Tiểu luận Khoa học lãnh đạo

Nền kinh tế Việt Nam đang trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế sâu, rộng ,để xây dựng và phát triển đất nước Đảng và Nhà nước ta đã có nhiều chủ trương, chính sách kể cả đầu tư nguồn lực quốc gia to lớn như vốn, đầu tư tín dụng, đất đai, đào tạo nguồn nhân lực, tài nguyên thiên nhiên.... trong đó con người và lãnh đạo, quản lý nhân lực là hoạt động hết sức quan trọng đóng vai trò to lớn trong công cuộc đổi mới đất nước. Quản lý nhân sự dù ở tầm vĩ mô hay vi mô trong nền kinh tế thị trường, vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật và có ảnh hưởng rất lớn đến quá trình phát triển của một tổ chức. Muốn sử dụng có hiệu quả con người trong lao động điều quan trọng và có ý nghĩa quyết định, là phải phát huy sức mạnh con người khai thác khả năng năng lực tiềm ẩn và sở trường của con người. Muốn vậy đòi hỏi phải có các chính sách đúng đắn về quản lý nhân sự “làm thế nào để khuyến khích người lao động làm việc hăng say, sáng tạo? Hay làm thế nào tạo động lực cho người lao động?” đó là cả một vấn đề phức tạp. Động lực làm việc ví như là một đòn bẩy mạnh mẽ thúc đẩy người lao động tích cực làm việc, cống hiến hết mình cho sự phát triển của tổ chức, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức. Trong thời gian qua, Đảng và Nhà nước ta cũng đã nhận thức được vai trò của nguồn nhân lực và tầm quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động. Đặc biệt là trong khu vực công, vấn đề tạo động lực cho lao động trong khu vực này đã những bước chuyển mình đáng khích lệ để phù họp với xu thế chung.Tuy vậy, vấn đề tạo động lực cho người lao động trong khu vực công ở nước ta hiện nay vẫn gặp một số trở ngại như năng suất lao động chưa cao và không ổn định, không thu hút được lao động giỏi hay không giữ chân được lao động có tay nghề...và cho đến nay nó vẫn là một vấn đề cần giải quyết được. Trong quá trình học tập và nghiên cứu môn học Khoa học lãnh đạo, quản lý, áp dụng phương pháp “học đi đôi với hành”, để có thể hiểu rõ về vai trò công tác tạo động lực cho người lao động trong hoạt động lãnh đạo, quản lý tôi đã quyết định chọn đề tài: “Tạo động lực cho cán bộ công chức góp phần nâng cao hiệu quả quản lý nhà nước ” để thực hiện tiểu luận của mình.

LỜI MỞ ĐẦU

Nền kinh tế Việt Nam đang trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế sâu,rộng ,để xây dựng và phát triển đất nước Đảng và Nhà nước ta đã có nhiềuchủ trương, chính sách kể cả đầu tư nguồn lực quốc gia to lớn như vốn, đầu tưtín dụng, đất đai, đào tạo nguồn nhân lực, tài nguyên thiên nhiên trong đócon người và lãnh đạo, quản lý nhân lực là hoạt động hết sức quan trọng đóngvai trò to lớn trong công cuộc đổi mới đất nước

Quản lý nhân sự dù ở tầm vĩ mô hay vi mô trong nền kinh tế thị trường,vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật và có ảnh hưởng rất lớn đến quátrình phát triển của một tổ chức Muốn sử dụng có hiệu quả con người tronglao động điều quan trọng và có ý nghĩa quyết định, là phải phát huy sức mạnhcon người khai thác khả năng năng lực tiềm ẩn và sở trường của con người.Muốn vậy đòi hỏi phải có các chính sách đúng đắn về quản lý nhân sự “làmthế nào để khuyến khích người lao động làm việc hăng say, sáng tạo? Hay làmthế nào tạo động lực cho người lao động?” đó là cả một vấn đề phức tạp.Động lực làm việc ví như là một đòn bẩy mạnh mẽ thúc đẩy người lao độngtích cực làm việc, cống hiến hết mình cho sự phát triển của tổ chức, từ đó gópphần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức

Trong thời gian qua, Đảng và Nhà nước ta cũng đã nhận thức được vaitrò của nguồn nhân lực và tầm quan trọng trong việc tạo động lực cho ngườilao động Đặc biệt là trong khu vực công, vấn đề tạo động lực cho lao độngtrong khu vực này đã những bước chuyển mình đáng khích lệ để phù họp với

xu thế chung.Tuy vậy, vấn đề tạo động lực cho người lao động trong khu vựccông ở nước ta hiện nay vẫn gặp một số trở ngại như năng suất lao động chưacao và không ổn định, không thu hút được lao động giỏi hay không giữ chânđược lao động có tay nghề và cho đến nay nó vẫn là một vấn đề cần giảiquyết được

Trong quá trình học tập và nghiên cứu môn học Khoa học lãnh đạo, quản lý,

áp dụng phương pháp “học đi đôi với hành”, để có thể hiểu rõ về vai trò côngtác tạo động lực cho người lao động trong hoạt động lãnh đạo, quản lý tôi đã

quyết định chọn đề tài: “Tạo động lực cho cán bộ công chức góp phần nâng

cao hiệu quả quản lý nhà nước ” để thực hiện tiểu luận của mình

NỘI DUNG

1 Tổng quan về tạo động lực trong làm việc

1.1 Các khái niệm cơ bản

1.1.1 Động lực lao động

Hoạt động của con người là hoạt động có mục đích Vì vậy các nhàquản lý luôn tìm cách để trả lời câu hỏi là làm thế nào để người lao động lạilàm việc một cách hăng say Để trả lời được cho câu hỏi này các nhà quản trịphải tìm hiểu về động lực của người lao động và tìm cách tạo động lực chongười lao động trong quá trình làm việc

Vậy động lực là gì? Động lực là sự khao khát và tự nguyện của conngười để nâng cao mọi nỗ lực của mình nhằm đạt được mục tiêu hay kết quả

cụ thể nào đó Động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người Khi conngười ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ cónhững mục tiêu mong muốn khác nhau Chính vì những đặc điểm này tạo nênđộng lực của mỗi con người là khác nhau vì vậy nhà quản lý cần có nhữngcách tác động khác nhau đến mỗi người lao động

1.1.2 Tạo động lực lao động

*Khái niệm tạo động lực:

Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách biện pháp thủ thuậtquản lý tác động đến người lao động, nhằm tạo cho người lao động có độnglực trong công việc, tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mụctiêu của quản lý, một khi người lao động có động lực, thì sẽ tạo ra khả năng,tiềm năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác

Xét theo quan điểm nhu cầu :

Quá trình tạo động lực của người lao động bao gồm các bước sau:

Quá trình tạo động lực

*Vai trò của tạo động lực trong lao động

Vấn đề tạo động lực trong lao động đóng một vai trò hết sức quan trọngkhông chỉ giúp ích cho bản thân người lao động mà còn đối với ngườisử dụnglao động, cơ quan, tổ chức trong việc thực hiện mục tiêu đề ra Khi người laođộng có động lực làm việc thì sẽ tạo ra khả năng nâng cao năng suất lao động

và hiệu quả công tác vì người lao động có động lực, sẽ làm việc say mê hơn

cố gắng tìm tòi sáng tạo nghiên cứu để cải tiến máy móc thiết bị, đem lại hiệuquả lao động tốt hơn Người lao động có thu nhập cao hơn, cải thiện đời sống,

cả về vật chất và tinh thần,đồng thời nhà quản lý cũng đạt được các mục tiêucủa tổ chức đề ra

1.2 Các học thuyết cơ bản về tạo động lực lao động

1.2.2 Thuyết X, Y và Z

Học thuyết X được Douglas MC Gregor đưa ra vào những năm 1960,

đó là kết quả của việc tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân sự được áp dụngtrong các doanh nghiệp phương Tây lúc đó Học thuyết X đưa ra giả thiết cóthiên hướng tiêu cực về con người

Từ những giả thiết về bản tính con người tiêu cực học thuyết X cung cấpphương pháp lý luận truyền thống là: "Quản lý nghiêm khắc" dựa vào cả sựtrừng phạt và khen thưởng Học thuyết X cũng được khái quát theo ba điểm sau:

mãnãn

thẳng

- Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức các hoạt động doanhnghiệp nhằm đạt được những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như:tiền, vật tư, thiết bị, con người.

- Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ

để đáp ứng nhu cầu của tổ chức

- Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểuhiện hoặc chống đối của người lao động đối với tổ chức

Học thuyết Y

Học thuyết Y được đưa ra vào những năm 1960 có thể nói học thuyết

Y là sự "sửa sai" hay tiến bộ hơn về lý thuyết quản trị nhân lực Xuất phát từviệc nhìn nhận được những chỗ sai lầm trong học thuyết X, học thuyết Y đãđưa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất con người

Từ cách nhìn nhận về con người, học thuyết Y đưa ra phương thứcquản trị nhân lực như sau:

- Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mụctiêu của cá nhân

- Các biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải có tácdụng mang lại "thu hoạch nội tại"

- Áp dụng những phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắcchắn của các thành viên trong tổ chức

- Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêucủa họ, làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ

- Nhà quản trị và nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau

Như vậy từ nội dung của học thuyết Y ta thấy học thuyết này tiến bộhơn ở chỗ nó nhìn đúng bản chất con người hơn Nó phát hiện ra rằng, conngười không phải là những cỗ máy, sự khích lệ đối với con người nằm trongchính bản thân họ

Học thuyết Z

Học thuyết Z được tiến sỹ W.Ouchi đưa ra vào những năm 70 của thế

kỷ trước, học thuyết này được xây dựng dựa trên thực tiễn và lý luận Họcthuyết Z còn có tên gọi "Quản lý kiểu Nhật" vì học thuyết này là kết quả củaviệc nghiên cứu phương pháp quản lý trong các doanh nghiệp Nhật Bản từnhững năm 1973 Sau này học thuyết Z được phổ biến khắp thế giới vào thời

kỳ bùng nổ kinh tế của các nước châu Á vào thập niên 1980

Thuyết Z có nội dung như sau:

- Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm bắt được tình hìnhcủa cấp dưới một cách đầy đủ Duy trì việc ra quyết định và nâng cao tráchnhiệm tập thể bằng cách tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào các quyếtsách kịp thời phản ảnh tình hình cho cấp trên Để nhân viên đưa ra những lời

đề nghị của họ rồi sau đó cấp trên mới quyết đinh

- Nhà quản lý cấp trung phải thực hiện được những vai trò thống nhất

tư tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịpthời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình

- Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên phát huy tính tích cực,khuyến khích họ đưa ra những phương án đề nghị của mình

- Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện vai trò thống nhất tư tưởng,thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến cấp cơ sở, kịp thời báo cáotình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình

- Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên yên tâm và tăng thêmtinh thần trách nhiệm, cùng doanh nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn,gắn bó vận mệnh của họ và vận mệnh doanh nghiệp

- Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề củangười lao động, kể cả gia đình họ Từ đó tạo thành sự hòa hợp, thân ái, khôngcách biệt giữa cấp trên và cấp dưới

- Làm cho công việc hấp dẫn thu hút nhân viên vào công việc.

- Chú ý đào tạo và phát triển nhân viên

- Đánh giá nhân viên phải toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng và có biện phápkiểm soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động

Khi so sánh ba học thuyết này với nhau thấy rằng học thuyết sau chính

là sự khắc phục các mặt hạn chế của học thuyết trước

Thuyết X nhìn theo thiên hướng tiêu cực về con người nhưng nó đưa raphương pháp quản lý chặt chẽ

Thuyết Y nhìn nhận con người hơi quá lạc quan nhưng nó cũng đưa racách quản lý linh động phù hợp với một số doanh nghiệp lớn, nhiều lĩnh vực

có tri thức và đòi hỏi sự sáng tạo của nhân viên

Thuyết Z có nhược điểm tạo sức ỳ nhưng nó cũng đưa ra phương pháphiệu quả dẫn đến sự thành công cho công ty và trở thành thuyết quản trị nhânlực kinh điển mà đến nay vẫn được áp dụng trong nhiều doanh nghiệp

Khi so sánh học thuyết quản trị phương Đông và quản trị phương Tây

ta thấy chúng giống nhau ở chỗ: các học thuyết này đều xoay quanh việc điềuchỉnh hành vi của con người, lấy con người là trọng tâm của mọi lý thuyết.Mỗi học thuyết đều cố gắng phân tích để "nhìn rõ" bản chất con người để đưa

ra những phương pháp điều chỉnh phù hợp Các học thuyết còn giống nhau ởđiểm là cố gắng tạo ra sự công bằng trong đánh giá, xử phạt, bằng các hệthống chính sách khen, thưởng, kỷ luật của mình

Sự khác biệt giữa học thuyết quản trị phương Đông và phương Tây là ởchỗ: Phương Tây lấy hiệu quả công việc làm mục tiêu, các học thuyết phươngĐông thì đề cao "Đức" và "Tâm" của con người hơn

