Đánh giá năng lực lãnh đạo tác động đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại khách sạn hương giang resort spa

Hiện nay vẫn chưa có nhiều các cuộc nghiên cứu về Năng lực lãnh đạo tác độngđến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.. Nghiên cứu này nhằm xác định các năng lực lãnh đạo cần thiết, đồng

Trang 1

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

- -KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC

TẠI KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG

Lớp: K46B Tổng hợp Niên khóa: 2012 - 2016

Huế, tháng 05 năm 2016

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trang 2

Lời Cảm Ơn!

Để hoàn thành đề tài này, ngoài sự cố gắng và nỗ lực của bản thân tôi, cùng với những kiến thức mình đã tích lũy được, tôi đã nhận được rất nhiều sự ủng hộ và giúp đỡ từ phía thầy cô, cơ quan thực tập, gia đình và bạn bè.

Đầu tiên, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc nhất đến cô giáo hướng dẫn Ths.Trần Hà Uyên Thi, người cô đã dành nhiều thời gian, công sức để hướng dẫn, chỉ bảo và giúp đỡ tôi rất tận tình trong suốt thời gian thực hiện và hoàn thành khóa luận tốt nghiệp.

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến các Thầy/Cô Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế nói chung và thầy cô ở khoa Quản Trị Kinh Doanh nói riêng đã trang bị cho tôi những kiến thức và kinh nghiệm quý giá trong quá trình học tập tại trường.

Tôi xin cảm ơn Ban lãnh đạo, tập thể cán bộ nhân viên của khách sạn Hương Giang đã giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi nhất, cung cấp tài liệu và những kinh nghiệm thực tế quý giá để tôi hoàn thành tốt đề tài này.

Cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè, những người luôn theo sát, động viên, khích lệ tôi để tôi có thể tập trung hoàn thành tốt nhất bài nghiên cứu này.

Mặc dù đề tài đã hoàn thành xong, nhưng do hạn chế về mặt thời gian cũng như kinh nghiệm thực tế nên đề tài không thể tránh khỏi những thiếu sót nhất định Kính mong Thầy/Cô tiếp tục bổ sung, đóng góp ý kiến để đề tài được hoàn thiện hơn.

Trang 3

Một lần nữa tôi xin gửi lời tri ân chân thành và sâu sắc đến tất cả mọi người!

Huế, tháng 5 năm 2016 Sinh viên thực hiện

Cao Thị Thu Hiền

MỤC LỤC

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

2.1 Câu hỏi nghiên cứu 3

2.2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu 3

3.1 Đối tượng nghiên cứu 3

3.2 Phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 4

4.1 Nghiên cứu sơ bộ 4

4.2 Nghiên cứu chính thức 4

4.3 Quy trình nghiên cứu 6

5 Phương pháp phân tích và xử lý số liệu 7

5.1 Thống kê mô tả 8

5.2 Kiểm định thang đo 8

5.3 Kiểm định giá trị trung bình 8

5.4 Kiểm định ANOVA 9

6 Ý nghĩa thực tiễn 9

7 Kết cấu đề tài 10

Phần II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 11

Chương 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 11

1.1 Cơ sở lý luận 11

Trang 4

1.1.1.1 Khái niệm về khách sạn .11

1.1.1.2 Khái niệm về kinh doanh khách sạn 11

1.1.1.3 Đặc điểm về sản phẩm của khách sạn 11

1.1.2 Tổng quan về năng lực lãnh đạo và sự gắn kết của nhân viên 12

1.1.2.1 Tổng quan về năng lực lãnh đạo 12

1.1.2.2 Tổng quan về sự gắn kết của nhân viên 23

1.1.2.3 Các nghiên cứu về mối quan hệ giữa năng lực lãnh đạo và sự gắn kết của nhân viên .25

1.1.3 Đề xuất mô hình nghiên cứu 26

1.1.3.1 Mô hình nghiên cứu 26

1.1.3.2 Thiết kế thang đo 27

1.2 Cở sở thực tiễn 29

Chương 2 NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC TẠI KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG RESORT & SPA 35

2.1 Tổng quan về khách sạn Hương Giang Resort & Spa 35

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Khách sạn Hương Giang Resort & Spa 35

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ 36

2.1.3 Tổ chức bộ máy quản lý của Khách sạn Hương Giang Resort & Spa 37

2.1.4 Đặc điểm các nguồn lực kinh doanh 39

2.1.4.1 Lao động: 39

2.1.4.2 Vốn 41

2.1.4.3 Cơ sở vật chất phục vụ kinh doanh 42

2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh trong gia đoạn 2013-2015 43

2.2 Đánh giá năng lực lãnh đạo tác động đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại khách sạn Hương Giang resort & spa 45

2.2.1 Mô tả mẫu nghiên cứu 45

2.2.1.1 Giới tính 45

2.2.1.2 Bộ phận làm việc: 45

2.2.1.3 Độ tuổi 46

2.2.1.4 Số năm công tác 47

Trang 5

2.2.1.5 Trình độ học vấn 47

2.2.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố 48

2.2.2.1 Đánh giá độ tin cậy của thang đo 48

2.2.2.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 50

2.2.2.3 Đánh giá độ tin cậy của thang đo với biến độc lập 54

2.2.3 Phân tích hồi quy 56

2.2.3.1 Đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy 56

2.2.3.2 Kiểm định sự phù hợp của mô hình hồi quy 57

2.2.3.3 Nội dung và kết quả phân tích 58

2.2.3.4 Kiểm định các giả thiết 60

2.2.3.5 Kiểm định sự khác biệt theo đặc tính cá nhân đến sự gắn kết của nhân viên với khách sạn Hương Giang 61

CHƯƠNG III ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG RESORT & SPA 66

3.1 Định hướng phát triển của khách sạn Hương Giang 66

3.2 Các giải pháp chủ yếu đối với từng yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với khách sạn Hương Giang Resort & Spa 66

3.2.1 Về yếu tố Thái độ của LĐ 66

3.2.2 Kỹ năng của LĐ2 68

3.2.3 Kiến thức của LĐ 68

PHẦN III KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 70

1 Kết luận 70

2 Hạn chế của đề tài 71

3 Kiến nghị 71

3.1 Kiến nghị đối với khách sạn 71

3.2 Kiến nghị đối với các cấp chính quyền 72

3.2.1 Đối với Chính phủ 72

3.2.2 Đối với ngành khách sạn 72

3.2.3 Đối với chính quyền địa phương 72

Trang 6

PHỤ LỤC

Trang 7

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1 Cơ cấu nhân viên của khách sạn Hương Giang 6

Bảng 2 Các định nghĩa về lãnh đạo 13

Bảng 3 Các kỹ năng/năng lực quan trọng của nhà lãnh đạo 18

Bảng 4 Các định nghĩa về ý thức gắn kết đối với tổ chức 24

Bảng 5 Thang đo đề xuất 28

Bảng 6 Tình hình nguồn nhân lực tại khách sạn Hương Giang Resort & spa 40

Bảng 7 Tình hình nguồn vốn tại khách sạn Hương Giang Resort & spa 41

Bảng 8 Kết quả sản xuất hoạt động kinh doanh của khách sạn Hương Giang Resort & spa 43

