LÃNH ĐẠO LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG

Lãnh đạo Lực lượng bán Sử dụng Quyền lực hiệu quả  Các phong cách lãnh đạo hiệu quả  Các công việc lãnh đạo chủ yếu...  Các nhà lãnh đạo tạo nên niềm tin và lòng trung thành, và họhi

Chương 5 Lãnh đạo Lực lượng bán

 Sử dụng Quyền lực hiệu quả

 Các phong cách lãnh đạo hiệu quả

 Các công việc lãnh đạo chủ yếu

Khái niệm

4

 Lãnh đạo được định nghĩa như là Khả năng tạo ảnh hưởng và truyền cảm hứng hành động cho mọi người nhằm đạt được mục tiêu mong muốn.

 Các nhà lãnh đạo tạo nên niềm tin và lòng trung thành, và họhiểu cách điều khiển các tài năng của người khác nhằm đạtđược những mục tiêu quan trọng

 Những nhà lãnh đạo hiệu quả tạo dựng một bầu không khí thayđổi để giải quyết những vấn đề kinh doanh thực tế và cung cấpmột tầm nhìn chân thực về tương lai

Effective Sales Management LeadershipLeadership Overview

Ask How and When Ask What and Why

Short-term View Long-term View

Accept the Status Quo Challenge the Status Quo

Do Things Right Do the Right Things

NHÀ LÃNH ĐẠO (KIẾN TRÚC SƯ) NHÀ QUẢN LÝ (KỸ SƯ XÂY DỰNG)

HOẠCH ĐỊNH Lãnh đạo là người đưa ra ý tưởng Quản lý là người thực thi ý tưởng.

Phải có tầm nhìn. Duy trì và điều hành các chiến lược đã được xác lập đúng theo mục tiên đã xác định.Phải có nhiều ý tưởng mới Kiểm tra giám sát thường xuyên các phòng ban, bộ phận sao cho hiệu quả nhất.Luôn định hướng và đưa ra được nhiều chiến lược và

chiến thuật mới.

Am hiểu và sử dụng nhân viên tốt đúng với các khả năng và

sở trường, sở đoản của họ (dụng nhân như dụng mộc)

TỔ CHỨC Biết truyền cảm hứng cho toàn thể các nhân viên. Hiểu rõ mọi mặt về nhân viên: Điểm mạnh, điểm yếu, mức lương mong muốn và sở thích, đam mê Để cơ cấu NSThông qua người khác thực hiện tốt ý tưởng và mong

muốn thực hiện sứ mạng kinh doanh của công ty.

Duy trì việc kiểm tra giám sát để phát huy tốt khả năng và năng lực làm việc của nhân viên nhằm đem lại doanh thu và lợi nhuận cao nhất cho công ty

ĐIỀU HÀNH

Sử dụng nhiều quyền uy Sử dụng nhiều quyền lực.

Hướng nhân viên tự nguyện theo mình. Buộc nhân viên thực hiện đúng theo các yêu cầu và quy định ràng buộc cho công việc.

KIỂM SOÁT Lãnh đạo củng cố niềm tin Quản lý dựa vào kiểm soát.

Lãnh đạo hỏi “cái gì và tại sao” Quản lý hỏi “Như thế nào và bao giờ”

Sự khác biệt giữa nhà Lãnh đạo và nhà quản lý

Mục tiêu chính của nhà lãnh đạo là ý nghĩa Mục tiêu chính của nhà quản lý là tính hiệuquả

Là làm đúng việc Là làm việc đúng cách

Nhà lãnh đạo đổi mới Nhà quản lý thực thi

Nhà lãnh đạo phát triển Nhà quản lý duy trì

Nhà lãnh đạo truyền cảm hứng Nhà quản lý kiểm soát

Nhà lãnh đạo có cái nhìn dài hạn Nhà quản lý có cái nhìn ngắn hạn Nhà lãnh đạo hỏi Cái gì và Tại sao? Nhà quản lý hỏi Như thế nào và Khi nào? Nhà lãnh đạo sáng tạo Nhà quản lý mô phỏng

