa nhận những gì mà NLĐ đã hoàn thành nhằm làm cho họ thấy được sự hoàn thành công việc và ý nghĩa của công việc, cơ hội thăng tiến Từ đó NLĐ sẽ có trách nhiệm nhiều hơn với việc họ làm

d) Thuyết cân bằng của Adams

Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận được những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, họ sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự cân bằng" Nếu họ nghĩ rằng đang được trả lương cao, họ sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn

Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân viên khác có hợp lý hay không Trong trường hợp không cảm nhận được tính hợp lý, họ có thể tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì "sự cân bằng"

Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía NQT hoặc giám sát là nhân tố động viên hàng đầu đối với NLĐ Có thể sử dụng các công cụ quản lý hiệu quả công việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của NLĐ, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp

tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất

Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần phù hợp với từng trường hợp cụ thể nhân viên Khám phá của các chuyên gia cho thấy: "Không

cần thiết phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất sắc Họ sẽ tự tạo động lực

và đạt được kết quả tốt nhất"

Các tỷ số so sánh bao gồm:

Kết quả (bản thân) kết quả (người khác)

Sự cống hiến (bản thân) Sự cống hiến (người khác)

Dấu “=” xảy ra cho thấy sự công bằng còn dấu “>,<” cho thấy sự không công bằng Công bằng ở đây không phải là sự công bằng tuyệt đối mà là công bằng được nhận thức Nói khác đi đó là nhận thức của NLĐ về sự công bằng Thuyết về sự công bằng đòi hỏi NQT phải quan tâm đến các yếu tố chi phối đến nhận thức và tìm cách tác động cho NLĐ nhận thức về sự công bằng

e) Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner

Lý thuyết của B.F.Skinner cho rằng hành vi NLĐ sẽ lặp lại các hoạt động đóng góp trong doanh nghiệp nếu họ nhận được những đánh giá tích cực và ngược lại các hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận được những đánh giá tích cực Bằng các hành vi tăng cường, NQT sẽ lưu ý đánh giá trị tích cực những hoạt động đóng góp của nhân viên cũng như tránh đánh giá không đủ, không tích cực để hạn chế những đóng góp tiêu cực

Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:

 Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng cường tích cực): Nhà

quản trị khuyến khích người nhân viên đó lặp lại những gì họ đã làm trước đây Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay lời khen ngợi

 Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): NQT quở trách nhân viên về lỗi lầm

họ đã mắc phải Nhân viên sẽ biết những gì không được làm nhưng họ không thể biết đâu là công việc nên làm

 Làm ngơ: NQT coi như không biết sai sót của nhân viên Sự lựa chọn này chỉ

thích hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là nhất thời hoặc không nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt

 Các nhà quản lý sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi các nhân viên Còn các phê bình được thực hiện riêng tư, mang tính xây dựng và được đưa ra xen kẽ những lời tán dương

> 

= 

<

 Tạo động lực thông qua kích thích vật chất

 Tiền lương:

Tiền lương là một trong những động lực quan trọng kích thích tinh thần làm việc của NLĐ Đối với NLĐ tiền lương là mối quan tâm hàng đầu của họ, là nguồn thu nhập chính nhằm duy trì và nâng cao mức sống của họ Ở một mức nào đó tiền lương còn là bằng chứng thể hiện giá trị, uy tín của NLĐ đối với xã hội

Lương bổng và đãi ngộ

Gián tiếp

-Trợ cấp -Phúc lợi

Môi trường làm việc

- Điều kiện làm việc

- Đồng nghiệp

- Chính sách hợp

lý -Địa vị phù hợp

- Trách nhiệm

- Cơ hội thăng tiến

Hình 3.3 Sơ Đồ Các Hình Thức Tạo Động Lực Cho NLĐ

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, 2006

Có hai hình thức trả lương, đó là:

