ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NH N LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN 22

Nhiều quy chế, quy định tác động trực tiếphay gián tiếp đến công tác quản trị nhân lực như: quy chế trả lương khuyến khíchngười lao động có thành tích tốt, quy chế chi tiêu nội bộ nhằm k

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-DƯƠNG THỊ DUNG

ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN 22

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌCChuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Giáo viên hướng dẫn: TS Phan Diệu Hương

HÀ NỘI - 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn này là công trình nghiên cứu thực sự của cá nhân tôi, chưa được công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào Các

số liệu, nội dung được trình bày trong luận văn này là hoàn toàn hợp lệ và đảm bảo tuân thủ các quy định về bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ.

Tôi xin chịu trách nhiệm về đề tài nghiên cứu của mình.

Tác giả

Dương Thị Dung

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 1

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 4

1.1 Khái niệm nhân lực và quản trị nhân lực 4

1.1.1 Khái niệm về nhân lực trong doanh nghiệp 4

1.1.2 Khái niệm về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 4

1.2 Tầm quan trọng và mục tiêu của quản trị nhân lực 5

1.2.1 Tầm quan trọng của quản trị nhân lực 5

1.2.2 Mục tiêu của quản trị nhân lực 5

1.3 Nội dung của công tác quản trị trong doanh nghiệp 6

1.3.1 Hoạch định nhân lực 6

1.3.2 Tuyển dụng nhân lực 6

1.3.3 Bố trí nhân lực 8

1.3.4 Đào tạo và phát triển nhân lực 9

1.3.5 Đánh giá thực hiện công việc 10

1.3.6 Trả công và đãi ngộ 11

1.4 Các tiêu chí đánh giá công tác quản trị nhân lực 12

1.4.1 Kết quả quản lý nhân lực 12

1.4.2 Kết quả và hiệu quả SXKD của doanh nghiệp 13

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nhân lực 14

1.5.1 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp 14

1.5.2 Các yếu tố bên trong của doanh nghiệp 15

1.6 Kinh nghiệm quản trị nhân lực tại một số doanh nghiệp 16

1.6.1 Kinh nghiệm quản trị nhân lực tại công ty Cổ phần thiết bị Đức Nhật .16 1.6.2 Kinh nghiệm quản trị nhân lực tại công ty Kính nổi Viglacera 17

Tóm tắt chương 1 18

Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN 22 19

2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty cổ phần 22 19

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty Cổ phần 22 19

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty Cổ phần 22 22

2.1.3 Bộ máy quản lý của Công ty Cổ phần 22 25

2.1.4 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần 22 27

2.2 Một số kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần 22 (giai đoạn 2013 -2015) 29

2.3 Phân tích một số chỉ tiêu kết quả quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần 22 (giai đoạn 2013 -2015) 35

2.4 Đặc điểm của nhân lực tại Công ty Cổ phần 22 38

2.5 Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần 22 45

2.5.1 Phân tích công tác hoạch định nhu cầu nhân lực tại Công ty Cổ phần 22 45

2.5.2 Phân tích công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần 22 47

2.5.3 Phân tích công tác bố trí nhân lực tại Công ty Cổ phần 22 52

2.5.4 Phân tích công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty Cổ phần 22 53

2.5.5 Phân tích công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần 22 54

2.5.6 Phân tích công tác trả công và đãi ngộ cho người lao động tại Công ty Cổ phần 22 54

2.6 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần 22 58

2.6.1 Yếu tố bên trong Công ty Cổ phần 22 58

2.6.2 Các nhân tố bên ngoài công ty Cổ phần 22 60

2.7 Đánh giá tổng hợp công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần 22 62

2.7.1 Các kết quả đạt được trong công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần 22 62

2.7.2 Các hạn chế trong công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần 22 65

2.7.3 Nguyên nhân chính ảnh hưởng tới công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần 22 68

Tóm tắt chương 2 70

Chương 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN 22 71

3.1 Định hướng phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần 22 trong tương lai 71

3.2 Định hướng phát triển quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần 22 đến năm 2020 72

3.3 Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần 22 72

3.3.1 Giải pháp 1: Nâng cao chất lượng công tác hoạch định nhu cầu và tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần 22 73 3.3.2 Giải pháp 2: Nâng cao chất lượng hoạt động sắp xếp, bố trí lao động

tại Công ty Cổ phần 22 76 3.3.3 Giải pháp 3: Nâng cao chất lượng đào tạo, phát triển nhân lực tại Công

ty Cổ phần 22 79 3.3.4 Giải pháp 4: Nâng cao chất lượng công tác kiểm tra, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần 22 82 3.3.5 Giải pháp 5: Nâng cao chất lượng công tác trả công và đãi ngộ tại Công ty

Cổ phần 22 84 Tóm tắt chương 3 87 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 88 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢ

Bảng 2.1: Một số sản phẩm của công ty Cổ phần 22 24

Bảng 2.2: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần 22 30

Bảng 2.3: Kết quả tiêu thụ sản phẩm theo mặt hàng giai đoạn (2013– 2015) tại công ty CP 22 31

Bảng 2.4: Kết quả tiêu thụ theo vùng thị trường trong năm 2014 33

Bảng 2.5: Một số chỉ tiêu hiệu quả sử dụng lao động trong Công ty 22 (giai đoạn 2013-2015) 36

Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo giới tính và độ tuổi tại Công ty cổ phần 22 (giai đoạn 2013 – 2015) 39

Bảng 2.7: Thống kê tình hình sức khỏe của người lao động tại Công ty Cổ phần 22 (giai đoạn 2013 – 2015) 41

Bảng 2.8: Trình độ chuyên môn và kỹ năng cần thiết của người lao động tại Công ty Cổ phần 22 (giai đoạn 2013 – 2015) 43

Bảng 2.9: Quy trình tuyển dụng của Công ty CP 22 47

Bảng 2.10: Tiêu chuẩn tuyển dụng một số vị trí lao động của Công ty 22 50

Bảng 2.11: Tình hình tuyển dụng lao động qua các năm 2013-2015 51

Bảng 2.12: Chi phí đào tạo lao động của Công ty Cổ phần 22 năm 2015 54

Bảng 2.13: Bảng mức tiền lương hàng tháng của một số chức danh do Công ty quy định 55Y Bảng 3.1: Kế hoạch dự kiến tuyển dụng từ nguồn bên ngoài năm 2018 75