Nhà lãnh đạo thách thức Nhà quản lý chấp nhận nguyên trạng

Mục tiêu và Hiệu quả

Tập trung Lãnh đạo con người Quản lý công việc

Mức độ cụ thể Định hướng Lên kế hoạch cụ thể Quyền lực Uy tín cá nhân Quyền lực chuẩn tắc

Mức độ năng động Chủ động đi trước Bị động, phòng vệ

Thuyết phục "Bán" ý tưởng "Bảo" người khác làm theo Phong cách Chuyển đổi tâm lý con người Áp đặt tâm lý con người Trao đổi Niềm hăng say công việc Tiền - Công việc

Rủi ro Chấp nhận- Tìm kiếm rủi ro Tối thiểu hoá rủi ro Nguyên tắc Phá bỏ nguyên tắc Lập ra nguyên tắc

Xung đột Sử dụng xung đột Tránh xung đột

Personal Goals Organizational GoalsWant a feeling of power

Seek personal pleasure

Desire job security

Meet new challenges

High pay

Control sales force costs Meet sales & profit objectives Meet customer retention goals Meet administrative requirements Increased “share of the customer”

Hình 5-1: Cáckỹ năng Lãnh đạo -Leadership Skills

Tầm nhìn Vision

Uỷ quyền Empowerment

Leadership skills

Các kỹ năng Lãnh đạo Leadership Skills

 Uỷ quyền - Empowerment: Khả năng chia sẻ quyền lực với

người khác của lãnh đạo thông qua việc thiết lập các mục tiêu

và hoạch định

 Trực giác - Intuition: Khả năng tiên đoán thay đổi và chấp

nhận rủi ro Khả năng này đạt được nhờ chủ động tìm kiếmthông tin từ KH, NVBH, NV hỗ trợ BH, thành tích công ty, vànhững nguồn khác

 Cảm thông - Self-understanding: Sẵn lòng tiếp thu và hiểu

được các phản hồi tích cực và tiêu cực từ người khác, kể cả cấpdưới Đó còn là việc hiểu được cách lãnh đạo và thúc đẩyngười khác, nhất là khi phải chịu áp lực rất lớn về kết quả kinhdoanh so với các năm trước

Các kỹ năng Lãnh đạo Leadership Skills

13

 Tầm nhìn - Vision: Khả năng chuyển được những vấn đề có thể tác

động tới doanh nghiệp trong tương lai và những thay đổi cần thiết cho doanh nghiệp thành sự thịnh vượng Một tầm nhìn xuất sắc tồn tại khi ta có thể mường tượng được LLBH phải hướng tới đâu, truyền đạt được niềm tin đó trong toàn tổ chức, đạt được sự tán thành

ở mọi cấp độ, và thực thi được các kế hoạch nhằm đi tới đích.

 Chia sẻ Giá trị chung - Value congruence: một kỹ năng đạt được

khi mọi người trong tổ chức cùng phấn đấu cho những mục tiêu chung của DN Muốn đạt được điều này đòi hỏi phải có kỹ năng giáo tiếp tốt và khả năng thuyết phục người khác Kỹ năng này cho phép người lãnh đạo uỷ quyền cho thuộc cấp hành động.

effectively

14

 Quyền lực là khả năng ảnh hưởng tới hành vi củangười khác Quyền lực có vai trò then chốt đối vớingười lãnh đạo bởi vì nó cho biết tại sao thuộc cấp lạituân theo lãnh đạo

 Có 5 nguồn hình thành quyền lực, những nhà lãnh đạohiệu quả có thể sử dụng kết hợp các nguồn lực đó tuỳ

thời điểm: Chính thức, Ban thưởng, Ép buộc, Quan

hệ, và Chuyên môn.

effectively

 Quyền lực chính thức – Legitimate power: dựa vào

chức vụ của nhà quản lý trong tổ chức Trong mộtmức độ nào đó, nếu ta chuyển vai trò QLBH sang choNVBH, quyền lực của ta sẽ bị yếu đi

