ĐỀ TÀI: QUẢN TRỊ CHI PHÍ THEO PHƯƠNG PHÁP CHI PHÍ MỤC TIÊU ỨNG DỤNG TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÒA THỌ

ĐỀ TÀI: QUẢN TRỊ CHI PHÍ THEO PHƯƠNG PHÁP CHI PHÍ MỤC TIÊU ỨNG DỤNG TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÒA THỌ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

Giáo viên hướng dẫn: PGS TS HOÀNG TÙNG

Lớp 36k06.1

Đà Nẵng, Tháng 4 năm 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công

bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả

Nguyễn Thị Thảo

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành khóa luận này, em xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Thầy PGS.TS.HOÀNG TÙNG, đã tận tình hướng dẫn trong suốt quá trình viết khóa luận tốt nghiệp

Em chân thành cảm ơn quý Thầy, Cô trong khoa Kế toán, Trường Đại học Kinh

tế - Đại học Đà Nẵng đã tận tình truyền đạt kiến thức trong 4 năm học tập Với vốnkiến thức được tiếp thu trong quá trình học không chỉ là nền tảng cho quá trình nghiêncứu khóa luận mà còn là hành trang qúy báu để em bước vào đời một cách vững chắc

và tự tin

Em chân thành cảm ơn Ban giám đốc Tổng công ty cổ phần Dệt may Hòa Thọ

đã cho phép và tạo điều kiện thuận lợi để em thực tập tại Công ty Em xin gởi lời cảm

ơn đến Chú Nguyễn Văn Cường và Chị Nguyễn Thị Kim Khanh cùng các Anh chị làmviệc tại phòng Kế toán tài chính, phòng kinh doanh … đã giúp đỡ em trong quá trìnhthu thập số liệu

Cuối cùng em kính chúc quý Thầy, Cô dồi dào sức khỏe và thành công trong sựnghiệp cao quý Đồng kính chúc các Cô, Chú, Anh, Chị trong Tổng công ty cổ phầnDệt may Hòa Thọ dồi dào sức khỏe, đạt được nhiều thành công tốt đẹp trong công việc

Trân trọng kính chào!

SVTH: Nguyễn Thị Thảo

MỤC LỤC

CÁC TỪ VIẾT TẮT 7

DANH MỤC SƠ ĐỒ 8

DANH MỤC BẢNG BIỂU 9

PHẦN MỞ ĐẦU 10

1 Tính cấp thiết của đề tài 10

2 Mục tiêu nghiên cứu 11

3 Đối tượng nghiên cứu 11

4 Phạm vi nghiên cứu 11

5 Phương pháp nghiên cứu 11

6 Tính mởi mẻ và giá trị thực tiễn của đề tài 12

7 Bố cục 12

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHI PHÍ THEO PHƯƠNG PHÁP CHI PHÍ MỤC TIÊU 13

1.1 NHẬN DIỆN TỔNG QUAN VỀ CHI PHÍ VỚI YÊU CẦU PHỤC VỤ QUẢN LÝ 13

1.1.1 Khái niệm chi phí sản xuất 13

1.1.2 Vai trò của chi phí sản xuất trong định giá bán sản phẩm 13

1.2 PHƯƠNG PHÁP QUẢN TRỊ CHI PHÍ MỤC TIÊU 14

1.2.1 Nguồn gốc của chi phí mục tiêu 14

1.2.2 Ý nghĩa của việc nghiên cứu chi phí mục tiêu 15

1.2.3 Xu hướng ứng dụng chi phí mục tiêu trên thế giới 16

1.2.4 Khái quát chung về chi phí mục tiêu 17

1.2.5 Nội dung của phương pháp chi phí mục tiêu 23

1.3 MỘT SỐ CÔNG CỤ, PHƯƠNG PHÁP KỸ THUẬT SỬ DỤNG TRONG QUẢN TRỊ CHI PHÍ MỤC TIÊU 35

1.3.1 Phân tích thị trường (Market Analysis) 36

1.3.2 Kỹ thuật đảo ngược (Reverse Engineering) 36

1.3.3 Công cụ phân tích chức năng sản phẩm 37

1.3.5 Công cụ JIT (Just In Time) 38

1.3.6 Chi phí Kaizen 39

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ CHI PHÍ TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÒA THỌ 40

2.1 KHÁI QUÁT CHUNG VỀ TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÒA THỌ 40

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 41

2.1.2 Tổ chức bộ máy quản lý 42

2.2 CƠ CẤU TỔ CHỨC SẢN XUẤT VÀ TỔ CHỨC KẾ TOÁN TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÒA THỌ 46

2.2.1 Cơ cấu tổ chức sản xuất 46

2.2.2 Tổ chức kế toán 48

2.2.3 Hình thức kế toán công ty đang áp dụng 50

2.3 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ CHI PHÍ TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÒA THỌ 52

2.3.1 Phân loại chi phí tại Tổng công ty cổ phần Dệt may Hòa Thọ 52

2.3.2 Kế toán chi phí sản xuất và tính giá thành sản phẩm tại Tổng công ty cổ phần Dệt may Hòa Thọ 52

2.3.3 Lập dự toán chi phí 55

2.3.4 Tổ chức phân tích thông tin chi phí 56

2.3.5 Công tác lập báo cáo bộ phận tại Tổng công ty cổ phần Dệt may Hòa Thọ 56

2.4 NHẬN XÉT VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHI PHÍ TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÒA THỌ 57

2.4.1 Nhận xét của phía đơn vị 57

2.4.2 Nhận xét của tác giả 59

CHƯƠNG 3: ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP CHI PHÍ MỤC TIÊU TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÒA THỌ 60

3.1 ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG ỨNG DỤNG CHI PHÍ MỤC TIÊU VÀO TỔNG

CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÒA THỌ 60

3.1.1 Những giả thiết được đặt ra khi ứng dụng chi phí mục tiêu vào công ty

60

3.1.2 Khả năng ứng dụng chi phí mục tiêu vào Tổng công ty cổ phần Dệt may Hòa Thọ 61

3.2 TIẾP CẬN BAN ĐẦU VỀ CHI PHÍ MỤC TIÊU TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÒA THỌ 63

3.2.1 Quy trình kỹ thuật tại Tổng công ty cổ phần Dệt may Hòa Thọ 63

3.2.2 Tiếp cận sản phẩm ứng dụng chi phí mục tiêu 64

3.2.3 Cách phân loại chi phí và cách tiếp cận chi phí mục tiêu 65

3.2.4 Nhận xét về việc ứng dụng phương pháp quản trị chi phí mục tiêu tại Tổng công ty cổ phần Dệt may Hòa Thọ 69

3.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT ĐỐI VỚI PHƯƠNG PHÁP QUẢN TRỊ CHI PHÍ MỤC TIÊU TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÒA THỌ71 3.3.1 Khoanh vùng chi phí mục tiêu theo phân đoạn thị trường 71

3.3.2 Thiết lập tiến trình thực hiện chi phí mục tiêu tại Tổng công ty cổ phần Dệt may Hòa thọ 74

KẾT LUẬN 88

TÀI LIỆU THAM KHẢO 89

PHỤ LỤC 91

CÁC TỪ VIẾT TẮT

BCCP Báo cáo chi phí

BCDKT Bảng cân đối kế toán

BCKQKD Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

BCTC Báo cáo tài chính

SXKD Sản xuất kinh doanh

TCTDMHT Tổng công ty cổ phần Dệt may Hòa Thọ

TK Tài khoản

TSCĐ Tài sản cố định

DANH M C S Đ ỤC SƠ ĐỒ Ơ ĐỒ Ồ

Hình 1 Sơ đồ tổ chức của Tổng công ty cổ phần Dệt May Hòa Thọ 42Hình 2 Sơ đồ bộ máy kế toán tại Tổng công ty cổ phần Dệt May Hòa Thọ 49Hình 3 Sơ đồ kế toán theo hình thức kế toán máy tại công ty 50Phụ lục 1 Khái quát về quản trị chi phí truyền thống 91Phụ lục 2 Khái quát về phương pháp quản trị chi phí mục tiêu 91Phụ lục 3 Chu kỳ sống của sản phẩm 92Phụ lục 4 Các bước thực hiện chi phí mục tiêu 93Phụ lục 5 Quy trình sản xuất công nghệ sợi 94Phụ lục 6 Quy trình sản xuất hàng may mặc 95Phụ lục 14 Quy trình lập dự toán tại công ty 99Phụ lục 20 Các công cụ kỹ thuật để đạt được chi phí mục tiêu 109

DANH M C B NG BI U ỤC SƠ ĐỒ ẢNG BIỂU ỂU

Bảng 1 Phân tích đối thủ cạnh tranh 79Phụ lục 7 Bảng tổng hợp chi phí theo khoản mục 96

Phụ lục 9 Bảng phân bổ tiền lương và các khoản trích theo lương 97Phụ lục 10 Tập hợp chi phí sản xuất chung 98Phụ lục 11 Tập hợp chi phí quản lý doanh nghiệp 98Phụ lục 13 Bảng định mức tiêu hao nguyên vật liệu 100Phụ lục 14 Dự toán chi phí NVLTT, SXC, QLDN 101Phụ lục 15 Quy trình kiểm soát chi phí nguyên vật liệu 105Phụ lục 16 Quy trình kiểm soát chi phí lao động 105Phụ lục 17 Bảng kê nguyên vật liệu mua vào 106Phụ lục 18 Danh sách theo dõi giờ công CB-CNV phòng tài chính kế toán 107Phụ lục 19 Bảng chấm công phòng Kinh doanh sợi 109

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nghiên cứu sự phát triển của KT quản trị cho thấy, KT quản trị hình thành vàphát triển xuất phát từ nhu cầu thông tin quản trị DN Môi trường cạnh tranh buộc các

DN phải tìm mọi biện pháp mở rộng, phát triển thị trường, giảm CP để nâng cao lợinhuận KT quản trị là công cụ hữu hiệu cho phép các nhà quản trị kiểm soát quá trình

