Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại viện quy hoạch và thiết kế xây dựng quảng ninh(viết tắt là VQH)

Trong doanh nghiệp mỗi con người là một thế giới riêng biệt nếu không có hoạt động quản trị thì ai thích làm gì thì làm, mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật, công tác quản trị nhâ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

NGUYỄN TẤT THÀNH

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIỆN QUY HOẠCH

VÀ THIẾT KẾ XÂY DỰNG QUẢNG NINH

(VIẾT TẮT LÀ VQH)

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

Hà Nội – 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bản luận văn là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của riêng tôi Các số liệu và kết quả nêu trong luận văn là trung thực và có nguồn gốc rõ ràng

Quảng Ninh, tháng 9 năm 2013

Tác giả

Nguyễn Tất Thành

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy cô giáo Khoa kinh tế và Quản lý, Viện sau đại học trường Đại học Bách khoa Hà Nội; Bạn bè, đông nghiệp và gia đình đã giúp đỡ tôi trong qua trình học tập và hoàn thành luận văn

Đặc biệt tôi xin chân thành cảm ơn PGS.TS Bùi Xuân Hội - Giảng viên Viện Kinh tế và Quản lý - Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã trực tiếp hướng dẫn và tận tình giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn thạc sỹ

Trong quá trình nghiên cứu, mặc dù đã có sự cố gắng của bản thân, song do khả năng và kinh nghiệm có hạn nên luân văn không tránh khỏi một số sai sót ngoài mong muốn, vì vậy tôi rất mong được quý thầy cô giáo, các đồng nghiệp góp ý để các nghiên cứu trong luận văn được áp dụng vào thực tiễn

Quảng Ninh, tháng 9 năm 2013

Tác giả

Nguyễn Tất Thành

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT v

DANH MỤC BẢNG vi

DANH MỤC SƠ ĐỒ vii

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 3

1.1 Tổng quát về quản trị nguồn nhân lực 3

1.1.1.Khái niệm quản trị nguồn nhân lực: 3

1.1.2 Tầm quan trọng của nguồn nhân lực: 3

1.1.3 Các học thuyết cơ bản về quản trị nguồn nhân lực: 4

1.2 Các chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực 5

1.2.1 Chức năng thu hút nguồn nhân lực .5

1.2.2 Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 6

1.2.3 Chức năng duy trì nguồn nhân lực 6

1.3 Nội dung công tác quản trị nhân lực 7

1.3.1 Nội dung phân tích chức năng thu hút nguồn nhân lực .7

1.3.2 Nội dung phân tích chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 12

1.3.3 Nội dung phân tích chức năng duy trì nguồn nhân lực 17

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nguồn nhân lực 22

1.4.1 Nhân tố môi trường kinh doanh .22

1.4.2 Nhân tố con người .24

1.4.3 Nhân tố nhà quản trị 25

1.5 Phương pháp nghiên cứu dữ liệu, phân tích đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực 26

1.5.1 Phương pháp đánh giá .26

1.5.2 Các dữ liệu phục vụ phân tích 28

KẾT LUẬN CHƯƠNG I 29

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIỆN QUY HOẠCH VÀ THIẾT KẾ XÂY DỰNG QUẢNG NINH 30

2.1 Quá trình hình thành và phát triển Viện Quy hoạch và Thiết kế xây dựng Quảng Ninh 30

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 30

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của Viện Quy hoạch và Thiết kế Xây dựng Quảng

Ninh .30

2.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức viện quy hoạch và thiết kế xây dựng Quảng Ninh .32 2.2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy: 32

2.2.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng nghiệp vụ quản lý 34

2.2.3 Chức năng nhiệm vụ của các đơn vị thuộc khối sản xuất kinh doanh 35

2.3 Phân tích hiện trạng công tác quản trị nguồn nhân lực Viện Quy hoạch và Thiết kế xây dựng Quảng Ninh .38

2.3.1 Cơ cấu nguồn nhân lực: 38

2.3.2 Phân tích các nội dung công tác thu hút nguồn nhân lực tại VQH .43

2.3.2 Phân tích công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 49

2.3.3.Phân tích công tác duy trì nguồn nhân lực 54

2.3.4 Tổng hợp kết quả phân tích .59

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 61

CHƯƠNG III: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIỆN QUY HOẠCH VÀ THIẾT KẾ XÂY DỰNG QUẢNG NINH 62

3.1 Định hướng phát triển của VQH 62

3.1.1 Phương hướng phát triển: 62

3.1.2 Mục tiêu phát triển: 62

3.2 Định hướng phát triển nguồn nhân lực .63

3.3.2 Giải pháp thứ hai: Chính sách đãi ngộ người lao động bằng cải cách quy chế khoán việc, tiết kiệm chi tiêu, tăng tiền lương, tiền thưởng trong đơn vị, nhằm duy trì và thu hút ngưồn lực .71

3.3.3 Giải pháp thứ ba: Hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên để làm cơ sở đào tạo, trả lương, khen thưởng, quy hoạch, bổ nhiệm .73

3.3.4 Một số ý kiến đề xuất khác với VQH: 76

3.4 Một số kiến nghị, đề xuất với nhà nước 77

3.4.1 Nâng cao nhận thức của các cấp các ngành và toàn xã hội về phát triển nguồn nhân lực 77

3.4.2 Đổi mới quản lý Nhà nước về phát triển nhân lực 78

3.4.3 Giải pháp về đào tạo và bồi dưỡng nhân lực 79

3.4.4 Đổi mới hệ thống cơ chế chính sách về phát triển và sử dụng nguồn nhân lực ngành xây dựng 79

KẾT LUẬN 80

TÀI LIỆU THAM KHẢO 81

UBND Ủy ban nhân dân

NVQL Nghiệp vụ quản lý

XTKKT Xưởng thiết kế kiến trúc

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1.Kết quả sản xuất kinh doanh 32

Bảng 2.2 Theo cơ cấu giới tính 39

Bảng 2.3 Theo cơ cấu khoảng tuổi 39

Bảng 2.4 Theo cơ cấu lực lượng quan trọng 40

Bảng 2.5.Theo cơ cấu ngành nghề 41

Bảng 2.6 Theo trình độ 42

Bảng 2.7: Nhu cầu tuyển dụng 43

Bảng 2.8 Tình hình tuyển dụng tại VQH .45

Bảng 2.9: Bố trí nhân sự cho các vị trí lãnh đạo Viện Quy hoạch 47

Bảng 2.10: Tổng hợp bố trí cán bộ công nhân viên 48

Bảng 2.11 Kế hoạch đào tạo 50

Bảng 2.12: Bảng thống kê các lớp đào tạo 51

Bảng 2.13: Tổng hợp kết quả phân tích 59

Bảng 3.1: Tổng hợp bố trí cán bộ công nhân viên 70

Bảng 3.2:Bảng đánh giá nhân viên trong đơn vị 75

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa các yếu tố thành phần chức năng 7

Hình 1.2: Sơ đồ các bước tuyển dụng 9

Hình 1.3: Quy trình đào tạo nguồn nhân lực 14

Sơ đồ 2.1 Mô hình tổ chức của Viện Quy hoạch Quảng Ninh 34

Sơ đồ 2.2 Quy trình tuyển chọn 44

Sơ đồ 3.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy 65

LỜI MỞ ĐẦU

* Lý do chọn đề tài:

Quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực phức tạp mang tính khoa học, đồng thời cũng là một nghệ thuật - nghệ thuật quản trị, bao gồm nhiều vấn đề như tâm sinh lý, xã hội, triết học, đạo đức học và thậm chí cả dân tộc học