Bảng 3.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh đạt được 75

Bảng 3.3: Dự kiến số lượng người đào tạo và kinh phí đào tạo năm 2018 81

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1: Lương khô Gold man 23

Hình 2.2: Bánh trung thu 23

Hình 2.3: Lương khô mặn cao cấp Ashitaba 23

Hình 2.4: Lương khô bay 23

Hình 2.5: Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần 22 25

Hình 2.6: Quy trình sản xuất bánh của công ty 22 28

Hình 2.7: Biểu đồ tỷ lệ % lao động theo giới tính tại Công ty Cổ phần 22 39

Hình 2.8: Biểu đồ tỷ lệ % lao động theo độ tuổi tại Công ty Cổ phần 22 40

Hình 2.9: Biểu đồ tỷ lệ % xếp loại sức khỏe tại Công ty Cổ phần 22 42

Hình 2.10 : Biểu đồ tỷ lệ % trình độ chuyên môn tại Công ty Cổ phần 22 44

Hình 2.11: Quy trình tuyển dụng của công ty cổ phần 22 47

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nhân lực của doanh nghiệp là yếu tố cấu thành quan trọng nhất của doanhnghiệp, có ảnh hưởng quyết định đến thành công hoặc thất bại của mọi doanhnghiệp Dù ở phương diện một quốc gia hay một doanh nghiệp, muốn phát triểnthành công, ổn định và bền vững thì việc quản lý nhân lực là hết sức quan trọng vàcần thiết.Trong điều kiện hiện nay, Việt nam đã và đang tham gia quá trình hội nhậpquốc tế ngày càng sâu rộng, các DN trong nước sẽ bị ảnh hưởng bởi sự cạnh tranhgay gắt trên nhiều mặt, nhiều lĩnh vực như: sức ép việc làm, giá cả, chất xám, dichuyển nhân lực của các DN khác trong và ngoài nước Trong bối cảnh đó, việcchủ động được nhân lực, thu hút và sử dụng hiệu quả nhân lực, đặc biệt là nhân lựcchất lượng cao có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đến sự thành công hoặc thất bại củamột DN

Công ty Cổ phần 22 là doanh nghiệp thuộc ngành Hậu cần Quân đội, vớihơn 50% vốn sở hữu nhà nước Công tác quản trị nhân lực tại Công ty đã có cácthay đổi, phù hợp với cơ chế thị trường Nhiều quy chế, quy định tác động trực tiếphay gián tiếp đến công tác quản trị nhân lực như: quy chế trả lương khuyến khíchngười lao động có thành tích tốt, quy chế chi tiêu nội bộ nhằm khuyến khích ngườilao động có thành tích tốt, quy chế đào tạo, khen thưởng, quy chế dân chủ, nội quy

kỷ luật lao động… Tuy vậy, công tác này vẫn còn một số những bất cập như: cònchịu ảnh hưởng nặng nề của cơ chế chính sách điều tiết; Vấn đề nhân lực chưa đượcđầu tư đúng mức; Việc hoạch định nhân lực chưa tính tới dài hạn, chưa gắn vớichiến lược phát triển công ty; Chưa có tiêu chí đánh giá quản lý nhân lực; Chưa đưa

ra được chính sách phát triển nhân lực phù hợp trong dài hạn…

Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề quản trị nhân lực, tôi chọn đề

tài : “Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty

cổ phần 22” làm luận văn thạc sỹ của mình

Câu hỏi nghiên cứu của đề tài là: thực trạng quản trị nhân lực của Công ty

Cổ phần 22? Những kết quả đạt được, những hạn chế và nguyên nhân của tình hình

là gì? Cần có những giải pháp gì để hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công

ty ?

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Nghiên cứu, tổng hợp và hệ thống hoá cơ sở lý luận của công tác quản trịnhân lực trong doanh nghiệp

- Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty Cổphần 22, chú trọng công tác tuyển dụng, sắp xếp và chế độ đãi ngộ cho người laođộng, rút ra những ưu điểm cần phát huy và những nhược điểm cần khắc phục

- Đề xuất những kiến nghị, những giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tácquản trị nhân lực đặc biệt là công tác tuyển dụng, sắp xếp và chế độ đãi ngộ chongười lao động, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty Cổphần 22

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

- Thu thập thông tin thứ cấp từ các phòng ban thuộc Công ty Cổ phần 22

- Phương pháp điều tra xã hội học: để có những đánh giá khách quan về hoạtđộng nâng cao chất lượng NNL tại Công ty Cổ phần 22, em xây dựng phiếu điều tra

và phát cho 200 CBCNV trong Công ty Cổ phần 22 để thu thập thông tin, ý kiếnđánh giá về hoạt động nâng cao chất lượng NNL mà Công ty đã thực hiện

- Phương pháp thống kê, phân tích: Số liệu thu thập được từ điều tra xã hội

học được xử lý sơ bộ, sau đó được thống kê thành các bảng số liệu phục vụ cho việcphân tích thực trạng nâng cao chất lượng NNL tại Công ty Cổ phần 22.

5 Đóng góp về khoa học và thực tiễn của đề tài

- Làm rõ hơn cơ sở khoa học về công tác QTNL trong một DN

- Tổng kết kinh nghiệm thực tiễn về QTNL tại một số DN

- Đánh giá công tác QTNL tại Công ty CP 22 theo các tiêu chí đánh giá côngtác QTNL

- Đề xuất, kiến nghị các giải pháp, trong đó có các giải pháp đặc thù nhằmhoàn thiện công tác QTNL tại Công ty CP 22

6 Kết cấu của luận văn

Kết cấu nội dung của Luận văn: ngoài phần mở đầu và kết luận, Luận vănbao gồm 03 chương, cụ thể:

Chương I: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực.

Chương II: Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty CP

22.

Chương III: Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại

Công ty CP 22.

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 1.1 Khái niệm nhân lực và quản trị nhân lực

1.1.1 Khái niệm về nhân lực trong doanh nghiệp

Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con

người hoạt động Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thểcon người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quátrình lao động – con người có sức lao động [1, tr12]

1.1.2 Khái niệm về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

Quản trị nhân lực là tất cả những chính sách, hoạt động, quyết định quản lý,

ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và toàn thể cán bộ công nhân viên

Bộ phận quản trị nhân sự bắt buộc phải có tầm nhìn về chiến lược và gắn liền vớinhững kế hoạch hoạt động của doanh nghiệp

Như vậy, Quản trị nhân lực là việc khai thác, sử dụng nguồn nhân lực củamột công ty, tổ chức một cách hợp lý, hiệu quả Hay theo giáo sư Felix

Migro: “Quản trị nhân lực là một nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể”.

Quản trị nhân lực là một trong những chức năng quan trọng và cơ bản củacông tác quản trị, bởi con người là bộ phận nòng cốt, là nguồn lực quan trọng nhất

và cũng chính là trung tâm của sự phát triển của một công ty, doanh nghiệp Nếunhư nói bộ phận bán hàng là mũi nhọn đứng đầu, mang lại mọi nguồn lợi, doanh thucho doanh nghiệp, thì nhân sự được xem là hậu phương vững chắc giúp doanhnghiệp phát triển Chính vì vậy, việc thu hút, đào tạo, tuyển dụng, đánh giá, sắp xếpnhững có năng lực, phẩm chất phù hợp với vị trí, đồng thời giám sát, lãnh đạo, đảmbảo phù hợp với luật lao động và việc làm… chính là nhiệm vụ hàng đầu của nhữngnhà quản trị

1.2 Tầm quan trọng và mục tiêu của quản trị nhân lực

1.2.1 Tầm quan trọng của quản trị nhân lực

Thứ nhất, Quản trị nhân lực giúp cho doanh nghiệp tìm được đúng người phù

hợp để giao đúng việc, đúng cương vị thông qua việc cải tổ tổ chức theo hướng tinhgiảm, gọn nhẹ, năng động trong đó lấy con người làm trung tâm

Thứ hai, Quản trị nhân lực giúp cho việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều

động nhân sự trong tổ chức hướng tới đạt hiệu quả tối ưu

Thứ ba, Quản trị nhân lực còn giúp cho các nhà quản trị học được cách giao

tiếp, biết cách: đặt câu hỏi và lắng nghe, tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên, nhạycảm với nhu cầu của họ, đánh giá nhân viên chính xác, lôi cuốn nhân viên say mêvới công việc và tránh được sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng lao động để nâng caohiệu quả công việc và hiệu quả của tổ chức

1.2.2 Mục tiêu của quản trị nhân lực

Luận văn xác định mục tiêu của quản trị nhân lực trên các khía cạnh đối vớixã hội, thuộc về tổ chức, mục tiêu chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu cá nhân

Công tác QL NL có những mục tiêu sau:

Một là, Mục tiêu xã hội DN phải đáp ứng nhu cầu và thách đố của xã hội,

DN hoạt động vì lợi ích của xã hội chứ không phải chỉ riêng lợi ích của DN

Hai là, Mục tiêu thuộc về DN QL NL là tìm cách thích hợp để các bộ phận

cũng như toàn bộ DN có được những người làm việc hiệu quả QLNL tự nó khôngphải là cứu cánh, nó chỉ là một phương tiện giúp DN đạt được các mục tiêu

Ba là, Mục tiêu chức năng và nhiệm vụ Mỗi bộ phận phòng ban đều có chức

năng nhiệm vụ riêng, vì thế mỗi bộ phận phòng ban phải đóng góp phục vụ cho mụctiêu chung của toàn DN

Bốn là, Mục tiêu cá nhân Nhà quản lý phải giúp nhân viên của mình đạt

được các mục tiêu cá nhân của họ Nhà quản lý phải nhận thức rằng nếu lãng quênmục tiêu cá nhân của nhân viên, năng suất lao động sẽ giảm và nhân viên có thể sẽrời bỏ DN Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân

viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiềunhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với DN.

1.3 Nội dung của công tác quản trị trong doanh nghiệp

Để thực hiện các chức năng của quản trị nhân lực, công tác này bao gồm cácnội dung sau:

1.3.1 Hoạch định nhân lực

Khái niệm

Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu về nhân lực, đưa

ra các chính sách về các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủnhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chấtlượng và hiệu quả cao, đảm bảo mục tiêu “đúng người, đúng việc, đúng lúc

Hoạch định NL bao gồm:

Thứ nhất, Xác định số lượng, phẩm chất nhân sự cần thiết cho DN ở các bộ

phận và các ngành nghề để có thể thực hiện các mục tiêu đã đề ra (hay xác định cầu

về nhân lực)

Thứ hai, ước tính khả năng cung cấp nhân sự theo nhu cầu của DN (Cung về

nhân lực)

Thứ ba, Đưa ra các chính sách, biện pháp để có thể cân đối cung- cầu về

nhân lực cho DN trong các thời điểm tương lai

Hoạch định NL xem xét nhu cầu về nhân lực và khả năng cung ứng nhân lựccho DN, để từ đó nhà quản lý vạch ra kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, phát triển NLhợp lý, hiệu quả cho DN

Hoạch định NL được cụ thể hoá bằng Quy hoạch, Kế hoạch hay Dự án pháttriển NL của DN Thông thường, DN xây dựng các kế hoạch NL ngắn hạn, vì kếhoạch này có thể điều chỉnh linh hoạt, phù hợp với sự thay đổi của DN Lập kếhoạch là một trong những chức năng cơ bản của công tác quản lý DN

1.3.2 Tuyển dụng nhân lực

Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng laođộng từ bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động từ bên ngoài

- Các nguồn tuyển dụng:

+ Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp.

Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyênchuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sangcông việc khác, từ cấp này sang cấp khác

+ Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp

Các hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngoài: thông qua quảng cáo, thôngqua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học vàmột số hình thức khác

- Nội dung của tuyển dụng nhân sự

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng

Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần vàquyền hạn của hội đồng tuyển dụng

Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức tuyển dụngsau: quảng cáo trên báo, đài, tivi.; thông qua các trung tâm dịch vụ lao động; thôngbáo tại doanh nghiệp

Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ.

Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng viên và

có thể loại bớt được một số ứng cử viên không đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra khôngcần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng do đó có thể giảm chiphí tuyển dụng cho doanh nghiệp

Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên

Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng cử viên xuấtsắc nhất Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng cửviên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành

Bước 5: Kiểm tra sức khỏe

Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tưcách đạo đức tốt, nhưng sức khỏe không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực

hiện công việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức về mặtpháp lý cho doanh nghiệp.

Bước 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định

Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bước tiếptheo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động

1.3.3 Bố trí nhân lực

Quá trình biên chế nội bộ là quá trình bố trí lại người lao động trong nội bộdoanh nghiệp để nhằm đưa đúng người vào đúng việc Mục tiêu của biên chế nội bộdoanh nghiệp là để đáp ứng yêu cầu của sản xuất kinh doanh và làm cho các nhucầu trưởng thành và phát triển của cá nhân phù hợp với các yêu cầu của doanhnghiệp

- Thuyên chuyển

Thuyên chuyển là việc chuyển người lao động từ công việc này sang côngviệc khác hoặc từ địa điểm này sang địa điểm khác

Thuyên chuyển có thể được đề xuất từ phía doanh nghiệp cũng có thể được

đề xuất từ phía người lao động với sự chấp thuận của doanh nghiệp.Từ phía doanhnghiệp thuyên chuyển có thể được thực hiện do những lý do sau:

Để điều hòa nhân lực giữa các bộ phận hoặc để cắt giảm chi phí ở những bộphận mà công việc kinh doanh đang bị suy giảm

Để lấp các vị trí làm việc còn trống do các lý do như mở rộng sản xuất,chuyển đi, chết, về hưu, chấm dứt hợp đồng

- Đề bạt

Đề bạt là việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm có tiền lương caohơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và các cơhội phát triển nhiều hơn

Có 2 dạng đề bạt:

Đề bạt ngang: chuyển người lao động từ một vị trí việc làm ở một bộ phậnnày đến một vị trí việc làm có cấp bậc cao hơn hoặc tương đương ở một bộ phậnkhác

Đề bạt thẳng: chuyển người lao động từ một vị trí việc làm hiện tại tới một vịtrí cao hơn trong cùng một bộ phận

- Xuống chức

Xuống chức là việc đưa người lao động đến một vị trí việc làm có cương vị

và tiền lương thấp hơn, có trách nhiệm và cơ hội ít hơn

Xuống chức thường là kết quả của việc giảm biên chế hay kỷ luật, hoặc là để

sử chữa việc bố trí lao động không đúng trước đó

1.3.4 Đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo và phát triển nhân lực là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nâng caotrình độ tinh thông nghề nghiệp cho nhân lực Ngoài ra nó còn bao gồm nội dunggiáo dục nhân lực cho doanh nghiêp

- Đào tạo nhân lực

Quá trình đào tạo được áp dụng cho những người thực hiện một công việcmới hoặc những người đang thực hiện một công việc nào đó nhưng chưa đạt yêucầu Ngoài ra còn có quá trình nâng cao trình độ đó là việc bồi dưỡng thêm chuyênmôn nghiệp vụ cho người lao động để họ có thể làm được những công việc phức tạphơn, với năng suất cao hơn

Đào tạo nhân lực được chia làm 2 loại:

+ Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật

Là quá trình giảng dạy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động.Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp

Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:

Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc và phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn

+ Đào tạo nâng cao năng lực quản trị

Hình thức đào tạo này được phát triển áp dụng cho các cấp quản trị từ quảntrị viên cấp cấp đến quản trị viên cấp cơ sở Đào tạo năng lực quản trị để nâng caokhả năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm haynâng cao năng lực thực hành của nhà quản trị

- Phát triển nhân lực

Nội dung của công tác phát triển nhân lực bao gồm:

+ Thăng tiến và bổ nhiệm nhân lực vào các chức vụ quản trị

+ Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ doanh nghiệp.Tuyển dụng đội ngũ lao động mới

1.3.5 Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá là một thủ tục được tiêu chuẩn hóa, được tiến hành thường xuyênnhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cánhân và phát triển của mỗi người

- Nội dung của công tác đánh giá thành tích:

+ Xác định mục đích và mục tiêu cần đánh giá

+ Đưa ra các tiêu chuẩn để đánh giá

+ Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập được vềcác tiêu chuẩn đã được đề ra

+ Đánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên

+ Đánh giá mức độ hoàn thành công việc

- Một số phương pháp đánh giá thành tích công tác:

+ Phương pháp xếp hạng luân phiên: đưa ra một số khía cạnh chính, liệt kêdanh sách những người cần được đánh giá sau đó lần lượt những người giỏi nhấtđến những người kém nhất theo từng khía cạnh đó Phương pháp này đơn giản,nhưng có vẻ áng chừng, không được chính xác và mang nặng cảm tính

+ Phương pháp so sánh từng cặp: các nhân viên được so sánh với nhau từngđôi một về: thái độ nghiêm túc trong công việc, khối lượng công việc hoàn thành,chất lượng công việc…

+ Phương pháp cho điểm: đánh giá nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khácnhau, mỗi một tiêu chuẩn chia thành 5 mức độ: yếu, trung bình, khá, tốt, xuất sắc,tương ứng với số điểm từ 1 đến 5 Phương pháp này rất phổ biến vì nó đơn giản vàthuận tiện

- Các yếu tố để lựa chọn đánh giá gồm hai loại: đặc tính liên quan đến công

việc, và đặc tính liên quan đến cá nhân đương sự

Các yếu tố liên quan đến công việc bao gồm: khối lượng và chất lượng côngviệc

Các yếu tố liên quan đến cá nhân đương sự bao gồm: sự tin cậy, sáng kiến,

sự thích nghi, sự phối hợp

Mỗi nhân viên sẽ được cho một số điểm phù hợp với mức độ hoàn thànhcông việc, sau đó sẽ tổng hợp đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc củamỗi người.

1.3.6 Trả công và đãi ngộ

Tiền lương:

Tiền lương là giá cả của sức lao động, được hình thành qua thoả thuận giữangười sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức laođộng trong nền kinh tế thị trường

- Cơ cấu thu nhập:

+ Tiền lương cơ bản :

Tiền lương cơ bản là tiền lương được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu

cơ bản về sinh học, xã hội học, về độ phức tạp và mức độ tiêu hao lao động trongnhững điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề, công việc

+ Phụ cấp lương:

Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản, nó bổ sungcho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trongnhững điều kiện không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản

Các hình thức tiền lương:

+ Hình thức trả lương thời gian:

Tiền lương thời gian trả cho nhân viên thường được tính trên cơ sở số lượngthời gian làm việc và đơn giá tiền lương trong một đơn vị thời gian

Công thức tính:

Trong đó:

- Ltg: lương tính theo thời gian

- Ttt: số ngày, giờ công thực tế mà người lao động đã thực hiện

- L: mức lương ngày (giờ):

Lương ngày = lương tháng/22

Lương giờ= lương ngày/8

- Lsp: lương được trả theo sản phẩm

- Ntt: số sản phẩm hoàn thành đảm bảo chất lượng

- Đg: đơn giá tiền lương sản phẩm

1.4 Các tiêu chí đánh giá công tác quản trị nhân lực

Đánh giá được hiệu quả sử dụng lao động giúp cho doanh nghiệp đưa ra cáchthức sử dụng lao động cho hợp lý và mang lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp

1.4.1 Kết quả quản lý nhân lực

Số lượng và chất lượng lao động là yếu tố cơ bản trong sản xuất, góp phầnquan trọng trong năng lực sản xuất của DN Hiệu quả sử dụng lao động biểu hiện ở

Ltg= Ttt L

Lsp = Ntt Đg

năng suất lao động, mức sinh lời của lao động và hiệu suất tiền lương Kết quả QL

NL được đánh giá định lượng theo 3 chỉ tiêu:

- Hiệu suất sử dụng lao động:

Công thức tính: đơn vị tính (đồng/người)

Ý nghĩa: chỉ tiêu này cho biết một lao động làm ra bao nhiêu đồng doanh thu trong một thời kỳ nhất định Chỉ tiêu này càng cao cho thấy vấn đề sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả tốt

- Năng suất lao động bình quân:

- Công thức tính: đơn vị tính (sản phẩm/người)

Ý nghĩa: chỉ tiêu này cho biết một lao động làm ra bao nhiêu sản phẩm trongmột thời kỳ nhất định

- Tỷ suất lợi nhuận lao động:

Công thức tính: đơn vị tính (đồng/người)

Ý nghĩa: chỉ tiêu này phản ánh một lao động tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuậntrong một thời kỳ nhất định

1.4.2 Kết quả và hiệu quả SXKD của doanh nghiệp

Kết quả SXKD là kết quả thu được từ hoạt động SXKD của DN, được biểuhiện ở các chỉ tiêu như: tổng sản lượng, doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách nhànước, tiền lương và thu nhập của người lao động

Kết quả và hiệu quả SXKD phản ánh mặt chất lượng của các hoạt độngSXKD, phản ánh trình độ quản lý, sử dụng các nguồn lực trong đó có NL Kết quả

và hiệu quả SXKD cao phản ánh công tác quản lý, sử dụng nguồn lực trong DN tốt,

DN tiết kiệm được nguồn lực, trong đó có NL Chỉ tiêu này phản ánh tác động củacông tác quản lý nguồn lực, trong đó có QL NL tới việc thực hiện mục tiêu kinh tếcủa DN

Ngoài ra, tiêu chí đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn lực còn được thể hiện ở

sự hài lòng, thỏa mãn của nhân viên trong DN Chỉ tiêu này thể hiện thông qua tỷ lệthuyên chuyển, nghỉ việc và mức độ nhận định của nhân viên về mức độ hài lòngcủa họ đối với DN, công việc, môi trường làm việc, cơ hội đào tạo bồi dưỡng, thăngtiến, lương thưởng…

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nhân lực

1.5.1 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

Sự phát triển của khoa học công nghệ: Khoa học công nghệ càng tiến bộ thì

khoảng cách từ khoa học công nghệ đến sản xuất càng rút ngắn, sản xuất kinhdoanh liên tục thay đổi, cơ cấu kinh tế của doanh nghiệp cũng thay đổi theo Việc

áp dụng công nghệ mới cho phép doanh nghiệp lựa chọn chính sách sử dụng nhiềuhay ít lao động và đòi hỏi những điều kiện nhất định về lao động

Sự phát triển của giáo dục – đào tạo: mức độ phát triển của giáo dục –

đào tạo có ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng NNL trong doanh nghiệp,không chỉ quyết định trình độ văn hóa, chuyên môn, kĩ thuật, tay nghề của ngườilao động mà còn tác động đến sức khỏe, tuổi thọ người dân thông qua các yếu tốthu nhập, nhận thức và xử lí thông tin kinh tế – xã hội, thông tin khoa học Mức độphát triển của giáo dục – đào tạo càng cao thì quy mô NNL chất lượng cao càng mởrộng, năng suất lao động càng cao

Sự phát triển của thị trường lao động: sự phát triển của thị trường lao động

như một yếu tố khách quan tác động đến việc nâng cao chất lượng NNL trongdoanh nghiệp bởi thông tin lao động việc làm là toàn diện, sự cạnh tranh việc làmtrở nên gay gắt nhằm thu hút lao động có chất lượng và số lượng phù hợp với yêu

cầu của sản xuất.