- Trả lương theo thời gian: là tiền lương tính trả cho NLĐ theo thời gian làm việc, cấp bậc công việc và thang lương của NLĐ Tiền lương tính theo thời gian có thể thực hiện tính theo tháng, ngày hoặc giờ làm việc của NLĐ tùy thuộc theo yêu cầu và trình độ quản lý thời gian lao động của doanh nghiệp

- Trả lương theo sản phẩm: là hình thức trả lương căn cứ vào số lượng và chất lượng sản phẩm NLĐ tạo ra và đơn giá tiền lương theo sản phẩm

Tiền lương được trả căn cứ vào năng lực, sự cố gắng, trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, điều kiện làm việc, mức độ cống hiến của NLĐ và còn phải dựa trên quy định mức lương tối thiểu của nhà nước Với một mức lương hấp dẫn công ty có thể thu hút và giữ chân được những NLĐ có đầy đủ phẩm chất, năng lực, kinh nghiệm phù hợp Đây là một trong những động lực được quan tâm và sử dụng nhiều nhất mang lại hiệu quả nhanh chống và tốt nhất

 Tiền thưởng: Là khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho NLĐ do họ có thành

tích và đóng góp vượt trên mức độ quy định của doanh nghiệp Tiền thưởng và tiền lương tạo nên khoản thu nhập bằng tiền chủ yếu của NLĐ Vì vậy, tiền thưởng cũng góp phần giúp NLĐ có thể thỏa mãn được nhu cầu vật chất và tinh thần của bản thân

và gia đình ở mức cao hơn Từ đó có thể thấy tiền thưởng cũng là một trong những công cụ khuyến khích vật chất hiệu quả đối với NLĐ Tiền thưởng gồm rất nhiều loại, trong thực tế các doanh nghiệp thường sử dụng một số hình thức thưởng như: thưởng theo năng suất lao động, thưởng do tiết kiệm nguyên vật liệu, thưởng do hoàn thành sớm tiến độ, thưởng do sáng kiến cải tiến kỹ thuật, thưởng vào các ngày lễ, tết

 Phụ cấp: các khoản này nhằm bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho

NLĐ khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi

mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản Có rất nhiều các khoản phụ cấp khác nhau như: phụ cấp di chuyển, phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc hại, nguy hiểm, phụ cấp đắt đỏ… Phần lớn nó dựa trên cơ sở đánh giá ảnh hưởng của môi trường làm việc không thuận lợi đến sức khỏe, sự thoải mái của NLĐ tại nơi làm việc Nó có ý nghĩa kích thích NLĐ thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường

27

 Phúc lợi: thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của NLĐ, có

tác dụng tạo lòng trung thành, sự gắn bó với doanh nghiệp cho NLĐ Các loại phúc lợi

mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như quy định của chính phủ, tập quán trong nhân dân, mức độ phát triển kinh tế, khả năng tài chính và hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp Nó gồm có: BHYT, BHXH, nghỉ lễ, nghỉ phép, ăn trưa, quà tặng vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi, quốc tế phụ nữ…

 Tạo động lực thông qua kích thích tinh thần

NLĐ khi đi làm không chỉ có động lực duy nhất là kiếm tiền mà còn có những nhu cầu không thể thỏa mãn bằng vật chất nói chung và tiền bạc nói riêng, nói cách khác họ còn theo đuổi những giá trị vô hình khác trong công việc Vì vậy để có thể khai thác hết tiềm năng của NLĐ thì cần phải kết hợp những kích thích tinh thần với những kích thích vật chất

Thực chất của kích thích tinh thần là quá trình chăm lo cuộc sống tinh thần của NLĐ thông qua các công cụ không phải vật chất Những nhu cầu đời sống tinh thần của NLĐ rất đa dạng và ngày càng đòi hỏi được nâng cao: niềm vui trong công việc,

sự hứng thú, sự say mê làm việc, được đối xử công bằng, được kính trọng

 Tạo động lực thông qua công việc

Đối với NLĐ trong doanh nghiệp, công việc được hiểu là những hoạt động cần thiết mà họ được tổ chức giao cho và họ có nghĩa vụ phải hoàn thành Công việc mà NLĐ phải thực hiện có ý nghĩa rất quan trọng và vì nó gắn liền với mục đích và động

cơ của họ Tính chất, đặc điểm, nội dung và tiêu chuẩn của công việc là những yếu tố ảnh hưởng mạnh đến kết quả thực hiện công việc của NLĐ