Bảng 9 Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo 48

Bảng 10 KMO and Bartlett’s lần 1 50

Bảng 11 Rotated Component Matrixalần 1 51

Bảng 12 KMO and Bartlett's Test 52

Bảng 13 Rotated Component Matrixalần 5 52

Bảng 14 Total Variance Explained 53

Bảng 15 Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo 55

Bảng 16 Đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy 56

Bảng 17 Kiểm định Anova về độ phù hợp của mô hình hồi quy 57

Bảng 18 Ma trận hệ số tương quan 59

Bảng 19 Coefficientsa 60

Bảng 20 Independent Samples Test 62

Bảng 21 Test of Homogeneity of Variances 63

Bảng 22 ANOVA – Độ tuổi 63

Bảng 24 ANOVA – Số năm công tác 64

Bảng 26 ANOVA – Trình độ học vấn 65

Trang 8

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1 Quy trình nghiên cứu 7

Sơ đồ 2 Mô hình kỹ năng lãnh đạo 20

Sơ đồ 3 Bộ máy tổ chức của Khách sạn Hương Giang Resort & Spa 37

Trang 9

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 1 Cơ cấu giới tính 45

Biểu đồ 2 Bộ phận làm việc 46

Biểu đồ 3 Cơ cấu độ tuổi 46

Biểu đồ 4 Số năm công tác 47

Biểu đồ 5 Trình độ học vấn 47

Trang 10

Trang 11

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Trần Hà Uyên Thi

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lý do chọn đề tài

Trong xu hướng hội nhập kinh tế cả về chiều rộng lẫn chiều sâu hiện nay, yêucầu các doanh nghiệp phải không ngừng đổi mới, hoàn thiện bộ máy tổ chức để có thểbắt kịp với xu hướng phát triển của nền kinh tế trong và ngoài nước Những thay đổiđược tạo ra bởi sự cạnh tranh về giá, công nghệ phát triển, sự mong đợi của kháchhàng ngày càng cao hay là sự thay đổi về các chính sách, quy định, luật pháp củaChính phủ và quốc tế Để có thể bắt kịp xu hướng và đáp ứng tốt nhất sự mong đợi củakhách hàng, các nhà quản trị doanh nghiệp phải luôn tìm mọi cách để có thể thu hútđược nguồn nhân lực vừa có trình độ cao vừa có khả năng phản ứng linh hoạt, có hiệuquả với những thay đổi bên ngoài Đồng thời các nhà quản trị cũng phải quan tâm pháttriển và duy trì sự thỏa mãn và lòng trung thành của nguồn lực đó Như vậy, năng lựclãnh đạo của các nhà quản trị là yếu tố quan trọng, quyết định đến sự thành công củamỗi doanh nghiệp cũng như sự tăng trưởng của nền kinh tế của một quốc gia

Năng lực lãnh đạo đề cập đến những phẩm chất, kiến thức, kỹ năng của ngườiđứng đầu doanh nghiệp Năng lực lãnh đạo của giám đốc điều hành quyết định đến sựthành công của doanh nghiệp và tăng trưởng kinh tế của một quốc gia Tại Việt Nam,khi số lượng doanh nghiệp tăng lên nhanh chóng trong hơn một thập kỷ vừa qua đã đặt

ra một thách thức rất lớn đối với nền kinh tế cũng như các doanh nghiệp: sự thiếu hụttrầm trọng đội ngũ quản lý điều hành doanh nghiệp chuyên nghiệp, có đủ năng lựclãnh đạo để dẫn dắt doanh nghiệp phát triển Nguyên nhân có thể là tại Việt Nam, việcnghiên cứu, đánh giá về năng lực của đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp chưa được quantâm và triển khai một cách có hệ thống Các chương trình đào tạo và phát triển nănglực cốt lõi còn manh mún, chưa có khung năng lực chuẩn nên chưa phát huy được hiệuquả (chưa có chương trình chính thức) trong khi đa số các giám đốc điều hành ở ViệtNam chưa được đào tạo bài bản về quản lý doanh nghiệp và lãnh đạo

Hiện nay vẫn chưa có nhiều các cuộc nghiên cứu về Năng lực lãnh đạo tác độngđến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Chỉ có nghiên cứu của Tawik & cộng sự

Trang 12

(2013) nghiên cứu về hành vi lãnh đạo và văn hóa của tổ chức tác động đến sự thỏamãn của nhân viên và mối quan hệ của nó với sự cam kết của tổ chức và mục tiêudoanh thu

Các nghiên cứu trong nước đã được công bố hiện nay mới chỉ xây dựng cáckhung năng lực lãnh đạo, đo lường năng lực lãnh đạo và tác động của nó đến sự hàilòng của nhân viên ở các doanh nghiệp nói chung Trong khi đó, mỗi doanh nghiệpthuộc các ngành và các khu vực có những đặc thù khác nhau

Ở khu vực miền Trung nói chung cũng như tỉnh Thừa Thên Huế nói chung,ngành du lịch – dịch vụ đang là ngành trọng điểm và có nhiều tiềm năng phát triển.Bên cạnh đó, khách hàng càng ngày càng yêu cầu cao về chất lượng phục vụ, đó là lý

do tại sao mỗi nhà lãnh đạo của mỗi doanh nghiệp kinh doanh du lịch – dịch vụ cầnphải không ngừng cải tiến, nâng cao chất lượng bộ máy tổ chức, độ ngũ công nhânviên Để làm được điều đó, cần phải có đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp chuyên nghiệp,

có đủ năng lực lãnh đạo để dẫn dắt doanh nghiệp phát triển

Khách sạn Hương Giang Resort & Spa được biết đến là một khách sạn nằm ởtrung tâm thành phố, bên dòng sông Hương êm đềm và thơ mộng, là nơi lý tưởng đểkhách du lịch thưởng ngoại toàn cảnh thành phố Huế - thánh địa du lịch Việt Nam nổitiếng với 2 di sản văn hóa thế giới được UNESCO công nhận Để giữ vững được vị thêhiện tại và nâng cao hơn nữa uy tín, chất lượng phục vụ khách sạn thì cần phải có mộtnhà lãnh đạo có năng lực và một đội ngũ nhân viên tâm huyết, cùng nhau xây dựngnên một khách sạn vững mạnh hơn nữa

Xuất phát từ những thực tế trên, tôi đã chọn đề tài“Đánh giá năng lực lãnh đạo tác động đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại khách sạn Hương Giang resort & spa” Nghiên cứu này nhằm xác định các năng lực lãnh đạo cần thiết, đồng

thời đánh giá tác động của nó đến sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp thuộcngành du lịch – dịch vụ Qua đó, giúp cho khách sạn phần nào có cơ sở cho việc pháttriển độ ngũ lãnh đạo tại khách sạn

Trang 13

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Câu hỏi nghiên cứu

Năng lực lãnh đạo là gì? Năng lực lãnh đạo bao gồm những yếu tố nào?

Sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức là gì?

Năng lực lãnh đạo tác động đến sự gắn kết của nhân viên như thế nào?

2.2 Mục tiêu nghiên cứu

Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn về năng lực lãnh đạo và ảnh hưởngcủa nó đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

Phân tích ý kiến đánh giá của cán bộ nhân viên khách sạn Hương Giang vềnăng lực của lãnh đạo đơn vị

Phân tích sự tác động của năng lực lãnh đạo lên sự gắn kết của nhân viến đốivới khách sạn Hương Giang

Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo, từ đó gia tăng sựgắn kết của đội ngũ nhân viên

3 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Các năng lực lãnh đạo cần thiết của đội ngũ lãnh đạo

Sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

Trang 14

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Nghiên cứu sơ bộ

Nghiên cứu tài liệu thứ cấp:

- Thông tin nội bộ tại khách sạn Hương Giang

- Thu Thập thông tin từ sở Thể thao văn hóa và du lịch: tình hình du lịch tỉnhThừa Thiên Huế trong các năm trở lại đây

- Một số khóa luận có liên quan về năng lực lãnh đạo, sự gắn kết của nhân viên:Thư viện trường Đại học Kinh tế, Thư viện điện tử trường Đại học Ngoại Thương

- Các sách, báo, tạp chí

Nghiên cứu sơ bộ định tính:

- Được tiến hành thông qua thảo luận với giáo viên hướng dẫn, quản lý và nhânviên khách sạn Mục đích chủ yếu của bước nghiên cứu này là nhằm xây dựng, điềuchỉnh hay bổ sung các yếu tố về năng lực lãnh đạo, sự gắn kết của nhân viên với khácsạn Hương Giang dựa theo mô hình ASK của Benjamin (1956) về năng lực và kết quảnghiên cứu của Manpover (2002) về sự gắn kết của nhân viên

Nghiên cứu thử nghiệm:

Được tiến hành thông qua quá trình điều tra thử 20 bảng hỏi khảo sát nhân viêntrong khách sạn, nhằm hoàn thiện bảng hỏi phục vụ quá trình điều tra khảo sát

Trang 15

Tabacnick và Fidell (1996), công thức nghiệm thường được dùng để tính kích thướcmẫu là n ≥50+8*m (trong đó: n là kích thước mẫu tối tiểu cần thiết, m là số biến độclập trong mô hình) Trong đề tài này, có 3 biến độc lập trong mô hình, vì vậy số mẫutối thiểu cần thiết để phân tích hồi quy bội là 50+8*3=74

o Theo Hoàng & Chu (2008) cho rằng số lượng mẫu cần gấp 4 hay 5 lần so với

số lượng biến, trong nghiên cứu này có tất cả 28 biến quan sát, vi vậy số mấu tối thiểucần thiết là 28*5=140

o Để loại trừ những bảng hỏi không hợp lệ, số bảng hỏi sẽ phát điều tra là 150(bảng hỏi)

Cách điều tra:

o Phát bảng hỏi cho số nhân viên của tất cả các bộ phận theo tỉ lệ

Tổng số nhân viện tại khách sạn Hương Giang là 189 nhân viên thuộc 11 bộphận Lấy số nhân viên từng bộ phận chia cho tổng số nhân viên trong khách sạn để có

tỉ lệ phần trăm số nhân viên của từng bộ phận so với tổng thể nhân viên Sau đó, lấy tỉ

lệ phần trăm vừa tính được nhân với tổng số bảng hỏi cần điều tra, ta sẽ có được sốnhân viên từng bộ phận cần được điều tra

Số lượng nhân viên từng bộ phận được thu thập từ nguồn thông tin sơ cấp dokhách san cung cấp, qua xử lí bằng bảng tính excel và cách tính được trình bày nhưtrên, ta có được bảng số liệu sau:

Trang 16

Bảng 1 Cơ cấu nhân viên của khách sạn Hương Giang.