Môi trường xã hội, dân cư, tự nhiên bao gồm: truyền thống, tập quán, thói

quen, lễ nghi, nghệ thuật ứng xử, các quy phạm tư tưởng và đạo đức, các hiện tượng

và quy luật khí hậu, thời tiết, thổ nhưỡng,… của mỗi địa phương, mỗi dân tộc, tầnglớp dân cư và quốc gia

Các yếu tố kinh tế: Bao gồm sự tăng trưởng kinh tế nói chung và của mỗi địa

phương nói riêng, thu nhập của các tầng lớp dân cư, giá cả, lạm phát, sức mua củađồng tiền, quan hệ cung cầu về sản phẩm hàng hóa, dịch vụ tiêu dùng cá nhân, mứcsống và tích lũy của các tầng lớp dân cư,… các yếu tố này tác động trực tiếp hoặcgián tiếp đến chất lượng NNL trong doanh nghiệp

Môi trường pháp lý: bộ luật lao động, các văn bản pháp luật có liên quan

đến vấn đề lao động, sử dụng lao động,… là các yếu tố cần thiết làm cơ sở pháp lýcho các doanh nghiệp giải quyết tốt các mối quan hệ giữa người lao động, là tiền đềcho các doanh nghiệp xây dựng các tiêu chuẩn pháp lý khi hình thành, củng cố vàphát triển NNL

Các yếu tố chính trị: bao gồm các mục tiêu, đường lối chính trị đối ngoại

của Nhà nước trong mỗi thời kì nhất định

1.5.2 Các yếu tố bên trong của doanh nghiệp

Quan điểm của lãnh đạo và các chính sách quản trị nhân lực trong doanh nghiệp: những quan điểm, nhận thức của nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp về “nâng

cao chất lượng NNL” sẽ tác động tới hệ thống chính sách, sự đầu tư cho nguồn lựcnày ở các mức độ khác nhau Bên cạnh đó, các chính sách quản trị nhân lực trongdoanh nghiệp (như chính sách về: tuyển dụng, đào tạo, bố trí, sắp xếp lao động, đãingộ, lương thưởng, phúc lợi…) có tác động trực tiếp đến hoạt động nâng cao chấtlượng NNL

Chiến lược phát triển, kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: Căn

cứ vào chiến lược phát triển, kế hoạch sản xuất kinh doanh mà doanh nghiệp lên kếhoạch về chất lượng NNL: bao gồm các kiến thức, kỹ năng cần thiết, đánh giá chấtlượng NNL hiện tại, so sánh và đưa ra số lao động cần thiết theo trình độ lành

nghề, kỹ năng đã đạt yêu cầu của công việc đặt ra để từ đó có kế hoạch đào tạonâng cao nhằm cải thiện chất lượng NNL đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp.

Môi trường làm việc: môi trường làm việc không chỉ bao gồm cơ sở vật chất

kĩ thuật, hạ tầng trang thiết bị phục vụ cho công việc mà còn bao gồm những mốiquan hệ giữa đồng nghiệp, cấp trên – cấp dưới, không khí làm việc, phong cách,cách thức làm việc của doanh nghiệp

Nhận thức của người lao động về nâng cao chất lượng NNL: muốn nâng cao

chất lượng, trước tiên, chính bản thân người lao động phải nhận thức được sự phùhợp của bản thân đối với công việc, mình đã có và còn cần những kiến thức,

kĩ năng, phẩm chất gì, từ đó ý thức, tự giác học hỏi nâng cao kiến thức, nghiệp vụchuyên môn, tay nghề, tích lũy kiến thức, kinh nghiệm cho bản thân

1.6 Kinh nghiệm quản trị nhân lực tại một số doanh nghiệp

1.6.1 Kinh nghiệm quản trị nhân lực tại công ty Cổ phần thiết bị Đức Nhật

Công ty Cổ phần thiết bị Đức Nhật có địa chỉ số 27/40 Đường Lạch Tray, PhườngLạch Tray, Quận Ngô Quyền, Thành phố Hải Phòng

Thực trạng

- Công tác xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực:

+ Việc đào tạo thường được lựa chọn dựa vào mục tiêu của công ty nhưngkhông dựa vào nguyện vọng của người lao động xem họ gặp những vấn đề gì trongcông việc

- Công tác xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực

+ Đào tạo ồ ạt, chưa xác định được nhu cầu đào tạo là nhu cầu quan trọng,khẩn cấp

+ Các phương pháp học còn thiếu, cần bổ sung, các bài học chỉ dừng lại ởmức độ lý thuyết chưa đi sâu vào thực hành

- Công tác triển khai thực hiện đào tạo và phát triển nhân lực

+ Nội dung đào tạo thiên về lý thuyết hơn so với thực hành

- Công tác đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân lực

+ Đánh giá kết quả còn chưa chính xác

+ Chưa phản ánh được kết quả đào tạo thực chất của học viên

Giải pháp

- Xác định đúng số lượng nhu cầu người cần đào tạo

- Xác định đúng mục tiêu, đối tượng đào tạo

- Nâng cao chất lượng về chương trình, phương pháp, lựa chọn giáo viên đàotạo cho các học viên

- Bố trí công việc phù hợp với trình độ chuyên môn nghiệp vụ được đào tạo

và công tác quy hoạch cán bộ

1.6.2 Kinh nghiệm quản trị nhân lực tại công ty Kính nổi Viglacera

Công ty Kính nổi Viglacera có trụ sở tại Khu sản xuất Tân Đông Nghiệp, Dĩ An,Bình Dương

Thực trạng

- Công tác hoạch định nguồn lực của công ty hiện nay chưa dự báo đượcnguồn nhân lực theo sự phát triển của công ty trong dài hạn mà chỉ hạn chế trongngắn hạn, chưa gắn liền với mục tiêu chiến lược phát triển của công ty trong giaiđoạn mới

- Sắp xếp, bố trí, phân công chưa thật sự dựa vào phân tích công việc để xácđịnh đúng chức năng nhiệm vụ cũng như các yêu cầu của công việc

- Về tiền lương và đãi ngộ còn mang tính chất bình quân, trả lương theo bằngcấp, thâm niên công tác, chưa căn cứ vào hiệu quả làm việc, chưa thực hiện tốt việcđánh giá kết quả làm việc để làm căn cứ xây dựng hệ số công việc cho từng nhânviên

- Công tác đào tạo chưa thật sự hiệu quả, chưa tập trung quan tâm đến đàotạo chuyên sâu, đào tạo cán bộ kế cận

Giải pháp

- Thực hiện tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực và cải tiến công tác tuyểndụng tạo điều kiện thu hút người lao động giỏi từ bên ngoài

- Phân tích công việc dựa trên cơ sở đó sắp xếp, bố trí lại công việc, cải tiếncác tiêu chuẩn đánh giá và điều chính chính sách lương cho phù hợp.