Mặc dù chúng ta không phủ nhận vai trò quan trọng của các lĩnh vực khác như quản trị tài chính, sản xuất, marketing, hành chính,… Nhưng rõ ràng quản trị nguồn nhân lực có thể xem là đóng vai trò quan trọng nhất trong mọi tổ chức vì "mọi quản trị suy cho cùng là quản trị con người” Thật vậy con người luôn luôn là yếu tố hàng đầu tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Trong doanh nghiệp mỗi con người

là một thế giới riêng biệt nếu không có hoạt động quản trị thì ai thích làm gì thì làm, mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật, công tác quản trị nhân sự sẽ giúp giải quyết vấn đề này, nó là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp

Nhận thức được tầm quan trọng và sự cần thiết phải có công tác quản trị nhân

lực trong bất cứ đơn vị kinh tế nào nên tác giả đã lựa chọn đề tài "Phân tích và đề

xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Viện Quy hoạch và Thiết kế Xây dựng Quảng Ninh (viết tắt là VQH)" làm đề

tài luận văn thác sỹ quản trị kinh doanh và cũng là để đưa ra phương án giúp VQH phát huy được nguồn nhân lực sẵn có trong điều kiện hội nhập kinh tế trong nước

và quốc tế

* Mục đích của đề tài nghiên cứu:

- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp (viết tắt là DN)

- Vận dụng những lý thuyết nghiên cứu được để tìm hiểu phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại VQH

- Rút ra những hạn chế còn tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại VQH

- Đề ra các giải pháp để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại VQH

* Phạm vi nghiên cứu của đề tài: Là công tác quản trị nguồn nhân lực tại VQH

* Phương pháp nghiên cứu đề tài:

- Nghiên cứu dựa trên phương pháp tổng hợp cơ sở lý luận quản trị nguồn nhân lực và điều tra, thống kê, so sánh, phân tích chi tiết, tổng hợp đối tượng nghiên cứu tại thời điểm năm 2012 để đưa ra các đề xuất cụ thể, nhằm hoàn thiện công tác nguồn nhân lực Ngoài ra luận văn còn kế thừa kết quả nghiên cứu, tài liệu khoa học, sách báo về quản trị nguồn nhân lực

Nội dung của đề tài gồm:

- Chương I: Cơ sở lý luận chung về công tác quản trị nguồn nhân lực

- Chương II: Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại

Viện Quy hoạch và Thiết kế xây dựng Quảng Ninh

- Chương III: Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị

nguồn nhân lực tại Viện Quy hoạch và Thiết kế xây dựng Quảng Ninh

Trong quá trình thực hiện đề tài, mặc dù được sự hướng dẫn tận tình của PGS.TS Bùi Xuân Hồi, cùng với sự cố gắng nỗ lực của bản thân, nhưng với kiến thức và trải nghiệm thực tế của tác giả còn hạn chế, thông tin tài liệu tham khảo còn giới hạn, nên luận văn không tránh khỏi những thiếu sót Do vậy tác giả rất mong được sự đóng góp ý kiến chỉ bảo của thày cô

Tác giả xin được bày tỏ lòng biết ơn các thày cô là giảng viên chuyên nghành tại Trường Đại học Bách khoa Hà Nội, các bạn bè đồng nghiệp đã cung cấp tài liệu, thông tin cho tác giả Đặc biệt là PGS.TS Bùi Xuân Hồi đã tận tình hướng dẫn, giúp

đỡ tác giả hoàn thiện luận văn này

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Tổng quát về quản trị nguồn nhân lực

1.1.1.Khái niệm quản trị nguồn nhân lực:

Nhân lực là một trong những nguồn lực quan trọng quyết định đến sự tồn tại

và phát triển của bất kỳ một doanh nghiệp nào, vì vậy vấn đề sử dụng và quản lý nhân lực luôn được quan tâm hàng đầu

Quản trị nhân lực là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật vì quản trị nhân lực liên quan đến con người gắn với công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào Do vậy quản trị nhân lực có thể được hiểu là tìm cách, biết cách ràng buộc một cách thông minh, tế nhị hai mặt của một vấn đề là: Vì con người (thỏa mãn nhu cầu của con người) và do con người (con người đem năng lực

hoàn thành công việc của tổ chức) Hay nói cách khác "Quản trị nhân lực là hệ

thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì con người của một tổ chức, nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả

tổ chức lẫn từng thành viên trong tổ chức đó”.(nguồn: Quản trị nguồn nhân lực -

PGS.TS Trần Kim Dung - NXB Tổng hợp Tp.HCM)

1.1.2 Tầm quan trọng của nguồn nhân lực:

Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc cơ bản vào việc khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ thuật, người lao động Các yếu tố nào có quan hệ mật thiết với nhau và tác động qua lại với nhau, trong đó nguồn tiềm năng của con người là quyết định nhất

Theo nghiên cứu và đánh giá của các nhà kinh tế cho rằng điều làm cho các

tổ chức kinh doanh thành đạt nhất, khác biệt với các tổ chức khác chính là cách thức họ quản lý nguồn nhân lực Khả năng giành được và duy trì lợi thế cạnh tranh nằm ở chính lực lượng lao động Những quyết định khó khăn nhất mà

những nhà lãnh đạo của các tổ chức phải đối mặt đó chính là quyết định về nguồn nhân lực Đặc biệt là lựa chọn một mô hình tổ chức phù hợp để có thể quản lý và điều hành một cách hiệu quả nhất

Như vậy ở bất kỳ đâu, trong bất kỳ giai đoạn phát triển nào của nền kinh tế, thì nguồn nhân lực cũng luôn khẳng định là một nguồn lực quan trọng nhất, quyết định

cơ bản đến sự thành bại của doanh nghiệp Việc quản trị nguồn nhân lực hiệu quả quyết định sự tồn tại và phát triển lớn mạnh của doanh nghiệp

1.1.3 Các học thuyết cơ bản về quản trị nguồn nhân lực:

Thuyết X: Thuyết con người kinh tế (Taylor, Gant, Ghinbert)

Thuyết này cho rằng bản chất con người là lười biếng, máy móc, vô tổ chức Con người chỉ làm việc cầm chừng để kiếm sống và luôn né tránh công việc, chỉ thích vật chất không cần giao lưu bạn bè hội nhóm Vì vậy cách giải quyết hợp lý nhất là phân chia công việc thành các thao tác lập đi lập lại để dễ học Ngoài ra các nhà quản

lý phải thường xuyên giám sát, đôn đốc, kiểm tra việc thực hiện của các nhân viên thừa hành Sử dụng hệ thống có tôn ty trật tự rõ ràng và một chế độ khen thưởng, trừng phạt nghiêm khắc, với phong cách quản lý này sẽ làm cho nhân viên cảm thấy

lo lắng và sợ hãi Họ chấp nhận cả các công việc nặng nhọc vì lương cao và người chủ hà khắc Trong điều kiện như thế người lao động cảm thấy mệt mỏi, tổn hại đến sức khỏe và tinh thần, thiếu đi óc sáng tạo trong quá trình hoàn thành công việc được giao Điều này ảnh hưởng không nhỏ đến quá trình kinh doanh của doanh nghiệp

Thuyết Y: Thuyết con người xã hội (Gregor, Maslow, Likest )

Thuyết này đánh giá tiềm ẩn trong con người là những khả năng rất lớn cần được khơi gợi và khai thác tính tự nguyện, tự giác làm việc, tận dụng khai thác triệt

