Phân tích và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực đài truyền hình việt nam

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.1 Mục tiêu, ý nghĩa của công tác quản trị nguồn nhân

-

HOÀNG THU NGA

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

ĐÀI TRUYỀN HÌNH VIỆT NAM

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi, được tập hợp từ nhiều nguồn tài liệu và liên hệ thực tế viết ra, không sao chép của bất kỳ luận văn nào trước đó

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung của luận văn này

Tác giả luận văn: Hoàng Thu Nga

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU

Chương I– CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN

LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan về công tác quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Mục tiêu, ý nghĩa của công tác quản trị nguồn nhân lực

1.1.2 Khái niệm nguồn nhân lực

1.1.3 Khái niệm về công tác quản trị nguồn nhân lực

1.2 Nội dung cơ bản của công tác quản trị nguồn nhân lực

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực

1.2.2 Phân tích công việc và tuyển dụng nhân viên

1.2.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.2.4 Đánh giá thực hiện công việc

1.2.5 Chế độ tiền lương

1.2.6 Quan hệ lao động

1.3 Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.3.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực

1.3.2 Phương pháp đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực

để đưa ra giải pháp hoàn thiện 1.3.3 Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chương II –THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

ĐÀI TRUYỀN HÌNH VIỆT NAM

2.1 Khái quát chung về Đài Truyền hình Việt Nam

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Đài truyền hình Việt Nam

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Đài Truyền hình Việt Nam

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Đài Truyền hình Việt Nam

2.2 Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực của Đài Truyền hình Việt Nam

2.2.1 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn, trình độ lành nghề

2.2.2 Cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi

2.2.3 Năng suất lao động

2.3 Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Đài Truyền hình

Việt Nam

2.3.1 Đánh giá công tác hoạch định nguồn nhân lực

2.3.2 Đánh giá công tác phân tích công việc và tuyển dụng

2.3.3 Đánh giá công tác đào tạo và phát triển

2.3.4 Công tác đánh giá thực hiện công việc, lương và đãi ngộ

2.3.5 Đánh giá công tác quan hệ lao động

Chương III–GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC ĐÀI TRUYỀN HÌNH VIỆT NAM

3.1 Định hướng phát triển của Đài Truyền hình Việt Nam

3.1.1 Định hướng và mục tiêu phát triển của Đài Truyền hình Việt Nam

3.1.2 Mục tiêu của công tác quản trị nguồn nhân lực Đài Truyền hình Việt Nam

3.2 Yêu cầu về nguồn nhân lực cho chiến lược phát triển của Đài Truyền hình Việt Nam

3.2.1 Quan điểm về phát triển nguồn nhân lực của Đài Truyền hình Việt Nam

3.2.2 Yêu cầu về nguồn nhân lực cho chiến lược phát triển của Đài THVN

3.3 Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực Đài Truyền hình Việt Nam

3.3.1 Giải pháp 1: Thực hiện công tác phân tích công việc

3.3.2 Giải pháp 2: Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành

công việc của người lao động

3.3.3 Giải pháp 3: Cải thiện công tác trả lương

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Các nhân tố ảnh hưởng đến nhân lực trong tương lai của doanh nghiệp

Bảng 1.2: Các phương pháp đào tạo và phát triển

Bảng 1.3: Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên theo phương

pháp cho điểm

Bảng 1.4: Danh mục các tiêu chí điều tra

Bảng 2.1: Tình hình thực hiện công tác kỹ thuật

Bảng 2.2: Kết quả sản xuất kinh doanh của các năm

Bảng 2.3: Trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý

Bảng 2.4: Trình độ lành nghề của cán bộ kỹ thuật

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo giới tính

Bảng 2.6 : Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Bảng 2.7: Năng suất lao động

Bảng 2.8: Kết quả khảo sát tình hình số lượng CBCNV

Bảng 2.9 : Kết quả khảo sát sự phù hợp của việc bố trí sử dụng CBCNV

Bảng 2.10: Kết quả khảo sát đánh giá giải pháp

Bảng 2.11: Số liệu tuyển dụng qua các năm

Bảng 2.12: Kết quả khảo sát chất lượng tuyển dụng 3 năm 2007-2009

Bảng 2.13: Kết quả khảo sát đánh giá công tác đào tạo, phát triển nhân viên

Bảng 2.14: Kết quả khảo sát chất lượng công tác đánh giá thực hiện công việc

của nhân viên

Bảng 2.15: Quỹ lương các năm 2007-2009

Bảng 2.16 Kết quả khảo sát công tác trả lương và đãi ngộ

Bảng 2.17 Kết quả khảo sát công tác quan hệ lao động

Bảng 2.18: Bảng đánh giá kết quả làm việc của người lao động

Bảng 2.19: Thống kê thời gian sản xuất chương trình tháng 7/2010

phòng Sản xuất 3- Trung tâm Kỹ thuật sản xuất chương trình

Bảng 2.20: Lương sản xuất của phòng Sản xuất 3 tháng 7/2010

Bảng 2.21: Thống kê thời gian sản xuất chương trình tháng 7/2010

phòng Truyền hình lưu động 2- Trung tâm Kỹ thuật sản xuất chương trình

Bảng 2.22: Lương sản xuất của phòng Truyền hình lưu động 2 tháng 7/2010

Bảng 3.1: Dự báo nhu cầu lao động Đài THVN 2010-2015

Bảng 3.2: Dự báo nhu cầu cán bộ quản lý 2010-2015

Bảng 3.3 Bản mô tả công việc

Bảng 3.4: Bảng yêu cầu công việc

Bảng 3.5: Bảng tiêu chuẩn công việc

Bảng 3.6: Bảng đánh giá quá trình làm việc của nhân viên

Bảng 3.7: Lương sản xuất của phòng Sản xuất 3 tháng 7/2010

Bảng 3.8: Lương sản xuất của phòng Truyền hình lưu động 2 tháng 7/2010

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Sơ đồ phân tích và lập kế hoạch nhân lực của doanh nghiệp

Hình 1.2 : Mô hình lập dự án về cung cấp nhân lực thời kì T+1

Hình 1.3: Sơ đồ phân tích công việc

Hình 1.4: Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân viên

Hình 1.5: Quy trình lập chương trình đào tạo và phát triển

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Đài Truyền hình Việt Nam

MỞ Đ ẦU

1 Lý do chọn đề tài

Sự kiện Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại quốc tế WTO không chỉ có ảnh hưởng to lớn đến nền kinh tế đất nước mà còn ảnh hưởng đến mọi mặt của đời sống Đối với lĩnh vực truyền thông đại chúng, việc Việt Nam hội nhập toàn diện với nền kinh tế thế giới là cơ hội cho sự phát triển mang tính chất bước ngoặt

Truyền hình là một loại hình truyền thông phát triển dựa trên những thành tựu của khoa học và công nghệ Trải qua nhiều thập kỉ từ khi ra đời và phát triển, truyền hình Việt Nam đã dần khẳng định được vị trí của mình so với các loại hình truyền thông khác nhờ những ưu thế vượt trội Cùng với xu thế phát triển chung của lực lượng báo chí, truyền thông cả nước, Đài Truyền hình Việt Nam đang tiếp tục phát huy lợi thế để phát triển đồng thời khẳng định vị thế của Đài Truyền hình quốc gia, là tiếng nói của Đảng, Nhà nước, diễn đàn của nhân dân, là nơi học tập, giải trí của mọi tầng lớp nhân dân Chính vì vậy, Đài Truyền hình Việt Nam cần sớm xây dựng một chiến lược phát triển toàn diện, chính quy, hiện đại đáp ứng yêu cầu mới của sự nghiệp cách mạng đồng thời vượt qua những khoảng cách so với mặt bằng chung của truyền hình thế giới

Để đáp ứng những mục tiêu đã đặt ra, Đài Truyền hình Việt Nam cần tập trung cao độ để xây dựng nhiều nguồn lực khác nhau: tài chính, cơ sở vật chất kỹ thuật, thiết

bị máy móc và nguồn nhân lực Phát triển nguồn nhân lực có kỹ năng, trình độ làm chủ được khoa học và công nghệ mới đáp ứng được những yêu cầu đặt ra đang là nhiệm vụ cấp bách của Đài Truyền hình Việt Nam