SX, đánh giá hiệu quả hoạt động của từng bộ phận

Các phương pháp KT chi phí và tính giá thành sản phẩm truyền thống dựa trêncác khái niệm đơn giản như CP trực tiếp/CP gián tiếp; CP cố định/CP biến đổi; CPđịnh mức/CP thực tế đang ngày càng lộ rõ các hạn chế của nó Bên cạnh đó sự pháttriển của môi trường đã làm thay đổi điều kiện SX, việc phân loại CP thành CP trựctiếp và CP gián tiếp là tương đối khó khăn và trong nhiều trường hợp không thể phânbiệt rạch ròi giữa hai loại này; CP định mức chỉ đúng trong điều kiện SX ổn định, trongđiều kiện môi trường biến động không ngừng như hiện nay bắt buộc DN phải thườngxuyên điều chỉnh định mức CP Chính vì vậy phương pháp CP truyền thống đã khôngcòn phù hợp với điều kiện SX hiện nay, việc tìm kiếm và áp dụng một phương phápQTCP mới là điều tất yếu xảy ra

Phương pháp CPMT là một phương pháp QTCP hiện đại đang được áp dụng ởhầu hết các nước phát triển và có trình độ công nghệ cao Tuy nhiên ở Việt Nam, chỉmột số DN lớn, đặc biệt là các DN liên doanh với nước ngoài đã bắt đầu có xu hướng

áp dụng phương pháp này trong vấn đề QTCP của đơn vị bởi những ưu điểm vốn cócủa nó Phương pháp này phù hợp với môi trường SX nói chung là có sự tự động hóacao và tổ chức SX tiên tiến Tính ưu việt của phương pháp đã được thừa nhận trên thếgiới vì CPMT là một công cụ khích lệ và tạo thuận lợi cho việc liên kết giữa các bộphận của qui trình chế tạo (Kaplan và Atkinson, 1998)

TCTDMHT nằm trong top các công ty hàng đầu của ngành dệt may, với hệthống sản phẩm phong phú, có mặt ở nhiều nước trên thế giới Tuy nhiên công tácQTCP ở TCTDMHT thì chưa mang lại hiệu quả như mong muốn một phần bởi nhữnghạn chế vốn có của phương pháp QTCP truyền thống

Từ những yêu cầu cấp bách trên, nghiên cứu “Quản trị chi phí theo phương

cần thiết nhằm có một cái nhìn tổng quan về thực trạng QTCP tại TCTDMHT, ngoài ranghiên cứu còn cung cấp những đánh giá của NQT về tính hữu hiệu của việc áp dụngphương pháp CPMT so với các phương pháp truyền thống mà đơn vị đã từng áp dụng

từ đó áp dụng thử nghiệm phương pháp QTCP mục tiêu trên một sản phẩm và đánh giátính hữu hiệu và khả năng đạt được mục tiêu khi áp dụng phương pháp mới này Chính

vì vậy, nghiên cứu sẽ có thể cung cấp những kiến thức hữu ích cho NQT DN để cóđịnh hướng vận dụng một công cụ quản lý hiệu quả hơn

2 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu khoa học này nhằm đạt được các mục tiêu sau:

+ Hệ thống hóa cơ sở lý luận và lý thuyết về QTCP theo phương pháp CPMT.+ Tìm hiểu thực trạng việc QTCP tại đơn vị, đánh giá tính hữu hiệu của phươngpháp hiện hành

+ Áp dụng thử nghiệm phương pháp CPMT trên một sản phẩm của công ty.+ Đưa ra các giải pháp nhằm đạt được CPMT tại TCTDMHT

3 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng của nghiên cứu của đề tài là các vấn lý luận về CPMT trong các DN,

từ đó đi sâu vào thực trạng việc QTCP tại TCTDMHT Trên cơ sở đó tiến hành ứngdụng thử nghiệm phương pháp CPMT trên một sản phẩm cụ thể của đơn vị và các giảipháp để đạt được CPMT tại TCTDMHT

4 Phạm vi nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu trong phạm vi tại TCTDMHT Tại TCTDMHTngoài hoạt động SX hàng may mặc còn có hoạt động SX sợi công nghiệp Tuy nhiênhiện nay, giá trị SX hoạt động SX hàng may mặc vẫn chiếm tỷ trọng lớn Vì vậy bàiviết tập trung nhiều hơn vào vấn đề CP đối với hoạt động SX hàng may mặc

5 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện đề tài, người nghiên cứu sử dụng những phương pháp duy vật biệnchứng kết hợp với duy vật lịch sử

Ngoài ra, đề tài sử dụng phương pháp tổng hợp, phân loại, hệ thống hóa để kháiquát những vấn đề lý luận về CPMT Tác giả đã tiến hành nghiên cứu trực tiếpTCTDMHT, phương pháp thực hiện là quan sát, phỏng vấn, thu thập và xử lý số liệu

… từ đó tìm kiếm và đưa ra giải pháp cho việc đạt được chi phí mục tiêu tại đơn vị

6 Tính mởi mẻ và giá trị thực tiễn của đề tài

6.1 Tính mới mẻ

Khái niệm CPMT dường như vẫn còn khá mới mẻ đối với các DN Việt Nam,tuy nhiên hiện nay, trên thế giới, việc vận dụng phương pháp này đã và đang đượcnhiều công ty lựa chọn bởi tính hiệu quả mà nó mang lại Chính vì vậy, nghiên cứu vàứng dụng phương pháp này trong QTCP của các DN là vấn đề mà các NQT nên quantâm đến Và đây cũng là nghiên cứu đầu tiên về việc áp dụng phương pháp CPMTtrong QTCP tại TCTDMHT

6.2 Giá trị thực tiễn

Sau khi bài nghiên cứu hoàn tất, sản phẩm của đề tài sẽ đưa đến cho người quantâm hiểu biết hơn về phương pháp QTCP hiện đại, thực trạng việc QTCP từ đó đánhgiá tính hữu hiệu của việc áp dụng phương pháp QTCP hiện hành tại TCTDMHT.Ngoài ra còn nghiên cứu còn đề cập tới việc áp dụng thử nghiệm phương pháp CPMTđối với một sản phẩm cụ thể, cách thức đạt được CPMT tại TCTDMHT Từ đó cungcấp những thông tin hữu ích cho NQT DN

Chương 3: Ứng dụng phương pháp chi phí mục tiêu tại Tổng công ty cổ phầnDệt may Hòa Thọ

PHẦN NỘI DUNG CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHI PHÍ THEO PHƯƠNG PHÁP CHI PHÍ MỤC TIÊU.

1.1 NHẬN DIỆN TỔNG QUAN VỀ CHI PHÍ VỚI YÊU CẦU PHỤC VỤ QUẢN LÝ

1.1.1 Khái niệm chi phí sản xuất

CPXS được hiểu là tổng các hao phí về lao động sống (tiền lương, tiền thưởng,các khoản trích theo lương) và lao động vật hoá (NVL, năng lượng, công cụ dụng cụ,hao mòn máy móc…) được biểu hiện bằng tiền phát sinh trong SXKD của DN trongmột kỳ nhất định (tháng, quý, năm)

Khi tiến hành SX bất kỳ một sản phẩm nào cũng cần các yếu tố đầu vào như: laođộng, NVL … tất cả các yếu tố này cấu thành trong CP tạo ra giá trị cho sản phẩm của

DN Trong DN ngoài những CP có tính SX, có những CP không có tính SX Vì vậy,theo quan điểm truyền thống việc QTCP SX chỉ tập trung vào những CP nào mà DNthực tế bỏ ra để phục vụ cho quá trình SX của DN

1.1.2 Vai trò của chi phí sản xuất trong định giá bán sản phẩm

Trong kinh doanh, khi định giá một sản phẩm hay dịch vụ, NQT có thể cân nhắcgiữa việc lựa chọn một trong hai phương pháp định giá cơ bản là: định giá theo CP vàđịnh giá theo giá trị Việc định giá theo CP là tính toán CPSX và cung ứng sản phẩmhoặc dịch vụ và cộng thêm phần trăm lợi nhuận mà bạn mong muốn Còn định giá theogiá trị là xác định giá cho sản phẩm hoặc dịch vụ ở mức mà bạn cho rằng KH sẵn sàngtrả, căn cứ vào những lợi ích họ có được từ việc tiêu dùng sản phẩm hoặc dịch vụ củabạn Việc lựa chọn phương pháp nào là tùy thuộc vào loại hình DN, điều kiện CP cụthể của DN, nhu cầu đòi hỏi của KH, thị trường, chính vì vậy mà công việc định giácủa NQT là cả một nghệ thuật

Trong việc định giá bán sản phẩm SX (đặc biệt sản phẩm SX hàng loạt) quanđiểm chính cần nhận thức là giá bán phải:

 Bù đắp được CPSX và các CP quản lý khác

 Cung cấp một mức lãi mong muốn đảm bảo sự hoàn vốn và trả lãi cho cổđông.

Vấn đề đặt ra là CP có vai trò gì trong định giá bán sản phẩm, CP mang đến lợiích gì khi phục vụ cho quản lý?