để tiềm năng của bản thân để hoàn thành nhiệm vụ Nhà quản lý phải tin tưởng chủ động lôi cuốn nhân viên vào công việc, có hiểu biết và quan hệ thông cảm lẫn nhau giữa cấp trên và cấp dưới

Thuyết Z: Của các xí nghiệp Nhật Bản

Thuyết này cho rằng người lao động sung sướng là chìa khóa để dẫn tới năng xuất lao động cao Sự tin tưởng tuyệt đối vào người lao động, sự tế nhị trong cư sử

và phối hợp chặt chẽ trong các tập thể là các yếu tố quyết định đến sự thành công

của nhà quản trị nhân lực trong doanh nghiệp Theo thuyết này các nhà quản lý quan tâm đến nhân viên của mình, tạo điều kiện cho họ được học hành, phân chia quyền lợi thích đáng công bằng Phương pháp này làm cho nhân viên cảm thấy tin tưởng và trung thành với doanh nghiệp, coi doanh nghiệp như nhà cua mình Nhưng đôi khi phong cách quản lý này tạo cho nhân viên trở nên ỷ lại, thụ động trong công việc đôi khi ảnh hưởng tới tiến độ hoạt động của doanh nghiệp

1.2 Các chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho các tổ chức lẫn nhân viên Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú

và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu càu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng sau đây

1.2.1 Chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số l ợng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển đúng ng ời cho đúng việc, tr ớc hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng lao động trong DN, nhằm xác định đ ợc những công việc nào cần tuyển thêm người

Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết DN cần tuyển thêm bao nhiêu

ng ời và yêu cầu đặt ra đối với các ứng viên nh thế nào Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng (thi viết lý thuyết chuyên môn, trắc nghiệm, phỏng vấn, ) giúp DN

có thể chọn đ ợc những lao động tốt nhất phù hợp với yêu cầu sử dụng lao động Do đó nhóm chức năng này th ờng có các hoạt động nh : Dự báo, hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, l u giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của DN

1.2.2 Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho lao động DN có các kỹ năng, trình độ chuyên môn, trình độ nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho lao động phát huy và phát triển tối đa năng lực cá nhân

Các DN cần áp dụng ch ơng trình h ớng nghiệp và đào tạo cho lao động mới, nhằm xác định năng lực thực tế của lao động, giúp lao động làm quen với công việc của DN Đồng thời DN cũng cần lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện

và đào tạo lại đối với lao động, mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu SXKD hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật

Do vậy nhóm chức năng này th ờng thực hiện các hoạt động nh : H ớng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; Bồi dưỡng nâng cao trình độ nghề và cập nhật kiến thức kỹ thuật, quản lý, công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn, nghiệp vụ

1.2.3 Chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong DN Bao gồm hai nhóm chức năng nhỏ là kích thích, động viên lao động và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong DN

- Kích thích, động viên: Xây dựng các chính sách kích thích, động viên, nhằm khuyến khích người lao động hăng say, nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm để hoàn thành công việc với chất lượng cao Ví dụ: Trả l ơng cao, công bằng và kịp thời; Kịp thời khen thưởng các cá nhân làm tốt công việc,

có sáng kiến cải tiến kỹ thuật mang lại hiệu quả cao cho DN Do vậy việc xây dựng quy trình đánh giá năng lực nhân viên, thiết lập các chính sách, xây dựng các quy chế trả l ơng, khen thưởng kỷ luật, thăng tiến là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng này

- Duy trì, phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹp: Ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu nại tố cáo, tranh chấp lao động; Xây dựng và cải thiện môi tr ờng làm việc; Thực hiện bảo hiểm và an toàn lao động; Chăm lo về y tế cho nhân viên;

Xây dựng văn hoá giao tiếp, Nội dung này đ ợc thực hiện tốt sẽ tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, làm cho nhân viên

đ ợc thoả mãn với công việc và DN

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa các yếu tố thành phần chức năng

Kết luận, ba nhóm chức năng bao gồm: Thu hút, đào tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực có tầm quan trọng như nhau trong công tác quản trị nguồn nhân lực Chúng có mối quan hệ chặt chẽ và ảnh hưởng đến trực tiếp đến nhau, phục vụ cho mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

1.3 Nội dung công tác quản trị nhân lực

1.3.1 Nội dung phân tích chức năng thu hút nguồn nhân lực

1.3.1.1 Xác định nhu cầu nguồn nhân lực

Vấn đề xác định nhu cầu về nguồn nhân lực của doanh nghiệp thường được áp dụng cho các mục tiêu, kế hoạch dài hạn và được thực hiện trên cơ sở của các dự báo về cung cầu nhân lực

* Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố:

Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

Thu hút nguồn nhân lực

Đào tạo phát triển nguồn nhân lực

Duy trì nguồn nhân lực

- Khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện

- Trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật

Sự thay đổi về tổ chức hành chính làm nâng cao năng xuất lao động như: áp dụng nhóm chất lượng, nhóm tự quản, luân phiên thay đổi công việc, làm phong phú nội dung công việc, thay đổi cơ cấu tổ chức

- Cơ cấu ngành nghề theo công việc

- Khả năng nâng cao chất lượng nhân viên

- Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên

- Yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ

Khả năng tài chính của doanh nghiệp để có thể thu hút lao động lành nghề trên thị trường lao động

* Khả năng thu hút lao động từ thị trường phụ thuộc vào các yếu tố:

- Khả năng cung cấp của thị trường lao động và mức độ chênh lệch cung cầu lao động trên thị trường

- Mức độ phát triển kinh tế trong vùng, khu vực

- Uy tín, thương hiệu của doanh nghiệp

- Chính sách tuyển dụng của doanh nghiệp

1.3.1.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực

Nội dung của tuyển dụng nguồn nhân lực gồm các bước sau:

Hình 1.2: Sơ đồ các bước tuyển dụng

* Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng

- Thành lập các hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng

- Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân lực

- Phải xác định rõ ràng tiêu chuẩn tuyển dụng nhân lực ở ba khía cạnh: tiêu chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận

cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc

Chuẩn bị tuyển dụng

Thu nhận nghiên cứu hồ sơ

Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm, sát hạch các ứng viên

Kiểm tra sức khỏe

Đánh giá ứng viên và ra

quyết định Thông báo tuyển dụng

* Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển dụng sau:

- Quảng cáo trên báo đài, truyền hình

- Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động

- Thông báo tại doanh nghiệp

Các thông báo đưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ thông tin cơ bản cho ứng viên

* Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ

-Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc Người tuyển dụng phải nộp cho doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu

viên, có thể loại bớt một số ứng viên không đáp ứng tiêu chuẩn đề ra, giảm các thủ tục tiếp theo và giảm chi phí tuyển dụng

định vấn đề

- Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng viên xuất sắc nhất Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành

biệt của các ứng viên như: trí nhớ, mức độ khéo léo

phương diện như: Kinh nghiệm, trình độ, tích cách, khí chất, khả năng hòa đồng

đánh giá từng ứng viên được chính xác nhất

cách đạo đức tốt, nhưng sức khỏe không đẩm bảo cũng không nên tuyển dụng một

người có sức khỏe không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực hiện công việc

và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho doanh nghiệp

* Bước 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định

Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí thì doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động

1.3.1.3 Sắp xếp bố trí nguồn nhân lực vào từng vị trí

Sắp xếp lao động là sự di chuyển người lao động tới những vị trí công việc mới được cho là phù hợp hơn đối với người lao động Mục đích của sắp xếp lao động là nhằm sử dụng người lao động hợp lý, đáp ứng được yêu cầu của công việc