 Quyền lực Ban thưởng – Reward power: dựa trên

khả năng của người lãnh đạo ban thưởng cho NV khi

họ hoàn thành công việc xuất sắc Quyền lực này phụthuộc vào giá trị của phần thưởng và tiền lương phụtrội cho NVBH

Sử dụng Quyền lực hiệu quả - Using Power effectively

16

 Quyền lực Ép buộc – Coercive power: dẫn tới sự

phục tùng vì sợ bị trừng phạt Tuy vậy, những ai đã cósuy nghĩ sẽ nghỉ việc thì quyền lực này không cònhiệu quả cao Phong cách lãnh đạo này nhanh chóng

bị mất vai trò và sự tín nhiệm do các nhà quản lý hiệnnay có xu hướng hỗ trợ hơn là điều khiển và chỉ huy

 Quyền lực Quan hệ - Reference power: là ảnh

hưởng của lãnh đạo lên người khác nhờ là bạn bè với

“sếp lớn”

effectively

17

 Quyền lực Chuyên môn – Expertise power: dựa

trên nhận thức rằng một nhà quản lý có kiến thức caothường có quá khứ thành công Vì vậy, NVBH mớithường nỗ lực cao vì GĐBH bảo họ rằng đó là chìakhoá cho thành công trong tương lai và bởi vì sếp cómột thành tích bán hàng đặc biệt và kéo dài

Management Process

1. Đánh giá – Assessment: Kiểm tra lại môi trường

kinh doanh của doanh nghiệp

2. Thiết kế lại – Redesign: Khởi đầu dựa trên ba

nhiệm vụ có liên quan với nhau:

Định hướng Khách hàng - Customer orientation: Hiểu rõ

tiến trình mua hàng của KH

Chiến lược Bán hàng - Sales strategy: Bố trí lực lượng bán

hàng và Phân khúc thị trường

Tiến trình Bán hàng - Selling processes: Được xác định bởi

từng Phân khúc khách hàng

Tiến trình Quản lý sự thay đổi – Change

Management Process

8-19

3. Đo lường – Measurement: xác định các chỉ dấu

của sự thay đổi thành công

4. Các chương trình hỗ trợ bán hàng - Sales Support Programs: Các chương trình hỗ trợ và

tưởng thưởng cho sự triển khai chương trình thayđổi

5. Chiến lược thực hiện - Implementation Strategies: các chương trình kiểm nghiệm, thí

How Change Oriented are You?

1 I try new ideas and new approaches to

problems. SA A ? D SD

2 I take things or situations apart to find

out how they work. SA A ? D SD

3 I can be counted on by my friends to find

a new use for existing methods. SA A ? D SD

4 Among my friends, I’m usually the first

person to try out a new idea. SA A ? D SD

5 I demonstrate originality. SA A ? D SD

6 I like to work on a problem that has

caused others great difficulty. SA A ? D SD

How Change Oriented are You?

8-22

7 I plan on developing contacts with

experts in my field located in different

companies or departments. SA A ? D SD

8 I plan on budgeting my time and money

for the pursuit of novel ideas. SA A ? D SD

9 I make comments at meetings on new

ways of doing things. SA A ? D SD

10 If my friends were asked, they would say

15 People who depart from the accepted

organizational routine should not be

16 I hope to be know for the quantity of my

work rather than the quality of my work

when starting a new project. SA A ? D SD

17 I must be able to find enough variety of

experience on my job or I will leave it. SA A ? D SD

18 I am going to leave a job that doesn’t

Appeal to higher ideals and moral

“Transform” people by increasing

awareness and acceptance of

organization’s goals

Emphasizing fairness by relying on rewards and punishment to maintain control

Creates a compelling vision for the

organization Emphasizes day-to-day operations

Transformational Vs Transactional LeadershipAttributes Transactional TransformationalSales manager’s source

of power

Rank, position Character, competence Manager supervision Important Less important Coaching emphasis Evaluation of results Development of

salesperson skills Salesperson reaction Compliance Commitment

Time frame Short term results Longer term development

and results Emphasis of rewards Pay, promotion, etc Pride, self-esteem, etc Where change occurs Salesperson behavior Salesperson attitudes,

commitment, values Where “leadership” found Sales manager’s behaviors Salesperson’s heart