Nếu NLĐ được phân công thực hiện một công việc quan trọng, phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề, phẩm chất cá nhân và sở thích của họ sẽ làm cho họ có những hứng thú trong công việc, có trách nhiệm với kết quả công việc Tuy nhiên nếu giao cho họ những công việc quan trọng hơn, đòi hỏi trình độ cao hơn, nhiều kinh nghiệm hơn, lương thưởng cao hơn so với công việc hiện tại thì NLĐ sẽ cảm thấy hài lòng và thỏa mãn, các nhu cầu cơ bản không những được thỏa mãn mà nhu cầu cao hơn cũng được thỏa mãn

Tâm lý của NLĐ nào cũng vậy, họ luôn mong muốn NQT giao cho họ những công việc phải hấp dẫn, có sự thách đố, đòi hỏi sự phấn đấu và kết quả công việc của

họ phải được đánh giá một cách nghiêm túc, nhìn nhận một cách khách quan và đúng với công sức mà họ đã bỏ ra để thực hiện Nhưng quan trọng hơn là nhờ công việc đó

họ có cơ hội để thể hiện bản thân, nhận được sự chú ý của cấp trên và sự kính nể của đồng nghiệp

Trên thực tế doanh nghiệp không thể đáp ứng cho tất cả NLĐ công việc mà họ

ưa thích, song quan điểm nâng cao chất lượng công tác tạo động lực lao động kết hợp với việc tổ chức lao động khoa học, bố trí lao động hợp lý, doanh nghiệp có thể đáp ứng những nhu cầu cơ bản về công việc cho NLĐ một cách tối ưu nhất Chính vì vậy, NQT cần áp dụng các biện pháp sáng tạo nhằm tạo động lực cho NLĐ, chẳng hạn như làm phong phú công việc, luôn tạo sự mới mẻ trong công việc để NLĐ làm việc một cách hiệu quả hơn

 Tạo động lực thông qua môi trường làm việc

Vấn đề lao động không chỉ dừng lại ở khai thác tối đa con người mà cần phải chú ý đến các yếu tố tâm lý chi phối thái độ của NLĐ trong quá trình làm việc, tức là phải tạo được không khí phấn khởi, thoải mái tại nơi làm việc Bởi vì NLĐ dành nhiều thời gian trong tổng quỹ thời gian là ở doanh nghiệp Vì vậy họ làm sao có thể làm việc tốt nếu như môi trường đó thật sự ngột ngạt và làm họ thấy không thoải mái Từ

đó có thể thấy rằng phải tạo ra được môi trường tối ưu, một môi trường văn hóa nhân văn thuận lợi cho sự phát triển của NLĐ và sự phát triển của doanh nghiệp

b) Sự cần thiết phải tạo động lực

Khi đi làm NLĐ mong muốn nhận được một công việc tốt Đó là một công việc

mà ở đó họ nhận được mức lương tương xứng cho mức độ hoàn thành việc của họ và được thưởng mỗi khi họ hoàn thành tốt công việc Tuy vậy tiền bạc, vật chất không phải là động lực duy nhất khi họ đi làm Ngoài những thứ đó ra họ còn cần có một công việc an toàn với bản thân, không buồn chán, có cơ hội để thể hiện năng lực của bản thân, ở đó NLĐ được đối xử công bằng, được cảm thấy mình quan trọng, cần thiết Nếu đáp ứng được những điều này thì NLĐ sẽ có động lực để thực hiện công việc tốt hơn

Doanh nghiệp là một đơn vị kinh doanh họ luôn mong muốn việc làm ăn có lãi

Để có được điều này thì họ cần bán được nhiều sản phẩm Mà muốn có nhiều sản