Bố trí lao động là tìm cách giao việc cho người lao động, xắp xếp người vào việc, tương ứng với hệ thống phân công, hợp tác lao động trong tổ chức Mục đích của bố trí người lao động là nhằm đảm bảo sử dụng đầy đủ, tối đa thời gian hoạt động của các trang thiết bị cũng như thời gian làm việc của người lao động trên cơ

sở đảm bảo chất lượng của công việc cũng như đảm bảo sự hỗ trợ lẫn nhau giữa những người lao động

Như vậy sắp xếp và bố trí lao động có sự khác nhau căn bản về mức độ hợp

lý Sắp xếp lao động chỉ là sự di chuyển người lao động đến vị trí công việc phù hợp trên cơ sở đáp ứng yêu cầu của công việc, còn bố trí lao động ở mức độ cao hơn, yêu cầu phải tương ứng với hệ thống phân công lao động, hợp tác lao động trong tổ chức Do đó, căn cứ và cách thức sắp xếp lao động đơn giản hơn bố trí lao động dẫn đến mức độ hợp lý đạt được cũng kém hơn Sắp xếp lao động chỉ dừng lại

ở việc đáp ứng yêu cầu của công việc trong khi bố trí lao động không những đảm bảo chất lượng công việc mà còn đảm bảo sự có thể hỗ trợ lẫn nhau giữa những người lao động Như vậy, bố trí lao động đem lại hiệu quả sử dụng lao động cao hơn sắp xếp lao động

Tuy nhiên sắp xếp và bố trí lao động đều là những hoạt động nhằm sử dụng hợp lý người lao động thông qua việc bố trí đúng người, đúng việc Theo đó đây không phải là hai hoạt động song song mà giữa chúng có mối quan hệ bổ sung và

hỗ trợ lẫn nhau để cùng hướng tới mục đích chung Những hoạt động của sắp xếp lao động tạo cơ sở và tiền đề cho bố trí lao động nhanh chóng và hiệu quả hơn Đến lượt bố trí lao động góp phần hoàn thiện sắp xếp lao động ở cấp độ cao hơn đảm bảo hiệu quả sử dụng lao động

Như vậy sắp xếp, bố trí lao động là hoạt động thiết thực của tổ chức nhằm sử dụng hiệu quả nguồn lao động và mức độ hiệu quả này phụ thuộc vào việc sắp xếp,

bố trí lao động có hợp lý hay không

1.3.2 Nội dung phân tích chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

1.3.2.1 Xác định nhu cầu nguồn nhân lực cần đào tạo

Đào tạo là hoạt động học tập nhằm trang bị kiến thức về nghề nghiệp giúp cho người lao động hoàn thành công việc được giao tốt hơn Đào tạo nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng kết quả công việc của nhân viên thông qua việc cung cấp, trang bị cho họ kỹ năng hoặc kiến thức mới về chuyên môn, nghiệp vụ Mục tiêu của đào tạo nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện

có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai

Đào tạo nguồn nhân lực được chia làm 2 lĩnh vực:

*Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:

Là quá trình giảng dạy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp

Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:

- Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: công nhân được phân công làm việc chung với một người có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo Phương pháp này áp dụng rất đơn giản, đào tạo được số lượng đông, chi phí thấp, tính thực tiễn cao, nhưng nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức lý luận vì vậy nhân viên không phát huy được tính sáng tạo trong công việc

- Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: những người có trách nhiệm đào tạo liệt

kê những công việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, những điểm then chốt, những cách thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết quả công việc của học viên, uốn nắn hướng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng Phương pháp này có ưu thế hơn phương pháp trước, nó đòi hỏi sự chủ động sáng tạo của người học, nhấn mạnh sự sáng dạ, năng lực năng khiếu của mỗi người

- Đào tạo theo phương pháp giảng bài: các giảng viên có thể tổ chức các lớp học, hướng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành hoặc giảng bài một cách gián tiếp

*Đào tạo nâng cao năng lực quản trị

Hình thức đào tạo này được phát triển áp dụng cho các cấp quản trị từ quản trị viên cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở Đào tạo năng lực quản trị để nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay nâng cao năng lực thi hành của nhà quản trị Đào tạo nâng cao năng lực quản trị là rất cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp, vì các quản trị gia giữ một vai trò rất quan trọng đối với sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực quản trị:

- Phương pháp luân phiên: thường xuyên thay đổi công việc, mục tiêu của người đào tạo là cho đối tượng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau, làm cho người lao động hiểu được về công việc của doanh nghiệp một cách tổng thể nhất

- Phương pháp kèm cặp: người được đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với người

mà họ sẽ thay thế trong tương lai Người này có trách nhiệm hướng dẫn, kèm cặp cách thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho người được đào tạo

Phương pháo được áp dụng để đào tạo các quản trị gia cấp cao

- Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ: áp dụng cho các quản trị viên cấp trung gian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tương đương sau đó giao quyền cho họ để

họ giải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo dưới sự giám sát của tổ chức và giám đốc

-Một số phương pháp khác: đó là các phương pháp đào tạo bên ngoài doanh nghiệp như: phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp trò chơi quản trị, phương pháp hội thảo, phương pháp nhập vai

1.3.2.2 Quy trình đào tạo nguồn nhân lực

Hình 1.3: Quy trình đào tạo nguồn nhân lực

*Bước 1: Xác định rõ nhu cầu, mục tiêu của công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực:

Xác định rõ nhu cầu của việc đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn lực nó tùy thuộc vào chiến lược, mục tieu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong từng thời kỳ nó phụ thuộc vào các nguồn sau:

Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định mục tiêu cụ thể

Lựa chọn các phương pháp thích hợp

Lựa chọn các phương tiện thích hợp

Thực hiện quy trình đào tạo

Đánh giá quy trình đào tạo

-Nguồn 1: Dựa vào nhu cầu về quản lý dự kiến nguồn nhân lực, mỗi một doanh nghiệp khi đề ra chiến lược sản xuất kinh doanh thì họ có chiến lược về nhân lực, từ đó ta tiến hành điều chỉnh từ bên trong hoặc bên ngoài cho phù hợp

-Nguồn 2: Dựa vào mong muốn của CBCNV do sự thay đổi về khoa học công nghệ, sự thăng tiến của CBCNV có nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng về chuyên môn nghiệp vụ hay mở mang tri thức

-Nguồn 3: Dựa vào phân tích công việc và khả năng của nhân viên khi doanh nghiệp tiến hành phân tích công việc và kiểm tra trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của nhân viên thì nhu cầu đào tạo bồi dưỡng và phát triển được phát sinh

- Nguồn 4: Dựa vào công thức tính toán về lao động như sau:

Nhu cầu bổ sung = Nhu cầu cần có năm kế hoạch – Số đã có báo cáo năm Mục tiêu của công tác đào tạo nguồn nhân lực phụ thuộc vào mục đích của người được đào tạo hay là sự chỉ định của cấp trên, ví dụ: mục tiêu cụ thể là cử đi học để nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, cử đi học để phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Hai câu hỏi chủ yếu cần phải nêu ra, đó là: “Các nhu cầu đào tạo của công ty là các nhu cầu nào?” và “Công ty muốn thực hiện mục tiêu

gì qua công tác đào tạo này?” Các mục tiêu có thể rất hạn hẹp, giới hạn vào khả năng của một chức vụ nào đó Mục tiêu cũng có thể dàn trải rộng như nâng cao kỹ năng quản trị của tất cả các cấp quản trị