Bộ phận làm việc Số lượng nhân viên Cơ cấu nhân viên

từng bộ phận (%)

Số người cầnkhảo sát

4.3 Quy trình nghiên cứu

Xác định mục tiêu cần nghiên cứu

Tìm hiểu cơ sở lý thuyết về năng lực lãnh đạo, sự gắn kết của nhân viên và các

mô hình nghiên cứu có liên quan

Dựa trên kết quả nghiên cứu và tìm hiểu thực tế tại khách sạn, đưa ra mô hìnhnghiên cứu ban đầu:

Trang 17

Sơ đồ 1 Quy trình nghiên cứu

5 Phương pháp phân tích và xử lý số liệu

Xác định vấn đề

Xử lý, phân tích

Nghiên cứu sơ bộ

Kết luận báo cáo

Thiết kế nghiên cứu

Trang 18

Sau khi hoàn thành việc phỏng vấn các bảng hỏi, tiến hành hiệu chỉnh, mã hóa dữliệu rồi nhập dữ liệu và làm sạch dữ liệu Sau đó, sử dụng phương pháp thống kê mô tả,kiểm định giả thuyết thông kê, công cụ để phân tích là sử dụng phần mềm thống kê SPSS

5.1 Thống kê mô tả

Số liệu phân tích xong được trình bày dưới dạng bảng biểu và đồ thị nhằm thểhiện rõ ràng hơn cho kết quả nghiên cứu Dựa vào kết quả thống kê, tác giả tổng hợp

để biết được các đặc điểm nhân khẩu học của đối tượng

5.2 Kiểm định thang đo

Độ tin cậy của thang đo được kiểm định thông qua hệ số Cronbach’s Alpha.Trong đó, hệ số Cronbach’s Alpha là hệ số cho phép đánh giá xem nếu đưa các biếnquan sát nào đó thuộc về một biến nghiên cứu (biến tiềm ẩn, nhân tố) thì nó có phùhợp không

- Cronbach’s Alpha < 0.6: thang đo không phù hợp

- 0.6 < Cronbach’s Alpha < 0.7: thang đo chấp nhận được nếu đo lường kháiniệm mới

- 0.7 < Cronbach’s Alpha < 0.8: thang đo chấp nhận được

- Cronbach’s Alpha > 0.8: thang đo tốt

5.3 Kiểm định giá trị trung bình

Independent Sample T-Test: kiểm định giả thiết về sự bằng nhau của hai trungbình tổng thể

Giả thiết:

Ho: Giá trị trung bình của hai tổng thể là giống nhau

H1: Giá trị trung bình của hai tổng thể là khác nhau

Nguyên tắc bác bỏ giả thiết:

Nếu Sig < 0.05: sử dụng kết quả kiểm định t ở cột phương sai không đồng nhất(Equal variances not assumed)

Trang 19

Nếu Sig ≥ 0.05: Sử dụng kết quả kiểm định t ở cột phương sai đồng nhất (Equalvariances assumed)

Nếu giá trị Sig của t < 0.05: Bác bỏ giả thiết Ho

Nếu giá trị Sig của t ≥ 0.05: Chưa có cơ sở bác bỏ giả thiết Ho

5.4 Kiểm định ANOVA

Sử dụng phân tích Anova để tìm ra sự khác biệt về kết quả đánh giá mức độ quantrọng của các tiêu chí giữa các nhóm đối tượng khảo sát khác nhau của hai yếu tố.Giả thiết:

Ho: tất cả giá trị trung bình là bằng nhau

H1: tồn tại ít nhất hai giá trị trung bình khác nhau

Điều kiện sử dụng kiểm định Anova là giá trị Sig của Levene’s Test ≥ 0.05 (tứcphương sai đồng nhất)

Nguyên tắc bác bỏ giả thiết:

Nếu giá trị Sig < 0.05: Bác bỏ giả thiết Ho

Nếu giá trị Sig ≥ 0.05: Chưa có cơ sở bác bỏ giả thiết Ho

Trang 20

7 Kết cấu đề tài

Phần I: Đặt vấn đềPhần II: Nội dung và kết quả nghiên cứuChương 1: Cơ sở khoa học của vấn đề nghiên cứuChương 2: Năng lực lãnh đạo tác động đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổchức tại khách sạn Hương Giang Resort & Spa

Chương 3: Định hướng những giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viênđối với khách sạn Hương Giang Resort & Spa

Phần III: Kết luận và kiến nghị

Trang 21

Phần II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Chương 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1.1.2 Khái niệm về kinh doanh khách sạn

Theo Nguyễn Văn Mạnh & các tác giả (2008, 10-12), kinh doanh khách sạn làhoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ

bổ sung cho khách nhằm đáp ứng nhu cầu ăn, nghỉ và giải trí cảu họ tại các điểm dulịch nhằm mục đích có lãi

o Hoạt động đảm bảo mục đích chuyến đi…

Sản phẩm khách sạn rất đa dạng tổng hợp bao gồm vật chất và phi vật chất, cóthứ do khách sạn tạo ra, có thứ do ngành khác tạo ra nhưng khách sạn là khâu phục vụtrực tiếp, là điểm kết quả của quá trình du lịch

Sản phẩm khách sạn là sản phẩm vi chất, cụ thể là:

Trang 22

o Sản phẩm dịch vụ không thể lưu kho, lưu bãi: một ngày buồng không tiêu thụđược là một khoản thu nhập bị mất đi không thu lại được

o Sản phẩm dịch vụ được sản xuất bán và trao đổi trong sự có mặt hoặc sự tham giacủa khách hàng, diễn ra trong mối quan hệ trực tiếp giữa nhân viên với khách hàng

o Khách sạn được phục vụ trực tiếp, khách sạn chịu trách nhiệm về chất lượngcủa sản phẩm dịch vụ và hàng hóa dù rằng sản phẩm đó không được khách sạn sảnxuất ra

1.1.2 Tổng quan về năng lực lãnh đạo và sự gắn kết của nhân viên

1.1.2.1 Tổng quan về năng lực lãnh đạo

A Khái niệm:

Khái niệm lãnh đạo:

 Lãnh đạo là một chủ đề hấp dẫn đối với cả các nhà nghiên cứu lẫn các nhà quảntrị Trong thế kỷ này, đã có đến 5000 nghiên cứu về lãnh đạo (Dušan, 2000) Lãnh đạođược định nghĩa bằng thuật ngữ các đặc điểm cá nhân, bằng hành vi của người lãnh đạo,nhận thức của nhân viên hay bằng sự ảnh hưởng đối với nhân viên, sự ảnh hưởng đối vớimục tiêu và văn hoá tổ chức Nhiều định nghĩa về lãnh đạo đã được đưa ra

Trang 23

Bảng 2 Các định nghĩa về lãnh đạo

Hemphill và Coons, 1957 “hành vi của một cá nhân…tác động đến những hoạt động

của nhóm thông qua việc chia sẻ mục tiêu”

Hemphill và Coons, 1957 “hành vi của một cá nhân…tác động đến những hoạt động

của nhóm thông qua việc chia sẻ mục tiêu”

Burns, 1978

“Khi con người…huy động…thể chế, chính trị, tâm lý vàcác tài nguyên khác nhằm đánh thức, động viên và thỏamãn động cơ của người theo”

Richards và Engle, 1986

“là việc làm rõ tầm nhìn, các giá trị tiêu biểu và tạo nênmôi trường thuận lợi nhất để có thể hoàn thành công việc”Schein, 1992 “Khả năng bức phá khỏi văn hóa…nhằm thựchiện một quá trình thay đổi tiến hóa mang tính thích ứngcao”

House và các cộng sự,1999

“là khả năng của một cá nhân nhằm gây ảnh hưởng, thúcđẩy, làm cho mọi người góp phần vào sự hiệu quả và thànhcông của tổ chức họ đang làm thành viên”

Theo Alvesson &

Yukl (2006)

lãnh đạo bao gồm các yếu tố tạo nên mọi nỗ lực của tập thểcác thành viên của một tổ chức hoặc một nhóm ngườinhằm hoàn thành các mục tiêu đã định