-+ Đối với DN mới SX lần đầu việc định giá sẽ vấp phải những yếu tố khôngchắc chắn Do đó CP sẽ giúp cho việc định giá có hướng đi rõ ràng hơn loại bỏ nhữngyếu tố không rõ ràng, không cần thiết trong SX

+ CP không chỉ là căn cứ xác lập giá, tiền đề xác lập giá, hoạch định và điềuchỉnh giá mà còn là một tiêu chuẩn đánh giá sức mạnh cạnh tranh của DN, thế mạnhcủa DN khi tung sản phẩm ra thị trường

Chính vì vậy, nên CP đóng một vai trò quan trọng hỗ trợ NQT ra quyết địnhtrong việc định giá bán sản phẩm

1.2 PHƯƠNG PHÁP QUẢN TRỊ CHI PHÍ MỤC TIÊU

1.2.1 Nguồn gốc của chi phí mục tiêu

Các DN luôn mong muốn đạt được mục tiêu là làm hài lòng KH với sản phẩm

và dịch vụ chất lượng cao, cung cấp sản phẩm một cách nhanh chóng và đúng thời hạn,đạt mức độ thâm nhập vào thị trường cao, cung cấp môi trường làm việc tốt cho nhânviên và thành công về tài chính Sự thành công dài hạn về tài chính của bất kỳ DN nàođều phụ thuộc vào việc giá cả có đủ vượt quá CP để tài trợ cho sự tăng trưởng, việc táiđầu tư và mang lại lợi nhuận thỏa đáng cho các bên liên quan hay không? Trong

trường hợp có ít đối thủ cạnh tranh và cầu vượt quá cung thì sẽ đơn giản cho việc thiếtlập một mức giá mang lại một mức lợi nhuận vừa đủ Tuy nhiên, trong trường hợp cónhiều đối thủ cạnh tranh, cung vượt quá cầu làm cho mức độ cạnh tranh trở nên gay gắthơn, các nhân tố của thị trường có ảnh hưởng đáng kể đến giá sản phẩm Để đạt đượcmột mức lợi nhuận vừa đủ vượt qua CP của nó thì DN phải quản lý các CP với giá chophép của thị trường hoặc mức giá công ty đặt ra để đạt được mục tiêu thâm nhập thịtrường Trong bối cảnh những đặc điểm đó, việc ứng dụng CPMT đã hình thành vàphát triển1

Phương pháp CPMT được bắt nguồn từ Nhật Bản Phương pháp này đã được ápdụng kể từ sau năm 1980 bởi các công ty lớn như Toyota, NEC, Sony và Nissan2 Nóxuất hiện ở Nhật Bản như một phản ứng với điều kiện thị trường khó khăn Một sự giatăng của người tiêu dùng và các sản phẩm công nghiệp của các công ty phương Tây đãquá đông vào thị trường ở châu Á Ngoài ra, các công ty Nhật Bản đã trải qua tìnhtrạng thiếu các nguồn lực và kỹ năng cần thiết cho sự phát triển các ý tưởng mới, cáccông cụ và kỹ thuật được yêu cầu khó có thể để đạt được sự ngang bằng với các đối thủcạnh tranh của phương Tây về chất lượng, CP cũng như năng suất Chính vì vậy, cáccông ty ở Nhật Bản đã ứng dụng một loạt các công cụ chuyên ngành , bao gồm phântích chức năng , kỹ thuật giá trị, phân tích giá trị và kỹ thuật hiện hành được giới thiệu

để hỗ trợ CPMT Điều này làm cho các công ty Nhật Bản đạt được hiệu quả đặc biệttrong các lĩnh vực thiết kế sản phẩm và phát triển, nơi mà họ đã có thể xác định tất cảcác yếu tố liên quan đến việc hình thành một phương pháp tiếp cận quản lý toàn diện,

để đạt được hiệu suất và đáp ứng các mục tiêu của công ty3

1.2.2 Ý nghĩa của việc nghiên cứu chi phí mục tiêu

CPMT hình thành trong lòng môi trường cạnh tranh khắc nghiệt, ngày càngnhiều DN nhận ra được tầm quan trọng cũng như lợi ích từ việc thay đổi phương phápquản trị truyền thống sang ứng dụng phương pháp CPMT Tính hữu hiệu của phươngpháp này đã được chứng minh trong thực tiễn

1 Robert A Howell, Implementing Target Costing

2 Trương Bá Thanh, “Target cost” approach to cost accouting”

3 HELP University, Target costing

Đối với doanh nghiệp: Phương pháp quản trị CPMT là công cụ điều hành,

kiểm soát và ra quyết định cho các hoạt động hiện thời của DN đồng thời thiết lập khoahọc cho các hoạt động trong tương lai

Đối với nhà quản trị: Nhằm đánh giá các hoạt động kinh doanh, xác định

điểm mạnh, điểm yếu của DN, là cơ sở để định hướng các quyết định của quản lý

Như vậy quản trị CPMT giúp cho DN khai thác hết tiềm năng của mình nhằmđạt được lợi nhuận mục tiêu, tăng doanh số bán sản phẩm là công cụ cắt giảm CP hữuhiệu và xây dựng môi trường làm việc nhóm hiệu quả Do vậy, hầu hết các DN khi ápdụng CPMT đều đồng quy cùng một quan điểm “CPMT là chìa khoá để chiến lược tàichính dài hạn thành công và lớn mạnh trong môi trường cạnh tranh và biến đổi nhanhchóng”4

1.2.3 Xu hướng ứng dụng chi phí mục tiêu trên thế giới

CPMT được bắt nguồn từ Nhật Bản, một số các công ty lớn bắt đầu áp dụngphương pháp này Trong những năm gần đây phương pháp CPMT đã được ứng dụngtrong hầu hết các công ty Nhật Bản, nó đã làm hài lòng các NQT DN Không chỉ cáccông ty của Nhật, mà các công ty chế biến và công ty SX phần mềm trên thế giới đềuđạt được kết quả cao, thu được lợi nhuận rất lớn khi áp dụng phương pháp này

Từ sau cuộc khủng hoảng năng lượng lần thứ nhất năm 1973, CPMT được sửdụng phổ biến tại Nhật Theo một nghiên cứu của Đại học Kobe Nhật Bản thì :100%các DN sản xuất phương tiện giao thông, 75% DN SX thiết bị chính xác, 88% các DN

SX thiết bị điện và 83% các DN chế tạo máy ở Nhật Bản áp dụng phương pháp này.Người Nhật tin rằng kết quả từ việc áp dụng CPMT sẽ còn tốt hơn nhiều nếu họ đầu tưnhiều hơn vào giai đoạn nghiên cứu và phát triển và thiết kế sản phẩm bằng cáchchuyển bớt CPSX sang giai đoạn này5

Ở Mỹ, Target Costing cũng được coi là một phương pháp quản trị, tuy nhiên nókhông chỉ được hiểu là phương pháp kiểm soát CP mà còn được hiểu là phương pháplập kế hoạch lợi nhuận và QTCP Các công ty Boeing, Eastman Kodak, TexasIntruments, Daimler Chrysler đã áp dụng thành công Target costing trong một bộ phận

của DN KT quản trị Mỹ xem mối quan hệ CVP (chi phi-khối lượng-lợi nhuận) có ýnghĩa quan trọng đối với việc lập kế hoạch và yêu cầu phân loại CP theo ứng xử củachúng trong mối quan hệ với biến động của mức hoạt động CPMT được ví như mộtnghệ thuật ở Nhật Bản:6

Công ty ở Mỹ Công ty ở Nhật

+ 67% sử dụng cách cộng lợi nhuận vào

giá vốn

+ 100% đã sử dụng cách giá cả - lợi nhuận

+ Ước tính chi phí cần được cải tiến + Đạt được 80% chính xác về ước tính chi

phí ở giai đoạn khái niệm sản phẩm+ Ước tính chi phí nhà cung cấp từ 11-

25%

+ Ước tính chi phí này trong khoảng ±5%

+ Giám sát theo dõi không chặt chẽ đến

lợi nhuận chi phí, đầu tư tiền vốn, chất

lượng, phát triển

+ Giám sát theo dõi chặt chẽ về lợi nhuận, chi phí, đầu tư tiền vốn, chất lượng, phát triển ngân sách và sự thực hiện

Do đặt các mục tiêu một cách hợp lý nên Target Costing đã trở thành phươngpháp quản trị được áp dụng rộng rãi và trở thành bí quyết thành công của các DN SX

và chế tạo các thiết bị máy móc ở Nhật Ngày nay phương pháp này đang được sử dụngrộng rãi trong các DN ở Nhật Bản, Mỹ và nhiều nước ở Tây âu: Toyota, Ford, IBM,Bosch, Opel, VW, Mercedes-Ben…

1.2.4 Khái quát chung về chi phí mục tiêu

1.2.3.1 Phương pháp quản trị chi phí truyền thống

Phương pháp quản trị chi phí truyền thống đã hình thành và tồn tại khá lâu trướcđây và đến bây giờ phương pháp này vẫn còn đang được ứng dụng trong một số DN,phần lớn ở các nước đang phát triển Theo như phương pháp này thì các quyết định vềCPSX sản phẩm hay của toàn bộ chu kỳ sống sản phẩm luôn được xem như là “quyếtđịnh đến sau” Nghĩa là người ta chỉ xem xét việc cắt giảm CP khi đã thực hiện các quátrình thiết kế sản phẩm, thiết kế quy trình SX CP là cơ sở cho việc định giá bán sảnphẩm Tiêu điểm của quản lý là kiểu dáng sản phẩm hay công nghệ SX Tuy nhiên,phương pháp này chỉ được sử dụng hiệu quả trong một vài thị trường và với một vài

6 Target Coting State of the Art in the U.S

sản phẩm ngắn hạn nhưng đối thủ cạnh tranh sẽ đuổi kịp và sản phẩm của công ty sẽkhông còn là ưu thế cạnh tranh lâu dài nữa.