Nhiệm vụ quản lý nói chung và nhiệm vụ quản lý nguồn nhân lực nói riêng đang đặt ra nhiều yêu cầu mới Các vấn đề về hoạch định nhân sự, tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá hoàn thành công việc, lương bổng và phúc lợi, quan hệ nhân sự…cần được nghiên cứu có hệ thống, toàn diện Trên ý nghĩa đó, tác giả lựa chọn đề tài: “Phân tích và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực Đài Truyền hình Việt Nam” làm đề tài nghiên cứu luận văn thạc sỹ

2 Mục đích nghiên cứu của luận văn, đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu: Xác lập hệ thống hóa cơ sở lý luận và hệ thống đồng bộ

các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực Đài Truyền hình Việt Nam Trên cơ sở lý thuyết, số liệu, kết quả thăm dò ý kiến nhằm đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Đài Xác định điểm mạnh, điểm yếu, nguyên nhân để từ

đó đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực Đài Truyền hình Việt Nam đáp ứng mục tiêu chiến lược của Đài trong thời gian tới

Đối tượng nghiên cứu: Đài Truyền hình Việt Nam

Phạm vi nghiên cứu: Phân tích, đánh giá thực trạng nguồn nhân lực và công tác

quản trị nguồn nhân lực của Đài Truyền hình Việt Nam, từ đó đề ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực Đài Truyền hình Việt Nam

3 Những đóng góp mới của luận văn

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Phân tích, đánh giá thực trạng nguồn nhân lực và công tác quản trị nguồn nhân lực Đài Truyền hình Việt Nam trong thời gian qua

- Xác định mặt mạnh, mặt yếu, nguyên nhân và nêu ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực Đài Truyền hình Việt Nam trong thời gian tới

4 Phương pháp nghiên cứu

Sử dụng phương pháp nghiên cứu khoa học kinh tế, phương pháp chuyên gia làm sáng tỏ và cụ thể hóa nội dung nghiên cứu Tổng hợp, phân tích và khái quát trên

cơ sở các dữ liệu thu thập trong và ngoài Đài Truyền hình Việt Nam

5 Nội dung của luận văn

Chương I: Cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Chương II: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực Đài Truyền hình Việt Nam Chương III: Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực Đài Truyền hình Việt Nam

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.1 Mục tiêu, ý nghĩa của công tác quản trị nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở những cá nhân có vai trò khác nhau và liên kết với nhau theo một mục tiêu nhất định của tổ chức đó Nguồn nhân lực khác với những nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người Những nhân viên có các năng lực, đặc điểm khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm xã hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với các nhà quản trị, hành vi của

họ có thể thay đổi do chính bản thân họ, hoặc do sự tác động của môi trường xung quanh Do đó quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quản trị sản xuất kinh doanh

Các hoạt động của doanh nghiệp đều nhằm hướng tới nhóm được hưởng lợi ích bao gồm: khách hàng, nhân viên, cổ đông và môi trường Một doanh nghiệp thành công cần phải có hoạt động và tư duy một cách tổng thể để phục vụ tốt cả bốn đối tượng này Do đó ta có thể nói quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và hướng tới hai mục tiêu cơ bản:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực hiện có nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa năng lực cá nhân, được khuyến khích động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và họ sẽ trung thành, tận tâm với công việc và doanh nghiệp

Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác Nhà quản trị có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây

dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác nhưng vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả nhà quản trị phải biết hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm theo mình Thực tế cho thấy một nhà lãnh đạo giỏi cần phải giành nhiều thời gian làm việc với con người hơn các vấn đề khác Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp các nhà quản trị biết cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm khi tuyển chọn, sử dụng nhân viên biết cách thực hiện các mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của mỗi cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức, định hướng các hoạt động của nhóm, bộ phận theo chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.2 Khái niệm nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích lũy được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai (Beng, Fischer&Dornhusch, 1995) Nguồn nhân lực, theo GS Phạm Minh Hạc (2001), là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia vào một công việc lao động nào đó

Khi nói đến nguồn nhân lực, ta có thể nói một cách ngắn gọn là nguồn lực con người Vì vậy, và trước hết và quan trọng khi nghiên cứu nguồn nhân lực là phải xác định vai trò quyết định của con người bằng lao động sáng tạo để đạt được mục tiêu, viễn cảnh đã định Đề cập đến nguồn lực con người không thể không đề cập đến trí lực (thể hiện kĩ năng lao động, năng lực tổ chức và quản lý), thể lực mà còn phải có phẩm chất, nhân cách, tác phong làm việc theo nhóm và hoà đồng với tập thể để phát huy sức mạnh trong tập thể

Nguồn nhân lực nên được nghiên cứu trên hai phương diện số lượng và chất lượng

- Về mặt số lượng, nguồn nhân lực được nghiên cứu trên khía cạnh quy mô, cơ

cấu, tốc độ, sự phân bố

- Về mặt chất lượng, nguồn nhân lực được nghiên cứu trên khía cạnh trí lực, thể lực, chất lượng nguồn nhân lực phản ánh trong trình độ kiến thức, kỹ năng và thái độ của người lao động

Như vậy nguồn nhân lực có thể hiểu rộng như sau: Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của con người trong một tổ chức gắn với cơ sở vật chất, tinh thần, văn hoá của tổ chức đó, là nguồn lực cốt lõi được khai thác và sử dụng bền vững của tổ chức

1.1.3 Khái niệm về công tác quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực là việc quản lý con người ở một đơn vị tổ chức, một công ty, một doanh nghiệp Điều này bao gồm cả các chính sách, các điều lệ, các tiêu chuẩn tuyển chọn, huấn luyện, đánh giá và trả công cho nhân viên, kể cả các quan tâm

về công bằng, phúc lợi, sức khoẻ và an toàn lao động

Hay nói một cách khác, Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân Như vậy quản trị nguồn nhân lực được xem là một khoa học, là một nghệ thuật, là một tập hợp các hoạt động có ý thức nhằm nâng cao hiệu suất của một tổ chức, bằng cách nâng cao hiệu quả lao động của mỗi thành viên của tổ chức đó Nghệ thuật đó làm cho mong muốn của doanh nghiệp và mong muốn của nhân viên tương hợp với nhau và cùng đạt đến mục tiêu Như vậy quản trị nguồn nhân lực sẽ phải đáp ứng và thoả mãn một cách hài hoà lợi ích của cả chủ doanh nghiệp và các nhân viên

1.2 NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao trong quá trình hướng đến mục tiêu của tổ chức Trong thực tế những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và khác biệt, tuỳ theo về đặc điểm của cơ cấu tổ chức, công nghệ, kỹ

thuật, nguồn lực tài chính ở các tổ chức Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các chức năng cơ bản như sau: xác định nhu cầu về nguồn lực, lên kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật và trả công…Tuy nhiên hiện nay chưa có lý thuyết nhất quán về số lượng và chức năng trong một mô hình quản trị nguồn nhân lực

Luận văn sẽ đề cập đến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực theo 6 chức năng

cơ bản đó là: họach định nguồn nhân lực, tuyển dụng và lựa chọn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, lương và đãi ngộ, quan hệ lao động Sau đây là nội dung cơ bản của các chức năng đó

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là một công cụ quan trọng phục vụ cho công tác quản trị nguồn nhân lực của một tổ chức, giúp cho tổ chức có được một đội ngũ nhân viên có chất lượng cao đáp ứng tốt nhu cầu nhân lực trước mắt cũng như lâu dài Có nhiều định nghĩa khác nhau về hoạch định nguồn nhân lực nhưng tất cả đều có một điểm chung đó là việc phân tích nhu cầu về nhân lực trong tương lai và đề ra các kế hoạch cụ thể để có được nguồn nhân lực đó và hoàn thành các mục tiêu đã đề ra

- Hoạch định nguồn nhân lực là việc xây dựng một kế hoạch đi trước (có thời hạn trung bình và dài) để tiếp cận với việc quản lý lao động một cách hợp lý nhất trong tương lai của doanh nghiệp

- Hoạch định nguồn nhân lực là một quá trình triển khai và thực hiện kế hoạch về nhân lực nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp có đúng số lượng, đúng chất lượng lao động, được bố trí đúng lúc và đúng chỗ

- Hoạch định nhân lực là một quá trình duyệt lại một cách hệ thống những yêu cầu về nhân lực để đảm bảo rằng doanh nghiệp có đúng số người, có đầy đủ các kỹ năng theo đúng nhu cầu