Các phong cách lãnh đạo hiệu quả

-Effective leadership styles

 Phong cách Lãnh đạo là một dạng hành vi mà ngườikhác cảm nhận thấy Người lãnh đạo sử dụng khi đang

cố gắng gây tác động lên họ

 Mỗi nhà quản lý đều có phong cách lãnh đạo riêngcủa mình

 Nghiên cứu cho thấy: những người quản lý nhận được

sự đánh giá công bằng từ NV khi họ công bằng trongkhen thưởng NV và không can thiệp vào đời sốngriêng tư của họ

Lãnh đạo theo tình huống – Situational Leadership

28

 Mô hình này do Ken Blancharch và cộng sự giớithiệu, dựa trên 2 thuộc tính: Hành vi Chỉ đạo và Hành

vi Hỗ trợ

Hành vi chỉ đạo – Directive Behavior: là phạm vi mà người

lãnh đạo tiến hành giao tiếp một chiều, chỉ ra phải làm cái gì, như thế nào, ở đâu, và khi nào

3 Phân tích hành vi của người lãnh đạo.

4 Lựa chọn phong cách lãnh đạo hiệu quả

Để đánh giá mức độ thuận lợi và khó khăn của tình huống quản lý, bạn nên xem xét:

Cấu trúc công việc

Vị trí quyền lực Quan hệ

lãnh đạo – nhân viên

Phân tích nhân viên

Để thực hiện một công việc thì người nhân viên cần có:

Phân tích hành vi của người lãnh đạo

Phong cách chỉ đạo Phong cách huấn luyện

Phong cách uỷ quyền

• Giám sát chặt chẽ việc thực hiện

Lựa chọn phong cách lãnh đạo hiệu quả

Người học việc vỡ mộng

Phong cách huấn luyện

phong cách huấn luyện :

• Giải thích các quyết định.

• Gần gũi để giám sát.

• Giúp đỡ và động viên

Lựa chọn phong cách lãnh đạo hiệu quả

Người tham gia

miễn cưỡng

Phong cách hỗ trợ

phong cách hỗ trợ :

• Gần gũi và thảo luận vấn đề

• Khai thông các vướng mắc và tạo điều kiện để hoàn

Phong cách ủy quyền

• Giao nhiệm vụ và mở rộng quyền để chủ động giải quyết

R4

Những phong cách lãnh đạo khác nhau cho những người khác nhau!

Hình 8-2: Bốn phong cách Lãnh đạo

39

Directive Behavior

Four Leadership Styles

Hành vi của Nhân viên BH

Các yếu tố lãnh đạo trong quản trị bán hàng

Quản trị bán hàng - Sales Manager

 Các câu hỏi hay tuyên bố có liên quan đến kế hoạch làm việc, thái độ, kiến thức, và kỹ năng bán hàng của NVBH đối với mộtkhách hàng cụ thể hoặc một nhóm khách hàng rất có hiệu quảtrong việc huấn luyện NVBH

 Thời điểm tốt nhất để cho NVBH biết ý kiến phản hồi là trước

và sau khi NVBH tiếp xúc với khách hàng

Hình mẫu – Role-Modeling

 Hình mẫu là làm cho NVBH nhận thức được hành vi của người quản lý là nhất quán giữa mục tiêu của tổchức với giá trị của người quản lý

 Một số biểu hiện của hình mẫu: đúng hẹn, đúng giờ, trung thực, cư xử đúng mực, đạo đức, lắng nghe, cótinh thần đồng đội, không bao giờ yêu cầu NV làmnhững việc mà mình không bao giờ làm

8-46

Uy tín – Trust

 Để LLBH tin tưởng vào người quản lý, thì người quản lýphải làm sao để NV tôn trọng, thán phục khả năng, sựliêm chính, và sự tin cậy của mình