*Bước 2: Xác định đối tượng đào tạo, bồi dưỡng và phát triển: Trên cơ sở xác định rõ nhu cầu và mục tiêu của đào tạo, doanh nghiệp lập ra chương trình đào tạo cho phù hợp Sau đó, tiến hành lựa chọn đối tượng để đào tạo, đây là một bước rất quan trọng, nó xác định hiệu quả của chương trình đào tạo, doanh nghiệp cần phải lựa chọn đúng đối tượng cần được đào tạo trên cơ sở phù hợp với trình độ chuyên môn nghiệp vụ và khả năng của họ Nếu tiến hành chọn lựa không

kỹ thì hiệu quả của hoạt động này không cao, nó sẽ gây ra sự lãng phí thời gian và tiền của, công sức của người được đào tạo và doanh nghiệp

*Bước 3: Xác định phương pháp đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực Sau khi xác định được nhu cầu, mục tiêu và đối tượng cần được

đào tạo, thì những người phụ trách về công việc này cần phải lựa chọn ra một chương trình đào tạo cho phù hợp, chương trình này phải đảm bảo được mục tiêu đặt ra, về nội dung phải phù hợp, về thời gian phải hợp lý Về phương pháp sư phạm phải phù hợp với đặc điểm kinh tế kỹ thuật của ngành nghề, của đối tượng được đào tạo Sự lựa chọn đúng phương pháp đào tạo có một vai trò rất quan trọng

đố i với hiệu quả của công tác này và đối với hiệu quả của công việc của người được đào tạo, sau khi đào tạo

- Bước 4: Thực hiện quy trình đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực: sau khi đã thực hiện các bước trên doanh nghiệp đã xác định được nhu cầu, mục tiêu và đối tượng và lựa chọn được phương pháp đào tạo Trong giai đoạn thực hiện chương trình đào tạo thì doanh nghiệp tổ chức các lớp đào tạo và bồi dưỡng, triển khai nội dung đào tạo, theo dõi nội dung và tiến độ đào tạo, định kỳ

tổ chức kiểm tra các học viên và gặp gỡ các giáo viên, để có được những sự điều chỉnh cần thiết

- Bước 5: Đánh giá hiệu quả đào tạo: Sau khi thực hiện chương trình đào tạo, phải tiến hành đánh giá hiệu quả của chương trình Doanh nghiệp phải đánh giá được trình độ chuyên môn nghiệp vụ, trình độ quản lý của cán bộ và công nhân sau khoá đào tạo và trước khoá đào tạo, xem nó đem lại hiệu quả như thế nào đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Thông qua việc đánh giá chúng ta có thể rút ra được những bài học kinh nghiệm và tồn tại những khó khăn cần phải khắc phục, giải quyết Việc đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển này rất khó, nó đòi hỏi phải có những kỹ năng và tốn nhiều thời gian công sức, những nhà quản lý phải hết sức cố gắng và phải tuỳ thuộc vào những quan điểm đánh giá

1.3.2.3 Phát triển nguồn nhân lực

Đây là những hoạt động học tập nhằm định hướng và chuẩn bị cho người lao động tiếp cận với sự thay đổi của tổ chức và bắt kịp với nhịp độ thay đổi đó khi tổ chức thay đổi và phát triển hoặc nhằm phát triển sâu hơn kỹ năng làm việc

của người lao động Phát triển sẽ chuẩn bị cho người lao động những kỹ năng cần thiết để đáp ứng được yêu cầu đổi mới và phát triển của tổ chức trong tương lai

Như vậy mỗi doanh nghiệp đều phải có sự quy hoạch về nhân lực và các cán

bộ trong doanh nghiệp để mỗi một cá nhân có cơ hội thử sức mình, bộc lộ các năng lực của mình để có cơ hội thăng tiến Phát triển nguồn nhân lực là việc thường xuyên của mỗi doanh nghiệp xuất phát từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực Ngoài ra phát triển nhân lực còn giúp cho người lao động tìm ra được hướng đi cho mình, tạo cho họ môi trường thuận lợi để họ làm việc tốt hơn

Nội dung của công tác phát triển nguồn nhân lực:

- Thăng tiến và bổ nhiệm nhân lực vào các chức vụ quản trị

- Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ doanh nghiệp

- Tuyển dụng đội ngũ lao động mới

Nguồn lực con người là yếu tố quan trọng nhất trong doanh nghiệp Muốn phát triển doanh nghiệp thì các nhà quản trị phải chú ý đến công tác phát triển nguồn nhân lực con người trong doanh nghiệp

1.3.3 Nội dung phân tích chức năng duy trì nguồn nhân lực

1.3.3.1 Đánh giá thành tích công tác của nhân viên

*Khái niệm và ý nghĩa của công tác đánh giá thành tích:

Đánh giá nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của quản trị nguồn nhân lực Nó là chìa khóa cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển mộ cũng như phát triển nhân sự và đãi ngộ nhân sự Đánh giá là một thủ tục đã được tiêu chuẩn hóa, được tiến hành thường xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi người Đánh giá thành tích công tác là một việc làm rất khó khăn, nó đòi hỏi sự chính xác

và công bằng Qua đánh giá biết rõ được năng lực và triển vọng của mỗi người, từ

đó có thể đưa ra các quyết định đúng đắn liên quan đến người đó Việc đánh giá thành tích được thực hiện đúng đắn sẽ cải thiện được bầu không khí trong tập thể,

mỗi người đều cố gắng làm việc tốt hơn để trở thành người tích cực hơn, để đón nhận những đánh giá tốt về mình

Đánh giá thành tích công tác nâng cao trách nhiệm của cả hai phía: người bị đánh giá và hội đồng đánh giá Không những người bị đánh giá có ý thức hơn về hành vi, lời nói, việc làm của mình mà những người trong hội đồng đánh giá cũng phải nâng cao tinh thần trách nhiệm trong việc thu thập thông tin đánh giá về người khác Ngược lại những đánh giá hời hợt chủ quan có thể tạo nên tâm trạng bất bình,

lo lắng ấm ức nơi người bị đánh giá Sự không thỏa mãn hay hài lòng này có thể làm cho họ không tập trung tư tưởng vào công việc, làm việc kém năng suất và hiệu quả, có khi tạo nên sự chống đối ngầm, mâu thuẫn nội bộ

*Nội dung của công tác đánh giá thành tích:

Việc đánh giá thành tích trải qua các giai đoạn sau:

- Xác định mục đích và mục tiêu cần đánh giá

- Đưa ra các tiêu chuẩn để đánh giá

- Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập được về các tiêu chuẩn đã được đề ra

- Đánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên

- Đánh giá mức độ hoàn thiện công việc

*Một số phương pháp đánh giá thành tích công tác:

- Phương pháp xếp hạng luân phiên: đưa ra một số khía cạnh, liệt kê danh sách những người cần được đánh giá sau đó lần lượt những người giỏi nhất đến những người kém nhất theo từng khía cạnh đó Phương pháp này đơn giản nhưng có vẻ áng chừng, không được chính xác và mang nặng cảm tính

- Phương pháp so sánh từng cặp: các nhân viên được so sánh với nhau từng đôi một về: thái độ nghiêm túc trong công việc, khối lượng công việc, công việc hoàn thành, về chất lượng công việc

- Phương pháp cho điểm: đánh giá nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khác nhau, mỗi tiêu chuẩn chia thành năm mức độ: yếu, trung bình, khá, tốt, xuất

sắc, tương ứng với số điểm từ một đến năm Phương pháp này rất phổ biến vì nó đơn giản và thuận tiện

Các yếu tố để lựa chọn đánh giá gồm hai loại: đặc tính liên quan đến công việc và đặc tính liên quan đến cá nhân đương sự