- Nâng cao chất lượng đào tạo

- Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận tiện cho nhân viên

Tóm tắt chương 1

Tóm lại quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút,xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao độngphù hợp với yêu cầu của công việc của tổ chức, doanh nghiệp cả về mặt số lượng vàchất lượng Mục tiêu của quản trị nhân lực nhằm nâng cao sự đóng góp có hiệu quảcủa người lao động Quản trị nhân lực là một lĩnh vực quan trọng của quản trị trongmọi doanh nghiệp Quản lý các nguồn lực khác sẽ không có hiệu quả nếu doanhnghiệp không quản lý tốt nguồn lực Triết lý các nguồn lực khác sẽ không có hiệuquả nếu doanh nghiệp không quản lý tốt nguồn nhân lực Triết lý quản trị nhân lực

là những tư tưởng, quan điểm của người lãnh đạo cấp cao về cách thức quản lý conngười trong tổ chức Từ đó các tổ chức có các biện pháp, chính sách về quản trịnhân lực và chính các biện pháp, phương pháp quản lý đó có tác dụng nhất định tớihiệu quả, tinh thần, thái độ làm việc của người lao động Các hoạt động chủ yếu củaquản trị nhân lực theo 3 khả năng chủ yếu: thu hút nguồn nhân lực, đào tạo, duy trì

và phát triển nhân lực Cụ thể là: Hoạch định nguồn nhân lực, Tuyển dụng nhân lực,

Bố trí và sử dụng nhân lực, Đào tạo và phát triển nhân lực, Đánh giá thực hiện côngviệc và cuối cùng là đãi ngộ Cách thức thực hiện và những nội dung các hoạt độngquản trị nhân lực nói trên cũng như sự hình thành và phát triển nguồn nhân lực đều

bị ảnh hưởng bởi các yếu tố của môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp.Các nhà quản trị nhân lực phải nhận biết rõ nguồn gốc của sự thay đổi để chuẩn bị

và thích nghi với những thay đổi đó vào hoạt động quản trị của mình

Chương 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN 22 2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty cổ phần 22

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty Cổ phần 22

Công ty Cổ phần 22 là doanh nghiệp thuộc ngành Hậu cần Quân đội, tiềnthân là Xưởng chế biến thực phẩm 22, thành lập ngày 22/12/1970 Ngày 22 tháng 4năm 1996 Thủ trưởng Bộ Quốc phòng ban hành quyết định số 568/QĐ-QP đổi tên

Xí nghiệp 22 thành Công ty 22 thuộc Tổng cục Hậu cần

Thực hiện chủ trương sắp xếp đổi mới doanh nghiệp Nhà nước của Thủtướng chính phủ, tháng 7 năm 2005 Bộ trưởng Bộ Quốc phòng ra quyết địnhsố1359/QĐ-BQP cổ phần hóa Công ty 22 Ngày 01 tháng 11 năm 2007, Công ty Cổphần 22 chính thức chuyển đổi từ doanh nghiệp nhà nước sang doanh nghiệp cổphần trong đó quân đội giữ 51,35% vốn điều lệ và mang tên Công ty cổ phần 22,hoạt động theo Luật Doanh nghiệp

Tên hợp pháp của công ty bằng tiếng việt : CÔNG TY CỔ PHẦN 22

Tên giao dịch quốc tế : 22 JOINT – STOCK COMPANY

Giai đoạn I : Từ năm 1970 đến năm 1975

Xí nghiệp 22 ra đời, trưởng thành trong phục vụ chiến đấu, giải phóng miềnnam thống nhất Tổ quốc

Tổng kho 205 thuộc tổng cục hậu cần là một cụm kho có nhiệm vụ tiếp nhậnbảo quản cấp phát các mặt hàng quân nhu cho quân đôị Ngày 22 tháng 12 năm

1970, xưởng chế biến thực phẩm thuộc tổng kho đã được cấp trên phê duyệt chophép cắt băng khánh thành và bắt đầu đi vào sản xuất đặt tên đơn vị là: “ Xưởng chếbiến thực phẩm 22”.

Những sản phẩm đầu tiên của xưởng 22 gồm: mì thanh, mì sợi, bánh épmặn, cơm sấy, mắm cô hành, quân K50, thịt ướp , bột cháo, nước quả ép, …

Đầu năm 1973 theo quyết định số 375 do thủ trưởng Tổng cục Hậu Cần ký:

Xí nghịêp 22 trở thành một dơn vị sản xuất độc lập do Tổng cục Quân Nhu - Tổngcuc Hậu Cần trực tiếp chỉ huy và chỉ đạo

Trong điều kiện vừa tiến hành sản xuất vừa phải dành thời gian cho dichuyển, tổ chức lại sản xuất nhưng xí nghiêp 22 vẩn hoàn thành một khối lượnghàng hoá lớn với các mặt hàng như: mắm ruốc hành quân, mì sợi, mì thanh, bánhbích quy, bánh ép, các loại kẹo

Giai đoạn 2: Từ năm 1976- 1989

Xí nghiệp 22 tham gia bảo quản quân lương cho bộ đội xây dựng và bảo vệ

đà cho xí nghiệp bước vào giai đoạn mới, vừa hoàn thành nhiệm vụ quốc phòng,

vừa tiến vào cơ chế thị trường.

Giai đoạn 3: Từ năm 1990 đến năm 2000

Tiếp tục xây dựng xí nghiệp vững mạnh trên chặng đường đổi mới củađất nước

Năm 1990 nền kinh tế nước ta vẫn trong tình trạng khủng hoảng, nguyên vậtliệu khan hiếm, giá cả bất ổn định, hàng hoá làm ra rất khó tiêu thụ Xí nghiệp liêntục phải điều chỉnh kế hoạch sản xuất, có lúc phải để tới 70% công nhân nghỉ việckhông lương Để đối phó với tình trạng đó, về mặt tổ chức xản xuất xí nghiệp đã bốtrí rút gọn từ 5 phân xưởng xuống còn 3 phân xưởng và một bộ phận kinh doanhdịch vụ Để giải quyết số lao động dôi dư, một mặt tăng cường các hoạt động dịch

vụ, một mặt thực hiện nghị quyết 47 của Quận uỷ trung ương, tạo điều kiện chohàng trăm đồng chí được nghỉ chính sách trước thời hạn và bảo đảm quyền lợi chonhững đối tượng đó Ngoài ra, để nâng cao chất lượng sản phẩm, xí nghiệp đã muasắm lắp đặt một dây chuyền sản xuất bánh kẹo hiện đại, đặc biệt là dây chuyền sảnxuất bánh ép Tính ưu việt về mặt kinh tế của những dây chuyền sản xuất bánh ép là