 Nếu không có uy tín, việc làm gương sẽ không còn hiệuquả

1 Tiếp xúc với ai? Who is being called on?

2 Lần trước đã làm được cái gì? What happened last time?

3 Mục tiêu của việc tiếp xúc? Objective of call?

4 Việc phản kháng có thể gia tăng? Objections may arise?

5 Làm sao để xử lý các đối kháng? How to handle objections?

6 Ai đóng vai trò chính? Who are key players?

7 Những tiến triển ở lần trước? Developmental points last call?

Huấn luyện - Coaching

Tình huống

Situation

Những điểm quan trọng Important Points

Trong suốt cuộc tiếp

xúc

During the sales call

1 Để cho NVBH điều khiển cuộc tiếp xúc Let salesperson control the call.

2 Trả lời ngắn gọn những câu hỏi cần thiết Answer necessary questions briefly Sau khi tiếp xúc KH

After the sales call

1 Yêu cầu tự đánh giá Ask for self-evaluations.

2 Củng cố điểm tích cực Reinforce positive.

3 Khuyên những cách phản ứng hiệu quả Suggest effective responses.

4 Ghi nhận thành tích Keep records.

7. Lưu giữ những thành tích đặc biệt, kể cả cách thức đo lường

và thời điểm đánh giá

8. NVBH nên được cho thấy những bản thành tích này khichúng được viết ra để tránh mọi sự hiểu lầm

Commission Only

Discouraged with company 6 5 6 Overlooked for promotion 7 6 8

 Năng suất của lực lượng bán hàng

 Các phương pháp cải thiện năng suất LLBH

 Thiết kế địa bàn hoạt động

 Tự động hoá LLBH

Khái niệm, vai trò của động viên

 Động lực (động cơ) là gì? –What is Motivation?

 Động cơ chỉ sức mạnh tác động lên một người hoặc sức mạnh nảy sinh ngay trong lòng anh ta, thúc đẩy người đó hành động hướng tới một mục tiêu nhất định

 Một nhân viên có động cơ làm việc cao là một người năng động, chịu đầu tư sức lực và tinh thần để hoàn thành công việc của mình và đạt được chỉ tiêu đề ra.

56

Con đường dẫn tới sự tuyệt hảo – Drive to Excel

 Một nguyên tắc quản lý chủ chốt: Thành tích làm việccủa một NVBH dựa trên cơ hội, năng lực, và động lựclàm việc của NV đó

 Do đó nhiệm vụ của nhà quản lý là khơi nguồn động lực và xây dựng một hệ thống động viên có hiệu quả

Thành

tích =

Cơ hội ×

Năng

Động cơ

Các nhu cầu cá nhân – Individual Needs

 Tương lai của doanh nghiệp, kể cả của GĐBH, dựatrên khả năng hiểu biết tâm lý NV của người quảnlý

 Một số lý thuyết đã được phát triển nhằm hiểuđược những nhu cầu khác nhau của cá nhân:

Thang nhu cầu của Maslow;

Lý thuyết ERG của Alderfer;

Lý thuyết 2 nhân tố của Herzberg;

Lý thuyết nhu cầu học hỏi của McClelland;

Lý thuyết về sự công bằng của Adams

-Địa vị - Status  Đổi chức danh từ “NVBH” thành “Quản lý khu vực”

Mua cho NVBH nhiều xe xịn để đi làm việc.

Kiểm soát – Control  Cho phép NVBH hỗ trợ lập kế hoạch về hạn mức doanh

số và trình tự tiếp xúc khách hàng.

Tôn trọng – Respect  Mời NVBH tham dự cuộc họp với các nhà quản lý cấp

cao Đưa hình ảnh những NVBH xuất sắc lên các ấn phẩm của công ty.

Lộ trình – Routine  Chỉ định cho mỗi NVBH một số Khách hàng trung thành

để thường xuyên tiếp xúc.

Trung thực - Honesty  Khen thưởng và đãi ngộ đúng như những gì đã cam kết.

LÝ THUYẾT TÁC GIẢ MÔ TẢ - DESCRIPTION