Có những công ty, CP được xem là yếu tố quan trọng nhưng không được chútrọng trong giai đoạn nghiên cứu, thiết kế sản phẩm CPSX kế hoạch chỉ được thiết lậpdựa vào các bảng vẽ chi tiết kỹ thuật Nếu CP này quá cao, cao hơn so với giá thịtrường hoặc mức giá mà KH có thể chấp nhận được thì công tác thay đổi thiết kế để cắtgiảm CP lúc bấy giờ được thực hiện Việc cắt giảm này có thể thực hiện trước hoặc saukhi sản phẩm được SX Kết quả là kéo dài và tăng thêm CP nghiên cứu và phát triển

khi thiết kế lại sản phẩm (Xem PL1 : khái quát về quản trị chi phí truyền thống7)

Theo phương pháp này, dựa vào CP phát sinh và lợi nhuận kỳ vọng đạt được,

DN tiến hành định giá bán sản phẩm ra thị trường Như vậy giá bán được xác định sauCPSX Cách tính thông dụng nhất là tính phần CP nền sau đó cộng thêm vào CP nềnmột số tiền phụ trội dự tính, DN có được giá bán sản phẩm CP nền có thể được xácđịnh bằng hai phương pháp: phương pháp tính toàn bộ và phương pháp tính trực tiếp

Công thức chung:

Giá bán sản phẩm = Chi phí nền + Phần phụ trội Phần phụ trội = Tỷ lệ phụ trội x Chi phí nền

F Phương pháp tính toàn bộ:

- Chi phí nền là chi phí để sản xuất một đơn vị sản phẩm Bao gồm:

+ Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp+ Chi phí nhân công trực tiếp+ Chi phí sản xuất chung

- Phần phụ trội là phần chi phí đủ bù đắp:

+ Chi phí bán hàng+ Chi phí quản lý doanh nghiệp+ Lợi nhuận mục tiêu

Tỷ lệ phụ trội = Chi phí BH + Chi phí QLDN + Lợi nhuận mục tiêu

Sản lượng SPSX và tiêu thụ x Z đơn vị

F Phương pháp tính trực tiếp:

- Chi phí nền là chi phí khả biến gắn liền với một đơn vị sản phẩm:

+ Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp+ Chi phí nhân công trực tiếp+ Biến phí sản xuất chung+ Biến phí bán hàng

+ Biến phí quản lý doanh nghiệp

- Phần phụ trội là phần chi phí đủ bù đắp:

+ Định phí sản xuất chung+ Định phí bán hàng+ Định phí quản lý doanh nghiệp+ Lợi nhuận mục tiêu

Tỷ lệ phụ trội = Tổng định phí + Mức lợi nhuận mong muốn

Sản lượng SPSX và tiêu thụ x Biến phí đơn vị

 Nhược điểm của phương pháp quản trị chi phí truyền thống

 Do việc hoạch định CP không đòi hỏi quá phức tạp nên đôi khi dữ liệu CPkhông đáp ứng yêu cầu quản lý, sẽ bị động trong việc cắt giảm CP và khó đạt đượcmục tiêu lợi nhuận nếu giá bán quá cao hoặc sản phẩm của DN không có sự khác biệt.Nói cách khác, DN bị động với sự thay đổi của thị trường

 KT quản trị không phát huy hết hiệu quả, chưa đóng góp nhiều trong côngtác lập kế hoạch SXKD KT bị động nhận các thông tin từ qúa trình SX mang lại chưa

đủ để các NQT có cách nhìn nhận tổng quát và sát đúng, chưa cung cấp thông tin cầnthiết cho việc lập các kế hoạch hoạt động khả thi dài hạn

 Xem xét CPSX như một biến phụ thuộc trong suốt quá trình SX do đó ứng

xử với CP trong toàn bộ quá trình là điều rất khó khăn Phương pháp lại được ứng dụngtrong giai đoạn SX sản phẩm do đó không mang lại hiệu quả cao cho nhà SX, nênthường tăng thêm CP nghiên cứu và phát triển khi thiết kế lại sản phẩm

 Là phương pháp quản trị thông thường hàng ngày, chỉ ảnh hưởng đến cácquyết định hiện tại của các nhà quản lý chứ không có tác động đến quyết định của họtrong tương lai, chưa phát huy hết hiệu quả làm việc nhóm.

1.2.3.2 Phương pháp chi phí mục tiêu

CPMT chủ yếu được sử dụng chủ yếu trong giai đoạn phôi thai của sản phẩm(giai đoạn nghiên cứu và phát triển), là phương pháp hướng về KH với xuất phát điểmban đầu là giá cả, chất lượng và các yêu cầu về tính năng sản phẩm do KH quyết định.Căn cứ vào kết quả nghiên cứu thị trường (KH, đối thủ cạnh tranh), sẽ ước tính giá bánsản phẩm mà thị trường có thể chấp nhận Sau khi trừ đi lợi nhuận mong muốn, DN sẽxác định mức CPMT tối đa của mỗi sản phẩm Nếu CP dự kiến để SX sản phẩm caohơn CPMT này thì DN phải có các thay đổi về thiết kế sản phẩm, quá trình SX để giảm

CP bằng với CPMT CPMT sẽ được thiết lập cho toàn bộ CP của chu kỳ sống sảnphẩm: CP nghiên cứu và phát triên, CPSX sản phẩm, CP marketing, CP dịch vụ…Vớicác dữ liệu CP đã được xác định một cách hợp lý, công tác KT CP thực tế cũng nhưviệc lập dự toán SXKD sẽ được thực hiện một cách đơn giản hơn.8 (Xem PL2: kháiquát về phương pháp quản trị CPMT9)

Theo phương pháp này, giá bán sản phẩm được xác định trước, sau đó cùng vớilợi nhuận đặt ra, tiến hành xác định CPMT, được tính toán theo công thức sau:

Chi phí mục tiêu

(Target cost) (Target price) (Target profit)Theo kinh nghiệm của các NQT, các quyết định về CP sản phẩm sau khi sảnphẩm đã đưa vào quá trình SX là rất khó đạt được mà nên thực hiện trong giai đoạnnghiên cứu và phát triển CP của toàn bộ chu kỳ sống sản phẩm nên được quyết định80% đến 90% trong giai đoạn nghiên cứu và phát triển Bởi vì đây là giai đoạn sảnphẩm còn trong thiết kế nên có thể dễ dàng đưa ra các quyết định chi phí hợp lý và cótính khả thi Nếu sản phẩm đã đưa vào SX và lưu thông, việc cắt giảm CP rất khó bởicấu trúc CP sản phẩm hầu như là cố định

CPMT là một phương pháp tiếp cận hoàn toàn mới về mối quan hệ giữa giá cả,lợi nhuận và CP Sự thành công trong việc áp dụng phương pháp này dựa trên:

Ưu điểm của phương pháp quản trị chi phí mục tiêu

+ Ngược lại với phương pháp QTCP truyền thống, CPMT không phải làphương pháp QTCP thông thường hàng ngày, mà là phương pháp lập kế hoạch CP, do

đó tiết kiệm được thời gian và CP nghiên cứu trong toàn bộ cả quá trình SX sản phẩm.Xem xét CPSX như một biến độc lập trong suốt thời gian xác định sản phẩm có nhucầu nên cách ứng xử với CP linh động hơn

+ Giúp cho việc thiết kế sản phẩm trở nên linh hoạt, hiệu quả hơn Bởi vì nhữngthay đổi nhỏ trong khâu thiết kế nhưng không ảnh hưởng đến đặc tính, chức năng củasản phẩm có thể tạo ra những tiết kiệm đáng kể trong CPSX và dịch vụ CPMT giảmthời gian đưa sản phẩm mới tiếp cận thị trường, dễ dàng được thị trường chấp nhận

+ CPMT có tầm quan trọng đặc biệt đối với những sản phẩm có chu kỳ sốngngắn Bởi khi sản phẩm có chu kỳ sống tương đối dài thì có nhiều cơ hội hơn để tiếptục cải tiến việc thiết kế và SX Nhưng đối với sản phẩm có chu kỳ sống ngắn thì rấtkhó Vì vậy CPMT sẽ giúp thời gian thâm nhập thị trường của sản phẩm ngắn lại

+ CPMT giúp hoạch định, quản lý một cách khoa học và chủ động các CP trongchu kỳ sống sản phẩm Khi áp dụng phương pháp quản trị CPMT, KT quản trị ngàycàng phát huy hiệu quả trong công tác lập kế hoạch, quản lý kinh tế tài chính của DN.Thông qua đó, KT cùng với các bộ phận có liên quan phối hợp hoạt động góp phầnthực hiện các kế hoạch, đạt được mục tiêu của DN Các CP phát sinh được KT tiếpnhận một cách chủ động, từ đó cung cấp các thông tin về quá trình thực hiện kế hoạchchi CPSX phẩm đầy đủ và kịp thời

Với những ưu điểm nêu trên thì tại sao CPMT lại chưa được ứng dụng rộng rãi?Việc ứng dụng CPMT cần một số điều kiện mà không phải bất cứ DN nào cũng dễdàng thoả mãn được – đây chính là câu trả lời.

* Điều kiện ứng dụng chi phí mục tiêu

 CP NVL SX sản phẩm không biến động lớn Bởi vì khi thiết kế sản phẩm,người ta sẽ thiết kế cụ thể chi tiết những CP liên quan đến toàn bộ chu kỳ sống của sảnphẩm Do vậy, nếu CP giữa các kỳ có sự biến động lớn sẽ ảnh hưởng đến công tácquản lý CPSX, phá vỡ kế hoạch CP của sản phẩm

 Có thể tập hợp CPSX chung (TK627), CPBH (TK641), CP quản lý DN(TK642), CP tài chính (TK635)…Nói cách khác CPMT đòi hỏi thông tin CP chi tiếtcho từng đối tượng, từng đơn vị cơ sở giúp cho việc hoạch định CP khoa học, thuậnlợi, hiệu quả

 Toàn bộ CP liên quan chỉ được xem xét thuộc hai bộ phận: biến phí và địnhphí, chứ không bao gồm CP hỗn hợp

 Không bị ràng buộc trong quyết định giá bán Do vậy việc áp dụng CPMTtrong một số các DN Nhà nước là không phù hợp bởi vì giá sản phẩm bị ràng buộctheo chủ trương, chính sách cuả Nhà nước

 CP thực hiện cao vì đòi hỏi cần phải có sự đầu tư, đối tượng CP có quy môlớn, sự phối hợp của các phòng ban Việc ứng dụng CPMT sao cho hiệu quả còn đòihỏi sự phối hợp và hợp tác cao trong việc thiết kế, sắp đặt, sản xuất của các bộ phận,phòng ban trong DN: thiết kế, kỹ sư, nhà cung cấp, marketing, sản xuất, KT … từ đóđưa ra các quyết định về sản phẩm

Từ đó điểm khác nhau về mặt bản chất của hai phương pháp này như sau:10

Cộng thêm vào chi phí (truyền thống) Chi phí mục tiêu

+ Nghiên cứu thị trường không phải là

bởi KH và thị trường cắt giảm CP.