ở chổ có thể đưa các loại bánh bích quy chưa đạt tiêu chuẩn chất lượng, các loạibánh vụn và những nguyên liệu bán thành phẩm dôi dư trong quá trình sản xuấtbánh kẹo vào ép ngay thành một loại sản phẩm mới, không phải qua khâu ngâm tẩm

sơ chế rất tốn kém và lãng phí nguyên vật liệu Nhờ có dây chuyền sản xuất này, xínghiệp đã giải quyết được công ăn việc làm cho hàng trăm công nhân, đã khiến chocác xí nghiệp bạn hàng trong ngành khâm phục Uy tín cuả xí nghiệp được nângcao, tạo ra thế và lực mới để xí nghiệp đứng vững trên thị trường

Để tạo điều kiện cho các doanh nghiệp có đầy đủ tư cách pháp nhân và tựchủ hơn nửa trong quá trình sản xuất kinh doanh, thực hiện nghị định số 15/CP củachính phủ về nhiệm vụ quyền hạn và trách nhiệm quản lý nhà nước đối với cácdoanh nghiệp, ngày 4-8-1993 Bộ trưởng Bộ Quốc phòng đã ra quyết định thành lậplại Xí nghiệp chế biến thực phẩm 22 cùng với quyết định giao vốn kinh doanh chodoanh nghiệp gồm vốn do ngân sách cấp và vốn tự bổ sung là 1.171,2 triệu đồng

Ngày 24-4-1996 Bộ Quốc phòng ra quyết định số 568/QĐ-CP với nội dung:

đổi tên xí nghiệp 22 thành Công ty 22

Giai đoạn 4: Từ năm 2000 đến nay

Ngày 1 tháng 11 năm 2007 Công ty 22 chính thức cổ phần hoá xong vàchuyển thành công ty cổ phần 22

Trong quá trình xây dựng và phát triển, Công ty đã nhận được nhiều phầnthưởng cao quý : Huân chương Quân công hạng nhì năm 1981, Huân chương Laođộng hạng nhì năm 2005, Huân chương Chiến công hạng nhì năm 1985; Huânchương Chiến công hạng ba các năm 1978,1979,1980,1983; Cờ thi đua của Hộiđồng Bộ trưởng (nay là Chính phủ) năm 1982, 1983, Cờ thi đua của Bộ Quốc phòng

1984, 1985, nhiều năm được tặng Cờ đơn vị dẫn đầu trong phong trào thi đua củaTổng cục Hậu cần

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty Cổ phần 22

2.1.2.1 Chức năng

- Là Công ty chủ yếu về sản xuất và kinh doanh bánh kẹo nên công ty giữ vaitrò quan trọng trong việc quản lý đầu ra và đầu vào của dây chuyền sản xuất và tiêuthụ hàng hóa Sản xuất bánh kẹo phục vụ mọi tầng lớp nhân dân và một phần xuấtkhẩu Với những dòng sản phẩm Lương khô cao cấp như: Lương khô Bay đượcnghiên cứu khoa học và tổng hợp thành một phần ăn đầy đủ dưỡng chất và nănglượng cần thiết cho chiến sĩ chiến đấu, lương khô dành cho người ăn kiêng – Happylife, lương khô cao cấp dành cho những người tham gia vào các hoạt động thể thao– Goflman, lương khô mặn cao cấp – Ashitaba, sản phẩm bánh trung thu truyềnthống, các sản phẩm bánh quy bơ xốp…

Hình 2.1: Lương khô Gold man Hình 2.2: Bánh trung thu

Hình 2.3: Lương khô mặn cao cấp

Ashitaba

Hình 2.4: Lương khô bay

Sản phẩm bánh của công ty chia làm hai nhóm:

- Sản phẩm Quốc phòng: Chiếm 1 tỷ lệ khoảng 45% trong tổng số mặt hàngđưa ra thị trường

- Sản phẩm kinh tế: Chiếm khoảng 55% trong tổng số mặt hàng đưa ra bán

ra thị trường

Bảng 2.1: Một số sản phẩm của công ty Cổ phần 22

Trọng lượng

5 Bánh quy hướng dương

tư chuyên sâu, không ngừng nâng cao chất lượng, đa dạng hóa sản phẩm, mở rộngthị trường tiêu thụ tăng năng suất lao động

- Đầu tư công nghệ sản xuất tiên tiến, đào tạo đội ngũ nhân viên có trình độchuyên môn tay nghề giỏi đặc biệt đội ngũ nhân viên thị trường Bảo vệ uy tín củadoanh nghiệp, thực hiện đúng tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm, bảo vệ môi

trường theo quy định của nhà nước.

- Chỉ đạo, tập trung, chi phối và liên kết các hoạt động, kiểm tra, giám sátviệc quản lý sử dụng vốn, tài sản thực hiện các chế độ chính sách, phương thức điềuhành hoạt động sản xuất kinh doanh của các xí nghiệp thành viên

2.1.3 Bộ máy quản lý của Công ty Cổ phần 22

Hình 2.5: Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần 22

- Hội đồng quản trị: Điều hành mọi hoạt động của công ty, ra các quyết

định quản trị, thống nhất hoạch định các chiến lược kinh doanh cũng như chiến lượcphát triển của doanh nghiệp…

- Ban giám đốc: Trực tiếp chỉ đạo mọi hoạt động trong doanh nghiệp và chịu

trách nhiệm về các quyết định đưa ra của mình trước hội đồng quản trị, ban kiểmsoát và đại hội đồng cổ đông Quyết định tất cả các vấn đề liên quan hoạt động hàng

KINH DOANH

PHÒNG

KỸ THUẬT

BỘ PHẬN KHO

PHÂN XƯỞNG II HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

ngày của công ty Quyết định phương hướng, kế hoạch dự án kinh doanh và các chủtrương lớn của công ty Quyết định các vấn đề về tổ chức bộ máy điều hành để đảmbảo hiệu quả Quyết định việc phân chia lợi nhuận, phân phối lợi nhuận và các mặtcủa công ty Thay mặt công ty để thực hiện các giao dịch kinh doanh ký kết hợpđồng kinh tế, văn bản giao dịch theo phương hướng và kế hoạch của công ty, chịutrách nhiệm đối với việc thực hiện các văn bản đó Trình báy báo cáo quyết định tàichính hàng năm của công ty.