Như vậy, thực chất của hoạch định nguồn nhân lực là quá trình dự báo có tính chất hệ thống về nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp trong tương lai cũng như về khả

năng cung cấp nhân lực, để đảm bảo rằng doanh nghiệp có đúng nhân viên cần thiết vào đúng thời điểm cần thiết để hoàn thành thắng lợi các mục tiêu của nó Do đó, hoạch định nguồn nhân lực là một trong các nội dung quan trọng nhất của công tác quản trị nguồn nhân lực

a Các bước hoạch định nguồn nhân lực

Logic của công tác hoạch định nguồn nhân lực có thể được mô tả một cách ngắn gọn qua sơ đồ hình 1.1, với T là thời điểm hiện tại, T+1 là thời điểm trong tương lai cần phải hoạch định nguồn nhân lực

Nhu cầu về nhân lực Nguồn cung nhân lực

Hình 1.1: Sơ đồ phân tích và lập kế hoạch nhân lực của doanh nghiệp

(Nguồn: Gestion des ressources humaines NATHAN 1990)

Sự phát triển và đòi hỏi của thị trường lao động Dịch chuyển và thay đổi lao động của DN từ T đến T+1

Số lượng lao động và trình độ tay nghề thực tế vào thời kì T+1 của nhân lực ở các phòng

Điều chỉnh thời gian làm việc

và nâng cao NSLĐ tại T=1

Số lượng lao động và trình độ

tay nghề dự kiến vào thời kì

T+1 của nhân lực ở các phòng

và các phân xưởng

Thiếu lao động hoặc

không cân đối về cơ cấu

Cân đối về lao động

và về cơ cấu

Các biện pháp điều chỉnh bên trong và bên ngoài DN.Thực hiện kế hoạch

Tình trạng nhân lực của DN tại thời kì T Chiến lược kế hoạch của DN

vào thời kì T+1

Các nội dung chủ yếu của việc hoạch định nguồn nhân lực trong doanh nghiệp:

- Xem xét lại nguồn lực bên trong doanh nghiệp với sự vận động cũng như nắm bắt của nó và sự tiến hoá của nguồn nhân lực bên ngoài doanh nghiệp

- Căn cứ vào mục tiêu, vào chiến lược sản xuất kinh doanh để xác định nhu cầu

dự kiến về nhân lực tại thời điểm T+1

- So sánh và biết được sự mất cân đối giữa cung và cầu nhân lực trong điều kiện tương lai dự kiến của doanh nghiệp tại T+1

- Thực hiện các điều chỉnh cần thiết cả về mặt số lượng và chất lượng nhân lực cũng như về mặt cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp tại thời điểm T+1

Bước 1: Dự báo nhu cầu về nhân lực

Nhu cầu về nhân lực tương lai của doanh nghiệp là trọng tâm của kế hoạch nhân lực Để làm dự báo các doanh nghiệp phải đánh giá về nguồn cung cấp nhân lực và các nhân tố ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực trong tương lai

Bảng 1.1: Các nhân tố ảnh hưởng đến nhân lực trong tương lai của doanh nghiệp

( Nguồn: Human resources and personnel management-Mc GRAW-HILL

INTERNATIONAL EDITONS, FOURTH EDITION-1993)

thuộc về bên ngoài thuộc về tổ chức thuộc về người LĐ Các nhân tố ảnh

hưởng đến nhu

cầu nhân lực

trong tương lai

của doanh nghiệp

-kinh tế và xã hội -chính trị và pháp luật -công nghệ

-các đối thủ cạnh tranh

-kế hoạch chiến lược -ngân sách

-dự báo bán hàng và sản xuất

-tổ chức và thiết kế

công việc…

-nghỉ hưu -thôi việc -vắng mặt

-chết…

Bước 2: Lập dự án cung cấp nhân lực ở thời kì T+1

Quy trình lập dự án về cung cấp nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được minh họa theo mô hình 1.2

Hình 1.2 : Mô hình lập dự án về cung cấp nhân lực thời kì T+1

( Nguồn: Human resources and personnel management-Mc GRAW-HILL

INTERNATIONAL EDITONS, FOURTH EDITION-1993)

Thực chất của việc lập dự án cung cấp nhân lực tương lai là xác định loại lao động, số lượng và chất lượng của từng loại lao động mà doanh nghiệp cần phải có ở thời kì T+1 Việc làm này chủ yếu tập trung vào sự cung cấp sẵn có từ bên trong doanh nghiệp và có cân nhắc tới thị trường nhân lực bên ngoài

Bước 3: Cân đối cung -cầu nhân lực tại thời điểm T+1 và các khả năng điều chỉnh

Sau khi đã thiết lập được dự báo nhu cầu tương lai về nhân lực và lập dự án sẵn sàng cung cấp nhân lực tại thời điểm T+1, các doanh nghiệp cần phải so sánh các ước lượng về cung và cầu về lao động đó Qua cân đối cung cầu, có thể xảy ra trường hợp nhu cầu dự báo vượt khả năng cung cấp thực tế, thì doanh nghiệp sẽ thiếu nhân công,

và trường hợp ngược lại, nếu nguồn cung cấp mà lớn hơn nhu cầu dự báo thì doanh nghiệp sẽ thừa nhân công Từ đây, doanh nghiệp sẽ xem xét và để xuất các biện pháp điều chỉnh nguồn nhân lực để đảm bảo sự cân bằng cả về mặt số lượng và mặt chất lượng của nguồn nhân lực Nói chung, các doanh nghiệp có thể có 4 sự điều chỉnh cơ bản sau:

- Điều chỉnh về mặt cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp: một khi có sự biến động lớn hoặc khi cần thiết phải tổ chức lại, doanh nghiệp phải nghiên cứu và thiết kế lại cơ

cấu tổ chức

- Điều chỉnh về mặt số lượng lao động của doanh nghiệp: với các hình thức như tuyển dụng mới, tạm tuyển theo mùa, đặt gia công bên ngoài hay cho nghỉ hưu, cho thôi việc, huy động làm thêm giờ hay giảm số giờ làm việc

- Điều chỉnh về mặt chất lượng lao động của doanh nghiệp: tiến hành đào tạo lại, đào tạo bổ sung hay tuyển dụng thêm các nhân viên có trình độ khoa học hiện đại, có trình độ quản lý cao hoặc có kế hoạch bồi dưỡng và đề bạt cán bộ

- Điều chỉnh về mặt chất lượng người lao động: hiện nay có các mức độ chất lượng của nhân viên từ thấp lên cao như sau: có sự hiểu biết, có sự hiểu biết và biết làm, biết ứng xử và biết tiến hoá Doanh nghiệp cần thực hiện đào tạo và phát triển nhân lực

Bước 4: Thực hiện các điều chỉnh và đánh giá công tác lập kế hoạch nhân lực

Theo các gợi ý đã nêu ra, doanh nghiệp sẽ thực hiện điều chỉnh nhân lực trong từng trừơng hợp cụ thể thời kì T+1

Sau cùng là thực hiện đánh giá toàn bộ công tác hoạch định nguồn nhân lực một cách toàn diện để rút kinh nghiệm cho các kỳ tiếp theo

b Các phương pháp dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực

Dự báo nhu cầu trong tương lai về nhân lực của một doanh nghiệp, một tổ chức

là sự trình bày rõ ràng những thay đổi của các yếu tố ảnh hưởng tới nhu cầu nhân lực dưới hình thức các nhu cầu được dự báo trước Việc dự báo này đòi hỏi nhiều phương pháp khác nhau

• Các phương pháp dự báo ngắn hạn: Dự báo nhu cầu nhân lực ngắn hạn thường thời gian nhỏ hơn hay bằng 1 năm Khi đó các điều kiện sản xuất có thể xem là ít thay đổi hoặc thay đổi không đáng kể Các phương pháp dự báo nhân lực trong ngắn hạn bao gồm:

- Phác hoạ hiện trạng nhân lực của doanh nghiệp giả định rằng nguồn và thành

phần nhân công hiện tại của nó là đảm bảo hoàn hảo cho nhu cầu tương lai Việc làm

duy nhất là thay thế những người rời bỏ doanh nghiệp hoặc di chuyển ngay trong tổ chức