Northouse (2007, trang 3) là một quá trình theo đó một cá nhân ảnh hưởng đến một

nhóm các cá nhân khác để đạt được một mục tiêu chung

Trang 24

 Những tố chất quan trọng nhất của một lãnh đạo:

o Theo các nhà nghiên cứu và tổng kết của các giáo sư McShane và Von Glinowtrong giáo trình của McGraw-Hill Inc., để trở thành một lãnh đạo, cần hội tụ 7 nhân tố sau:

 Nhạy cảm: Rất cần, và là cần nhất Thể hiện trong việc chỉ số EQ phải cao.Lãnh đạo luôn cần có cảm nhân về thái dộ, tình cảm, mong muốn, buồn, vui củangười xung quanh mình, thậm chí của tất cả quần chúng, dù khả năng tiếp xúc của họcũng bị hạn chế như mọi người

 Chính trực: Là điều công chúng mong đợi Sự chính trực này làm cho côngchúng cảm thấy tin tưởng; một nhân tố quan trọng để họ quyết định có đi theo lãnhđạo hay không Nếu không, ít nhất lãnh đạo phải làm cho công chúng thấy là mình cóchính trực

 Nghị lực: Để vượt qua các khó khăn nội tại và từ ngoại cảnh Phần này phải hơnngười và nhiều khi sự khâm phụ của quần chúng chỉ là từ đây

 Tự tin: Rất cần thiết để làm việc nói chung và sử dụng trong các trường hợp đặcbiệt như nói trước công chúng

 Có động lực làm lãnh đạo: Đây có khi chính là tham vọng theo mọi nghĩa.Người lãnh đạo có thể tỏ ra họ có tham vọng hay không, song trên thực tế họ luôn cần

có động lực làm lãnh đạo mới có thể là lãnh đạo thực thụ

 Trí thông minh: Chỉ cần ở mức trung bình trở lên Đây là lý do vì sao ngườiViệt hay nhìn nhận sai về lãnh đạo, hay đòi hỏi lãnh đạo phải là người thông minhnhất, IQ cao nhất, chuyên môn phải giỏi nhất song thực tế lãnh đạo giỏi không cầnnhững điều này Nhưng cần thiết phải có khả năng phân tích các vấn đề và cơ hội

 Kiến thức chuyên môn: Cần có ở mức vừa phải trở lên, chủ yếu để trợ giúp quátrình ra quyết định Năng lực mỗi người có hạn Nếu lãnh đạo quá thiên về chuyênmôn họ khó có đủ quỹ thời gian cho chính việc lãnh đạo

 Kỹ năng của nhà lãnh đạo

 Kỹ năng lãnh đạo là nói về khả năng vận dụng những kiến thức về lãnh đạo vàohoạt động thực tế để đạt được hiệu quả lãnh đạo cao nhất Một nhà lãnh đạo tốt phải cóđược các kỹ năng nhận thức, kỹ năng quan hệ và kỹ năng công việc

Trang 25

 Tất nhiên, không ai có thể hội tụ đủ tất cả các kỹ năng này, nhà lãnh đạo có thể

có kỹ năng này nhưng không có kỹ năng kia Vì vậy, họ cần phải có khả năng học tậpliên tục và tự phát triển những kỹ năng mà mình còn khiếm khuyết, cũng như cần phải

áp dụng một cách rất linh hoạt các kỹ năng trong công việc lãnh đạo của mình

Kỹ năng nhận thức: bao gồm khả năng phân tích, tổng hợp vấn đề, suy nghĩ

logic và toàn diện Nhà lãnh đạo cần có các kỹ năng này để nhận thức được các xu thếphát triển, những cơ hội và thách thức trong tương lai, dự đoán được những thay đổi,

từ đó hình thành nên tầm nhìn cho tổ chức

Kỹ năng quan hệ xã hội: bao gồm khả năng nhận thức về hành vi của con

người và quá trình tạo lập mối quan hệ giữa con người với con người Cụ thể đó lànhững hiểu biết về cảm xúc, thái độ, động cơ của con người thông qua lời nói và hànhđộng của họ Chính kỹ năng “hiểu người” sẽ giúp nhà lãnh đạo có cách truyền cảmhứng và tạo động lực cho cấp dưới một cách hiệu quả

Martin Linsky, người đồng sáng lập của Tổ chức tư vấn Cambridge LeadershipAssociates đồng thời là trợ giảng trường Harvard, cho biết: “kỹ năng cần thiết cho việclãnh đạo hiệu quả là kỹ năng tạo lập mối quan hệ, khác với những chuyên môn cụthể” Nhiều người thăng tiến nhờ vào sự xuất sắc trong việc áp dụng chuyên môn củamình trong kinh doanh Và rồi, khi họ có được những vị trí cao hơn, họ có thể bị vấpngã do họ đã cố gắng áp dụng những chuyên môn trước đây vào những vấn đề đòi hỏi

kỹ năng hiểu biết con người và sự nhạy bén về mặt cảm xúc

Kỹ năng công việc: là những kiến thức về phương pháp, tiến trình, kỹ thuật…

về một lĩnh vực chuyên biệt nào đó Người lãnh đạo cần phải là người sở hữu các trithức và phải là chuyên gia trong lĩnh vực họ đang làm Một nhà lãnh đạo tốt phải làmột nhà quản lý giỏi, vì vậy nhà lãnh đạo phải có được các kỹ năng quản lý, lập kếhoạch…của một nhà quản lý

 Khái niệm năng lực

 Theo quan điểm của những nhà tâm lý học: Năng lực là tổng hợp các đặcđiểm, thuộc tính tâm lý của cá nhân phù hợp với yêu cầu đạc trưng của một hoạt động,nhất định nhằm đảm bảo cho hoạt động đó đạt hiệu quả cao

Trang 26

Các năng lực hình thành trên cơ sở của các tư chất tự nhiên của cá nhân mớiđóng vai trò quan trọng, năng lực của con người không phải tự nhiên mà có, phần lớn

do công tác, do luyện tập mà có Tâm lý học chia năng lực thành các dạng khác nhaunhư năng lực chung và năng lực chuyên môn

Năng lực chung là năng lực cần thiết cho nhiều ngành hoạt động khác nhau nhưnăng lực phán xét tư duy lao động, năng lực khái quát hóa, năng lực học tập, năng lựctưởng tượng

Năng lực chuyên môn là năng lực đặc trưng trong lĩnh vực nhất định của xã hộinhư năng lực tổ chức, năng lực âm nhạc, năng lực kinh doanh, hội họa, toán học…Năng lực chung và năng lực chuyên môn có quan hệ qua lại hữu cơ với nhau,năng lực chung là cơ sở của năng lực chuyên môn, nếu chúng càng phát triển thì càng

dễ thành đạt được năng lực chuyên môn Ngược lại sự phát triển của năng lực chuyênmôn trong những điều kiện nhất định lại có ảnh hường đối với sự phát triển của nănglực chung

Trong thực tế mọi hoạt động có kết quả và hiệu quả cao thì mỗi người đều phải

có năng lực chung phát triển ở trình độ cần thiết và có một vài năng lực chuyên môntương ứng với lĩnh vực công việc của mình Những năng lực cơ bản này không phải làbẩm sinh, mà nó phải được giáo dục phát triển và bồi dưỡng ở con người Năng lựccủa một người phối hợp trong mọi hoạt động là nhờ vào khả năng tự điều khiển, tựquản lý, tự điều chỉnh ở lỗi cá nhân được hình thành trong quá trình sống và giáo dụccủa mỗi con người

Năng lực còn được hiểu theo một cách khác, năng lực là tính chất tâm sinh lý củacon người chi phối quá trình tiếp thu kiến thức, kỹ năng và kỹ xảo tối thiểu là cái mà conngười đó có thể dùng khi hoạt động Trong điều kiện bên ngoài như nhau, những ngườikhác nhau có thể tiếp thu các kiến thức và kỹ xảo đó với nhịp độ khác nhau, có người tiếpthu nhanh, có người phải mất nhiều thời gian và sức lực mới tiếp thu được, người này cóthể đạt được trình độ điêu luyện cao còn người khác chỉ đạt được trình độ trung bình nhấtđịnh tuy đã cố gắng hết sức Thực tế cuộc sống có một số hình thức hoạt động như nghệthuật, khoa học, thể thao…Những hình thức mà chỉ có những người có một số năng lực

Trang 27

nhất định mới có thể đạt kết quả Để nắm được cơ bản các dấu hiệu khi nghiên cứu bảnchất của năng lực ta cần phải xét trên một số khía cạnh sau:

Năng lực là sự khác biệt tâm lý của cá nhân người này khác với người kia, nếumột sự việc thể hiện rõ tính chất mà ai cũng như ai thì không thể nói về năng lực

Năng lực chỉ là những khác biệt có liên quan đến hiệu quả việc thực hiện một hoạtđộng nào đó chứ không phải bất kỳ những sự khác nhau cá biệt chung chung nào

Khái niệm năng lực không liên quan đến những kiến thức kỹ năng, kỹ xảo trởnên dễ dàng hơn

Năng lực con người bao giờ cũng có mầm mống bẩm sinh tùy thuộc vào sự tổchức của hệ thống thần kinh trung ương, nhưng nó chỉ được phát triển trong quá trìnhhoạt động phát triển của con người, trong xã hội có bao nhiêu hình thức hoạt động củacon người thì cũng có bấy nhiêu loại năng lực, có người có năng lực về điện, có người

có năng lực về lái máy bay, có người có năng lực về thể thao…

Năng lực của người lãnh đạo quản lý chính là năng lực tổ chức, Lê-nin đã vạch rađầy đủ cấu trúc của năng lực tổ chức chỉ ra những thuộc tính cần thiết cho người cán

bộ tổ chức là bất cứ người lãnh đạo nào cũng cần phải có: “Sự minh mẫn và tài năngsắp xếp công việc”, “Sự hiểu biết về mọi người”, “Tính cởi mở hay là năng lực thâmnhập vào các nhóm người”, “Sự sắc sảo về trí tuệ và óc tháo vác thực tiễn”, “Cácphẩm chất ý chí”, “Khả năng hiểu biết mọi người và kỹ năng tiếp xúc với con người”

Do đó khi xem xét kết quả công việc của một người cần phải phân tích rõ nhữngyếu tố đã làm cho cá nhân hoàn thành công việc, người ta không chỉ xem cá nhân đólàm gì, kết quả ra sao mà còn xem làm như thế nào, chính năng lực thể hiên ở chỗngười ta làm tốn ít thời gian, ít sức lực của cải vật chất mà kết quả đạt được lại tốt

 Theo Marto, Durham và Poon (2001), năng lực là tập hợp các khả năng, nguồnlực của một con người hay một tổ chức nhằm thực thi một công việc nào đó

Như vậy, năng lực lãnh đạo là một công cụ ứng dụng được nhiều tổ chức vàdoanh nghiệp phát triển trên nền tảng các lý thuyết năng lực lãnh đạo Mục đích chínhcủa việc phát triển các khung năng lực lãnh đạo nhằm hỗ trợ cho việc xây dựng

Trang 28

chương trình quy hoạch cán bộ lãnh đạo – quản lý, xây dựng các chương trình đào tạo,phát triển lãnh đạo, xây dựng hệ thống quản lý dành cho đối tượng quản lý và lãnhđạo (Ngô, 2012)

B Các mô hình nghiên cứu về năng lực lãnh đạo

 Mô hình nghiên cứu của Katz (1995)

Dựa vào các mảng nghiên cứu về quản trị và những gì quan sát được từ cácGĐĐH tại doanh nghiệp, Katz (1955) đưa ra nhận định rằng một nhà lãnh đạo giỏi cầnphụ thuộc vào ba kỹ năng cơ bản: năng lực (kiến thức và kỹ năng) chuyên môn, kỹnăng nhân sự và kỹ năng tư duy tổng thể Katz lập luận rằng những kỹ năng này khácbiệt so với các đặc điểm hay phẩm chất của nhà lãnh đạo Kỹ năng ở đây có hàm ý lànhững gì nhà lãnh đạo có thể làm được và học được trong khi đặc điểm nhà lãnh đạogiúp chúng ta biết được họ thực sự là ai (những phẩm chất bên trong con người củahọ) Trong khi kỹ năng chuyên môn được dùng để làm việc với sự vật và kỹ năng nhân

sự được dùng khi làm việc với con người thì năng lực tư duy tổng thể lại liên quan đếnkhả năng làm việc với các ý tưởng.Vì vậy, Katz (1955) cũng chỉ ra rằng tầm quantrọng tương đối của ba loại khả năng này cũng khác nhau tuỳ theo các cấp quản trịtrong một tổ chức

Bảng 3 Các kỹ năng/năng lực quan trọng của nhà lãnh đạo

Tư duy tổng thể Khả năng làm việc với các ý tưởng và khái niệm thường

mang tính trừu tượng

(Nguồn: “Skills of an Effective Administrator” (Katz, 1955))

Đối với vị trí lãnh đạo cấp cao, bao gồm giám đốc điều hành, năng lực tư duytổng thể là vô cùng quan trọng (Boyatzis, 1982; Jacobs & Jaques, 1987, Katz, 1955;

Trang 29

Mumford, Marks, Connelly, Zaccaro and Reiet-Palmon, 2000) Lý do là ở cấp độ quản

lý càng cao càng có nhiều hoạt động phải điều phối, mức độ phức tạp của các quan hệcần phải hiểu và quản lý càng lớn, và các vấn đề cần phải giải quyết ngày càng mangtính duy nhất và khó xác định (Jacobs & Jaques, 1987; Mumford and Connelly, 1991).Mức độ phức tạp ngày càng tăng khi một người bước lên cấp độ cao hơn của tổ chứcđược phản ánh thông qua yêu cầu ngày càng cao đối với kỹ năng tư duy tổng thể.GĐĐH phải phân tích một lượng lớn thông tin mơ hồ và trái ngược nhau về môitrường để đưa ra các quyết định chiến lược và diễn giải các sự kiện cho các thành viênkhác trong tổ chức Các GĐĐH cũng cần tầm nhìn dài hạn và khả năng thông hiểu cácmối quan hệ phức tạp giữa các biến liên quan đến hiệu quả của tổ chức GĐĐH phải

có khả năng dự báo các sự kiện trong tương lai và biết lập kế hoạch cho chúng

Theo Katz (1955), năng lực tư duy tổng thể được coi là yếu tố trung tâm để nhàlãnh đạo có thể sáng tạo ra tầm nhìn và chiến lược cho một tổ chức Chất lượng củacác quyết định chiến lược suy cho cùng phụ thuộc vào kỹ năng tư duy tổng thể mặc dùmột số hiểu biết về mặt chuyên môn là cần thiết để ra quyết định và các kỹ năng nhân

sự cần thiết đối với việc phát triển quan hệ, thu thập thông tin và ảnh hưởng đến cácnhân viên trong việc triển khai các quyết định (Katz and Kahn, 1978) Trên thực tế, khi

ở những cấp quản lý cao hơn mà không có các kỹ năng tư duy tốt, họ có thể gây nguyhiểm cho tổ chức Khác với cách tiếp cận phẩm chất lãnh đạo, Katz nhấn mạnh rằngcác kỹ năng lãnh đạo được đề cập ở đây hoàn toàn có thể học được

 Mô hình nghiên cứu của Mumford, Zaccaro và Harding, (2000)

Trong công trình nghiên cứu “Kỹ năng lãnh đạo trong một thế giới thay đổi:Giải quyết các vấn đề xã hội phức tạp”, Mumford, Zaccaro và Harding, (2000) đã xâydựng “Mô hình kỹ năng” nhằm xác định mối quan hệ giữa kiến thức và kỹ năng củalãnh đạo và hiệu quả của nhà lãnh đạo

Mô hình “các kỹ năng lãnh đạo cơ bản” mà Mumford phát triển gồm năm cấuphần khác nhau: thuộc tính cá nhân, các năng lực, thành quả lãnh đạo, kinh nghiệm nghềnghiệp, và sự tác động của môi trường Một phần của mô hình được minh họa gồm 3thành phần, như sơ đồ 2 Theo đó, thành quả lãnh đạo (leadership outcomes) được nhìn

Trang 30

nhận dưới góc độ giải quyết vấn đề hiệu quả và thành tích/hiệu quả công việc - bị ảnhhưởng mạnh bởi năng lực của người lãnh đạo (các năng lực lãnh đạo) các thuộc tính cánhân và kinh nghiệm nghề nghiệp của người lãnh đạo Phần tiếp theo sẽ tập trung vào làm

rõ hơn các năng lực lãnh đạo và thuộc tính cá nhân theo mô hình này

Sơ đồ 2 Mô hình kỹ năng lãnh đạo

(Nguồn: The Influence of Leader Charateristics on Leader Performance trong “Leadership Skills for a Changing World: Solving complex Social problems” củaM.D.Munford, S.J.Zaccaro, F.D.Harding, T.O.Jacobs, và E.A.Fleishman, Leadershipquarterly, 11(1), 23, 2000.)