- Phòng kế toán- tài chính: Tổ chức, hướng dẫn và kiểm tra toàn bộ công

tác tài chính kế toáncủa công ty Tạo nguồn vốn Quản lý, sử dụng các nguồn vốn.Thống kê kế toán tổng hợp Hạch toán kế toán tổng hợp, kế toán công ty Phân tíchhoạt động kinh doanh của công ty Quản lý việc sử dụng tài sản, trang thiết bị củacông ty

- Phòng kế hoạch- kinh doanh: Tham gia định hướng chiến lược phát

triển công ty, chiến lược sản xuất kinh doanh, thiết lập kế hoạch sản xuất kinhdoanh, giao kế hoạch sản xuất, lệnh sản xuất và điều độ sản xuất cho các đơn

vị Nghiên cứu, xây dựng và phát triển mạng lưới kênh phân phối, chính sáchphân phối, chính sách giá Phối hợp các phòng ban khác nhau để đưa ra các sốliệu dự đoán về nhu cầu thị trường Cung cấp đẩy đủ số liệu về tình hình tiêuthụ, giúp bộ phận makerting nắm rõ được kết quả tiêu thụ sản phẩm và theovùng thị trường Tổ chức các công việc thuộc lĩnh vực bán hàng, marketing, tìmhiểu, điều tra thu nhập các thông tin hàng ngày trên thị trường, xử lý, sắp xếp cácthông tin đó nhằm đưa những biện pháp hữu hiệu giúp cho công ty và ban lãnh đạo

có những ứng xử thích hợp, có trách nhiệm chào hàng và chiêu hàng

- Phòng TC -HC: Quản lý và điều hành các vấn đề liên quan tới công

tác tổ chức, quản lý lực lượng lao động, chế độ chính sách với người laođộng, đào tạo, thi đua, khen thưởng kỷ luật, bảo vệ an ninh trật tự, an toàncho người lao động và công ty Trực tiếp thực hiện một số nội dung cụ thể vềcông tác văn thư, quân y đối với các đơn vị thành viên, kiểm tra sức khoẻ đầu vàocho công nhân viên của công ty

- Phòng kỹ thuật: Giám sát, thiết kế ra những sản phẩm có chất lượng

cao, bảo đảm an toàn vệ sinh thực phẩm, đáp ứng nhu cầu và thị hiếu của ngườitiêu dùng Tổ chức quản lý, kiểm tra chất lượng hàng hóa nhập kho và xuất kho, tưvấn khách hàng các tính năng của sản phẩm và giải đáp các thắc mắc của kháchhàng về sản phẩm Phụ trách việc bảo hành sản phẩm

- Các phân xưởng: nơi trực tiếp tạo ra sản phẩm, trực tiếp lao động sản xuất

để thực hiện kế hoạch sản xuất và có nhiệm vụ sử dụng, bảo quản công cụ, nguyênvật liệu và bảo đảm kỹ thuật sản xuất

- Bộ phận kho: Nơi chứa, xuất nhập hàng thành phẩm từ các phân xưởng 2.1.4 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần 22

- Lĩnh vực hoạt động:

Hoạt động trong lĩnh vực chế biến thực phẩm:

+ Nâng cao chất lượng các loại bánh truyền thống của công ty

+ Nghiên cứu và đầu tư thiết bị công nghệ để sản xuất các loại sản phẩmbánh kẹo bình dân cho tới cao cấp mà nguồn nguyên liệu có sẵn trong nước đem lạihiệu quả kinh tế

- Đặc điểm về sản phẩm:

+ Để đáp ứng với yêu cầu của người tiêu dùng các sản phẩm bánh kẹo củacông ty ngoài việc đảm bảo đủ khối lượng cần phải chú ý đến đặc tính chất lượngquan trọng đó là hương vị của sản phẩm, vệ sinh an toàn thực phẩm và mẫu mãchủng loại đa dạng Bên cạnh đó công ty luôn cố gắng đảm bảo yêu cầu cung cấpsản phẩm có chất lượng, số lượng và giao hàng đúng hẹn như hợp đồng đã ký kết.Sản phẩm chính của Công ty bao gồm bánh bích quy và lương khô

- Quy trình sản xuất một số sản phẩm

Bánh quy các loại là sản phẩm chủ lực của công ty, chiếm gần 70% tổng sảnphẩm các loại Bao gồm nhiều sản phẩm khác nhau, trong đó nhu cầu thị trường tậptrung chủ yếu vào 2 sản phẩm chính đó là bánh quy hương thảo 405g và Bánh quyhương thảo 300g

Nguyên liệu đầu vào

Hình 2.6: Quy trình sản xuất bánh quy của công ty CP 22

Sản phẩm bánh kẹo và lương khô của Công ty được sản xuất trên 2 dâychuyền chủ yếu của Trung Quốc và Italia Quy mô sản xuất của Công ty ngày càngđược mở rộng với chủng loại ngày càng đa dạng.Tuy nhiên chúng đều được sảnxuất theo những quy trình tương tự nhau như trên

Tình trạng cơ sở vật chất kỹ thuật

+ Hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty tạm thời đã đáp ứng được yêucầu hoạt động sản xuất kinh doanh và quản lý Công ty có một hệ thống nhà xưởng,nhà kho được thiết kế một cách tương đối hợp lý Với 2 phân xưởng sản xuất và 1nhà kho luôn làm việc hết công suất Trong đó, phân xưởng 1 chuyên về sản xuấtlương khô và bánh ép được trang bị một dây chuyền sản xuất nhập khẩu của TrungQuốc từ những nãm 1990, với công suất thiết kế 0,8 tấn/ca máy Nhưng do côngnghệ quá lạc hậu, lại sau một thời gian dài sử dụng nên công suất bây giờ chỉ còn

0,5 tấn/ca máy và hoạt động liên tục 3 ca/ngày Phân xưởng 2 chuyên về sản xuất

các loại bánh quy và là phân xưởng chính của công ty Ðể mở rộng quy mô sản xuất

và đa dạng chủng loại sản phẩm, nãm 1999 xí nghiệp lắp đặt thêm dây chuyền sảnxuất bánh carcker của Italia với công suất thiết kế 1.7 - 2.4 tấn/ca máy, trị giá 2,4 tỷđồng, dây chuyền này chóng trở thành phân xưởng chủ đạo của công ty Nãm 2008

xí nghiệp đầu tư thêm dây chuyền sản xuất bánh quy của Italia, trị giá 6 tỷ đồng vớicông suất thiết kế 1.2 - 1.5 tấn/ca máy, dây chuyền hoạt động liên tục 3 ca/ngày

+ Về phương tiện vận chuyển, xí nghiệp có 2 xe tải chuyên đảm nhiệm việcvận chuyển hàng cho các đơn vị và các đại lý Xe Izuzu trọng tải 4 tấn và Hinotrọng tải 5 tấn Bên cạnh đó, đơn vị còn có một xe car phục vụ công tác cho các lãnhđạo

2.2 Một số kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần 22 (giai đoạn 2013 -2015)

Bảng 2.2: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần 22

5 Chi phí quản lý doanh nghiệp 15.613.140.926 15.203.373.516 16.565.959.991

6 Lợi nhuận hoạt động kinh

5.948.131.920

7 Doanh thu hoạt động tài chính 290.012.586 367.534.320 426.145.256

8 Chi phí hoạt động tài chính

9 Lợi nhuận hoạt động tài chính 4.412.640.771 3.431.426.396 5.948.131.920

10 Doanh thu khác 6.754.845.632 8.754.257.568 8.125.752.645

11 Chi phí khác 5.975.245.632 7.514.584.552 7.945.825.665

12 Lợi nhuận khác 779.600.000 1.239.673.016 179.926.980

13 Tổng lợi nhuận trước thuế 4.192.240.771 4.671.099.412 6.128.058.900

14 Thuế thu nhập doanh nghiệp

có hiệu quả Doanh thu tăng dần qua các năm tuy mức độ tăng chưa cao, cùng vớidoanh thu tăng lên thì số nộp ngân sách cũng tăng lên Tổng khối lượng sản phẩmđược tiêu thụ có xu hướng tăng dần qua các năm, đảm bảo năm sau cao hơn nămtrước Lợi nhuận của năm 2014 tăng so với năm 2015 Lợi nhuận tăng, kết quả của