- Phân tích xu hướng theo phương pháp truyền thống có thể đạt được thông qua

việc lập danh mục nghề nghiệp, dự báo đơn vị hoặc theo kỹ thuật Delphi

+ Lập danh mục nghề nghiệp: là lập 1 danh mục thể hiện tình hình kinh doanh hiện tại

của doanh nghiệp Sau đó, người ta dự kiến những thay đổi về nhu cầu nhân lực dựa trên những thay đổi được dự báo trước về kinh doanh trong tương lai Phương pháp này thường được sử dụng tốt nhất trong môi trường ổn định

+ Dự báo đơn vị: là phương pháp dự báo nhu cầu tương lai về nhân lực ở các cấp cơ sở

mà chính các nhà quản lý cấp cơ sở ước tính về nhân lực cho giai đoạn dự báo tiếp theo

và sau đó tổng hợp lại cho toàn bộ doanh nghiệp

+ Kỹ thuật Delphi: là phương pháp dự báo nhu cầu tương lai về nhân lực bằng cách

điều tra các nhà quản lý cấp trên và các chuyên gia về ý kiến của họ Các cuộc điều tra được lặp lại và được thông tin trở lại cho đến khi đạt được nhất trí

Kết quả của các phương pháp dự báo ngắn hạn này sẽ được tập trung lại thành bảng tổng kết nhân lực trong tương lai của doanh nghiệp

• Các phương pháp dự báo dài hạn và trung hạn: Dự báo nhu cầu nhân lực trong dài hạn và trung hạn sẽ phức tạp hơn rất nhiều , vì nó phụ thuộc vào nhiều nhân tố biến động mà khó lương trước được Thuộc về các phương pháp dự báo này gồm có:

- Phân tích toàn cảnh: là phân tích những hoàn cảnh khác nhau cho phép các

nhà lập kế hoạch đánh giá nhiều nhân tố theo các mức độ phối hợp khác nhau và sẽ chọn một phương án được xem là hợp lý nhất

- Phân tích tương quan: là tìm mối tương quan giữa hai hay một số biến số ở

các mức độ khác nhau Bằng phương pháp này có thể dự báo được nhu cầu nhân lực theo một số chỉ tiêu như doanh số, năng suất lao động…

- Mô phỏng bằng máy tính: là một trong các phương pháp tinh vi để dự báo

nhân lực trong tương lai của doanh nghiệp Mô phỏng bằng máy tính là sự trình bày

bằng toán học về các chính sách chủ yếu và quá trình sản xuất- kinh doanh của doanh nghiệp cũng như các diễn biến về nhân lực trong doanh nghiệp trên một chương trình máy tính Nhờ sự thay đổi dễ dàng các thông số ảnh hưởng về quyết định của tổ chức cũng như các yếu tố của môi trường trong chương trình máy tính, mà chúng ta có thể chọn một phương án hợp lý nhất, phù hợp nhất với điều kiện của doanh nghiệp

Tóm lại, để thực hiện tốt công việc hoạch định nguồn nhân lực thì phải thực hiện được những điều cốt lõi là phải có sự tương ứng giữa chiến lược và chính sách quản trị nguồn nhân lực với chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.2 Phân tích công việc và tuyển dụng nhân viên

Phân tích công việc là việc làm đầu tiên và hết sức quan trọng của người cán bộ quản lý nhân lực trong các tổ chức, bởi vì đó là sự mở đầu cho việc hiểu biết sâu sắc công việc để có thể lập kế hoạch nguồn nhân lực, để tuyển dụng và bố trí người lao động vào các vị trí khác nhau trong các tổ chức Phân tích công việc là một công cụ cơ bản nhất

a Khái niệm và nội dung của phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc, nhằm xác định

rõ các nhiệm vụ, các trách nhiệm, quyền hạn, điều kiện tiến hành và các kỹ năng, phẩm chất của người nhân viên cần thiết phải có để thực hiện công việc Phân tích công việc giúp trả lời các câu hỏi sau: nhân viên thực hiện những công tác gì?, khi nào công việc được hoàn tất?, công việc được thực hiện ở đâu?, công nhân viên làm công việc đó như thế nào?, tại sao phải thực hiện công việc đó?, để thực hiện công việc cần hội tụ những tiêu chuẩn trình độ nào? Phân tích công việc giúp nhà quản trị có được bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc đó, mối tương quan của công việc đó với các công việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết, và các điều kiện làm việc

Chúng ta có thể thấy được các nội dung chính của phân tích công việc qua hình sau:

Hình 1.3: Sơ đồ phân tích công việc

- Phiếu mô tả công việc là một văn bản liệt kê các nhiệm vụ, các trách nhiệm, các điều kiện làm việc cũng như các mối quan hệ trong công tác của một công việc cụ thể Thông thường, phiếu mô tả công việc gồm có các nội dung:

+ Tóm tắt về công việc: tên công việc, các nhiệm vụ chính, phụ, quyền hạn và các trách nhiệm cụ thể, các mối quan hệ trong công việc

+ Các điều kiện làm việc cụ thể: các phương tiện, các trang thiết bị làm việc và điều kiện lao động

+ Hướng dẫn thực hiện công việc

- Phiếu yêu cầu công việc (hay Quy định chuyên môn) đối với người đảm nhận công việc, là văn bản liệt kê các yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, các kỹ năng và các phẩm chất cá nhân cần thiết để hoàn thành tốt một công việc

- Phiếu tiêu chuẩn công việc là văn bản quy định các kết quả tối thiểu phải đạt được khi hoàn thành công việc đó Và đây cũng là các căn cứ để đánh giá thực hiện công việc

Kiến thức lý

thuyết cần có

Kỹ năng thực hành cần có

Các khả năng cần thiết khác

- Lập kế hoạch NNL

- Tuyển dụng nhân viên

- Đào tạo và phát triển

- Đánh giá công việc để phục vụ trả công

- Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

Quá trình phân tích công việc bao gồm các bước:

- Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định được các hình thức và phương pháp thu thập thông tin hợp lý

- Bước 2: Tiến hành thu thập thông tin cơ bản trên cơ sở các sơ đồ tổ chức, các sơ

đồ quy trình công nghệ, các bản mô tả công việc trước đó (nếu có)

- Bước 3: Kiểm tra, xác định tính chính xác và đầy đủ của các thông tin thông qua các nhân viên thực hiện công việc, qua các cán bộ Giám sát hoặc đối chiếu với các tiêu chuẩn nghiệp vụ chuyên môn

- Bước 4: Xây dựng các phiếu mô tả công việc, phiếu tiêu chuẩn công việc và phiếu tiêu chuẩn công việc của người đảm nhận công việc

b Các thông tin cần thu thập và các phương pháp thu thập thông tin để phân tích công việc

Khi nghiên cứu và phân tích công việc, cần phải thu thập tất cả các loại thông tin sau:

- Thông tin về công việc cụ thể: công việc, sản phẩm, chi tiết, độ phức tạp công việc, các yêu cầu kỹ thuật…

- Thông tin về quy trình công nghệ để thực hiện công việc: vật tư, máy móc, thiết

bị, trang bị công nghệ, dụng cụ khác, chế độ gia công…

- Thông tin về các tiêu chuẩn của chi tiết hay công việc, mẫu đánh giá, mức thời gian, mức sản lượng, các tiêu chuẩn hành vi khi thực hiện công việc…

- Thông tin về các điều kiện lao động: các yếu tố của điều kiện vệ sinh lao động,

sự gắng sức về thể lực, về tinh thần, các độc hại trong sản xuất, bảo hộ lao động, tiền lương, chế độ làm việc và nghỉ ngơi…

- Thông tin về người lao động thực hiện công việc: trình độ tay nghề, học vấn, ngoại ngữ, kinh nghiệm, kỹ năng thực hiện công việc, tuổi, sức khoẻ, sở thích, mong muốn về tiền lương…

Trong các tổ chức và các doanh nghiệp, việc thu thập các thông tin trên thường được tiến hành với nhiều phương pháp như: quan sát, phỏng vấn, phiếu câu hỏi điều tra

và tự mô tả…

Phương pháp quan sát: là phương pháp thực hiện quan sát trên một chỗ làm

việc cụ thể tất cả các nội dung liên quan và cần thiết đối với công việc và người thực hiện nó Phương pháp này thường dùng các biểu, các bảng mẫu đã lập sẵn và rất thích hợp đối với những công việc chân tay đơn giản