 Các năng lực lãnh đạo bao gồm kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng phát xét(xã hội) và kiến thức Theo Mumford và đồng nghiệp (2000), kỹ năng giải quyết vấn

đề là khả năng sáng tạo của nhà lãnh đạo để giải quyết các vấn đề mới và bất thường,vấn đề chưa được xác định của tổ chức Những kỹ năng này bao gồm khả năng xácđịnh những vấn đề quan trọng, thu thập thông tin về vấn đề, phân tích và làm rõ vấn

đề, và đưa ra các giải pháp/phương án giải quyết vấn đề Quá trình giải quyết nhữngvấn đề mới và không rõ ràng của tổ chức rất phức tạp và đặt ra nhiều thách thức đốivới các nhà lãnh đạo Vì vậy, theo mô hình kỹ năng, những kỹ năng giải quyết vấn đề

là kỹ năng thiết yếu

Trang 31

Kỹ năng phán xét (social judgment) đề cập đến năng lực nhận thức về conngười và hệ thống xã hội (Zaccaro, Mumford, Connelly, Marks, và Gilbert, 2000, tr.46) Nó cho phép nhà lãnh đạo làm việc với những người khác để giải quyết vấn đề vàvừa hỗ trợ thực thi những thay đổi trong mỗi tổ chức Kỹ năng phán xét theo mô hìnhnày bao gồm: khả năng thấu hiểu quan điểm của người khác, hiểu biết và nhận thứcđược vai trò của người khác trong tổ chức, kỹ năng phán xét xã hội còn liên quan đếnviệc ứng xử với các thành viên khác một cách mềm dẻo, linh hoạt Nó cũng bao gồmkhả năng truyền đạt tầm nhìn của mình đến các thành viên khác một cách hiệu quả Kỹnăng thuyết phục và truyền thông thay đổi trong giao tiếp là cần thiết để làm được điều

đó Cuối cùng, kỹ năng giải quyết xung đột là một khía cạnh quan trọng của khả năngmang lại hiệu quả xã hội Ngoài ra, hiệu quả xã hội đôi lúc cũng đòi hỏi nhà lãnh đạophải huấn luyện cho các cấp dưới, đưa ra định hướng và hỗ trợ họ khi họ tiến tới cácmục tiêu mà công ty đã lựa chọn Tựu trung lại, hiệu quả xã hội bao gồm nhiều kỹnăng liên quan được thể hiện như là một “người truyền thông giỏi” Kỹ năng phán xét

xã hội là những kỹ năng cần thiết để giải quyết những vấn đề mới của một tổ chức

Nhà lãnh đạo cần có kiến thức về các sản phẩm, công việc, con người, tổ chức,

và tất cả những cách thức khác nhau để gắn kết các yếu tố lẫn nhau Kiến thức có liênquan chặt chẽ đến việc ứng dụng và thực hành các kỹ năng giải quyết vấn đề trong tổchức Nó ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng nhà lãnh đạo trong việc xác định các vấn

đề tổ chức phức tạp và nỗ lực giải quyết chúng (Mumford, Zaccaro, Harding, và cácđồng nghiệp, 2000) Kiến thức đề cập đến sự tích lũy thông tin và các cấu trúc tư duy

để tổ chức các thông tin Cấu trúc tinh thần này được gọi là một lược đồ (một bản tómtắt, một biểu đồ, hoặc một bản phác thảo) Kết quả của kiến thức từ việc phát triểncách phân loại một lược đồ phức tạp thành các dữ liệu rõ ràng và có tổ chức Kiến thức

có tác động tích cực đến cách mà nhà lãnh đạo tham gia giải quyết các vấn đề Chínhkiến thức và sự thành thạo giúp con người có khả năng tư duy về các vấn đề hệ thốngphức tạp và xác định ra chiến lược khả thi cho sự thay đổi phù hợp Hơn nữa, khả năngnày còn cho phép chúng ta sử dụng các tình huống và biến cố trước đây để lập kếhoạch thay đổi Kiến thức còn cho phép chúng ta sử dụng quá khứ để xây dựng cácphương án đối phó trong tương lai

Trang 32

Ngoài các năng lực lãnh đạo ở trên, các thuộc tính cá nhân của nhà lãnh đạo cũngảnh hưởng đến thành quả lãnh đạo Theo Mumford và các tác giả (2000), bốn thuộctính cá nhân có ảnh hưởng đến kỹ năng và kiến thức lãnh đạo: năng lực tư duy tổnghợp, năng lực tư duy tích luỹ, động lực và tính cách cá nhân

Năng lực tư duy tổng hợp (General Cognitive Ability) được hiểu như là sự thôngminh của một người Nó bao gồm cách xử lí nhận thức, xử lí thông tin, kỹ năng lập luậntổng hợp, khả năng sáng tạo và tư duy khác nhau, kỹ năng ghi nhớ Khả năng tư duythông thường phụ thuộc vào bản năng sinh học và không phụ thuộc vào kinh nghiệm

Năng lực tư duy tích lũy (crystallized cognitive ability) Năng lực nhận thứctích lũy đề cập đến năng lực trí tuệ có được qua việc học tập hoặc được đúc kết quathời gian Nó là kho kiến thức mà nhà lãnh đạo tích lũy được qua kinh nghiệm.Nóicách khác, năng lực nhận thức tích lũy là trí tuệ học được - những ý tưởng và năng lựcnhận thức con người học hỏi được thông qua kinh nghiệm Vì nó tương đối ổn địnhtheo thời gian, loại trí tuệ này không bị giảm đi khi người ta già đi

Theo Mumford và các tác giả (2000), yếu tố động lực trong mô hình này gồm

ba khía cạnh đặc biệt cần thiết của động lực để phát triển kỹ năng lãnh đạo Đầu tiên,các nhà lãnh lão phải sẵn sàng và tích cực giải quyết các vấn đề phức tạp của tổ chức.Đây là bước có tính quyết quyết định Người lãnh đạo cũng phải mong muốn một địa

vị có ảnh hưởng đối với người khác Thứ ba, người lãnh đạo phải cam kết với các lợiích xã hội mà tổ chức đó tạo ra Trong mô hình kỹ năng, “lợi ích xã hội” đề cập tới sựsẵn sàng thực hiện trách nhiệm của người lãnh đạo trong việc nâng cao lợi ích tổng thểcủa con người và các giá trị của tổ chức Thực hiện đồng thời ba yếu tố của “động lực”(sự sẵn sàng, mong muốn tạo sự ảnh hưởng, khả năng ảnh hưởng tới xã hội) sẽ thúcđẩy một người trở thành những nhà lãnh đạo

Cuối cùng, tính cách (personality) là thuộc tính cá nhân thứ tư trong mô hình kỹnăng và có ảnh hưởng tới sự phát triển kỹ năng lãnh đạo Ví dụ: sự cởi mở, sự khoandung, và sự ham hiểu biết có thể ảnh hưởng tới động lực của người lãnh đạo trong việc

cố gắng giải quyết một số vấn đề của tổ chức Hoặc trong những tình huống xung đột,những thuộc tính như lòng tin và khả năng thích nghi có thể có lợi đối với sự thực hiện

Trang 33

công việc của người lãnh đạo Mô hình kỹ năng đưa ra một giả thuyết rằng bất cứ mộtđặc điểm riêng biệt nào giúp con người đương đầu với những tình huống phức tạp của

tổ chức đều có liên quan tới năng lực lãnh đạo (Mumford, Zaccaro, và các đồng tácgiả, 2000)

 Lê & Nguyễn (2012) đã phát triển mô hình ASK

Mô hình được sử dụng trong quản trị nhân sự nhằm đào tạo và phát triển nănglực cá nhân từ nghiên cứu của BLOOM (1956) Mô hình này đưa ra các tiêu chuẩnnghề nghiệp cho các chức danh công việc trong tổ chức dựa trên ba nhóm tiêu chuẩnchính: Phẩm chất hay thái độ (Attitude), Kỹ năng (Skills) và kiến thức (Knowledges)

 Thái độ/Phẩm chất (Attitude) thuộc về phạm vi cảm xúc, tình cảm

 Kỹ năng (Skills) là kỹ năng thao tác

 Kiến thức (Knowledge) thuộc về năng lực tư duy

1.1.2.2 Tổng quan về sự gắn kết của nhân viên

Ý thức gắn kết đối của nhân viên với tổ chức (hay còn gọi là sự cam kết đối với tổchức) cùng với những khái niệm về thái độ, hành vi khác của nhân viên trong tổ chức(như sự thỏa mãn, sự dấn thân vào công việc…) là những khái niệm mới được nghiên cứutrong vài thập niên gần đây Hiểu rõ những khái niệm này có ý nghĩa rất quan trọng vìchúng ảnh hưởng đến những khía cạnh quan trọng của hành vi tổ chức như sự vắng mặt,doanh số, sự thực hiện công việc của nhân viên (Baron và Greenbert, 1990)