Các yếu tố liên quan đến công việc bao gồm: khối lượng và chất lượng công việc Các yếu tố liên quan đến cá nhân đương sự bao gồm: sự tin cậy, sáng kiến,

sự thích nghi, sự phối hợp

Mỗi nhân viên sẽ được cho một số điểm phù hợp với mức độ hoàn thành công việc, sau đó sẽ được tổng hợp đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của mỗi người

1.3.3.2 Công tác đãi ngộ nhân viên

Công tác đãi ngộ nhân lực nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

Mỗi một nhóm một cá nhân đều đến với doanh nghiệp với một mục tiêu và mong muốn riêng Mỗi người đều có cái ưu tiên và ràng buộc riêng của mình Là nhà quản trị nhân lực, với các cá nhân và nhóm cụ thể đã được xác định, ta cần xác định được mục tiêu thúc đẩy từng nhóm, từng cá nhân để có tác động phù hợp, đủ liều lượng, đúng lúc, đem lại kết quả như mong muốn

Đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần

là giá cả sức lao động được hình thành qua thỏa thuận giữa người có sức lao động và người sử dụng sức lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh tế thị trường

Hệ thống tiền lương là toàn bộ tiền lương doanh nghiệp trả cho nhân viên do công việc mà họ đã làm Vì vậy khi xây dựng hệ thống tiền lương cần phải có các yêu cầu cơ bản sau:

+ Cách tính tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người có thể hiểu và kiểm tra được tiền lương của mình

+ Phải tuân theo những quy định chung của pháp luật như là mức lương tối thiểu, phụ cấp, làm thêm giờ

+ Phải thể hiện tính cạnh tranh về giá cả thị trường

+ Tương xứng với năng lực và đóng góp của mỗi người, đảm bảo sự công bằng trong doanh nghiệp

+ Trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng (phần ổn định) và phần mềm (phần linh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết

Ngoài tiền lương người lao động còn nhận được các khoản tiền bổ sung như: phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng

- Phụ cấp: là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù cho các công việc chịu thiệt thòi hoặc ưu đãi cho một số công việc có tính chất đặc biệt

- Trợ cấp: cũng là những khoản tiền thu nhập thêm nhưng không mang tính chất thường xuyên như phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra một sự kiện nào đó

phối theo lao động Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh

mẽ đối với nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên Tiền thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời

cổ vũ cho toàn nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao

Các hình thức khen thưởng chủ yếu:

- Thưởng cho cán bộ công nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao

- Thưởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh

- Thưởng cho những người trung thành và tận tụy với doanh nghiệp

- Thưởng cho cán bộ nhân viên nhân dịp lễ tết, ngày thành lập doanh nghiệp

*Đãi ngộ tinh thần:

Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu đa dạng của người lao động Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của người lao động

Các biện pháp khuyến khích tinh thần:

- Sử dụng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ

- Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới

- Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới Tạo điều kiện để cùng sinh hoạt, vui chơi, giải trí Trành sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ Định kỳ hàng năm tổ chức văn hóa văn nghệ nhân các dịp lễ tết

- Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơn kích thích vật chất Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặng cho người lao động Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác như: gửi thư khen ngợi, đăng báo, dán hình tuyên dương

- Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi dưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa

- Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để bảo đảm sức khỏe và tâm trạng vui tươi thoải mái cho người lao động

- Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý Áp dụng chế độ này người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc sẽ cao Về khía cạnh tâm lý nhân viên sẽ cảm thấy tự có trách nhiệm hơn vì cảm thấy cấp trên tin tưởng và tạo điều kiện cho mình hoàn thành công việc ở bất cứ hoàn cảnh nào

- Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp Thi đua là phương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của người lao động

Do đó việc xây dựng các chỉ tiêu căn cứ để kế hoạch hóa nguồn cán bộ kế cận trong tương lai có ảnh hưởng rất lớn đến vấn đề sử dụng lao động và nhu cầu

mở rộng phát triển của doanh nghiệp Kế hoạch hóa cán bộ kế cận của doanh nghiệp được xây dựng đúng đắn sẽ mang lại nhiều lợi ích trực tiếp hoặc gián tiếp cho doanh nghiệp Cụ thể, kế hoạch hóa cán bộ kế cận giúp cho doanh nghiệp chủ động thấy được trước các khó khăn và tìm biện pháp khắc phục, xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và định hướng tương lai của doanh nghiệp

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nguồn nhân lực

1.4.1 Nhân tố môi trường kinh doanh

*Môi trường bên ngoài doanh nghiệp: ảnh hưởng đến các hoạt động

của doanh nghiệp sau khi nghiên cứu kỹ môi trường bên ngoài doanh nghiệp sẽ đề

ra sứ mạng, mục tiêu của mình

- Khung cảnh kinh tế: chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nhân lực Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về nhân lực của doanh nghiệp Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi

-Văn hóa xã hội: một nền văn hóa có nhiều đẳng cấp, nhiều nấc thang giá trị không theo kịp với đà phát triển của thời đại rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho doanh nghiệp Điều này dẫn đến hậu quả là bầu không khí văn hóa trong doanh nghiệp bị ảnh hưởng

- Đối thủ cạnh tranh: trong nền kinh tế thị trường nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân lực Nhân lực là cốt lõi của hoạt động quản trị Để tồn tại và phát triển không có con đường nào bằng con đường quản trị nhân lực một cách hiệu quả Nhân lực là tài nguyên quý giá nhất vì vậy doanh nghiệp phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển Để thực hiện được điều này các doanh nghiệp phải có chính sách nhân lực hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, khen thưởng hợp lý tạo ra một bầu không khí gắn bó trong doanh nghiệp.Ngoài ra doanh nghiệp còn phải có một chế độ lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi trường làm việc và cải thiện phúc lợi Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt chính sách nhân sự thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những người có trình độ, doanh nghiệp sẽ mất dần nhân tài Sự ra đi của nhân viên không thuần túy chỉ vấn đề lương bổng mà là sự tổng hợp của nhiều vấn đề

- Khoa học-kỹ thuật: Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển của khoa học-kỹ thuật Khi khoa học-kỹ thuật thay đổi một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa do đó doanh nghiệp phải đào tạo lại lực lượng lao động của mình Sự thay đổi về khoa học kỹ thuật đồng nghĩa với việc là cần ít người hơn nhưng vẫn phải sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự như trước nhưng có chất lượng hơn Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực lượng lao động dư thừa

- Khách hàng: là mục tiêu của mọi doanh nghiệp Khách hàng mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trường bên ngoài Doanh số là một yếu tố quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp Do vậy các nhà quản trị phải đảm bảo được rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra các sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu là không có khách hàng thì không có doanh nghiệp và họ sẽ không có cơ hội làm việc nữa Họ phải hiểu rằng doanh thu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến tiền lương của họ Nhiệm vụ của quản trị nhân lực là làm cho các nhân viên hiểu được điều này

*Môi trường bên trong của doanh nghiệp:

- Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp: đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và

cụ thể là bộ phận quản trị nhân lực

- Chính sách chiến lược của doanh nghiệp: một số chính sách ảnh hưởng tới quản trị nhân lực: cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn, khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình, trả lương đã ngộ khuyến khích nhân viên làm việc với năng suất cao

- Bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp: là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo

1.4.2 Nhân tố con người

Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau đề năng lực quản trọ, về nguyện vọng, về sở thích, vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau Quản trị nhân lực phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để đề ra các biện

pháp quản trị phù hợp nhất

Cùng với sự phát triển của khoa học-kỹ thuật thì trình độ của người lao động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn Điều này ảnh hưởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thỏa mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ

Trải quan các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhân cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân lực Nhiệm vụ của công tác quản trị nhân lực là phải nắm được những thay đổi này để sao cho người lao dộng cảm thấy thỏa mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành công của doanh nghiệp trên thương trường phụ thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnh khác nhau

Tiền lương thì thu nhập chính của người lao động, nó tác động trực tiếp đến người lao động Mục đích của người lao động là bán sức lao động của mình để được trả công Vì vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, nó là công cụ để thu hút lao động Muốn cho công tác quản trị nhân lực được thực hiện một cách có hiệu quả nhất thì các vấn đề tiền lương phải được quan tâm một cách thích đáng

1.4.3 Nhân tố nhà quản trị

Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho

sự phát triển của doanh nghiệp Điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho doanh nghiệp

Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công

Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp

Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân lực

vì quản trị nhân lực giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra tiếng nói chung với họ

Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của người lao động

1.5 Phương pháp nghiên cứu dữ liệu, phân tích đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực

1.5.1 Phương pháp đánh giá

1.5.1.1 Phương pháp so sánh

Phương pháp này thích hợp với các tổ chức hoạt động sản xuất luôn thay đổi,

sự lặp lại của công việc không nhiều khiến không đủ thời gian để định mức lao động bằng phân tích khảo sát, ví dụ như trong các tổ chức tiểu thủ công nghiệp của các công việc đan len, mặt hàng mây tre, thêu thùa…

Phương pháp so sánh là phương pháp định mức lao động bằng cách so sánh với mức lao động của các công đoạn (hay bước công việc)

Tiến trình xây dựng các bước bao gồm:

- Bước 1: Phân các bước công việc phải hoàn thành ra từng nhóm theo những đặc trưng nhất định về kết cấu và quy trình công nghệ Trong mỗi nhóm chọn một bước công việc tiêu biểu, thường đó là bước công việc hay lặp đi lặp lại nhất trong nhóm

- Bước 2: Phân những bộ phận hợp thành công đoạn sản xuất hợp lý nhất về mặt lao động và công nghệ, nhằm loại bỏ các bộ phận thừa trong mỗi công đoạn sản xuất

- Bước 3: Chọn công nhân để so sánh phải là những người thành thạo

kỹ thuật sản xuất, có khả năng làm việc trung bình tiên tiến, có thái độ làm việc đúng đắn

- Bước 4: Xây dựng mức lao động kỹ thuật cho bước công việc

- Bước 5: Xác định hệ số quy đổi (Ki) cho các bước công việc trong nhóm với quy ước, hệ số bước công việc tiêu biểu là K1 = 1; Hệ số của mỗi bước công việc còn lại được xác định trên cơ sở phân tích điều kiện tổ chức kỹ thuật, mức độ phức tạp của từng bước công việc đó và các nhân tố ảnh hưởng đến hao phí thời gian hoàn thành và so sánh với bước công việc điển hình Nếu điều kiện thuận lợi hơn bước công việc điển hình thì hệ số điều chỉnh Ki < 1; còn nếu khó khăn hơn thì Ki >

1 (với i=2,3,4….)

Trong thực tế mọi so sánh đều chỉ là tương đối nên mức xây dựng bằng phương pháp so sánh không thật chính xác, bởi vậy để nâng cao chất luợng định mức phải:

- Thu hẹp quy mô của nhóm, tức là phân các bước công việc cần định mức ra các bước nhỏ Mỗi nhóm chỉ nên có từ 5 đến 10 bước công việc

- Chọn bước công việc phải thật chính xác, thường là những bước công việc

có tần số xuất hiện nhiều nhất

- Xây dựng mức công việc tiêu biểu thật chính xác

- Quy định hệ số quy đổi Ki đáng tin cậy, việc này nên kiên trì theo dõi điều chỉnh nhiều lần trong thời gian dài mới có hệ số chính xác

1.5.1.2 Phương pháp thống kê

Là phương pháp xây dựng cho một công việc nào đó dựa trên các số liệu thống kê về kết quả thực hiện công việc của công nhân, kết hợp với kinh nghiệm của chuyên gia quản trị nguồn nhân lực, hay đốc công, nhân viên kỹ thuật

đề hình thành mức Tiến trình của phương pháp này bao gồm các bước:

- Bước 1: Thống kê kết quả lao động của công nhân

- Bước 2: Xác định kết quả lao động bình quân

- Bước 3: Xác định kết quả lao động trung bình tiên tiến

- Bước 4: Kết hợp bước thứ ba với kinh nghiệm của các đốc công, nhân viên

kỹ thuật, chuyên gia quản trị nguồn nhân lực để định mức mới

Phương pháp thông kê thường đơn giản, tốn ít công sức và có thể nhanh chóng định mức cho nghiều công việc khác nhau trong một thời gian ngắn Phương pháp này không chính xác và đã hợp lý hóa nhiều mặt tồn tại tiêu cực trong tổ chức, như không tính đến phương pháp làm việc hiệu quả, năng lực sản xuất, việc sử dụng thời gian của công nhân như thế nào trong quá trình sản xuất Vì thế phương pháp này thường ít được sử dụng trong các doanh nghiệp

1.5.1.3 Phương pháp phân tích chi tiết

Phương pháp phân tích chi tiết dựa trên cơ sở phân tích các công đoạn của quá trình sản xuất, các nhân tố ảnh hưởng đến thời gian làm việc của công nhân, hồ sơ

máy và chủ yếu là tài liệu khảo sát thực tế hao phí thời gian làm việc của công nhân trong quá tình thực hiện công việc Tiến trình của phương pháp này bao gồm các bước sau:

- Bước 1: Phân tích quá trình sản xuất tạo ra sản phẩm hay thực hiện các dịch

vụ trong tổ chức bao gồm những công đoạn sản xuất nào Tình hình tổ chức phục vụ nơi làm việc, điều kiện làm việc của công nhân, vấn đề an toàn và sức khỏe tại nơi làm việc

- Bước 2: Phân tích những bộ phận hợp thành công đoạn sản xuất hợp lý nhất

về mặt lao động và công nghệ, nhằm loại bỏ các bộ phận thừ trong mỗi quá trình

- Bước 3: Chọn công nhân để định mức phải là những người thanh thạo kỹ thuật sản xuất, có khả năng làm việc trung bình tiên tiến, có thái độ làm việc đúng đắn

- Bước 4: Thử nghiệm hoạt động của công nhân theo bước 2 đã được thiết lập, khi công nhân đã thành thạo, kết quả công việc ổn định thì chuyển sang bước 5

- Bước 5: Tiến hành khảo sát thời gian làm việc của công nhân ngay tại nơi làm việc bằng cách chụp ảnh bấm giờ Căn cứ vào tài liệu khảo sát này để xây dựng định mức.Theo phương pháp phân tích thì mức lao động được xây dựng chính xác,

có thể tổng kết được những phương pháp làm việc tiên tiến của công nhân và có thể phổ biến phương pháp làm việc tiên tiến này trong doanh nghiệp để tăng năng suất lao động và khảo sát nơi làm việc là cơ sở để cải tiến sản xuất, điều kiện làm việc Tuy nhiên phương pháp này đòi hỏi nhiều công sức tiền bạc và cần những chuyên gia nguồn nhân lực am tường về lĩnh vực này

1.5.2 Các dữ liệu phục vụ phân tích

- Là toàn bộ các dữ liệu ở cả ba chức năng quản trị nguồn nhân lực Như các

dữ liệu ở nhu cầu nguồn nhân lực, công tác tuyển dụng, đào tạo, dữ liệu về công tác lương thưởng đãi ngộ…