Phương pháp phỏng vấn: là phương pháp mà người phân tích trực tiếp đối thoại

trò chuyện với người đảm nhận công việc hay những người có liên quan theo một bản

kế hoạch phỏng vấn đã lập sẵn

Phương pháp lập phiếu điều tra câu hỏi: người đảm nhận vị trí trực tiếp điền

vào các phiếu điều tra, các câu hỏi được lập sẵn và các câu trả lời gợi ý trước Bản câu hỏi được đánh giá là phương pháp hữu hiệu nhất để thu thập thông tin

Phương pháp tự mô tả và phân tích: Trong thực tế sản xuất, chính bản thân

người nhân viên có thể tự mô tả và phân tích công việc của mình dưới sự hướng dẫn của ngừơi nhân viên quản lý nhân lực Phương pháp này thường được áp dụng cho các doanh nghiệp có số nhân viên rất lớn

c Quy trình tuyển dụng

Quy trình tuyển dụng nhân viên được mô tả như sơ đồ hình 1.4 :

- Xác định nhu cầu: Các doanh nghiệp nên chia nhu cầu nhân viên thành 2 loại sau để có các chuẩn bị và đối phó tốt nhất:

+ Các nhu cầu trong khung cảnh có thể được dự kiến trước như: chuẩn bị cho một chiến lược kinh doanh mới, với một cơ cấu tổ chức mới và các vị trí mới, có một sự chuẩn bị về nghỉ hưu của các cán bộ chủ chốt, có sự thăng tiến hay thuyên chuyển được chuẩn bị trước…

+ Các nhu cầu không thể dự kiến trước được: ốm đau, bệnh tật đột xuất, tai nạn, vắng mặt không lý do…

- Phân tích vị trí cần tuyển: Việc mô tả và phân tích vị trí cần tuyển là một việc làm bắt buộc và đòi hỏi thực hiện một cách nghiêm túc Nó đảm bảo cho doanh nghiệp

nói chung và người dự tuyển nói riêng nhận biết rõ một cách tường tận mọi mặt của vị trí cần tuyển

Hình 1.4: Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân viên

- Xây dựng các tiêu chuẩn và các yêu cầu: có rất nhiều tiêu chuẩn đối với từng loại công việc như: trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, các kỹ năng hoặc kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc và các đặc điểm cá nhân: giới tính, tuổi tối thiểu hoặc tối đa, trí thông minh, sự nhanh nhẹn, tính chính xác, tính cẩn thận…

Xác định nhu cầu

Phỏng vấn, trắc nghiệm

Phân tích vị trí cần tuyển

Xây dựng tiêu chuẩn và yêu cầu

Thăm dò nguồn tuyển

Thông báo hoặc quảng cáo

Thu hồ sơ và sơ tuyển

Quyết định tuyển dụng

Hòa nhập người mới vào vị trí

Tính chi phí tuyển dụng

- Thăm dò nguồn tuyển: Ở giai đoạn này cần chú ý đến các câu hỏi chính:

+ Doanh nghiệp cần tuyển dụng từ nội bộ hay tuyển dụng từ bên ngoài?

+ Doanh nghiệp tự tuyển dụng hay thuê cơ quan chuyên môn tuyển dụng bên ngoài? + Các nguồn đảm bảo cho cuộc tuyển dụng là ở đâu?

Tuyển nội bộ là một việc làm rất cần thiết, vì mỗi doanh nghiệp bao giờ cũng

có chính sách phát triển nội bộ, tức là phải biết quan tâm động viên, khen thưởng và phát triển kịp thời các nhân viên khi họ có triển vọng và có thành tích cao Ngược lại nếu không được quan tâm và đối xử tốt, các nhân viên tài giỏi sẽ ra đi

Tuyển bên ngoài là chính sách rất cần thiết một khi doanh nghiệp cần trẻ hoá cán bộ, và đặc biệt là muốn bổ sung các kiến thức khoa học kỹ thuật mới và hiện đại… Ngoài ra, tuyển dụng bên ngoài còn cho phép chọn được các nhân sự cao cấp mà doanh nghiệp không thể có Các nguồn tuyển bên ngoài khá phong phú: các trung tâm giới thiệu việc làm, sự giới thiệu của các nhân viên cũ, các người dự tuyển ngẫu nhiên, sinh viên vừa tốt nghiệp ở các trường cao đẳng, đại học…

- Thông báo hoặc quảng cáo: Thông báo thường được dùng trong trường hợp nội bộ Nội dung của thông báo phải thật sự cụ thể có thể dễ dàng tìm được người như mong muốn Quảng cáo thường được sử dụng khi doanh nghiệp cần tuyển dụng bên ngoài Việc quảng cáo tuyển người thường gắn liền với sự quảng cáo, khuyếch trương

và giới thiệu doanh nghiệp

- Thu hồ sơ và sơ tuyển: Sau khi thông báo và quảng cáo, bộ phận tuyển dụng viên của doanh nghiệp cần tiến hành giai đoạn tiếp nhận hồ sơ và nghiên cứu hồ sơ

- Phỏng vấn và trắc nghiệm: Đây là quá trình quan trọng nhất của tuyển dụng nhân viên, qua đây doanh nghiệp sẽ phát hiện và lựa chọn được người phù hợp nhất với công việc và nó không cho phép mắc sai lầm khi lựa chọn Trong giai đoạn này doanh nghiệp tiến hành phỏng vấn, kiểm tra, sát hạch và làm các trắc nghiệm người dự tuyển

- Quyết định tuyển dụng: được thực hiện trên cơ sở đánh giá cuối cùng của Hội

đồng tuyển dụng

- Hoà nhập người mới vào vị trí: Đây là một bước quan trọng, có ảnh hưởng lớn đến chất lượng tuyển dụng nhân viên của doanh nghiệp Cụ thể là lập kế hoạch đón tiếp, giới thiệu doanh nghiệp và quy trình sản xuất, giới thiệu mọi người có quan hệ với công tác vị trí…

- Chi phí tuyển dụng: Quá trình tuyển dụng nhân viên là một quá trình kéo dài

và tốn kém Để đánh giá hiệu quả cuủa việc tuyển dụng cần tính toán chi phí của nó

1.2.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

a Khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hoạt động nhằm trang bị kiến thức căn bản hay huấn luyện, nâng cao kỹ năng thành thạo nghề nghiệp cho công nhân viên Đào tạo là quá trình học tập, làm cho người lao động có thể thực hiện được chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ Phát triển là quá trình học tập nhằm

mở ra cho các cá nhân những công việc mới dựa trên những đinh hướng tương lai của

tổ chức, doanh nghiệp

b Các giai đoạn của chương trình đào tạo và phát triển

Để đạt được các mục tiêu và lợi ích của việc đào tạo, các chuyên gia và các nhà quản lý nắm bắt được các nhu cầu, mục tiêu, nội dung và các môn học có liên quan đến đào tạo

Hình 1.5: Quy trình lập chương trình đào tạo và phát triển

Xác định

nhu cầu

đào tạo

Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển

Đạt được sự hiểu biết và kỹ năng mong muốn của nhân viên

Đánh giá kết quả đào tạo

Lập kế hoạch đào tạo:

Quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong một tổ chức hay một doanh nghiệp được trình bày qua sơ đồ hình 1.5 :

- Xác định nhu cầu đào tạo là một nội dung quan trọng của kế hoạch đào tạo

nhân viên Công tác đào tạo phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, hay nói một cách khác là không có sự khác biệt giữa mục tiêu của doanh nghiệp với mục tiêu của việc đào tạo nhân viên Chính vì vậy nhu cầu đào tạo nhân viên được xem xét bắt đầu từ nhu cầu của chính bản thân doanh nghiệp Muốn vậy doanh nghiệp phải tự trả lời các câu hỏi:

+ Thách thức của môi trường kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp trong ngắn hạn

- Xác định mục tiêu đào tạo

Công tác đào tạo và phát triển phải giúp ích cho doanh nghiệp thực hiện được mục tiêu của nó Do đó, mục tiêu của đào tạo phải nhằm vào mục tiêu của doanh nghiệp trong từng giai đoạn phát triển

Tuỳ thuộc vào các nhu cầu đã được xác định, người phụ trách đào tạo và các cán bộ lãnh đạo của doanh nghiệp phải xác định các mục tiêu đào tạo nhân viên của

doanh nghiệp cần đạt tới trình độ mong muốn nào Mục tiêu đào tạo chính là các kết quả phải đạt được sau khi doanh nghiệp đã thực hiện quá trình đào tạo cũng dựa vào các mục tiêu đào tạo mà chúng ta có cơ sở để đánh giá kết quả công tác đào tạo