Kể từ khi ý thức gắn kết của nhân viên đối với tổ chức được Moday và các cộng

sự định nghĩa là “sức mạnh đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cựctrong một tổ chức cụ thể” nó đã thu hút sự chú ý của những nhà nghiên cứu Đa số cácnhà nghiên cứu hoài nghi về sự khác biệt của khái niệm này so với những khái niệm vềhành vi tổ chức khác (Dockel, 2003) Tuy nhiên, theo Meyer và Allen (1997), kháiniệm này hoàn phân biệt với những khái niệm như sự dấn thân trong công việc (jobinvolvement), sự gắn kết nghề nghiệp (occupational commitment), sự thỏa mãn trongcông việc (job satisfaction)… Bản thân của sự gắn kết nói chung ảnh hưởng đến hành

vi một cách độc lập với các động cơ hay thái độ khác Ý thức gắn kết có thể dẫn đến

Trang 34

một quá trình hành động lâu dài, ngay cả khi nó mâu thuẫn với các động cơ hay thái độkhác Do đó, việc định nghĩa nó càng thêm khó khăn (Dockel, 2003) Không có sựnhất trí giữa các nhà nghiên cứu trong việc định nghĩa cũng như đo lường ý thức gắnkết đối với tổ chức Có nhiều ý kiến khác biệt về định nghĩa ý thức gắn kết đối với tổchức như trong bảng 4

Bảng 4: Các định nghĩa về ý thức gắn kết đối với tổ chức

Porter, 1974

“…con người gắn bó với tổ chức của nhân viên được mô

tả bằng ý định để duy trì trong tổ chức, sự đồng nhất vớicác giá trị và mục tiêu của tổ chức”

Mowday, 1979 “…là sức mạnh đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự

tích cực tham gia vào trong một tổ chức”

O’Reilly và Chatman, 1986

“ trạng thái tâm lý của thành viên trong tổ chức, nó phảnánh mức độ cá nhân hấp thụ hay chấp nhận những đặcđiểm của tổ chức ”

Allen và Meyer, 1990 “…trạng thái tâm lý buộc chặt cá nhân vào tổ chức”

Mathieu và Zajac, 1990 “…sự ràng buộc hay liên kết giữa cá nhân và tổ chức”

(Nguồn: Coetzee M., 2005)Mowday và các cộng sự (1979) đã phân biệt giữa thái độ gắn kết (attitudinalcommitment) và hành vi gắn kết (behavioural commitment) đối với tổ chức Ông cho rằngthái độ gắn kết đối vối tổ chức phản ánh những suy nghĩ của cá nhân về mối quan hệ với

tổ chức (sự đồng nhất của cá nhân đối với mục tiêu của tổ chức và sự sẵn lòng làm việc vìmục tiêu đó) Trong khi đó, gắn kết tổ chức ở góc độ hành vi thể hiện trong chính hànhđộng - ngày càng trở nên gắn chặt với tổ chức của họ Mowday và các cộng sự (1979)cũng cho rằng có mối quan hệ tương tác giữa thái độ gắn kết tổ chức và hành vi gắn kết tổ

Trang 35

chức Thái độ dẫn đến hành vi, còn hành vi sẽ củng cố thêm thái độ gắn kết

Theo Manpower (2002) thì sự gắn kết của nhân viên với tổ chức được thể hiện ở cáckhía cạnh như: ý định ở lại lâu dài cùng công ty; ở lại công ty mặc dù nơi khác có lời đềnghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn; và xem công ty là mái nhà thứ hai của mình

1.1.2.3 Các nghiên cứu về mối quan hệ giữa năng lực lãnh đạo và sự gắn kết của nhân viên

Hiện nay vẫn chưa có nhiều nghiên cứu về sự tác động của năng lực lãnh đạo đến

sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Gần đây có một nhóm tác giả gồm ThS.Nguyễn

Tố Như, ThS Nguyễn Thị Ngọc Lợi, ThS Phan Thị Thanh Trúc (2015) tại trường đạihọc Đà Nẵng, Phân hiệu Kon Tum đã tiến hành nghiên cứu “Đánh giá năng lực lãnhđạo tác động đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức – Nghiên cứu các doanh nghiệpthuộc ngành hàng chế biến nông sản trên địa bàn Tây Nguyên”

Mô hình nghiên cứu của nhóm tác giả như sau:

Kiến thức của lãnh đạo: H1

Kỹ năng của lãnh đạo: H2 Sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chứcThái độ của lãnh đạo: H3

Các giả thiết nghiên cứu:

H1: Kiến thức của lãnh đạo sẽ ảnh hưởng thuận chiều lên sự gắn kết của nhânviên với tổ chức

H2: Kỹ năng của lãnh đạo sẽ ảnh hưởng thuận chiều lên sự gắn kết của nhân viênvới tổ chức

H3: Thái độ của lãnh đạo sẽ ảnh hưởng thuận chiều lên sự gắn kết của nhân viênvới tổ chức

Qua cuộc khảo sát 372 nhân viên tại các doanh nghiệp thuộc ngành hàng chếbiến nông sản trên khu vực Tây Nguyên nghiên cứu nhằm xác định các năng lực lãnhđạo cần thiết, đồng thời đánh giá tác động của nó đến sự gắn kết của nhân viên Kếtquả cho thấy nhóm kiến thức là yếu tố ảnh hưởng nhiều nhất lên sự gắn bó của nhânviên với doanh nghiệp, tiếp đến là thái độ của lãnh đạo, cuối cùng là kỹ năng

Trang 36

Ngoài ra, trên thế giới cũng đã có những nghiên cứu mang tính tương tự như:

Nghiên cứu của Li Yen Chen (2004) tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở ĐàiLoan về ảnh hưởng của văn hóa tổ chức, hành vi của lãnh đạo đến mức độ gắn kết củanhân viên với kết luận: các hành vi lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến mức độ gắnkết và kết quả làm việc của nhân viên

Trần Thị Thu Trang (2006) nghiên cứu “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạomới về chất đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức” chothấy uy tín và tầm ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo ảnh hưởng cùng chiều và tácđộng mạnh đến lòng trung thành của nhân viên

Tawfik & cộng sự (2013) đã nghiên cứu và chỉ ra rằng hành vi lãnh đạo và vănhóa của tổ chức có tác động thuận chiều đến sự thỏa mãn của nhân viên và sự thỏamãn này dẫn đến mức độ cam kết của tổ chức và mục tiêu doanh thu cao hơn

1.1.3 Đề xuất mô hình nghiên cứu

1.1.3.1 Mô hình nghiên cứu

Qua quá trình tiếp cận mô hình nghiên cứu “Đánh giá năng lực lãnh đạo tác độngđến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức – Nghiên cứu các doanh nghiệp thuộc ngànhchế biến nông sản trên đại bàn Tây Nguyên” mà nhóm tác giả của trường Đại học ĐàNẵng, Phân hiệu Kon Tum đã thực hiện, tôi đã áp dụng mô hình đó trong đề tài nghiêncứu của mình trên cơ sở điều chỉnh lại cho phù hợp với đặc thù ngành du lịch, đặc biệt

là phù hợp với lĩnh vực kinh doanh khách sạn

Các nghiên cứu trước cho thấy năng lực lãnh đạo dẫn đến sự gắn kết lâu dài củanhân viên đối với tổ chức Thực tế trên thị trường lao động đang dần thay đổi cho thấy,người lao động ngày càng có nhiều cơ hội làm việc để lựa chọn, đặc biệt là trongngành du lịch – dịch vụ đang được chú trọng và phát triển trên địa bàn tỉnh Thừa ThiênHuế Có rất nhiều khu nghỉ dưỡng, khách sạn được mở ra và ngày càng hoạt động cóquy mô, sự chuyên nghiệp cao hơn, và thu hút nhiều hơn khách du lịch trong và ngoàinước Để đáp ứng được nhu cầu đó cầu khách hàng, mỗi khách sạn cẩn phải có mộtđội ngũ nhân viên chất lượng cao Đối với những nhân viên này, ngoài lương, thưởng

Trang 37

và môi trường làm việc thì một trong những nhân tố tác động đến việc họ cống hiếncho doanh nghiệp là khi họ được làm việc dưới sự điều hành của nhà lãnh đạo có tầmnhìn, có năng lực và có mục tiêu phát triển phù hợp với mục tiêu nghê nghiệp củangười lao động