- Các dữ liệu sẽ phải được thu thập ở các dạng dưới đây:

+ Dữ liệu theo thời giạn: dùng để đánh giá cho một quá trình thực hiện của Công ty

+ Dữ liệu thực tế và dữ liệu kế hoạch: dùng để đánh giá, xem xét mức độ thực hiện kế hoạch so với thực tế của Công ty là như thế nào

+ Dữ liệu chuẩn: dữ liệu được lấy từ phòng tổ chức tại Viện Quy hoạch và Thiết kế xây dựng Quảng ninh từ năm 2010 đến năm 2012

KẾT LUẬN CHƯƠNG I

Chương I trình bày những kiến thức cơ bản về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực nói chung và nội dung về thu hút, tuyển dụng, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực nói riêng, trình bày những khái niệm cơ bản về thu hút, tuyển dụng, đào tạo và duy trì nguồn nhân lực Các nội dung và quy trình thực hiện công tác thu hút, tuyển dụng, đào tạo và duy trì nguồn nhân lực, nêu lên được vai trò quan trọng của các công tác duy trì, tuyển dụng, đào tạo, duy trì nguồn nhân lực, các yếu tố ảnh hưởng tới các công tác này trong quản trị nguồn nhân lực

Với vai trò quan trọng của nguồn nhân lực trong mọi tổ chức, thì việc hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo để doanh nghiệp nâng cao cả về mặt số lượng

và chất lượng nguồn nhân lực có một ý nghĩa quan trọng Chương I cũng nêu ra một

số chỉ tiêu đánh giá công tác thu hút, tuyển dụng, đào tạo và duy trì nguồn nhân lực để có thể nhận biết thế nào một công tác thu hút, tuyển dụng, đào tạo và duy trì nguồn nhân lực tốt

Bên cạnh đó, chương I đã đề cập đến những phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa của từng phương pháp nghiên cứu để sử dụng để phân tích trong Chương II

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIỆN QUY HOẠCH VÀ THIẾT KẾ

XÂY DỰNG QUẢNG NINH

2.1 Quá trình hình thành và phát triển Viện Quy hoạch và Thiết kế xây dựng Quảng Ninh

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Viện Quy hoạch và Thiết kế Xây dựng Quảng Ninh (gọi tắt là Viện) là đơn vị

sự nghiệp công lập trực thuộc Sở Xây dựng Quảng Ninh, được thành lập theo quyết định số 2368/QĐ-UB ngày 31/7/2009 của UBND tỉnh Quảng Ninh, trên cơ

sở sáp nhập hai đơn vị: Trung tâm Quy hoạch Đô thị và Nông thôn với Trung tâm

tư vấn và kiểm định chất lượng công trình xây dựng Quảng Ninh Viện là đơn vị

sự nghiệp có thu, có tư cách pháp nhân, có con dấu và tài khoản riêng hoạt động theo chức năng nhiệm vụ được giao

Tên giao dịch: Viện Quy hoạch và Thiết kế Xây dựng Quảng Ninh

Cơ quan chủ quản: Sở Xây dựng Quảng ninh

Viện trưởng: Nguyễn Tất Thành

Tổng số CBCNV: 115 người

Địa chỉ: Ngõ 3 - Phố Hải Thịnh - phường Hồng Hải - Thành phố Hạ Long - Tỉnh Quảng Ninh

Mã số thuế:

Điện thoại cơ quan:033 3619 986; Fax: 033 3837 483

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của Viện Quy hoạch và Thiết kế Xây dựng Quảng Ninh

Tư vấn lập quy hoạch vùng, quy hoạch chung xây dựng đô thị, quy hoạch các điểm dân cư nông thôn, quy hoạch lĩnh vực hạ tầng kỹ thuật, thiết kế đô thị, khu công nghiệp, cụm công nghiệp, điểm dân cư nông thôn; quy hoạch lĩnh vực hạ tầng kỹ thuật, thiết kế đô thị, tư vấn lập đề án nâng cấp đô thị; lập quy hoạch chi

tiết xây dựng các đô thị, khu công nghiệp, cụm công nghiệp, điểm dân cư nông thôn và các quy hoạch xây dựng khác trên địa bàn theo kế hoạch của UBND tỉnh hoặc theo yêu cầu của các địa pgwowng, các tổ chức, cá nhân trong và ngoài tỉnh Nghiên cứu ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật trong và ngoài nước về kiến trúc, quy hoạch xây dựng, môi trường, cảnh quan để áp dụng vào điều kiện hoàn cảnh cụ thể ở địa phương

Xây dựng kế hoạch dài hạn, ngắn hạn quy hoạch tổng thể đô thị, nông thôn trên địa bàn tỉnh thông qua Sở Xây dựng trình UBND tỉnh và Bộ Xây dựng phê duyệt

Giúp Sở Xây dựng và Ủy ban nhân dân các cấp thực hiện một số nội dung quản lý nhà nước về công tác quy hoạch thuộc lĩnh vực nghành khi được các cấp

Tư vấn lập dự án đầu tư, thiết kế kỹ thuật thi công, lập tổng dự toán các công trình xây dựng

Thí nghiệm và kiểm định vật liệu xây dựng Kiểm định chất lượng cấu kiện xây dựng, công trình xây dựng Kiểm tra và chứng nhận công trình đủ điều kiện đảm bảo an toàn chịu lực và chứng nhận sự phù hợp chất lượng công trình xây dựng

Tư vấn quản lý dự án đầu tư và giám sát thi công các công trình xây dựng Hàng năm xây dựng kế hoạch thực hiện các nhiệm vụ được giao, lập dự trù kinh phí để Sở Xây dựng, Sở Tài chính xem xét trình UBND tỉnh hoặc Giám đốc

Sở Xây dựng giao

Mặc dù mới được thành lập và đi vào hoạt động cho đến thời điểm này là 3 năm, nhưng Viện Quy hoạch vẫn là đơn vị dẫn đầu trong lĩnh vực tư vấn xây dựng

trong tỉnh Viện Quy hoạch được thành lập trong bối cảnh nền kinh tế suy giảm trên toàn cầu cũng như ở Việt nam và Quảng Ninh ảnh hưởng không nhỏ đến công

ăn việc làm Đặc biệt sự cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường khá khốc liệt với

230 đơn vị tư vấn trong nước và quốc tế hoạt đông trên địa bàn đòi hỏi đơn vị phải

nỗ lực hết mình Tuy nhiên Doanh thu hàng năm của đơn vị tăng trưởng từ 15% đến 25%, đảm bảo công ăn việc làm cho người lao động, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao:

Năm 2010 được Bằng khen của Bộ Xây dựng

Năm 2011 Bằng khen UBND tỉnh tặng đơn vị hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ;

Cơ quan văn hóa

Năm 2012 được Bộ Xây dựng tặng Bằng khen; UBND tỉnh tặng Đơn vị hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ; cơ quan văn hóa

*Kết quả sản xuất kinh doanh 3 năm liền

Bảng 2.1.Kết quả sản xuất kinh doanh

Giá trị (tỷ đồng) STT

4,8tr

23,600 3,900

16%

2.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức viện quy hoạch và thiết kế xây dựng Quảng Ninh

2.2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy:

a Ban lãnh đạo gồm: Viện trưởng và 02 Phó Viện trưởng

* Viện trưởng được Chủ tịch UBND tỉnh bổ nhiệm, là người đứng đầu Viện, trực tiếp quản lý, điều hành Viện theo chế độ thủ trưởng, chịu trách nhiệm trước giám đốc Sở Xây dựng và Pháp luật về toàn bộ hoạt động của Viện