Từ các mục tiêu đã xác định của doanh nghiệp, những cán bộ phụ trách đào tạo doanh nghiệp sẽ bàn bạc, cân nhắc và xây dựng các chương trình đào tạo cũng như lựa chọn các phương pháp đào thích hợp đối với các loại nhân viên trong doanh nghiệp

- Lựa chọn các phương pháp đào tạo và phát triển

Hiện nay có nhiều phương pháp đào tạo cho các đối tượng khác nhau trong

doanh nghiệp như cho cán bộ quản lý, cho nhân viên và cho công nhân trực tiếp sản xuất Một số phương pháp đào tạo đang được sử dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp

ở các nước phát triển như sau:

Bảng 1.2 : Các phương pháp đào tạo và phát triển

Phương pháp Cán bộ quản

lý và chuyên viên

Công nhân Tại nơi

làm việc

Ngoài nơi làm việc

- Đánh giá hiệu quả đào tạo

Sau mỗi lần thực hiện đào tạo cần phải đánh giá chương trình đào tạo để xem

chương trình đó có đáp ứng được mục tiêu đào tạo đưa ra hay không Hiệu quả của chương trình đào tạo thường được đánh giá qua hai giai đoạn:

- Học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo?

- Học viên áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học hỏi vào thực tế để thực hiện công việc như thế nào?

Có hai phương pháp đánh giá: đánh giá định tính và đánh giá định lượng

Phương pháp định tính: lấy phiếu thăm dò về:

- Thăm dò người được tham gia đào tạo

- Thăm dò đồng nghiệp của họ

- Thăm dò người quản lý trực tiếp của họ

Phương pháp định lượng: Chi phí cho đào tạo có thể tính được hàng năm, nhưng giá trị gia tăng từ kết quả đào tạo lại không thể tính được hàng năm Như vậy, hiệu quả đào tạo chỉ được xác định gián tiếp thông qua hiệu quả hoạt động và hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp

1.2.4 Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá đúng năng lực và kết quả thực hiện công việc tốt của nhân viên quyết định một phần không nhỏ sự thành công của tổ chức Nhưng để đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên, nhà quản lý cần được trang bị những kiến thức về thực hiện đánh giá công việc: mục đích, yêu cầu, các chỉ tiêu, các phương pháp đánh giá và quy trình đánh giá Đồng thời cũng phải hết sức thận trọng khi đánh giá, bởi vì thực hiện có sai sót thì hậu quả của nó cũng ảnh hưởng không nhỏ đến tổ chức và cả những người nhân viên

a Mục tiêu của đánh gía thực hiện công việc

Đánh giá hiệu quả công việc là đánh giá cách làm việc trong quá khứ và hiện tại của một nhân viên dựa trên mức đánh giá hiệu quả công việc chuẩn Mục tiêu của đánh giá hiệu quả công việc là nhằm cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết

về mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân

viên khác, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc; có tác dụng kích thích, động viên công nhân viên thông qua các thành tích được ghi nhận,

có chế độ đãi ngộ hợp lý; tạo ra môi trường văn hoá hiểu biết lẫn nhau giữa các nhân viên và nhà quản lý Nhà quản lý dựa vào kết quả đánh giá sẽ có quyết định đúng, chính xác về tiền lương, tiền thưởng cho công nhân viên, làm căn cứ để xây dựng kế hoạch đào tạo và huấn luyện công nhân viên, hoạch định nhu cầu và tuyển dụng nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức bộ máy

b Quy trình đánh giá thực hiện công việc

Các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau Phần lớn được thực hiện theo quy trình:

- Xác định các yêu cầu cần đánh giá: thường dựa vào kết quả phân tích công việc

bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc để xây dựng các tiêu chí cần đánh giá công nhân viên

- Chọn phương pháp đánh giá: Có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện

công việc: phương pháp cho điểm, phương pháp xếp hạng, phương pháp quan sát hành

vi, phương pháp phê bình lưu giữ, phương pháp phân tích định lượng… Không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả các doanh nghiệp Vấn đề đặt ra là lựa chọn phương pháp phù hợp

- Tập huấn: Tập huấn hoặc kiểm tra lại kỹ năng đánh giá của cán bộ quản lý và

các nhân viên phòng nhân sự tham gia vào chương trình đánh giá

- Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá: Các chỉ tiêu, thời gian,

địa điểm, phương thức đánh giá Việc này làm thoả mãn tính công khai của công tác

quản lý

- Triển khai thu thập thông tin: bao gồm: phỏng vấn, trả lời câu hỏi, quan sát Đánh giá vừa theo định kì vừa đột xuất

- Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá: Nhà quản lý nên thảo luận với

nhân viên về kết quả đánh giá Chỉ ra những điểm tốt, những điểm cần khắc phục, sửa

chữa trong thực hiện của nhân viên

- Xác định mục tiêu và yêu cầu mới cho nhân viên: Sau khi đánh giá cần đưa ra

các phương hướng cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho từng loại nhân viên

c Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc

Các doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong các phương pháp sau đây, việc áp dụng hệ thống đánh giá hoàn thành công tác tuỳ thuộc vào mục tiêu đánh giá

Phương pháp cho điểm: Đây là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất để đánh

giá thực hiện công việc Trong bảng liệt kê những điểm chính yếu theo yêu cầu của công việc như chất lượng, số lượng công việc… và sắp xếp thứ tự theo đánh giá thực hiện công việc từ mức kém nhất đến xuất sắc, hoặc theo các thang điểm (ví dụ: thang điểm 10, thang điểm 100…) Mỗi nhân viên sẽ được cho điểm phù hợp với mức độ thực hiện từng điểm chính theo yêu câu của công việc Sau đó tổng hợp lại, đưa ra đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên

Bảng 1.3: Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên

theo phương pháp cho điểm

- Họ tên nhân viên:

- Công việc

- Bộ phận

- Giai đoạn đánh giá từ……….đến………

Khối lượng công việc

hoàn thành

Tốt Khá Trung bình Kém

Chất lượng thực hiện Tốt

công việc Khá

Trung bình Kém

Hành vi thực hiện công

việc

Tốt Khá Trung bình Kém

Khá Trung bình Kém

Phương pháp xếp hạng: Tất cả nhân viên hoặc nhóm nhân viên trong doanh

nghiệp sẽ được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả giỏi nhất đến người có kết quả yếu nhất với những chỉ tiêu chính như: thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc…Có thể xếp hạng nhân viên trong mỗi bộ phận hoặc từng nhóm nhân viên trong những khoảng thời gian nhất định: hàng tháng, quý, 6 tháng, năm Đây là phương pháp đánh giá nhân viên đơn giản và được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp nhỏ

Phương pháp quan sát hành vi: Được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi

thực hiện công việc của nhân viên Căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát và tần số nhắc lại của các hành vi Nhà quản lý sẽ ghi lại những sai lầm, những thành tích dù lớn,

dù nhỏ được lặp đi lặp lại nhiều lần để đi đến kết luận là nhân viên tốt và nhân viên chưa tốt

Phương pháp phê bình lưu trữ: Nhà quản lý chỉ ghi nhận lại những khuyết điểm

lớn, ưu điểm lớn của nhân viên, những kết quả bình thường không ghi lại Như vậy, phương pháp này chỉ đánh giá nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc yếu Phương

pháp này sẽ nhắc nhở các nhà quản lý nhớ đến những điểm yếu, những sai sót của cấp dưới và có biện pháp giúp đỡ họ làm việc tốt hơn

Phương pháp phân tích định lượng: Đây là phương pháp được phát triển tiếp

theo cụ thể hơn của phương pháp cho điểm Nhà quản lý phải xác định các yêu cầu cần đánh giá, xác định các mức độ cho mỗi yêu cầu, xác định mức độ đạt được của người đánh giá, tính điểm cho người được đánh giá

d Những lỗi thường mắc khi thực hiện đánh giá công việc

- Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng: Cần phân biệt rõ yêu cầu ở mỗi mức: xuất sắc, khá, trung bình, kém là gì

- Thiên kiến: thể hiện khi đánh giá chung, việc thực hiện công việc của nhân viên, cán bộ nhân sự chỉ căn cứ trên một tiêu chuẩn nào đó hoặc một nét chính nào đó