+ Kế toán viên về CP phải có trách

nhiệm quản lý CP

+ Tổ đội chức năng điều khiển CP quản lý vềCP

+ Nhà cung cấp cũng đã có liên quan

sau khi sản phẩm được thiết kế

+ Nhà cung cấp cũng đã có liên quan trongkhái niệm và thiết kế sản phẩm

+ Rất ít hoặc không có sự cải thiện nào

về giá trị trong kế hoạch CP

+ Liên quan đến cải thiện về giá trị trong kếhoạch CP

1.2.5 Nội dung của phương pháp chi phí mục tiêu

1.2.4.1 Giới thiệu chung về chi phí mục tiêu

Các tác giả Nhật Bản (như Monden, Sakurai và Tanaka) bắt đầu mô tả cách màcác công ty Nhật Bản áp dụng CPMT, ví dụ như các công ty phấn đấu để đạt đượcthành công trong thị trường nội địa của họ rồi sau đó là thị trường thế giới Một sốcông ty phía bắc nước Mỹ (như Ford, Chrysler và Cummins Engine) đang bắt đầunghiên cứu Nhật Bản và thiết lập những sáng kiến về CPMT Ngày càng nhiều công tynhận ra rằng việc tăng giá không còn tự động và CPMT là một kỹ thuật kiểm soát hiệuquả

Vì ý tưởng về CPMT đã dẫn đến kết quả là từ một môi trường cạnh tranh cao

mà hầu hết các công ty Nhật Bản phải gánh chịu trong một số năm, và mỗi một công

ty lại xây dựng cách tiếp cận độc đáo cho riêng mình Chính vì vậy, người ta không chỉ

có một định nghĩa dành cho CPMT mà CPMT được người ta hiểu và định nghĩa nótrong nhiều khía cạnh, nhiều phạm vi, từ hẹp đến rộng

Robin Cooper (1992) nói: “Mục đích của CPMT là xác định CPSX của sản phẩm mà tại đó khi bán sản phẩm nó sẽ tạo ra mức lợi nhuận mong muốn” Michiharu Sakurai (1989) cho biết: “CPMT có thể được định nghĩa như là một công cụ quản lý cho việc suy luận tổng CP của một sản phẩm trong toàn bộ vòng đời của nó với sự hỗ trợ của bộ phận SX, kỹ thuật, nghiên cứu và thiết kế, marketing và bộ phận KT” Peter Horváth (1993) định nghĩa nó như là: “Một kế hoạch CP toàn diện, quản lý CP và kiểm soát CP … sử dụng chủ yếu ở đầu giai đoạn thiết kế sản phẩm ảnh hưởng đến cơ cấu giá thành sản phẩm phụ thuộc vào thị trường xuất phát từ nhu cầu CPMT là cả

một quá trình đòi hỏi sự phối hợp chi phí định hướng của tất cả các chức năng trong

tổ chức có liên quan đến sản phẩm ”11

Tóm lại, CPMT được hiểu là: “Một cách tiếp cận cấu trúc để xác định chi phí

mà tại đó một sản phẩm được đề xuất với việc định rõ về mặt kỹ thuật chức năng và chất lượng được sản xuất để tạo ra một mức lợi nhuận mong muốn và giá bán theo dự kiến” Một khía cạnh quan trọng của định nghĩa này là nó nhấn mạnh rằng CPMT là

nhiều hơn một kỹ thuật KTQT Thay vào đó nó là một phần quan trọng trong quá trìnhquản lý toàn diện nhằm giúp tổ chức tồn tại trong một môi trường cạnh tranh cao.Trong ý nghĩa này, thuật ngữ CPMT là một thuật ngữ sai: nó không phải là một hệthống chi phí sản phẩm, mà là một kỹ thuật quản lý nhằm giảm chi phí trong vòng đờicủa một sản phẩm Một vài tác giả đã mô tả các tính năng chính của hệ thống CPMT vàcái cách mà hệ thống này hoạt động Những mô tả này được đưa ra dưới dạng thực tiễntrong một số công ty Nhật Bản, và họ đã trở thành đối tượng của nghiên cứu chi tiết12

1.2.4.2 Đặc điểm của quản trị chi phí mục tiêu 13

Là một phương pháp quản trị có nhiều ưu việt hơn so với phương pháp QTCPtruyền thống, phương pháp quản trị CPMT có các đặc điểm chủ yếu sau:

 CPMT là CP hoạch định không phải là CP kiểm soát CPMT là công cụ được

sử dụng không nhằm mục đích kiểm soát CP mà nhằm lập kế hoạch CP hay cắt giảm

CP (Điều này lý giải vì sao CPMT còn được gọi là chi phí kế hoạch hay chi phí dự án)

 Được sử dụng trong giai đoạn lập kế hoạch và thiết kế sản phẩm, khônggiống như CP định mức tiêu chuẩn là được sử dụng trong giai đoạn SX

Planning & ProductionTarget costing Standard costing

 CPMT được sử dụng phần lớn trong các ngành công nghiệp lắp ráp CPMTthích hợp với những ngành SX sản phẩm số lượng vừa và nhỏ hơn là những ngành cóquá trình SX liên tục (các ngành công nghiệp chế biến)

11 Robert A Howell, Implementing Target Costing

 CPMT được sử dụng trong giai đoạn hoạch định và thiết kế sản phẩm, nhằmkiểm soát quy trình thiết kế sản phẩm và kỹ thuật SX CPMT là căn cứ, là công cụ đểđưa ra các quyết định về kỹ thuật SX và thiết kế sản phẩm Vì vây, CPMT hướng vàoquy trình kỹ thuật và quản lý hơn là việc tính toán Do vậy, để ứng dụng thành côngCPMT cần thiết DN phải sử dụng các công cụ quản lý để hỗ trợ cho việc thực hiệnCPMT hiệu quả.

 CPMT là một khái niệm hoàn toàn khác với CP định mức Đây là một sốđiểm cho thấy sự khác biệt giữa chúng:

Chi phí định mức Chi phí mục tiêu

Sự hình thành

+ Được hình thành từphân tích các nhân tố trựctiếp của quá trình SX,dựa vào kinh nghiệm quátrình SX ở các giai đoạntrước và nhân sự hiện tạicủa công ty để xác định

CP định mức

+ Được hình thành từ thị trường, từcác nguồn bên ngoài Bởi vì, dựa vàokết quả phân tích thị trường và đối thủcạnh tranh từ đó xác định mức giá bánhợp lý, doanh nghiệp sẽ có CPMT saukhi lấy giá bán đó trừ đi lợi nhuậnmục tiêu của mình CPMT xác địnhdựa vào thị trường

Sự thay đổi trong

và suy thoái

+ CPMT mang lại hiệu quả cao tronggiai đoạn nghiên cứu và phát triển(giai đoạn phôi thai) Nó được sửdụng để cắt giảm CP trong toàn bộchu kỳ sống của sản phẩm

trình SX đã được cải tiến liên tục, CP sản phẩm có thể đạt đến mức thấp nhất Với các

CP định mức đã được xác định một cách hợp lý, công tác KT CP thực tế cũng như việclập dự toán SXKD sẽ được thực hiện một cách đơn giản hơn Bên cạnh đó việc so sánh

CP thực tế và CP định mức là một phương pháp hiệu quả để kiểm soát quá trình hoạtđộng của DN

1.2.4.3 Mục tiêu của phương pháp quản trị chi phí mục tiêu

Mục tiêu cơ bản của Target costing rất đơn giản, nó giúp NQT để quản lý việckinh doanh có lợi nhuận trong bối cảnh thị trường cạnh tranh cao Trong thực tế, Targetcosting là một kế hoạch chủ động về CP, quản lý CP, và thực hiện việc cắt giảm CP,theo đó CP được lên kế hoạch và quản lý sản phẩm ở giai đoạn đầu trong việc thiết kế

và chu kỳ phát triển, chứ không phải là trong giai đoạn sau của phát triển sản phẩm vàsản xuất15

Ngoài ra, các công ty sử dụng CPMT với các mục tiêu khác nhau Có thể đốivới công ty này, mục tiêu của việc sử dụng CPMT là cắt giảm CP định mức bằng các

nỗ lực cải tiến máy móc thiết bị tại các phân xưởng SX Tại một số công ty khác, họ sửdụng CPMT với chiến lược tối đa hoá lợi nhuận, đạt được lợi nhuận cực đại với CPnằm trong tầm kiểm soát… Việc sử dụng CPMT có thể mang lại sự thành công trongthực hiện các chiến lược của công ty, mục tiêu cơ bản của phương pháp QTCP mụctiêu bao gồm:16

F Thiết lập một mức CP thấp cho sản phẩm mới Vì thế yêu cầu về đạt đượclợi nhuận mục tiêu được đảm bảo sản phẩm mới phải phù hợp với yêu cầu về chấtlượng

F Đạt được mục tiêu về thị trường tiêu thụ sản phẩm: doanh số bán, lợi nhuậnđạt được, chiếm lĩnh thị trường, gia tăng sức mạnh cạnh tranh trên thị trường …Cảithiện sự tin cậy của nhà quản lý đối với việc đạt được lợi nhuận và doanh thu kế hoạch

F Tập trung nhiều hơn vào vịêc cắt giảm CP sản phẩm, dịch vụ và CP của quátrình SX trong toàn bộ chu kỳ sống sản phẩm ở giai đoạn nghiên cứu và thiết kế sảnphẩm, cải tiến liên tục Phân chia CPMT tới các bộ phận cấu thành sản phẩm và liên hệ

nhà cung cấp để phân phối những bộ phận mà họ bán cho bạn tại giá mục tiêu mà vẫnđảm bảo số lượng và chất lượng sản phẩm.

F Tạo động lực để nhân viên công ty cố gắng đạt được lợi nhuận mục tiêutrong suốt quá trình thiết kế sản phẩm bằng cách tạo ra môi trường hoạt động toàn công

ty để hướng đến CPMT

F Vai trò của KT trong công ty ngày càng quan trọng, đóng góp nhiều vàoviệc thiết lập CPMT, chủ động trong tiếp nhận các thông tin của quá trình SX sảnphẩm, cung cấp thông tin cho quản lý chính xác và kịp thời

1.2.4.4 Thông tin phục vụ cho thiết lập chi phí mục tiêu

F Thông tin về đối thủ cạnh tranh (Competitive Intelligence):

Qua nghiên cứu về đối thủ cạnh tranh, các thông tin phân tích về đối thủ cạnhtranh mà DN thu thập được đóng vai trò rất quan trọng trong các kế hoạch chiến lượcthị trường, kế hoạch phát triển sản phẩm mới ảnh hưởng đến chiến lược giá của DN

Như đã trình bày phần trước, sản phẩm của DN quy mô vừa và nhỏ khó có thểbán với gía cao hơn giá thị trường nếu sản phẩm của DN không có đặc tính riêng biệt

Do vậy, DN không cạnh tranh dựa vào đặc tính sản phẩm mà cạnh tranh về gía, nghĩa

là phải bán với gía nhỏ hơn hoặc bằng mức giá thị trường - mức giá này phải đảm bảođạt mục tiêu lợi nhuận Do vậy, việc nghiên cứu cẩn thận chiến lược của đối thủ cạnhtranh đóng vai trò hết sức quan trọng đến sự thành công của DN: chiến lược marketing,chiến lược sản xuất … đặc biệt là chiến lược giá Tuy nhiên theo kinh nghiệm của các

Thông tinChi phí mục tiêu

Dữ liệu quy

trình sản xuất

Dữ liệu

kỹ thuật

NQT, DN nên hạn chế việc phải trở thành nạn nhân của chiến tranh về giá bởi DN sẽ làngười bị thiệt Do vậy, phương pháp CPMT như là một công cụ giúp DN thoát khỏiviệc trở thành nạn nhân của cuộc chiến về giá Có hai trường hợp xảy ra khi nghiên cứuchiến lược gía của đối thủ cạnh tranh:

 Nếu đối thủ cạnh tranh sử dụng chiến lược giá hớt váng, trường hợp này lợinhuận biên mang lại rất cao Trong thị trường này, nếu DN nào có CP sản phẩm thấphơn sẽ là người chiến thắng Do vây, CPMT được sử dụng rất hiệu quả bởi mục tiêu cơbản của CPMT là cắt giảm CP sản phẩm

 Nếu đối thủ cạnh tranh sử dụng chiến lược gía thâm nhập thị trường, trườnghợp này lợi nhuận biên thấp Trong thị trường này, việc sử dụng CPMT là rất hiệu quảbởi: lợi nhuận biên của đối thủ cạnh tranh thấp làm cho việc cắt giảm CPSX bị giớihạn Nếu DN sử dụng phương pháp quản trị CPMT, việc cắt giảm CP sản phẩm sẽ thựchiện dễ dàng hơn so với đối thủ cạnh tranh và lúc này, DN là người có CP thấp nhấtnên lợi nhuận biên mang lại là cao nhất

F Dữ liệu Marketing: (Marketing data)

Khi DN muốn thiết lập CPMT cho sản phẩm, dựa vào kết quả nghiên cứu thịtrường (khách hàng), DN sẽ có dữ liệu dự kiến về: KH tiềm năng, nhu cầu KH về kiểudáng, tính năng, mức giá mà KH sẵn sàng mua, tình trạng kỹ thuật của sản phẩm mà

KH mong muốn, các dịch vụ họ cần DN cung ứng, hình thức giao hàng, thời hạn giaohàng…

F Dữ liệu kỹ thuật: (Engineering Data)

Khi có kế hoạch SX sản phẩm mới, DN cần phải xem xét rằng kỹ thuật côngnghệ SX sản phẩm đó là công nghệ gì, mình đã có chưa hay cần phải đầu tư mơí côngnghệ? Việc đầu tư đó nếu được tiến hành thì mất thời gian bao lâu, tổng CP đầu tư làbao nhiêu, việc đầu tư này có hiệu quả không? Tất cả những yếu tố trên ảnh hưởng đếnviệc thiết lập và thực hiện CPMT của DN

F Dữ liệu chi phí: (Cost Data)

Cùng với việc thiết kế sản phẩm SX là việc thiết kế CP sản phẩm Toàn bộnguồn lực phục vụ cho SX sản phẩm đều được KT tập hợp và chọn lọc những nguồn

có CP thấp nhất, đáp ứng tối đa nhu cầu SX của DN…CPMT sẽ được thiết lập cho tất

cả các CP trong toàn bộ chu kỳ sống sản phẩm

F Dữ liệu quy trình sản xuất sản phẩm: (Procedurement Data)

Căn cứ vào dữ liệu CP thường xuyên truy cập, cùng với việc nghiên cứu yếu tốquy trình công nghệ SX sản phẩm, KT tiến hành đưa ra các ước tính về CPMT cho sảnphẩm, lắp ráp, và các thao tác cần thiết

1.2.4.5 Các phương pháp thiết lập chi phí mục tiêu

Nhìn chung, có 3 phương pháp thiết lập CPMT:

F Thiết lập CPMT từ việc hoạch định lợi nhuận Điều này có nghĩa là CPMT sẽđược thiết lập bắt nguồn từ doanh thu và lợi nhuận mục tiêu sau khi xác định lợi nhuậndài hạn (dựa vào tỷ lệ lợi nhuận/doanh thu mong muốn), DN tiến hành xác định CPMTbằng giá bán trừ lợi nhuận mong muốn Theo phương pháp này, CPMT không bắtnguồn từ cấp quản lý thấp nhất mà là hoạch định “từ trên xuống”

F Thiết lập CPMT từ kế hoạch kỹ thuật, từ việc hoạch định kỹ thuật Theophương pháp này, các kỹ sư sẽ ước lượng CPMT dựa trên những kỹ năng và kinhnghiệm của mình, những trang thiết bị sẵn có cho quá trình sản xuất sản phẩm Đây làphương thức mang tính chất cơ bản, hoạch đinh “từ dưới lên”

F Phương thức thứ ba này là sự kết hợp của 2 phương pháp trên Để đạt được lợinhuận mục tiêu cần có vai trò rất lớn của công tác quản lý, tuy nhiên sự hợp tác củangười lao động cũng hết sức quan trọng trong vịêc áp dụng CPMT Hầu hết các công tykhi sử dụng CPMT đều tin rằng sự kết hợp giữa hai phương thức trên sẽ tạo ra mộtphương thức thiết lập CPMT tối ưu nhất

1.2.4.6 Các bước thiết lập chi phí mục tiêu 17

CPMT được sử dụng khác nhau ở mỗi công ty, phụ thuộc vào từng lĩnh vực hoạtđộng, quy mô của DN…Hầu hết các DN đều sử dụng CPMT trong giai đoạn thiết kếsản phẩm và sau đó tạo ra các nỗ lực để thực hiện các CP đã hoạch định trước đó Giai

đoạn cuối cùng sẽ liên quan việc thiết lập CP tiêu chuẩn Quy trình chung (PL4):

 Lập kế hoạch và thiết kế sản phẩm chất lượng cao thoả mãn những cầu tiêudùng

17 Michiharu Sakurai, how does target costing work

 Thiết lập một CPMT cho sản phẩm trong suốt quá trình sử dụng VE.

 Cố gắng đạt được CPMT trong giai đoạn sản xuất bằng cách sử dụng CPKaizen và CP định mức

1.2.5.6.1 Nghiên cứu thị trường

Trong giai đoạn này, DN tiến hành xác định giá trị mong đợi của KH về sảnphẩm: sản phẩm và giá cả Tuy nhiên việc xác định giá bán các sản phẩm mới thườngkhông đơn giản, bởi vì:

 Nếu sản phẩm mới chưa xuất hiện trên thị trường thì việc tiêu thụ được sảnphẩm này là điều không chắc chắn

 Nếu sản phẩm mới tương tự như các sản phẩm đã được bán trên thị trườngthì vấn đề đặt ra là khả năng thay thế của sản phẩm này cũng là điều không chắc chắn

1.2.5.6.2 Lập kế hoạch và thiết kế sản phẩm

Sau khi mức giá bán kế hoạch được thiết lập, việc xác định lợi nhuận mục tiêuphụ thuộc vào việc tái đầu tư theo kế hoạch, có thể xác định dựa vào tỷ lệ lợi nhuận/doanh thu mong muốn Từ đó xác định CPMT:

Chi phí mục tiêu = Giá bán - Lợi nhuận mong muốn

Khi công ty quyết định SX một sản phẩm mới, sẽ thành lập một nhóm gồm cácnhân viên thuộc các phòng ban khác nhau trong công ty: kỹ sư thiết kế, KT quản trị,

SX, marketing, hậu cần SX…có sự hợp tác chặt chẽ với nhau Sau khi tiến hành cáccông vịêc như nghiên cứu KH và thị trường, nghiên cứu những vấn đề cơ bản: năng lựccủa đối thủ cạnh tranh trong cùng lĩnh vực, nhu cầu của KH … một kế hoạch SX thửnghiệm được đặt ra

Tuy nhiên vấn đề quan trọng cần đặt ra là cần thiết kế sản phẩm với một hệthống hiện có, xem xét khả năng SX sản phẩm dựa trên quy trình công nghệ hiện có.Những dự đoán về kế hoạch SX sẽ được thực hiện trong giai đoạn này Đồng thời tronggiai đoạn này cũng đưa ra những dự báo tổng quát về CPSX của những sản phẩmtương tự CP ước tính (drifting cost) sẽ được quyết định trong giai đoạn này Khi đó bộ

phận kiểm soát CP sẽ rà soát lại CP và lợi nhuận của sản phẩm một cách cẩn thận, kỹlưỡng thông qua ban thẩm định dự án.

Sau khi đã hoàn thành công đoạn kiểm tra rà soát lại, quyết định cuối cùng sẽđược đưa ra là liệu công ty có nên hay không nên SX sản phẩm đó? Nếu công ty quyếtđịnh tiến hành SX sản phẩm, bộ phận kỹ thuật sẽ chuẩn bị kế hoạch phát triển kỹ thuậtcho sản phẩm bao gồm bao gồm các thông tin như: những bước tiến hành cơ bản, chấtlượng sản phẩm, trang thiết bị cần thiết cho SX sản phẩm, thời gian tung sản phẩm rathị trường, chu kỳ sống ước tính của sản phẩm…Sau đó, việc phát triển sản phẩm mới

sẽ được tiến hành và bắt đầu mở rộng SX

1.2.5.6.3 Xác định lợi nhuận mong muốn

Lợi nhuận mong muốn của các DN là rất khác nhau, đối với mỗi loại sản phẩmtrong một DN cũng khác nhau, nó tuỳ thuộc vào mức độ bù đắp CP, hoàn vốn, chiếnlược sản phẩm trong từng giai đoạn chu kỳ sống sản phẩm … của DN

1.2.5.6.4 Thiết lập chi phí mục tiêu

a) Một số khái niệm liên quan đến chi phí mục tiêu :

Trước khi thiết lập CPMT, CP chấp nhận (allowable cost) thường đựơc quantâm tính toán CPMT sẽ được tính toán sao cho có thể mang được lợi nhuận mục tiêucho DN từ nguồn doanh thu Tuy nhiên, trên thực tế, tiến trình thiết lập CPMT làkhông đơn giản Khi nghiên cứu tiến trình này cần năm vững một số khái niêm:

F Chi phí chấp nhận (allowable cost)

+ Trong CPMT, CP chấp nhận được định nghĩa là CP thực sự cần thiết cho quátrình SX nằm trong giới hạn có thể chấp nhận được, là SP cao nhất có thể chấp nhậnđược trong SX sản phẩm (Là phần khấu trừ lợi nhuận mục tiêu từ doanh số bán).Nghĩa là:

Chi phí chấp nhận = Doanh số bán mục tiêu - Lợi nhuận mục tiêu

F Chi phí ước tính (drifting cost)

+ Là CP được tính toán dựa trên các dữ liệu hiện tại, các thông tin hiện có CPnày được công bố bởi các kỹ sư thiết kế trong giai đoạn lập kế hoạch và thiết kế sảnphẩm

CPMT của sản phẩm được thiết lập sau quá trình thiết lập và xem xét phần CPước tính và cắt giảm nó đến CP chấp nhận Do vậy, CPMT không phải là CP ước tính

và cũng không là CP chấp nhận

F Các yếu tố cấu thành chi phí mục tiêu của sản phẩm:

Ở hầu hết các DN,CPMT thường bao gồm CPSX Bên cạnh đó, CPMT còn baogồm các loại CP như CP nghiên cứu và phát triển R&D, CP phân phối, CP cho người

sử dụng … Do vậy, CPMT đựơc thiết kế cho tất cả các CP liên quan đến sản phẩmtrong toàn bộ chu kỳ sống của sản phẩm (chiếm 80-90%)

b) Mối tương quan về tài chính 18

Mối quan hệ giữa doanh số, lợi nhuận mục tiêu, CPMT, CP chấp nhận và CPước tính được thể hiện qua sơ đồ sau:

CPMT của sản phẩm được thiết lập sau quá trình xem xét phần drifting cost và

cắt giảm nó để tiến gần đến một CP cho phép (allowable cost) Bằng cách này khoảngcách giữa (allowable cost) và drifting cost có thể được lấp đầy NQT rất muốn đạt được

CP cho phép nhưng để đạt được nó là rất khó khăn Vì vậy, drifting cost chỉ đơn thuần

là CP ước tính và do đó không phải là CPMT Rất khó đạt được CPMT nếu không có

sự nỗ lực từ phía công ty

c) Xác định chi phí mục tiêu:

CPMT được đưa ra bởi những quan điểm thống nhất của nhóm thiết kế CPMTphải được xác định sao cho nó có khả năng thực hiện được nhưng phải có sự nỗ lực tối

Chi phí ước tính Drifting cost

Target costing

đa để đạt được nó CPMT được thiết lập cho toàn bộ sản phẩm và cho từng bộ phậncấu thành nên sản phẩm Việc thiết lập như vậy nhằm mục đích quản lý tốt hơn CP sảnphẩm và phục vụ cho việc cắt giảm CP thuận lợi hơn.

F Trước hết cần ước tính chi phí sản phẩm:

+Số lượng sản phẩm dự kiến SX và tiêu thụ trong kỳ

+Xác định biến phí: biến phí SX, biến phí bán hàng, biến phí quản lý, biến phítài chính

+Tổng CP nền: định phí SX chung, định phí bán hàng, định phí quản lý DN,định phí tài chính

+Tỷ lệ phần tiền phụ trội so với CP nền:

Tổng định phí + Lợi nhuận

Tổng biến phí

F Xây dựng phương án sản xuất sản phẩm.

Nếu sản phẩm có khả năng có thể SX thì nhà SX sẽ tiếp tục xây dựng nhữngphương án SX sản phẩm nhăm có sự lựa chọn hợp lý và đạt được CPMT đã đề ra Dựavào giá bán, xác định CP NVL trực tiếp tối ưu cho SX sản phẩm, đó là phương án có

mà không thay đổi giá cả của sản phẩm thì DN phải chấp nhận thử thách trong việcgiảm CP để đạt được những mục tiêu về CP

Tóm lại, CPMT là một phương pháp có hiệu quả cho việc chắc chắn là một công

ty không những có những sản phẩm có thể thoã mãn tốt nhu cầu của KH mà còn đạtđược những mục tiêu lợi nhuận Chúng ta nhận thấy rằng nó giúp cho các bộ phận củacông ty có sự liên kết và giúp cho họ có sự tập trung vào các kết quả chủ yếu

QUẢN TRỊ CHI PHÍ MỤC TIÊU 19

Để đạt được CPMT cần thiết phải áp dụng các công cụ quản trị kỹ thuật CP vàmột số kỹ thuật cắt giảm CP như:

 Giai đoạn thiết kế sản phẩm: (Define the Product)

FPhân tích kết hợp (Conjoint Analysis)FPhân tích thị trường (Market Analysis)

F Kỹ thuật đảo ngược (Reverse Engineering)FPhân tích chức năng sản phẩm (Functional Analysis)FPhân tích đối thủ cạnh tranh (Competitor Analysis)

 Giai đoạn thiết lập chi phí mục tiêu: (Set the Target)

FPhân tích kết hợp (Conjoint Analysis)FĐường cong kinh nghiệm (Experience Curves)FMô hình phân tích xác định giá (Price Roadmapping)FThông tin về đối thủ cạnh tranh (Competitive Intelligence)FPhân tích giá trị (Value Engineering & Analysis)

 Giai đoạn thực hiện chi phí mục tiêu: (Achieve the Target)

F Phân tích giá trị (Value Engineering & Analysis)FCông cụ phân tích chi phí (Cost Analysis Tools)FPhương pháp ABC (ABC Practices)

FChi phí định mức (Standard costing)FPhương pháp quản trị hàng tồn kho JIT (Just in time)FChi phí Kaizen (Kaizen costing)

Đặc biệt khi thiết lập CPMT cho sản phẩm mới thì việc sử dụng công cụ phântích chức năng sản phẩm là rất cần thiết.

1.3.1 Phân tích thị trường (Market Analysis) 20

Bước đầu tiên trong việc xác định CPMT là đánh giá thị trường, mong muốncủa KH và yêu cầu liên quan đến sản phẩm được đề xuất Bước đầu tiên làm hài lòng

KH là tìm ra những gì họ muốn Điều này có thể thực hiện gián tiếp (thông qua cáccuộc điều tra KH hiện tại hoặc KH tiềm năng) hoặc trực tiếp (bằng các sử dụng nhómtập trung bằng việc nhóm những KH hiện tại hoặc KH tiềm năng để hỏi những gì họthích và không thích về sản phẩm hiện có, hay những gì KH mong muốn từ sản phẩmmới và họ có thể sẵn sàng trả gì cho các tính năng sản phẩm khác nhau) Mặc dù tìmhiểu những gì mà KH mong muốn và nhu cầu ở hiện tại hoặc trong tương lai dườngnhư là điều hiển nhiên, nhưng nhiều công ty không làm tốt điều đó Thay vào đó họtiếp tục phát triển sản phẩm từ một quan điểm nội bộ

Một trong những cách tốt nhất để xác định mong muốn của thị trường và nhucầu là hỏi KH cũ hoặc noncustomers Những nguồn này có thể cung cấp những hiểubiết về những thiếu sót của sản phẩm hiện tại hoặc đề xuất những quan điểm rất khácnhau của KH hiện tại cho sản phẩm mới Nếu hài lòng công ty có thể mở rộng sang cácthị trường mới

1.3.2 Kỹ thuật đảo ngược (Reverse Engineering) 21

Một trong những công cụ mà các công ty như Xerox, Caterpillar, và các công ty

ô tô của Mỹ hiện đang sử dụng rộng rãi được gọi là kỹ thuật đảo ngược hoặc phân tíchteardown

Các công ty này mua các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh sau đó tháo rời chúng

để tìm hiểu thiết kế, vật liệu, quy trình SX có khả năng sử dụng, chất lượng và thuộctính sản phẩm, và CPSX chúng Bằng cách này, các công ty thực sự hiểu sản phẩm củađối thủ cạnh tranh, từ đó tạo sự khác biệt với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh về CPhoặc bằng việc cải tiến một chức năng nào đó của sản phẩm

20 Robert A Howell, Implementing Target Costing

21 Robert A Howell, Implementing Target Costing

1.3.3 Công cụ phân tích chức năng sản phẩm

Chức năng sản phẩm (Function) là một đặc tính nào đó của sản phẩm, dịch vụ

mà DN cung cấp trên thị trường Phân tích chức năng sản phẩm là một kỹ thuật QTCP

mà tiêu điểm là các chức năng khác nhau của một sản phẩm và CP thiết kế sản phẩm.Phương pháp này đặc biệt có hiệu quả cho mục tiêu cắt giảm CP cho sản phẩm thay thếhoặc sản phẩm mới hoàn toàn bằng cách loại bỏ hay hiệu chỉnh một số chức năng củasản phẩm

Mục tiêu của phương pháp này còn là đạt được mục tiêu lợi nhuận cận biên lớnhơn ban đầu chứ không chỉ đơn thuần là cắt giảm CP, do đó có thể thiết kế thêm một sốchức năng mới của sản phẩm nhằm tạo ra sản phẩm hoàn toàn mới Tuy phương án này

có thể thêm CPSX nhưng nó sẽ giúp DN đạt được doanh số bán cao trong tiêu thụ sảnphẩm này Từ đó, lợi nhuận của DN tăng lên, đạt được mục tiêu lợi nhuận và mục tiêuthị trường của DN

Khi DN nghiên cứu thiết kế sản phẩm đã cung cấp trên thị trường, họ nhận thấyrằng hai hay ba chức năng của sản phẩm sẽ cần thiết phải được nhóm lại, kết hợp thànhmột chức năng Điều này sẽ làm giảm biến phí SX sản phẩm, loại bỏ những cầu cầnnhiều máy móc thiết bị, do đó sẽ làm giảm chi phí lao động trực tiếp, bảo trì máy mócthiết bị.Tuy nhiên để thực hiện cách này, đòi hỏi DN phải có công nghệ SX sản phẩmmới trong trường hợp loại bỏ hay kết hợp các chức năng Phương pháp này được sửdụng hiệu quả trong giai đoạn tiền SX – giai đoạn nghiên cứu và phát triển Nó giúpcho DN thiết kế sản phẩm phù hợp với nhu cầu và xu hướng phát triển của thị trường

VE được định nghĩa là những hoạt động thiết kế sản phẩm dưới các góc độ khácnhau với CP thấp nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu KH Có thể sử dụng VE nhằm các

mục đích: Cắt giảm CP bằng cách hạn chế những lãng phí về thời gian và lao động, tậptrung vào công tác quảng cáo giới thiệu sản phẩm bằng cách tạo ra sản phẩm phù hợpnhất với nhu cầu KH

Trước đây VE được xem là công cụ quản lý kiểm soát hoạt động mua hàng Tuynhiên đến nay,VE đã sử dụng mở rộng trong việc kiểm soát tất cả các hoạt động củaDN

Kĩ thuật hạ thấp CP đã từng là một công cụ quản lý quan trọng mà các nhà quản

lý sử dụng để cắt giảm CP vào những năm 1960, tuy nhiên hiện nay kĩ thuật này khôngcòn là công cụ hiệu quả để kiểm soát CP do việc hạn chế phạm vi ứng dụng của nó.Hơn nữa, kĩ thuật hạ thấp CP dẫn đến điều không tối ưu như suy giảm chất lượng, tăng

CP đối với viễn cảnh công ty

Sự khác biệt cơ bản giữa kĩ thuật hạ thấp CP và VE trên thực tế là ở chỗ VEđược xác lập căn cứ những điều kiện cơ bản của công ty VE được sử dụng không chỉtrong tiến trình SX mà trong toàn bộ các giai đoạn có liên quan đến sản phẩm, thậm chí

cả khi tăng CP ở một bộ phận nào đó Tóm lại VE thực sự là công cụ thiết yếu để thựchiện CPMT

1.3.5 Công cụ JIT (Just In Time)

Bên cạnh việc sử dụng EOQ (Economics Oder Quantity) trong hoạch định CP,phần lớn các chỉ tiêu đều sử dụng JIT vào giai đoạn hoạch định của mình Tuy nhiênJIT vẫn không phù hợp đối với các DN có đặc điểm sau:

 Có quá nhiều sản phẩm

 Có quá nhiều bộ phận

 Khối lượng của từng loại sản phẩm qua nhỏ

 Chi phí cổ phần thu hồi được tương đối thấp

 Không có các nhà thầu phụ, thoã mãn yêu cầu của công ty

Môi trường cơ bản của JIT, tức là SX ra khối lượng sản phẩm thấp, được tin làmột trong những phương thức sản xuất quan trọng trong các công xưởng SX tự động.Chu kỳ sống ngắn của các sản phẩm khối lượng ít cũng làm tăng hiệu quả của CPMT

1.3.6 Chi phí Kaizen

Chi phí Kaizen phương pháp được sử dụng hiệu quả trong giai đoạn triển khai

và bão hoà Khi DN quyết định đưa sản phẩm thâm nhập vào thị trường thì việc tiếptục sử dụng CPMT là không hiệu quả Trong giai đoạn này, DN phải liên tục cải thiện

CP thực tế SX sản phẩm của mình và do đó phương pháp KT CP hợp lý là phươngpháp CP Kaizen (Kaizen costing)

Phương pháp CP Kaizen tập trung mọi nỗ lực của DN vào việc giảm thiểu CP.Nếu mục đích chủ yếu của phương pháp CPMT là đáp ứng các yêu cầu của KH thìmục đích của phương pháp CP Kaizen là đáp ứng các yêu cầu về lợi nhuận của từng kỳkinh doanh do các NQT đặt ra Để làm được điều này, DN phải thường xuyên hoànthiện quá trình SX và thiết kế sản phẩm, đặt ra các mục tiêu cắt giảm CP bằng các biệnpháp như nâng cao năng lực hoạt động của máy móc thiết bị, tăng cường đào tạo chocông nhân viên và có các biện pháp khuyến khích nhân viên thực hiện các thay đổihằng ngày, loại bỏ các hoạt động không có tác dụng trong quá trình SX chứ không phảichỉ tập trung vào SX Phương pháp Kaizen là phương pháp được thực hiện với khẩu

hiệu “không ngày nào là không có cải tiến” Điều này có nghĩa là các NQT phải

thường xuyên phân tích sự thay đổi CP thực tế và không ngừng cải tiến hệ thống SXngày càng tốt hơn

Việc áp dụng CPMT, CP Kaizen, CP tiêu chuẩn một cách hợp lý sẽ nâng caochất lượng sản phẩm, bố trí lao động hợp lý, nâng cao năng suất, giảm thất thoát, giảm

CP từ đó đạt được các mục tiêu đề ra

có trụ sở chính tại 36 Ông Ích Đường, Quận Cẩm Lệ, TP Đà Nẵng, Việt Nam.

- Tên giao dịch đối ngoại: HOA THO CORPORATION

- Tên viết tắt: HOA THO CORP

- Trụ sở chính: 36 Ông Ích Đường, Quận Cẩm Lệ, TP Đà Nẵng

Bao gồm 7 đơn vị trực thuộc; 3 công ty con; 6 công ty góp vốn và liên kết (H1)

đồ bảo hộ lao động,

Kim ngạch xuất khẩu năm 2011 là 76 triệu USD, trong đó có thị trường Hoa Kỳchiếm 42,2%, EU 26,8% và thị trường châu Á chiếm 31% Đã và đang sản xuất chocác nhãn hiệu thương mại nổi tiếng thế giới như: Snickers, Burton, Novadry, Haggar,Perry Ellis Portfolio, Calvin Klein

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

TCTDMHT được thành lập từ năm 1962, tiền thân có tên là Nhà máy Dệt HoàThọ (SICOVINA) thuộc Công ty Kỹ nghệ Bông vải Việt Nam Năm 1975, khi thànhphố Đà Nẵng được giải phóng, Nhà máy Dệt Hoà Thọ được chính quyền tiếp quản và

đi vào hoạt động trở lại vào ngày 21/04/1975 Năm 1993, Nhà máy Dệt Hoà Thọchuyển đổi thành DN Nhà nước với tên gọi là Công ty Dệt Hoà Thọ theo quyết địnhthành lập số 241/TCLĐ ngày 24/03/1993 của Bộ Công nghiệp nhẹ

Năm 1997, Công ty đổi tên thành Công ty Dệt May Hoà Thọ theo quyết định số433/QĐ-TCLĐ của Tổng Công ty Dệt May Việt Nam Năm 2005, Công ty chuyển đổithành Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Dệt May Hoà Thọ theo quyết định số200/2005/QĐ-TTg ngày 08/08/2005 của Thủ tướng Chính phủ

Thực hiện chủ trương cổ phần hoá DN nhà nước của Chính phủ Ngày15/11/2006, Công ty chuyển đổi mô hình hoạt động thành công ty cổ phần với tên gọiTCTDMHT theo quyết định số 3252/QĐ-BCN của Bộ Công nghiệp, và chính thức đivào hoạt động ngày 01 tháng 02 năm 2007 với số vốn điều lệ ban đầu là45.000.000.000 đồng

TCTDMHT là đơn vị thành viên của Tập đoàn Dệt May Việt Nam (Vinatex) vàHiệp Hội Dệt May Việt Nam (Vitas) thuộc Bộ Công thương Tổng diện tích của Côngty: 191.666m2, trong đó diện tích nhà xưởng và kho khoảng 93.681m2 Tổng công suấtđiện lắp đặt: 8.000 KW Nguồn điện, khí nén, nước sạch sẵn có và dồi dào để mở rộngquy mô sản xuất

Quá trình hình thành các đơn vị trực thuộc:

 Năm 1975 : Thành lập Nhà máy Sợi Hoà Thọ