Từ đó, tôi xây dựng mô hình dựa trên mô hình mà nhóm tác giả trường Đại học

Đà Nẵng đã nghiên cứu, mô hình như sau:

Các giả thiết nghiên cứu:

H1: Kiến thức của lãnh đạo sẽ ảnh hưởng thuận chiều lên sự gắn kết của nhânviên với tổ chức

H2: Kỹ năng của lãnh đạo sẽ ảnh hưởng thuận chiều lên sự gắn kết của nhân viênvới tổ chức

H3: Thái độ của lãnh đạo sẽ ảnh hưởng thuận chiều lên sự gắn kết của nhân viênvới tổ chức

1.1.3.2 Thiết kế thang đo

Từ việc nghiên cứu các mô hình trước đây, các lý thuyết về năng lực lãnh đạo, sựgắn kết của nhân viên, cũng như mô hình mà nhóm tác giả trường Đại học Đà Nẵng, tôi

đã tiếp cận khái niệm năng lực lãnh đạo theo mô hình ASK hay KSA theo Benjamin(1956) trên cơ sở xem xét đặc thù lãnh đạo kinh doanh trong ngành du lịch – dịch vụ đểthiết kế thang đo phù hợp Theo đó, thiết lập được 28 năng lực thuộc 3 nhân tố: kiếnthức (K; 7 năng lực thuộc nhóm kiến thức), kỹ năng (S; 10 năng lực thuộc nhóm kỹ

Trang 38

năng) và thái độ (A; 8 năng lực thuộc nhóm phẩm chất) Trong khi đó, biến quan sát đolường khái niệm sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp sử dụng trong nghiên cứunày là sử dụng kết quả của Manpower (2002) Thang đo gồm các biến như sau:

Bảng 5: Thang đo đề xuất

K: Kiến thức của lãnh đạo (LĐ)

1 K1 LĐ hiểu rõ đặc thù ngành du lịch, dịch vụ

2 K2 LĐ hiểu rõ về chiến lược kinh doanh

3 K3 LĐ hiểu rõ về công tác kế toán/tài chính

4 K4 LĐ am hiểu về các bộ luật điều chỉnh đối với DN trong ngành du

lịch, dịch vụ

5 K5 LĐ hiểu rõ về công tác quản trị nguồn nhân lực (tuyển dụng, đào tạo,

thù lao, đánh giá thành tích, phân quyền,…)

6 K6 LĐ hiểu rõ về marketing trong kinh doanh du lịch

7 K7 LĐ sử dụng thành thạo ngoại ngữ trong giao dịch với đối tác

S: Kỹ năng của LĐ

8 S1 LĐ có kỹ năng tư duy tốt

9 S2 LĐ có kỹ năng hoạch định chiến lược tốt

10 S3 LĐ có khả năng xây dựng đội nhóm tốt

11 S4 LĐ có kỹ năng tạo dựng mối quan hệ với cấp dưới tốt

12 S5 LĐ có kỹ năng xử lý thông tin và ra quyết định tốt

13 S6 LĐ có kỹ năng giao tiếp tốt

14 S7 LĐ có kỹ năng tổ chức cuộc họp tốt

15 S8 LĐ có kỹ năng làm việc độc lập

16 S9 LĐ có kỹ năng giao việc tốt

17 S10 LĐ có kỹ năng giải quyết mâu thuẫn tốt

A: Thái độ lao động

18 A1 LĐ có khả năng truyền cảm hứng cho nhân viên tốt

Trang 39

19 A2 LĐ có khả năng động viên nhân viên tốt

20 A3 LĐ có khả năng chịu được áp lực lớn trong công việc

21 A4 LĐ luôn bày tỏ sự lắng nghe của nhân viên

22 A5 LĐ luôn cổ vũ cho tinh thần đổi mới của nhân viên

23 A6 LĐ có khả năng chấp nhận rủi ro cao

24 A7 LĐ luôn linh hoạt và thích ứng với nhiều tình huống

25 A8 LĐ luôn muốn làm điều đúng đắn

Sự gắn kết của nhân viên với khách sạn

26 1 Anh/chị có ý định ở lại lâu dài cùng khách sạn

27 2 Anh/chị sẽ ở lại cùng khách sạn dù nơi khác có lời đề nghị lương

bổng tương đồi hấp dẫn hơn

28 3 Về nhiều phương diện, anh/chị xem công ty là mái nhà thứ hai của

mình

1.2 Cở sở thực tiễn

 Thực trạng về năng lực lãnh đạo ở Việt Nam

Hiện tại, các công ty niêm yết tại Việt Nam tuân thủ khung quản trị công ty tạiLuật DN 2014, các quy định về quản trị công ty của Bộ Tài chính, quy định về niêmyết và giám sát niêm yết của sở GDCK TP HCM và Hà Nội

Về cơ bản, các DN niêm yết đã tuân thủ các quy định liên quan đến việc xâydựng quy chế quản trị nội bộ của công ty, thực hiện công bố thông tin định kỳ và bấtthường theo quy định Tuy nhiên, theo thống kê của Sở GDCK TP HCM, chỉ có 1/3

số công ty niêm yết đáp ứng được quy định tối thiểu 1/3 số thành viên HĐQT là thànhviên HĐQT độc lập Bên cạnh đó, phần lớn các công ty niêm yết không có các tiểuban giúp việc cho HĐQT và ngay cả với những công ty đã bảo đảm yêu cầu này thìviệc thiết lập các tiểu ban - hiện mới chỉ để bảo đảm vấn đề hình thức theo quy định

mà hoạt động chưa thực sự hiệu quả Thực trạng này đã ảnh hưởng không nhỏ đếnnăng lực quản trị công ty của các DN niêm yết

Trang 40

Bên cạnh các quy định tại Việt Nam về quản trị công ty, từ năm 2012, Dự ánđánh giá thẻ điểm quản trị công ty khu vực ASEAN đã bắt đầu tiến hành đánh giá các

DN niêm yết tại Việt Nam Sau 4 năm tham gia dự án này, điểm số của các DN niêmyết Việt Nam đã từng bước được cải thiện, nhưng vẫn đạt điểm thấp nhất và dưới mứctrung bình so với các nước tham gia đánh giá trong khu vực ASEAN (bao gồm: TháiLan, Malaysia, Singapore, Indonesia, Philippines và Việt Nam)

Năm 2014, Việt Nam đạt tổng điểm trung bình là 35,1 điểm, tăng 1,2 điểm so vớinăm 2013, tuy nhiên vẫn còn cách biệt rất xa so với điểm số của nước đạt điểm caonhất là Thái Lan với 84,5 điểm Trong đó, điểm số liên quan đến trách nhiệm củaHĐQT của DN niêm yết Việt Nam chỉ đạt trên 20% và là điểm số thấp nhất trong số 5lĩnh vực được đánh giá Kết quả này, một lần nữa khẳng định năng lực quản trị công tycủa các DN niêm yết tại Việt Nam còn khá thấp và là lĩnh vực cần được nghiêm túcnghiên cứu, đầu tư và tăng cường hơn nữa để các DN Việt Nam có nhiều cơ hội tiếpcận với thị trường vốn khu vực và quốc tế trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế ngàycàng sâu rộng (Nguồn: Báo Thương hiệu & Công luận)

Thống kê cho thấy tại Việt Nam các công ty vừa và nhỏ chiếm 70% thị trường,

và cách công ty được thành lập cũng khá phức tạp Công ty TNHH, công ty gia đình,công ty cổ phần… khiến cho cách điều hành doanh nghiệp của các công ty là hoàntoàn khác nhau Các nhà doanh nghiệp trẻ đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ nhàlãnh đạo cũng đang loay hoay trong cách vận hành doanh nghiệp do thiếu kiến thứcchuyên môn, không được đào tạo bài bản mà chủ yếu là do tự phát

Những chủ doanh nghiệp nhỏ thường phải xử lý 1 phần công việc trọng yếu củacông ty và gần như đó là sự sống còn cho công ty chứ nhân viên không làm đượckhiến cho lãnh đạo công ty rơi vào trạng thái luôn luôn bận rộn còn nhân viên thì rảnh.Đối với các doanh nghiệp cổ phần lớn hơn thì cũng đã chia các phần việc chonhân viên nhưng họ lại gặp phải một vấn đề ở quản lý cấp trung không hiểu biết đủcần thiết để đào tạo lại cho nhân viên Bài toán lúc này đặt ra với họ là làm thế nào đểtìm kiếm, thu hút và giữ chân những nhân tài cho công ty?

Định dạng
Số trang	102
Dung lượng	0,93 MB