- Xu hướng trung bình: xu hướng đánh giá nhân viên về mức trung bình, không

có người xuất sắc, cũng không có người quá kém

- Xu hướng cực đoan: Cán bộ nhân sự có xu hương đánh giá nhân viên theo cách quá cao hoặc quá thấp Tất cả nhân viên đều được đánh giá tốt cả hoặc kém cả

- Định kiến: Xu hướng để cho các yếu tố khác biệt về cá nhân như tuổi tác, màu

da, giới tính ảnh hưởng đến đánh giá thực hiện công việc

1.2.5 Chế độ tiền lương

a Một số khái niệm cơ bản về tiền lương

Khái niệm và cơ cấu tiền lương rất đa dạng ở các nước trên thế giới Theo tổ chức lao động quốc tế (ILO), tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính như thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc bằng pháp luật theo một hợp đồng lao động được viết ra hay bằng miệng, cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm Theo Bộ Luật Lao động Việt Nam, tiền lương của người lao động do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng

và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc Mức lương của

người lao động không được thấp hơn mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định Theo quan điểm cải cách tiền lương năm 1993 ở Việt Nam, tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành trên cơ sở thỏa thuận giữa người sử dụng lao động với người có sức lao động phù hợp với nền kinh tế thị trường

b Mục tiêu và nguyên tắc của quản lý tiền lương

Mục tiêu của quản lý tiền lương và đãi ngộ thì đa dạng, tuy nhiên có thể tóm tắt

- Nên trả thù lao và tiền lương theo mức thang lương công bằng và có hiệu quả nhằm đền bù sức cống hiến về kỹ năng, trình độ chuyên môn, kinh nghiệm và các điều kiện khác của mỗi công việc

- Nên trả lương công nhân trên cơ sở thành tích lao động, sản phẩm đầu ra hoặc thành quả lao động

- Nên thiết lập một hệ thống ca kíp làm việc hợp lý, tuần làm việc hợp lý và ấn định những giờ làm việc sao cho công việc ít cản trở đến mức sinh hoạt bình thường của công nhân viên

- Kế hoạch nên đơn giản để dễ quản trị- nghĩa là việc kiểm tra và điều chỉnh những lời phàn nàn về tiền lương được dễ dàng, dễ kiểm tra ngân sách và chi phí lao động, sao cho công nhân viên dễ dàng hiểu được kế hoạch

Dù thực hiện bất kì hình thức tiền lương nào, muốn phát huy đầy đủ tác dụng đòn bẩy kinh tế của nó đối với sản xuất và đời sống phải thực hiện đầy đủ những nguyên tắc sau:

- Trả lương bằng nhau cho lao động như nhau, nguyên tắc này bắt nguồn từ

nguyên tắc phân phối theo lao động Trả lương bằng nhau cho lao động như nhau có nghĩa là khi quy định tiền lương, tiền thưởng cho công nhân viên chức nhất thiết không được phân biệt giới tính, tuổi tác, dân tộc mà phải trả cho mọi người đồng đều số lượng, chất lượng mà họ cống hiến

- Bảo đảm tốc độ tăng năng suất lao động bình quân phải nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương trung bình trong toàn doanh nghiệp và trong kỳ kế hoạch Tiền lương bình quân tăng chủ yếu phụ thuộc vào các yếu tố cơ bản do nâng cao năng suất lao động như nâng cao trình độ lành nghề, giảm bớt thời gian tổn thất cho lao động Còn năng suất lao động tăng không phải chỉ do những nhân tố trên mà còn trực tiếp phụ thuộc vào các nhân tố khách quan như: áp dụng kỹ thuật mới, sử dụng hợp lý tài nguyên thiên nhiên, tổ chức tốt lao động và các quá trình sản xuất Như vậy tốc độ tăng năng suất lao động rõ ràng có điều kiện khách quan để lớn hơn tốc độ tăng tiền lương bình quân Đây là nguyên tắc quan trọng khi tổ chức tiền lương Có như vậy mới tạo cơ sở giảm giá thành, hạ giá cả, tăng tích lũy để tái sản xuất mở rộng

c Các hình thức trả lương

Hiện nay, chúng ta có hai hình thức tiền lương chủ yếu: tiền lương theo thời gian và tiền lương theo sản phẩm

Tiền lương theo thời gian: Theo hình thức này, tiền lương của công nhân viên

được tính toán dựa trên cơ sở mức tiền công đã được xác định cho công việc và số đơn

vị thời gian thực tế làm việc, với điều kiện họ phải đáp ứng các tiêu chuẩn thực hiện công việc tối thiểu đã được xây dựng trước nếu muốn tiếp tục được nhận mức tiền công cho công việc đó

Tiền lương theo thời gian thường được áp dụng ở các nước công nghiệp phát triển khi mà trình độ cơ khí và tự động hóa cao cũng như trình độ nhận thức của người lao động cao Còn ở các doanh nghiệp nước ta, hình thức này áp dụng chủ yếu đối với

bộ phận gián tiếp, quản lý và các công nhân ở bộ phận sản xuất không thể định mức lao động một cách chính xác hoặc nếu trả công theo hình thức lương sản phẩm thì sẽ có

nguy cơ không đảm bảo chất lượng, không đem lại hiệu quả thiết thực cho doanh nghiệp

Điều kiện để áp dụng tốt hình thức tiền lương theo thời gian cần có các điều kiện sau:

- Doanh nghiệp cần bố trí người đúng việc

- Doanh nghiệp phải có hệ thống theo dõi và kiểm tra việc chấp hành thời gian làm việc của người lao động

- Làm tốt công tác giáo dục chính trị tư tưởng cho mọi người lao động để tránh khuynh hướng làm việc chiếu lệ, thiếu trách nhiệm, không quan tâm đến kết quả công tác

Các hình thức cụ thể của tiền lương thời gian:

- Tiền lương thời gian giản đơn: căn cứ vào số thời gian làm việc và mức tiền công ngày của công việc

- Tiền lương thời gian có thưởng: kết hợp giữa tiền lương thời gian giản đơn và tiền thưởng khi đạt các chỉ tiêu về số lượng và chất lượng đã quy định.Hình thức này

đã kích thích người lao động giỏi và tích cực quan tâm hơn đến kết quả công tác của mình

Tiền lương sản phẩm: là hình thức trả lương cơ bản, rất phổ biến vì hiện nay áp

dụng khá phù hợp Nó quán triệt đầy đủ nguyên tắc “phân phối theo lao động”, gắn việc trả lương với kết quả sản xuất kinh doanh cụ thể của mỗi cá nhân và tập thể trong doanh nghiệp

Trong hình thức này, tiền lương của người lao động được trả theo số lượng sản phẩm hay số công việc đã hoàn thành và đảm bảo được chất lượng

Hình thức trả lương sản phẩm được áp dụng cho tất cả công việc độc lập mà có thể đo lường được kết quả lao động, mức lao động

Điều kiện để áp dụng tốt tiền lương sản phẩm cần có các điều kiện sau:

- Doanh nghiệp cần có hệ thống các mức lao động có căn cứ khoa học, để tạo

điều kiện tính đơn giá lương chính xác

- Doanh nghiệp phải bảo đảm công tác tổ chức và phục vụ kỹ thuật sản xuất tốt, cũng như có chế độ theo dõi và kiểm tra chất lượng sản phẩm hoàn thành

- Làm tốt công tác giáo dục chính trị tư tưởng cho mọi người lao động để tránh khuynh hướng chạy theo số lượng mà quên mất chất lượng

Các hình thức cụ thể của tiền lương sản phẩm:

- Lương sản phẩm cá nhân trực tiếp

- Lương sản phẩm cá nhân gián tiếp

và giữa các người lao động với nhau Đó là các mối quan hệ rất phức tạp, chồng chéo

và đan xen vào các mối quan hệ xã hội khác Mối quan hệ lao động trong doanh nghiệp

là toàn bộ những mối quan hệ xã hội hình thành giữa các bên tham gia vào trong quá trình lao động sản xuất của doanh nghiệp

Người ta có thể chia thành 2 nhóm cụ thể của quan hệ lao động trong doanh nghiệp như sau:

- Nhóm thứ nhất: Gồm các mối quan hệ giữa người với người trong quá trình lao

động, được hình thành một cách khách quan do nhu cầu của sự phân công và hợp tác lao động sản xuất, của các trang thiết bị kỹ thuật và công nghệ quyết định Nó gồm các nội dung như: quan hệ hợp tác giữa những thành viên, giữa các tổ chức, các khâu và các bộ phận trong một tổ chức, quan hệ giữa sự chỉ huy điều hành với việc thi hành những công việc cụ thể trong các tổ chức đó