Qua sự phân tích các học thuyết phương tây X, Y, Z ta thêm hiểu hơn về

tri thức quản trị nhân sự Mỗi học thuyết đều có chỗ hay chỗ còn thiếu sót, tuynhiên do quản trị còn là một nghệ thuật, không cứng nhắc nên việc kết hợp

các học thuyết trên là hoàn toành có thể và hiệu quả đến đâu là còn tùy thuộcvào mỗi nhà quản trị Việc tìm hiểu các phong cách quản trị cũng cho nhàquản trị biết cách chọn cho mình quan điểm quản trị phù hợp với khu vựcquản trị, điều này là quan trọng với nhà quản trị toàn cầu.

1.2.3 Thuyết công bằng của Adam

Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhậnđược những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà

họ đã bở ra Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mứcđáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuổng để duy trì sự "sựcân bằng" Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắnglàm việc chăm chỉ hơn

Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa

tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với nhữngnhân viên khác có hợp lý hay không Trong trường hợp không cảm nhận đượctính hợp lý, họ có thê tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân đêduy trì "sự cân bằng"

Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giámsát là nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên Có thể sử dụng các công

cụ quản lý hiệu quả công việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi đê đánhgiá và so sánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành

vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tô chức xây dựng được tiêuchuân cho những người giỏi nhất

Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cầnphù hợp với từng trường hợp cụ thể nhân viên Khám phá của các chuyên giacho thấy: "Không cần thiết phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuấtsắc Họ sẽ tự tạo động lực và đạt được kết quả tốt nhất."

1.2.4 Thuvết nhu cầu của Maslow

Hệ thống thang bậc nhu cầu của Maslow:

Theo nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow, con người cónhững cấp độ khác nhau về nhu cầu Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp đượcthỏa mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành tác lực thúc đẩy Sau khimột nhu cầu được đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ xuất hiện Kết quả là conngười luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng và những nhu cầu nàythúc đấy con người thực hiện những công việc nào đó đê thỏa mãn chúng

Các nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý

Nằm ở vị trí thấp nhất của hệ thống thứ bậc các nhu cầu là nhu cầutồn tại Chúng bao gồm những nhu cầu căn bản như: thức ăn, nước uống,nghỉ ngơi, nhà ở, giao tiếp đi lại, thông tin Con người cần phải có nhữngnhu cầu này để tồn tại Tại nơi làm việc, một người phải được thỏa mãnnhững nhu cầu vật chất của anh ta, anh ta cần được trả lương họp lý để cóthể nuôi sống bản thân anh ta và gia đình Anh ta phải được ăn trưa và cónhững khoảng thời gian nghỉ ngơi để phục hồi sức khỏe, thoát khỏi sự mệtmỏi hay sự đơn điệu của công việc Trong môi trường sống và làm việc,con người có nhu cầu được liên kết với cộng đồng qua các hình thức khácnhau như qua thăm hỏi, tiếp xúc, trao đổi thông tin v.v.v

Nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ

Khi những nhu cầu ở mức thấp nhất được thởa mãn, con người bắt đầucảm thấy cần được thỏa mãn một nhu cầu ở cấp độ cao hơn Anh ta muốnđược đảm bảo về sự an toàn đối với thân thể Anh ta muốn làm việc trong mộtnơi an toàn, chẳng hạn như trong một phân xưởng được ban lãnh đạo quantâm bảo vệ sức khỏe và sự an toàn cho công nhân Điều này giải thích tại saonhiều người không muốn làm việc trên các công trường xây dựng hay cácxưởng đóng tàu Hơn thế nữa, người công nhân muốn có sự an toàn, ổn định

về việc làm lâu dài để đảm bảo cuộc sống tương lai của họ Anh ta khôngmuốn bị đẩy ra ngoài đường vì những lý do không chính đáng

Nhu cầu xã hội

Bản chất tự nhiên của con người là sống thành tập thể Mỗi người đềumuốn là thành viên của một nhóm nào đó và duy trì các mối liên hệ với nhữngngười khác Tất cả chúng ta đều là thành viên của một gia đình, một trườnghọc, nhóm tôn giáo, một cộng đồng hay một nhóm bạn thân thiết Các nhu cầunày sẽ rất cần thiết một khi các nhu cầu tồn tại và an toàn được đáp ứng

Tại nơi làm việc, mọi người cùng nhau ăn bữa trưa, tham gia vào độibóng đá của công ty và tham gia các chuyến du lịch hay thực hiện các chươngtrình công tác xã hội khác Các nhà quản trị khôn ngoan thường xuyên khuyếnkhích những hình thức tập hợp đó hay ủng hộ việc thành lập một câu lạc bộ

xã hội trong công ty Những hoạt động này tạo điều kiện cho nhân viên củamột bộ phận gặp gỡ, tiếp xúc với nhân viên cua các bộ phận khác (thậm chívới những người từ các quốc gia khác) Đồng thời, chúng còn giúp phát triển

ý thức cộng đồng hay tinh thần đồng đội Trong một số công ty Nhật Bản,toàn thểnhân viên của công ty tập hợp để hát những bài hát của công ty vàomỗi buổi sáng

Nhu cầu được kính trọng hay được công nhận

Cấp độ tiếp theo là nhu cầu được kính trọng hay thừa nhận đối với sựthành đạt, tài năng, năng lực và kiến thức của một cá nhân Tại nơi làm việc,những vật tượng trưng cho địa vị có thể thỏa mãn các nhu cầu này Xe hơi docông ty cấp, xe trong khu đậu xe riêng, những căn phòng làm việc lớn và cácthư ký riêng có thể là những thứ cần thiết thiết thực, song chúng cũng để lại

ấn tượng về tầm quan trọng và sự thành đạt Những phần thưởng về sự phục

vụ lâu dài và các giải thưởng dành cho những công nhân sản xuất giỏi nhấttrong tháng được trao tặng để chứng tỏ sự đánh giá và công nhận thành tíchđối với cá nhân của mọi người

Nhu cầu tự hoàn thiện

Cấp độ cao nhất là nhu cầu biểu lộ là sự phát triển khả năng của cánhân Điều này giải thích tại sao một vận động viên thể thao muốn nâng cao

kỷ lục của anh ta hay một kiến trúc sư thích làm việc với một đồ án thiết kếmới Tại nơi làm việc, nhu cầu này đặc biệt quan trọng đối với các quản trịviên cấp cao, (bao gồm cả các giám đốc), các nhà khoa học

Việc thiếu sự thỏa mãn và thách thức trong công việc là những lý dothường dẫn tới việc các nhà khoa học, các nhà quản trị hàng đầu rời bỏ côngviệc của họ

1.2.5 Thuyết 2 yếu tố của Herzberg

F Herzberg chia các yếu tổ tạo lên sự thỏa mãn và không thỏa mãntrong công việc thành hai nhóm :

- Nhóm 1: Bao gồm các yếu tố then chốt, để tạo động lực và sựthỏa mãn trong công việc như:

Sự thành đạt, sự thừa nhận về thành tích, bản chất bên trong công việc,trách nhiệm lao động, sự thăng tiến Suy ra đó là các yếu tố thuộc về côngviệc và nhu cầu bản thân của người lao động, khi các nhu cầu này được thoa

mãn, thì sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn trong công việc.

- Nhóm 2: Bao gồm các yếu tố thuộc về môi tnrờng tổ chức như:các chính sách về chế độ quản trị của công ty, sự giám sát công việc, tiềnlương, các quan hệ con người, các điều kiện làm việc

Theo ông nếu các yếu tố trên mang tính chất tích cực thì sẽ có tác độngngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc Tuy nhiên nếu chỉ riêng sựhiện diện của chúng thì không đủ điều kiện tạo ra động lực và sự thỏa mãntrong công việc Nhưng điều hạn chế của thuyết này là đã tách hai yếu tố trênthành hai nội dung riêng biệt, do vậy: khi áp dụng thuyết này Công ty CP đầu

tư & phát triển đô thị phải biết kết hợp hai yếu tố trên cho hài hòa Ví dụ khithừa nhận thành tích của một người lao động nào đó ta phải có chính sáchtăng lương hay tặng phần thưởng cho họ, có như vậy mới tạo động lực cho họlàm việc

1.3 Các phương hướng, biện pháp tạo động lực

1.3.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên

- Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao độnghiểu rõ mục tiêu đó

- Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuân thực hiện công việc chongười lao động

- Đánh giá thường xuyên và công bằng thực hiện công việc của nhân viên

- Phản hồi và định hướng cho nhân viên

1.3.2 Tạo điều kiện để người lao động hoàn thành nhiệm vụ

- Môi trường làm việc phù hợp với khả năng tâm sinh lý người laođộng

- Cung cấp đầy đủ và kịp thời các điều kiện cho sản xuất liên tục