- Nhóm thứ hai: gồm các mối quan hệ giữa người với người trong mối quan hệ trực tiếp tới quyền, nghĩa vụ và quyền lợi trong và sau quá trình sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp

Nội dung của quan hệ lao động:

- Những vấn đề về hợp đồng lao động và thỏa ước lao động

- Những vấn đề về tiền lương, tiền thưởng và phân phối lợi nhuận

- Những vấn đề về điều kiện lao động, thời gian lao động và nghỉ ngơi

- Những vấn đề về bảo hiểm xã hội và bảo hiểm sức khỏe

- Kỷ luật, bất bình, khiếu nại, xin thôi việc, cho nghỉ việc

- Thăng tiến, giáng chức, thuyên chuyển và về hưu

- Tranh chấp lao động và đình công

- Vấn đề tham gia các hoạt động chính trị, gia nhập công đoàn…

1.3 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.3.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực

Môi trường bên ngoài: các yếu tố ảnh hưởng đến tài nguyên nhân lực của một tổ

chức từ bên ngoài được gọi là môi trường bên ngoài

- Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nguồn nhân lực Trong giai đoạn kinh tế suy thoái, hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống, doanh nghiệp vẫn phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động Khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định, doanh nghiệp có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cường đào

tạo, huấn luyện nhân viên Việc mở rộng sản xuất này đòi hỏi doanh nghiệp phải tuyển

mộ thêm người có trình độ, đòi hỏi phải tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi

và cải thiện điều kiện làm việc Như vậy rõ ràng có thể thấy khi kinh tế phát triển hay suy thoái, nó ảnh hưởng rất lớn đến chiến lược quản trị nguồn nhân lực của mọi doanh nghiệp

- Dân số, lực lượng lao động: Việt Nam là một nước nặng về nông nghiệp và nền kinh tế đang hướng đến và phấn đấu thành một nước công nghiệp mới Dân số phát triển nhanh Lực lượng lao động hàng năm cần việc làm ngày càng đông Lực lượng lao động nữ tại Việt Nam chiếm 52% lực lượng lao động xã hội, tham gia đông đảo ở tất cả các ngành kinh tế quốc dân Tỷ lệ lao động nữ trong ngành giáo dục là hơn 70%, công nghiệp nhẹ là 63%, nông nghiệp và công nghiệp thực phẩm là 61%, y tế là 60%

- Luật lệ của Nhà nước Luật lao động của Việt Nam đã được ban hành và áp dụng từ năm 1995 Bộ luật này ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp Các doanh nghiệp phải thực hiện đúng với các quy định trong bộ luật

- Văn hóa xã hội: Trong một nền văn hóa có rất nhiều đẳng cấp, nấc thang và giá

trị xã hội không theo kịp với đà phát triển của thời đại, nó sẽ kìm hãm, không cung cấp

đủ nhân tài cho các tổ chức Sự thay đổi về lối sống trong xã hội cũng ảnh hưởng đến cấu trúc của doanh nghiệp Khi nền kinh tế phát triển, lực lượng lao động chuyển từ

khu vực sản xuất sang ngành dịch vụ

- Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không chỉ cạnh

tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà còn cạnh tranh cả vể nguồn nhân lực Nhân

lực có thể được coi là nguồn tài nguyên quý giá nhất, các doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý để giữ nhân viên làm việc với mình

- Khoa học kỹ thuật: Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công nghiệp Để

đủ sức mạnh cạnh tranh, các doanh nghiệp phải cải tiến khoa học kỹ thuật Do đó phải đào tạo nhân viên của mình có trình độ theo kịp với đà phát triển của khoa học kỹ thuật hiện đại và cao cấp Sự thay đổi về khoa học kỹ thuật cũng đồng nghĩa với sự kiện chỉ

cần ít người hơn vẫn sản xuất được số lượng sản phẩm tương tự, nhưng có chất lượng

hơn Điều này đồng nghĩa với nhà quản trị phải sắp xếp lại lực lượng dư thừa

- Khách hàng: Khách hàng là mục tiêu của doanh nghiệp, mua sản phẩm dịch vụ cuả doanh nghiệp Doanh thu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến tiền lương của công

nhân viên Do đó phải quản trị nguồn nhân lực làm sao để cho họ ý thức được tầm quan trọng của khách hàng trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp

- Chính quyền và các đoàn thể: Các cơ quan của chính quyền hoặc các đoàn thể cũng ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực

Môi trường bên trong: Các yếu tố bên trong doanh nghiệp như sứ mạng, mục

tiêu, chính sách và chiến lược của doanh nghiệp, bầu không khí văn hóa

- Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp: Mỗi doanh nghiệp có sứ mạng, mục tiêu riêng của mình Mỗi cấp quản trị đều phải hiểu rõ sứ mạng của doanh nghiệp mình, bộ phận mình Mỗi bộ phận chuyên môn hay tác vụ đều phải hoạt động dựa vào định hướng viễn cảnh của doanh nghiệp để đề ra mục tiêu của bộ phận mình

- Chính sách, chiến lược của doanh nghiệp: Đây là lĩnh vực thuộc về tài nguyên

nhân sự Các chính sách này tùy thuộc vào chiến lược dùng người của doanh nghiệp Các chính sách là kim chỉ nam hướng dẫn, không phải là luật lệ cứng nhắc Nó ảnh hưởng quan trọng đến cách hành xử công việc của các cấp quản trị Một số chính sách ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực: cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn, khuyến khích mọi người làm hết khả năng của mình, trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc có năng suất cao, bảo đảm cho nhân viên đang làm việc trong doanh nghiệp sẽ được xét ưu tiên bất cứ khi nào doanh nghiệp có chỗ trống

về thăng tiến nếu họ chứng tỏ được khả năng

- Bầu không khí văn hóa doanh nghiệp: là hệ thống giá trị hay hệ thống ý nghĩa

được chia xẻ Bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp điều khiển các thành viên của

doanh nghiệp nên cư xử thế nào

- Cổ đông, Công đoàn đều có ảnh hưởng không nhỏ đến quản trị nguồn nhân lực

Cổ đông không phải là thành phần điều hành doanh nghiệp nhưng tạo sức ép gây ảnh

hưởng trong đại hội cổ đông bầu ra hội đồng quản trị Ở Việt Nam Công đoàn nằm bên cạnh đảng ủy và chính quyền, có vai trò kết hợp với chính quyền để chăm lo đời sống

của cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp

1.3.2 Phương pháp đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực để đưa

ra giải pháp hoàn thiện

Thông thường để tìm ra giải pháp để giải quyết một hay nhiều vấn đề thì trước hết phải đánh giá thực trạng, tìm ra nguyên nhân, trên cơ sở đó xây dựng giải pháp khắc phục các tồn tại và hoàn thiện công tác đó

Khi đánh giá thực trạng, các nguyên nhân có thể xác định bằng hai hình thức: Qua các số liệu thống kê báo cáo hoặc qua các ý kiến chuyên gia hoặc thực hiện cả hai

Về đưa ra các giải pháp thì cũng có thể thực hiện qua hai hình thức: Trên cơ sở phân tích thực trạng có thể đưa ra các giải pháp hoặc lấy ý kiến chuyên gia hoặc thực hiện cả hai Trong các tồn tại, nguyên nhân cần đưa ra các tồn tại cơ bản và nguyên nhân cơ bản được đánh giá xếp loại từ quan trọng nhất đến kém quan trọng hơn để ưu tiên đưa ra các giải pháp hoàn thiện theo thứ tự

Để đánh giá thực trạng và đưa ra cá giải pháp hoàn thiện công tác quản trị

nguồn nhân lực, luận văn đưa ra các phương pháp thực hiện sau:

- Đối với công tác đánh giá thực trạng: Thông qua các số liệu thống kê kết hợp với kết quả thăm dò ý kiến khảo sát

- Đối với việc đưa ra các giải pháp : Trên cơ sở thực trạng, nguyên nhân đưa ra các giải pháp kết hợp với kết quả thăm dò ý kiến khảo sát

Trên cơ sở phân tích các nội dung quản trị nhân sự đã trình bày như trên, các bước phân tích thực trạng và các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Đài Truyền hình Việt Nam như sau: