Chiến lược tuyển dụng nguồn nhân lực của tổng công ty công trình giao thông 8, bộ giao thông

Về tính cấp thiết của đề tài Chiến lược tuyển dụng là một trong những vấn đề cốt lõi để tổ chức, doanh nghiệp có được một nguồn nhân lực mạnh.. Xuất phát từ vai trò của chiến lược tuyển

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

Hà Nội – 2016

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS ĐỖ XUÂN TRƯỜNG

Hà Nội – 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của luận văn này hoàn toàn được hình thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn của TS Đỗ Xuân Trường Các số liệu và kết quả có được trong luận văn là hoàn toàn trung thực

Tác giả luận văn

Vũ Công Luận

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành chương trình cao học và viết luận văn này, tôi đã nhận được

sự hướng dẫn, giúp đỡ và góp ý nhiệt tình của quý thầy cô Trường Đại học Kinh tế -

Đa ̣i ho ̣c Quốc gia Hà Nô ̣i

Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn đến quý thầy cô trường Đại học Kinh tế

đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ cho tôi trong quá trình học tập

Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến TS Đỗ Xuân Trường đã dành thời gian và tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu và giúp tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp

Do thời gian có hạn và khả năng còn hạn chế nên luận văn còn nhiều thiếu sót, rất mong nhận được ý kiến góp ý của Thầy/Cô và các anh chị học viên

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày tháng năm 2016

Tác giả luận văn

Vũ Công Luận

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC SƠ ĐỒ ii

DANH MỤC BẢNG BIỂU iii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC 4

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài 4

1.2 Cơ sở lý luận về tuyển dụng và chiến lược tuyển dụng 6

1.2.1 Khái niệm chiến lược tuyển dụng nhân sự 6

1.2.2 Mục tiêu chiến lược tuyển dụng nhân sự 8

1.2.3 Vai trò của chiến lược tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp 8

1.3 Phân tích môi trường nhân lực ảnh hưởng đến quá trình xây dựng chiến lược tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp 9

1.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô 9

1.3.2 Nhân tố bên trong của doanh nghiệp 10

1.4 Nguồn và phương pháp tuyển dụng 12

1.4.1 Nguồn và phương pháp tuyển dụng bên trong doanh nghiệp 12

1.4.2 Nguồn và phương pháp tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp 15

1.5 Giải pháp tuyển dụng 16

1.5.1 Hoạch định các chính sách tuyển dụng 17

1.5.2 Các giải pháp thay thế 23

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 25

2.1 Quy trình nghiên cứu 25

2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu 27

2.2.1 Dữ liệu thứ cấp 27

2.2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp 27

2.3 Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu 28

CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VÀ HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC

TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CIENCO 8 30

3.1 Tổng quan về Tổng công ty xây dựng công trình giao thông 8 30

3.2 Các nhân tố ảnh hướng tới công tác tuyển dụng nhân lực của Tổng công ty xây dựng công trình giao thông 8 37

3.2.1 Môi trường kinh tế 37

3.2.2 Môi trường chính trị, pháp luật 38

3.2.3 Khoa học – kỹ thuật 38

3.2.4 Hệ thống giáo dục và đào tạo 40

3.2.5 Thị trường lao động 41

3.2.6 Đối thủ cạnh tranh hiện tại 42

3.2.7 Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng 42

3.3 Hiện trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của CIENCO 8 42

3.3.1 Quy trình tuyển dụng công nhân trực tiếp sản xuất 43

3.3.2 Quy trình tuyển dụng nhân viên văn phòng 48

3.3.3 Quy trình tuyển dụng cán bộ quản lý 51

3.3.4 Kết quả tuyển dụng nguồn nhân lực 54

3.3.5 Đánh giá chung về công tác tuyển dụng nhân lực tại Cienco 8 62

CHƯƠNG 4: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP ĐỂ HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI TỔNG CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI 66

4.1 Phương hướng phát triển của Tổng công ty 66

4.1.1 Phương hướng phát triển của Tổng công ty trong thời gian tới 66

4.1.2 Phương hướng, mục tiêu tuyển dụng nguồn nhân lực của Tổng công ty 66

4.2 Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Cienco 8 67

4.2.1 Xây dựng bản kế hoạch tuyển dụng nhân lực: 67

4.2.2 Tìm kiếm người xin việc 68

4.2.3 Đánh giá quá trình tuyển dụng 69

4.2.4 Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động để thu hút và duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao 73

4.2.5 Một số giải pháp khác 74

KẾT LUẬN 77 TÀI LIỆU THAM KHẢO 78 PHỤ LỤC

i

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

1 Bộ GTVT Bộ Giao thông vận tải

ii

DANH MỤC SƠ ĐỒ

1 Sơ đồ 1.1 Ma trận SWOT phân tích điểm mạnh điểm yếu, cơ

2 Sơ đồ 1.2 Quy trình tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp 17

3 Sơ đồ 2.1 Sơ đồ trình tự các bước nghiên cứu 26

iii

DANH MỤC BẢNG BIỂU

1 Bảng 3.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Cienco 8 trong 3

2 Bảng 3.2 Phân tích SWOT cho Chiến lƣợc tuyển dụng của

3 Bảng 3.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại Tổng công ty xây

dựng công trình giao thông 8 (năm 2015) 34

4 Bảng 3.4 Công nhân kỹ thuật của Tổng công ty Cienco 8 (năm

5 Bảng 3.5 Cơ cấu lao động theo giới tính (năm 2015) 36

6 Bảng 3.6 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn (năm 2015) 36

8 Bảng 3.8 Số lƣợng hồ sơ ứng tuyển vào Tổng công ty năm

11 Bảng 3.11 Chi phí tuyển dụng của Tổng công ty năm 2012-2014 61

12 Bảng 3.12 So sánh kết quả tuyển dụng và nhu cầu tuyển dụng

13 Bảng 4.1 Mục tiêu tuyển dụng của Công ty Cienco 8 năm 2015

1

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Về tính cấp thiết của đề tài

Chiến lược tuyển dụng là một trong những vấn đề cốt lõi để tổ chức, doanh nghiệp có được một nguồn nhân lực mạnh Thành công của hầu hết các công ty ngày nay phụ thuộc chủ yếu vào nguồn nhân lực hơn là tài sản vật chất Nhà xưởng, máy móc, thiết bị, công nghệ còn có thể mua được nhưng tài năng và kinh nghiệm của con người thì không phải lúc nào cũng mua được Nếu không sắp xếp đúng người, đúng việc phù hợp sở trường, sở đoản, phù hợp điều kiện gia đình, phù hợp

về kinh tế, tính chất công việc thì công ty không thể làm việc hiệu quả được Nếu chiến lược tuyển dụng tốt sẽ tạo điều kiện cho cán bộ nhân viên làm việc hiệu quả, thực hiện được đúng yêu cầu của cơ quan đề ra, ngược lại chiến lược quyết định tuyển dụng tồi sẽ kéo theo năng lực làm việc thấp, gây nhiều tốn kém về mặt tài chính và văn hóa cho công ty

Nhân lực, nguồn nhân lực là nguyên liệu vận hành của một tổ chức, do đó tuyển dụng được nguồn nhân lực tốt là yêu cầu quan trọng của quản trị nguồn nhân lực, và đây là một lĩnh vực khó khăn, phức tạp Nó là sự hòa trộn giữa khoa học và nghệ thuật - nghệ thuật quản trị con người, phát huy hết khả năng trong mỗi cá thể, tạo nên sức mạnh của tập thể Trong bất kỳ một tổ chức xã hội nào thì công việc tuyển dụng nhân lực nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là rất cần thiết và chất lượng nguồn nhân lực chính là nhân tố sống còn của tổ chức Đối với một doanh nghiệp, quản trị nguồn nhân lực nói chung và tuyển dụng nói riêng phải đảm bảo cho công ty vận hành thuận lợi và có kết quả kinh doanh tốt Đây là yêu cầu không hề đơn giản và cần các doanh nghiệp liên tục hoàn thiện

Theo Hiệp hội Nhân sự Việt Nam, hiện nay cả doanh nghiệp trong nước lẫn nước ngoài đang hoạt động tại Việt Nam đều gặp phải khó khăn trong việc tìm kiếm, tuyển dụng nhân sự đảm bảo được yếu tố “vừa hồng lại vừa chuyên” Do đó, tuyển dụng nhân sự cần được doanh nghiệp nhìn nhận như một chiến lược quản trị nguồn lực để đào tạo, giữ chân được nguồn nhân lực ổn định và chất lượng trong

Tổng Công ty công trình giao thông 8 với truyền thống hơn 40 năm xây dựng

và phát triển, đã góp phần đáng kể trong sự nghiệp đổi mới xây dựng đất nước trong thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa

Xuất phát từ vai trò của chiến lược tuyển dụng, những thách thức của ngành GTVT, tôi đã mạnh dạn chọn đề tài “Chiến lược tuyển dụng nguồn nhân lực của Tổng công ty xây dựng công trình giao thông 8 - Bộ Giao thông” nhằm tìm hiểu đánh giá và đề xuất đưa ra một số chiến lược cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả tuyển dụng của Tổng Công ty để đáp ứng nhu cầu nhân lực phù hợp với sự phát triển của Ngành GTVT

Các câu hỏi nghiên cứu của Luận văn:

Công tác tuyển dụng hiện nay của CIENCO 8 có những thế mạnh và điểm yếu gì? Môi trường nội bộ ảnh hưởng như thế nào đến công tác tuyển dụng nhân sự của Tổng công ty?

Cần xây dựng và lựa chọn chiến lược tuyển dụng như thế nào cho Tổng công ty?

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

a Mục đích nghiên cứu:

Đề ra chiến lược tuyển dụng nhân sự phù hợp cho Tổng công ty CIENCO 8

b Nhiệm vụ:

3

- Nghiên cứu hệ thống hóa lý luận về tuyển dụng và chiến lược tuyển dụng

- Phân tích thực trạng chiến lược tuyển dụng của Tổng công ty CIENCO 8

- Đề xuất giải pháp hoàn thiện chiến lược tuyển dụng cho Tổng công ty CIENCO 8

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a Đối tượng nghiên cứu: Tuyển dụng và chiến lược tuyển dụng của Tổng

công ty xây dựng công trình giao thông 8 - Bộ Giao thông

b Phạm vi nghiên cứu: Luận văn chỉ nghiên cứu chiến lược tuyển dụng trong

thời gian từ 2015 - 2020 tại Tổng công ty xây dựng công trình giao thông 8

4 Đóng góp của luận văn

Về mặt lý luận, luận văn hệ thống hóa được cơ sở lý luận về các vấn đề liên quan đến chiến lược tuyển dụng và các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng

Về mặt thực tiễn, luận văn đánh giá thực trạng hoạt động tuyển dụng nhân sự của Tổng công ty CIENCO 8, và trên cơ sở đó, đưa ra các giải pháp để hoàn thiện các chiến lược, giải pháp tuyển dụng nhân sự cho Tổng công ty trong thời gian từ

2015 - 2020 Những giải pháp này có thể được xem xét ứng dụng, áp dụng vào các doanh nghiệp có điều kiện tương đồng với CIENCO 8, góp phần nâng cao hiệu quả tuyển dụng cho các doanh nghiệp này

5 Kết cấu của Luận văn: Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham

khảo, nội dung chính của chuyên đề được kết cấu thành 4 chương:

 Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến lược tuyển dụng nguồn nhân lực

 Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

 Chương 3: Thực trạng chiến lược tuyển dụng nguồn nhân lực tại CIENCO 8

 Chương 4: Định hướng và Giải pháp để hoàn thiện chiến lược tuyển dụng nhân sự tại CIENCO 8

4

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ

LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Thời gian gần đây có rất nhiều nghiên cứu khác nhau về tuyển dụng nhân lực thuộc các khu vực, đơn vị ở tất cả các loại hình kinh doanh khác nhau Điều này chứng tỏ công tác tuyển dụng nhân lực đang ngày càng được quan tâm, trở thành đề tài nóng hổi không chỉ trên các diễn đàn quản trị nhân lực và các tạp chí có tiếng mà còn được các tác giả đưa vào công trình nghiên cứu khoa học cấp bộ, cấp quốc gia hay trong cả bài luận án tiến sĩ

Cụ thể, bài viết “Vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực trong tổ chức”

của tác giả Nguyễn Chơn Trung, trường Đại học Đà Nẵng được đăng trên tạp chí

khoa học trường Đại học Đà Nẵng số 7, tháng 8 năm 2011, tác giả đã khẳng định

công tác tuyển dụng nhân lực là một công tác quan trọng hàng đầu trong quản trị nhân lực, là điều kiện tiên quyết giúp bộ máy của tổ chức hoạt động Điểm nổi bật của bài viết là tác giả đã phân tích rất cụ thể vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực trong tổ chức, từ đó thấy được tầm quan trọng của công tác tuyển dụng và cần thiết phải xây dựng một quy trình tuyển dụng bài bản, phù hợp cho mỗi doanh nghiệp Bài viết của tác giả nghiên cứu công tác tuyển dụng của tổ chức nói chung, không phân loại từng loại hình kinh doanh, doanh nghiệp khác nhau thì có những cách thức tuyển dụng khác nhau nên việc ứng dụng vào các doanh nghiệp cụ thể chưa thực sự hiệu quả

Một nghiên cứu khác có đề cập đến vấn đề tuyển dụng nhân lực trong tổ

chức đó là Luận án tiến sỹ của TS Lê Thị Mỹ Linh ngày 3/4/2010 với đề tài “Phát

triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế” Công trình này đã chỉ ra những ưu, nhược điểm của hoạt

động quản lý đào tạo và phát triển nguồn lực trong doanh nghiệp vừa và nhỏ, tìm ra các nguyên nhân của thực trạng đó và khuyến nghị những giải pháp phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Một trong những giải pháp mà tác giả đề cập

5

đến nhằm phát triển nguồn nhân lực đó là “thực hiện chính sách thu hút những người lao động giỏi”, tác giả nhấn mạnh “để thu hút nhân viên giỏi, các doanh nghiệp không phải áp dụng những biện pháp đối phó nhất thời mà cần phải có chiến lược Cần thực hiện thu hút ứng viên từ nhiều nguồn, tránh tình trạng chỉ sử dụng người nhà vì có nhiều hạn chế Việc tuyển dụng phải từ từ, thực hiện theo đúng quy trình tuyển dụng, và cần thiết phải có một nhóm quản lý cấp cao thay phiên nhau

phỏng vấn kỹ lưỡng các ứng viên” [trang 172] Giải pháp tác giả đưa ra hướng tới

cụ thể một loại hình doanh nghiệp là doanh nghiệp vừa và nhỏ, không phải một tổ chức nói chung vì vậy có giá trị thực tiễn khá cao, là nguồn tài liệu tham khảo bổ ích cho các chủ doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam

Trong bài viết của Tiến sỹ Đoàn Gia Dũng được đăng trên tạp chí Phát triển kinh tế, Trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh số ra tháng 6/2011 với nội

dung “Nhu cầu tuyển dụng nhân lực của các khu công nghiệp tại thành phố Hồ

Chí Minh” đã đưa ra được số liệu cụ thể về nhu cầu tuyển dụng nhân lực của các

khu công nghiệp, chế xuất trong 3 năm gần đây Từ đó, tác giả đã phân tích khá sâu những thực trạng, nguyên nhân biến động nhu cầu lao động qua các năm Điểm nổi bật của bài viết là tác giả đi sâu phân tích thực trạng nhu cầu tuyển dụng nhân lực của các khu công nghiệp và số nhân viên được tuyển mới tương ứng với nhu cầu tuyển dụng là bao nhiêu? Qua đó thấy rõ được thực trạng thiếu hụt hay dư thừa lao động để đưa ra những giải pháp hữu hiệu cho thực trạng đó Theo tác giả, khâu xác định nhu cầu tuyển dụng là vô cùng quan trọng để định hướng tiếp theo cho công tác tuyển dụng nhân lực tại các doanh nghiệp nói chung

Một nghiên cứu khác liên quan đến công tác tuyển dụng của các tác giả Lê Thị

Lan, Lê Quang Hiếu, Nguyễn Thị Huyền được đăng trên tạp chí Kinh tế & phát triển, số

182 (II) tháng 8 năm 2012, trang 86-90 với nội dung “Giải pháp thu hút lao động đáp

ứng nhu cầu phát triển của khu kinh tế Nghi Sơn đến năm 2020” Các tác giả nhận

định chính sách thu hút lao động của khu kinh tế đầy tiềm năng này vẫn chưa thực sự hấp dẫn, những lao động cần thu hút vẫn chưa tiếp cận một cách đầy đủ được với thông tin và chính sách về lao động của khu kinh tế; cuộc sống của người lao động đang làm việc tại

6

khu kinh tế còn nhiều khó khăn Bài viết khẳng định khâu thông báo tuyển dụng trong công tác tuyển dụng là hết sức quan trọng, cần đa dạng hóa các nguồn tuyển dụng để mọi người dân được tiếp cận với thông tin chung

Bài viết đã chỉ ra được một số hạn chế trong công tác thu hút nhân sự, từ đó trên cơ sở đánh giá thực trạng, đề xuất một số giải pháp để thu hút lao động đáp ứng nhu cầu phát triển của khu kinh tế Nghi Sơn đến năm 2020

Như vậy, mỗi bài luận văn của các tác giả đều có những cách viết khác nhau nhưng đều hướng tới mục đích góp phần nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng trong các tổ chức nói chung Mỗi bài viết có phạm vi nghiên cứu về nội dung khác nhau, tuy nhiên chưa có bài viết nào quan tâm đến vấn đề là sau khi tuyển dụng, doanh nghiệp sắp xếp, bố trí nhân sự được tuyển mới đó như thế nào? Thật sự lãng phí thời gian và chi phí nếu doanh nghiệp tuyển được nhân lực nhưng bố trí việc làm không phù hợp với trình độ và kỹ năng chuyên môn của người lao động Quá trình tuyển dụng thực sự hiệu quả khi và chỉ khi nhân sự tuyển mới được bố trí, sắp xếp đúng người, đúng việc, phù hợp với khả năng của bản thân mình

1.2 Cơ sở lý luận về tuyển dụng và chiến lược tuyển dụng

1.2.1 Khái niệm chiến lược tuyển dụng nhân sự

 Khái niệm chiến lược

Có nhiều định nghĩa về chiến lược Theo Fred R David thì chiến lược là những phương tiện đạt đến mục tiêu dài hạn Alfred Chadler định nghĩa chiến lược

là sự xác định các mục tiêu cơ bản và lâu dài của doanh nghiệp, là sự vạch ra một quá trình hành động và phân phối nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đó Nói chung các định nghĩa về chiến lược tuy khác nhau nhưng bao hàm nội dung: việc nghiên cứu thị trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai

 Khái niệm tuyển dụng nhân sự

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ nhiều nguồn khác nhau những nhân viên đủ khả năng đảm nhận những vị trí mà doanh nghiệp cần tuyển

7

Tuyển dụng nhân sự là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức Mọi tổ chức đều phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình Quá trình tuyển dụng sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển dụng vì họ không được biết các thông tin tuyển dụng, hoặc không có các cơ hội nộp đơn xin việc

Từ kết hợp giữa chiến lược và tuyển dụng nhân sự có thể hiểu chiến lược tuyển dụng nhân sự được hiểu cụ thể như sau:

 Khái niệm chiến lược tuyển dụng nhân sự

Theo quan điểm của Kenneth, Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các

ý tưởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển The Concept of Corporate Strategy Theo ông, chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa

Theo quan điển Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh là việc đặt một công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về kinh tế cho khách hàng Quinn viết rằng “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một

kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn” Quinn tin rằng không thể cùng tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau Cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại Michael Porter cũng tán đồng nhận định của Quinn “Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt

Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”

Qua các cách tiếp cận trên, chúng ta có thể hiểu: Chiến lược tuyển dụng nhân sự của một doanh nghiệp là một nghệ thuật xây dựng mục tiêu dài hạn và các chính sách thực hiện nhằm định hướng và tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua công tác tuyển dụng nhân sự

8

1.2.2 Mục tiêu chiến lược tuyển dụng nhân sự

Chiến lược tuyển dụng nhân sự là một chiến lược chức năng quan trọng để thực hiện hiệu quả chiến lược phát triển của doanh nghiệp Việc xây dựng và triển khai chiến lược tuyển dụng nhân sự thể hiện là quan điểm xây dựng nguồn tuyển nhân lực của một doanh nghiệp trong dài hạn Công việc này thể hiện ở việc tìm ra những nhân sự phù hợp với các tiêu chuẩn và yêu cầu của các vị trí cần tuyển trong các giai đoạn khác nhau của doanh nghiệp

1.2.3 Vai trò của chiến lược tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp

Chiến lược tuyển dụng nhân sự đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển nhân sự của mỗi doanh nghiệp Chiến lược tuyển dụng nhân sự đúng đắn sẽ tạo ra hướng đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược tuyển dụng có thể coi

là sự hỗ trợ đắc lực cho chiến lược kinh doanh để doanh nghiệp đi đúng hướng Trong thực tế, có rất nhiều doanh nghiệp nhờ có chiến lược tuyển dụng nhân sự đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên thương trường Chiến lược tuyển dụng nhân sự mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau:

- Chiến lược tuyển dụng nhân sự giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường nhân lực Nguồn tuyển dụng nhân sự là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong Chiến lược tuyển dụng nhân sự giúp doanh nghiệp chủ động để thích ứng với những biến động của thị trường lao động, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường

- Chiến lược tuyển dụng nhân sự giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển kinh doanh của doanh nghiệp Nó giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp đáp ứng với những nhu cầu khác nhau trong các giai đoạn phát triển của doanh nghiệp

1.3 Phân tích môi trường nhân lực ảnh hưởng đến quá trình xây dựng chiến lược tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp

1.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Yếu tố kinh tế - chính trị: khi một quốc gia có tình hình kinh tế chính trị ổn

định thì nền kinh tế đó sẽ có điều kiện phát triển bền vững, thu nhập của người lao động được cải thiện, do vậy đời sống của nhân dân ngày càng được nâng cao cả về vật chất lẫn tinh thần Đây là điều kiện cho doanh nghiệp hoàn thiện công tác của mình và mở rộng quy mô Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải tuyển dụng thêm lao động mới

Yếu tố văn hóa – xã hội: có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động quản trị nhân sự

cũng như công tác tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp Nếu yếu tố này phát triển

nó sẽ giúp phẩm chất và ý thức con người được nâng cao Vì thế sẽ nâng cao được

chất lượng của các ứng viên tham gia vào quá trình tuyển dụng

Hệ thống pháp luật và các chính sách quy định của nhà nước về công tác tuyển dụng: các chính sách và pháp luật hiện hành của nhà nước cũng ảnh hưởng tới

công tác tuyển dụng Các doanh nghiệp có các phương pháp tuyển dụng khác nhau, nhưng áp dụng phương pháp nào thì cũng phải chấp hành các quy định của luật Lao động Doanh nghiệp còn tuân thủ chấp hành các quy định về đối tượng chính sách, đối tượng ưu tiên trong công tác tuyển dụng

Môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp: cạnh tranh là một yếu tố ảnh

hưởng tới việc tiến hành tuyển dụng và chất lượng công tác tuyển dụng Khi môi trường cạnh tranh gay gắt thì các doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh cao sẽ thu

10

hút được nhiều lao động trên thị trường và ngược lại các doanh nghiệp có sức cạnh tranh kém thì sẽ gặp khó khăn trong công tác tuyển dụng nhân tài Do đó cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải đa dạng hóa các hình thức và phương pháp tuyển dụng

Quan hệ cung cầu trên thị trường lao động: yếu tố này có ảnh hưởng lớn đến

doanh nghiệp và công tác tuyển dụng, nếu trên thị trường lao động đang dư thừa lao động mà doanh nghiệp cần tức là cung lớn hơn cầu, điều này sẽ có lợi cho công tác tuyển dụng Doanh nghiệp sẽ tuyển dụng được lao động có trình độ cao và khá dễ dàng Thông thường tỷ lệ lao động thất nghiệp càng cao thì nguồn cung ứng cử viên càng nhiều và công ty càng dễ thu hút và tuyển chọn lao động

Trình độ khoa học – kỹ thuật: Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ

công nghệ Để đủ sức cạnh tranh trên thị trường, các công ty phải cải tiến kỹ thuật, trang thiết bị Sự thay đổi này cũng ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân sự của

tổ chức, đòi hỏi phải có thêm nhiều nhân viên mới có khả năng và tuyển dụng những người này không phải là dễ dàng

1.3.2 Nhân tố bên trong của doanh nghiệp

Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp: trong thực tế khi tiến hành mọi hoạt động của doanh nghiệp nói chung và đối với công tác tuyển dụng nói riêng thì nhà quản trị đều phải căn cứ vào mục tiêu phát triển, chiến lược của doanh nghiệp, mỗi doanh nghiệp đều có một sứ mạng, một mục tiêu riêng và tất cả các hoạt động đều được tiến hành để theo đuổi mục tiêu đó Để theo đuổi mục tiêu và chiến lược đó, các bộ phận lại căn cứ vào đó để bố trí công việc, bố trí nhân sự sao cho phù hợp

Do vậy công tác tuyển dụng nhân lực cũng phụ thuộc vào từng bộ phận, từng loại mục tiêu mà đưa ra kế hoạch và thực hiện kế hoạch tuyển dụng cho đúng

Hình ảnh uy tín của doanh nghiệp: người lao động luôn muốn được làm việc

ở một công ty có cơ hội thăng tiến, ít bị đe dọa mất việc, có khả năng phát triển tài năng của mình Đây là điều kiện tốt để một công ty có thể thu hút được nhiều ứng viên giỏi Nếu một công ty có uy tín về chất lượng sản phẩm thì cũng có nghĩa là công ty đang sở hữu nhiều ứng viên giỏi và có khả năng thu hút nhiều ứng viên có trình độ và năng lực

11

Khả năng tài chính của doanh nghiệp: công tác tuyển dụng nhân sự của công

ty đòi hỏi một nguồn tài chính lớn, chi phí liên quan đến chất lượng công tác tuyển dụng Chi phí tuyển dụng càng cao chứng tỏ công tác chuẩn bị cho tuyển dụng càng tốt thì hiệu quả của tuyển dụng càng cao Ở một số công ty nhỏ, năng lực tài chính thấp đã thực hiện công tác tuyển dụng không kỹ dẫn đến chất lượng của công tác này

là rất thấp

Nhu cầu nhân sự của bộ phận: việc tuyển dụng các nhân viên cũng ảnh hưởng rất nhiều bởi nhu cầu nhân sự của các bộ phận hoặc tính chất của từng công việc, tùy từng giai đoạn mà mỗi bộ phận có nhu cầu nhân sự khác nhau và cũng tùy từng bộ phận mà có nhu cầu tuyển dụng nhân sự khác nhau

Thái độ của nhà quản trị: thái độ của nhà quản trị có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của công tác tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp Đây là yếu tố quyết định thắng lợi của tuyển dụng Nhà quản trị phải thấy rõ được vai trò của công tác tuyển dụng nhân sự trong một tổ chức, từ đó có thái độ đúng đắn trong tuyển dụng lao động, tránh hiện tượng thiên vị

1.3.3 Mô hình ma trận SWOT

Mô hình ma trận SWOT: Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - nguy cơ (SWOT) là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn, chứ không quyết định chiến lược nào là tốt nhất Do đó, trong số các chiến lược phát triển trong ma trận SWOT, chỉ có một số chiến lược được lựa chọn

Để xây dựng ma trận SWOT trước tiên ta cần phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội và các nguy cơ trên các ô tương ứng Sau đó phối hợp các yếu tố trên để tạo chiến lược và tiến hành so sánh mô tả cách có hệ thống từng cặp tương ứng của các yếu tố

- Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): các chiến lược này sử dụng điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội từ môi trường bên ngoài

12

- Các chiến lược điểm mạnh – đe dọa (ST): Các chiến lược này sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài

- Các chiến lược điểm yếu – đe dọa (WT): là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài

Sơ đồ 1.1: Ma trận SWOT phân tích điểm mạnh điểm yếu, cơ hội, nguy cơ

(Nguồn: Lê Thế Giới, 2001, trang 25)

Ma trận SWOT dùng để phân tích và đánh giá chiến lược tuyển dụng nhân sự của công ty Cienco 8

1.4 Nguồn và phương pháp tuyển dụng

Doanh nghiệp có thể tuyển dụng nhân sự từ hai nguồn cơ bản đó là: Lực lượng bên trong doanh nghiệp và lực lượng bên ngoài doanh nghiệp

1.4.1 Nguồn và phương pháp tuyển dụng bên trong doanh nghiệp

Nguồn bên trong được giới hạn ở người lao động đang làm việc ở bên trong doanh nghiệp nhưng lại có nhu cầu thuyên chuyển đến công việc khác mà doanh nghiệp đang có nhu cầu tuyển dụng Để nắm được những nguồn này các nhà quản trị doanh nghiệp cần phải lập các loại hồ sơ khác nhau như: Hồ sơ nhân sự, hồ sơ phát

13

triển nhân sự và hồ sơ sắp xếp lại nhân lực Thông tin về mỗi nhân viên được thu thập, cập nhật dưới các bản tóm tắt và lưu trữ trong hai loại hồ sơ đầu Đó là các dữ liệu về trình độ học vấn, sở thích nghề nghiệp cũng như các sở thích cá nhân khác, các kỹ năng và năng lực đặc biệt, các lớp đào tạo và bồi dưỡng đã qua Những thông tin này sẽ được các nhà quản trị sử dụng để xem xét khả năng đề bạt hay thuyên chuyển nhân viên đến những vị trí công tác mới khi cần thiết Loại hồ sơ thứ ba thường được trình bày dưới dạng sơ đồ sắp xếp lại nhân lực Nó cho phép thấy được khả năng thăng tiến đối với những người sẽ thay thế một số vị trí quan trọng nào đó trong doanh nghiệp

 Ưu điểm:

Hình thức tuyển dụng nhân viên từ nội bộ doanh nghiệp thường được ưu tiên hàng đầu do các ưu điểm sau so với tuyển các ứng ở bên ngoài doanh nghiệp:

Thứ nhất: Nó cho phép doanh nghiệp sử dụng hiệu quả hơn nhân sự hiện có

Cùng với thời gian và sự phát triển của doanh nghiệp, trong quá trình lao động nhân viên có thể thay đổi về nhân sự, nhờ vậy sẽ khai thác tốt hơn về năng lực đó Bên cạnh đó còn có bộ phận nhân sự dư thừa, vì vậy cần bố trí, sử dụng họ vào những công việc phù hợp hơn

Thứ hai: tuyển trực tiếp nhân viên đang làm việc tại doanh nghiệp sẽ tạo cơ

hội thăng tiến cho mọi người Khi làm việc trong doanh nghiệp, mọi người đều mong có cơ hội thăng tiến Được thăng tiến, nhân viên cảm thấy những thành tích của mình được các nhà quản trị biết đến và đánh giá đúng mức Bản thân họ có điều kiện thể hiện trình độ và tài năng ở cương vị công tác mới, môi trường và cuộc sống được cải thiện Vì vậy nếu doanh nghiệp tạo ra cơ hội thăng tiến cho mọi người sẽ làm cho họ nhiệt tình và yên tâm làm việc lâu dài cho doanh nghiệp

Thứ ba: Đây không phải là tuyển nhân viên mới mà là tuyển nhân viên hiện

hành, những người đã quen thuộc, thông hiểu cơ cấu và những mối quan hệ trong doanh nghiệp, thích ứng với môi trường làm việc, có khả năng hội nhập nhanh chóng, nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ làm việc, tinh thần trách nhiệm trong công việc Nhân viên của doanh nghiệp cũng

14

sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong thực hiện công việc vì họ hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp, mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết tìm giải pháp mau chóng đạt được mục tiêu đó

Thứ tư: chi phí tuyển dụng thấp

 Nhược điểm

Một là: hạn chế về số lượng cũng như chất lượng ứng viên

Hai là: gây ra xáo trộn trong tuyển dụng, vị trí đang ổn định có thể trở nên thiếu

người do nhân sự chuyển sang công việc khác và lại cần phải tuyển dụng tiếp tục Hơn nữa nó có thể gây ra hiện tượng mất đoàn kết nội bộ do các nhân viên cạnh tranh với nhau để vào được vị trí mới, ảnh hưởng đến bầu không khí của doanh nghiệp

Ba là: việc tuyển nhân viên trong doanh nghiệp có thể gây ra hiện tượng xơ

cứng do các nhân viên này đã quen với công việc ở cương vị cũ, hạn chế khả năng sáng tạo Họ dễ rập khuôn và làm theo cách cũ, không dấy lên dược bầu không khí thi đua mới trong doanh nghiệp

Bốn là: trong doanh nghiệp dễ hình thành các nhóm “ứng viên không thành

công” họ là những người ứng cử vào một chức vụ nào đó còn trống nhưng không được tuyển chọn từ đó có tâm lý bất hợp tác, mất đoàn kết, dễ chia bè phái ảnh hưởng tới chất lượng công việc của doanh nghiệp

có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh

Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: "Danh mục các kỹ năng", mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân sự của các công ty Trong bảng này thường bao gồm các thông tin như: các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải

15

qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân người lao động cần tuyển dụng

1.4.2 Nguồn và phương pháp tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp

Là tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài thị trường lao động Một doanh nghiệp thu hút lao động tham gia tuyển dụng từ nguồn bên ngoài cần quan tâm đến các yếu

tố như thị trường sức lao động, công việc cần tuyển người, vị thế của doanh nghiệp, chính sách nhân sự của doanh nghiệp và của chính quyền địa phương nơi doanh

nghiệp hoạt động kinh doanh, khả năng tài chính của doanh nghiệp

Nguồn lao động từ bên ngoài sẽ giúp doanh nghiệp bổ sung cả về số lượng

và chất lượng cho quá trình thực hiện các mục tiêu đã đề ra

 Ưu điểm:

Thứ nhất: Nguồn ứng viên phong phú, đa dạng về số lượng và chất lượng

Đây là những người được trang bị kiến thức tiên tiến và có hệ thống

Thứ hai: môi trường làm việc và công việc mới giúp người lao động thích

thú, hăng say làm việc, thể hiện năng lực của bản thân trong công việc Hơn nữa những người này thường có cách nhìn mới đối với tổ chức

Thứ ba: Người sử dụng lao động có điều kiện huấn luyện từ đầu nguyên tắc

làm việc và những quy định về công việc có ý định giao cho nhân viên mới

Thứ tư: Thông thường người lao động mới tuyển dụng hòa nhập vào môi

trường doanh nghiệp thông qua thực hiện công việc để làm quen với các nhân viên

và người quản lý của doanh nghiệp

Thứ năm: Được thay đổi môi trường làm việc giúp cho người lao động có

sinh khí mới cho động cơ làm việc Vì vậy họ làm việc hăng say, sáng tạo và tận tâm với công việc, đó cũng là để họ tự thể hiện bản thân với đồng nghiệp trong môi

trường làm việc mới

Thứ sáu: Không bị ảnh hưởng bởi các yếu tố ràng buộc tiêu cực (nếu có) của

doanh nghiệp nên người lao động hăng hái làm việc và có tinh thần đổi mới Họ có khả năng thay đổi cách việc làm cũ của tổ chức mà không sợ những người khác trong tổ chức phản ứng

16

 Nhược điểm

Thứ nhất: Môi trường làm việc mới gây không ít khó khăn cho người lao

động và người sử dụng lao động như: chưa hiểu biết hoàn cảnh, khả năng chuyên sâu, thậm chí tính cách, cách ứng xử vì vậy có thể cản trở sự giao tiếp, khó khăn trong việc thực hiện hài hòa mục tiêu của người lao động và của doanh nghiệp

Thứ hai: Tuyển lao động từ nguồn bên ngoài làm cho doanh nghiệp phải bỏ

ra chi phí cao hơn và thời gian nhiều hơn cho việc tìm kiếm, tuyển chọn và hội nhập nhân viên Đồng thời doanh nghiệp không tận dụng và không khai thác được nguồn lực có sẵn của mình Do vậy việc giải quyết tuyển dụng nguồn nào phụ thuộc vào quy mô, đặc điểm sản xuất kinh doanh và nhiều yếu tố khác của doanh nghiệp sao cho phù hợp và mang lại hiệu quả kinh tế cao

 Phương pháp

Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ chức Phương pháp thu hút nguồn tuyển dụng qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như: Trên các kênh của đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí và các ấn phẩm khác

Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm Đây là phương pháp thu hút đang áp dụng phổ biến ở nước ta nhất là đối với các doanh nghiệp hay tổ chức không có bộ phận chuyên trách về Quản trị nhân lực

Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm Đây là phương pháp mới đang được nhiều tổ chức áp dụng Phương pháp thu hút này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn

Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân

sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề

1.5 Giải pháp tuyển dụng

Muốn làm tốt công tác tuyển dụng nhân sự thì trước hết phải có một quy trình tuyển dụng khoa học và hợp lý Mỗi doanh nghiệp có thể xây dựng cho mình một

17

quy trình tuyển dụng riêng tùy thuộc vào từng loại đặc điểm của công việc tuy nhiên quy trình tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp thường được thực hiện thông qua các bước cơ bản như sơ đồ sau:

và cầu lao động của danh nghiệp

Các phương pháp nguồn bên

trong

Các phương pháp nguồn bên

ngoài

Tuyển dụng lao động

18

Các phương pháp xác định cầu nhân lực:

- Phương pháp xác định nhu cầu nhân lực theo hao phí lao động

Theo phương pháp này, xác định nhu cầu nhân lực cho năm tới (năm kế hoạch) dựa vào các căn cứ sau đây: tổng số lượng lao động hao phí để hoàn thành

số lượng sản phẩm, hoặc khối lượng công việc, nhiệm vụ của năm kế hoạch; quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch; hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch

m n

n

i

i i

K T

SL t D





Trong đó:

D: Cầu lao động năm kế hoạch của tổ chức (người)

ti: Lượng lao động hao phí để sản xuất một đơn vị sản phẩm i (giờ - mức)

SLi: Tổng số sản phẩm i cần sản xuất năm kế hoạch

Tn: Quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch (giờ/người)

Km: Hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch

n: Số loại sản phẩm cần sản xuất năm kế hoạch

Để xác định lượng lao động hao phí cho 1 đơn vị sản phẩm ta phải dựa vào mức lao động tức mức thời gian hao phí cho từng công việc, theo từng nghề

- Phương pháp tính theo năng suất lao động

Nội dung cơ bản của phương pháp này là lấy tổng sản lượng năm kế hoạch (hiện vật và giá trị) chia cho năng suất lao động của một người lao động năm kế hoạch sẽ được cầu nhân lực năm kế hoạch của tổ chức

W

Q

D 

Trong đó:

19

D: Cầu lao động năm kế hoạch

Q: Tổng sản lượng năm kế hoạch

W: Năng suất lao động bình quân của một lao động năm kế hoạch

Theo phương pháp này cần chú ý tổng sản lượng năm kế hoạch và năng suất lao động của một lao động năm kế hoạch phải thống nhất đơn vị tính Nếu tổng sản lượng tính bằng tiền (giá trị) thì năng suất lao động cũng tính bằng tiền Nếu tổng sản lượng tính bằng hiện vật (cái, chiếc, tấn, tạ, kg…) thì năng suất lao động của một lao động năm kế hoạch cũng phải tính bằng hiện vật

- Phương pháp xác định nhu cầu lao động theo tiêu chuẩn định biên

Tiêu chuẩn định biên là khối lượng công việc/ nhiệm vụ mà một người phải đảm nhận Ví dụ số học sinh mà một giáo viên phải đảm nhận; số giường bệnh mà một hộ lý phải phục vụ

Dự báo cầu nhân lực năm kế hoạch theo phương pháp này sẽ căn cứ vào nhiệm vụ cần hoàn thành năm kế hoạch như: Tổng số học sinh nhập trường theo từng loại lớp học (lớp 1; lớp 2…) của trường; hoặc tổng số giường bệnh cần phục

vụ năm kế hoạch của bệnh viện; và định mức phục vụ của một giáo viên hoặc của một y sỹ, bác sỹ năm kế hoạch

Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên thích hợp để dự báo cầu nhân lực năm kế hoạch của các tổ chức thuộc ngành giáo dục, y tế, phục vụ…

- Phương pháp dự tính nhu cầu trên cơ sở nhu cầu của từng đơn vị

Theo phương pháp này, người quản lý ở từng đơn vị (phân xưởng, phòng, ban) dựa vào mục tiêu của đơn vị, xác định khối lượng công việc cần phải hoàn

20

thành cho thời kỳ kế hoạch, dự đoán cần bao nhiêu nhân lực để hoàn thành khối lượng công việc đó Cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch sẽ được tổng hợp từ cầu nhân lực của từng đơn vị

Ưu điểm cơ bản của phương pháp này là người quản lý ở từng bộ phận, đơn

vị ở trong tổ chức thường có những thông tin chính xác về nhiệm vụ, sản lượng, khối lượng công việc… mà đơn vị mình sẽ hoàn thành trong thời kỳ kế hoạch, do

đó sẽ dự đoán được số nhân lực cần thiết kể cả những người lao động mới dự kiến cần được thu hút và bổ sung

Nhược điểm của phương pháp này là để có số liệu cần thiết cho dự báo đòi hỏi phải có sự hợp tác của nhiều người trong đơn vị Hơn nữa mỗi người quản lý ở từng bộ phận, đơn vị có thể sử dụng những giả định khác nhau cho sự phát triển đơn

vị mình trong tương lai để dự báo cầu nhân lực Để khắc phục nhược điểm này người đứng đầu tổ chức phải thông báo rõ mục tiêu dài hạn của tổ chức trong thời

kỳ kế hoạch, đưa ra những ràng buộc về tài chính, vốn, lao động… dựa vào đó người quản lý từng đơn vị dự báo cầu nhân lực của đơn vị mình

- Phương pháp phân tích hồi qui

Sử dụng hàm số toán học phản ánh mối quan hệ của cầu nhân lực với các biến số như: doanh số bán ra; sản lượng sẽ sản xuất của kỳ kế hoạch; năng suất lao động; số học sinh, sinh viên dự kiến sẽ nhập trường thời kỳ kế hoạch… để dự báo cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch

Để áp dụng phương pháp này cần thu thập số liệu phản ánh mối quan hệ giữa cầu nhân lực theo thời gian và các yếu tố theo chuỗi thời gian

21

quá khứ hoặc có mẫu số liệu khá lớn Phương pháp này chỉ thích hợp trong trường hợp môi trường của tổ chức rất ổn định

- Phương pháp tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản phẩm

Nội dung cơ bản của phương pháp này là lấy tiêu chuẩn hao phí lao động để sản xuất ra một đơn vị sản lượng (1.000.000 đồng giá trị sản lượng; hoặc là một đơn

vị sản phẩm) tính theo giờ - mức nhân với tổng sản lượng năm kế hoạch Sau đó chia cho quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch ta được cầu lao động năm kế hoạch

D = (Q x t) / T

Trong đó:

D: Cầu nhân lực năm kế hoạch

Q: Tổng sản lượng cần phải sản xuất năm kế hoạch

t: Tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản lượng năm kế hoạch

T: Tổng số giờ làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch

- Phương pháp chuyên gia

Dự báo cầu nhân lực dài hạn dựa vào ý kiến của các chuyên gia có kinh nghiệm trong từng lĩnh vực, có thể là ý kiến của một nhóm chuyên gia hoặc là ý kiến của cá nhân như giám đốc nguồn nhân lực hoặc là chuyên gia kế hoạch hóa dài hạn Các chuyên gia dựa vào đánh giá của họ về tình hình tổ chức trong tương lai, điều kiện kinh tế, xã hội của tổ chức, với kinh nghiệm mà họ đã từng tích lũy được

sẽ đưa ra phương án dự báo cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch

Để đạt được kết quả mong muốn, tổ chức cần phải sử dụng tổng hợp kết quả ước lượng cầu nhân lực thời kỳ kế hoạch của tổ chức mà nhiều chuyên gia đã hiến

kế Kinh nghiệm cho thấy có 03 phương pháp sau :

Phương pháp 1: Yêu cầu mỗi chuyên gia nộp bảng tường trình về ước tính cầu nhân lực của tổ chức theo kinh nghiệm riêng của họ, sau đó sẽ tính trung bình cầu nhân lực của tổ chức theo ước tính của các chuyên gia

22

Phương pháp 2: Tổ chức hội thảo mời các chuyên gia đến dự và phát biểu, thảo luận nhóm Kết luận cuối cùng là ý kiến thống nhất của các chuyên gia về ước tính cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch

Phương pháp 3: Để thực hiện phương pháp này, một người có trách nhiệm dự báo cầu nhân lực của tổ chức, có thể là chuyên viên của phòng quản lý nguồn nhân lực, thực hiện các công việc sau:

Lựa chọn danh sách các chuyên gia am hiểu về tổ chức và có kiến thức, kinh nghiệm dự báo cầu nhân lực

Xác định rõ những vấn đề có liên quan đến dự báo nhân lực: khó khăn, thuận lợi, mục tiêu và chiến lược phát triển tổ chức trong tương lai

Soạn một bảng hỏi về dự báo cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch

và gửi đến từng chuyên gia

Các chuyên gia ước tính cầu nhân lực của tổ chức theo kiến thức và kinh nghiệm của mình, chuyển đến cho người có trách nhiệm tổng hợp Kết quả dự báo cầu nhân lực được gửi trở lại các chuyên gia xem xét cho ý kiến về phương pháp lựa chọn Nếu một chuyên gia nào đó chưa đồng tình về phương án tổng hợp dự báo cầu nhân lực đã chọn thì yêu cầu giải thích rõ: nguyên nhân không đồng tình, cần thay đổi như thế nào và chuyển bản góp ý đó đến người có trách nhiệm tổng hợp cầu nhân lực Phương án cuối cùng dự báo nhu cầu nhân lực của tổ chức là kết quả nhất trí cao của các chuyên gia

Phương pháp phân tích xu hướng

Nội dung của phương pháp này là: Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh

và mục tiêu cần đạt được của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch như: số lượng sản phẩm hoặc dịch vụ; doanh số bán ra; ước tính những thay đổi về kỹ thuật ảnh hưởng đến quá trình sản xuất kinh doanh của tổ chức… so với thời kỳ hiện tại, ước tính cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức thời kỳ kế hoạch

Áp dụng phương pháp này, công việc dự báo cầu nhân lực được thực hiện một cách dễ dàng nhưng ước lượng thường ít chính xác và chủ yếu dựa vào số liệu của thời kỳ trước đó

- Cung bên ngoài:

Nguồn lao động: Học sinh, sinh viên tốt nghiệp, lao động tự do, lao động hiện đang làm việc tại các doanh nghiệp khác, những người hết tuổi lao động có mong muốn và khả năng lao động, lao động trên thị trường …

1.5.2 Các giải pháp thay thế

Để thực hiện được chương trình tuyển dụng đòi hỏi chi phí tương đối lớn và tốn nhiều công sức vì vậy một tổ chức chỉ thực hiện tuyển dụng mới trong những điều kiện thực sự cần thiết Trước khi đi đến quyết định mở một chương trình tuyển dụng thì các tổ chức thường xem xét các giải pháp thay thế

1.5.2.1 Hợp đồng thầu lại:

Trong điều kiện hiện nay một số tổ chức vì khó khăn về lao động không thể tuyển dụng được thì có thể cho một số tổ chức khác thực hiện công việc dưới dạng hợp đồng thuê lại Tuy nhiên giải pháp này muốn thực hiện có hiệu quả thì phải phân tích kỹ lưỡng các mặt như chất lượng công việc chi phí và lợi ích các bên

1.5.2.2 Làm thêm giờ:

Trong quá trình sản xuất kinh doanh, tổ chức sẽ gặp phải các khó khăn khi thực hiện các hợp đồng Một trong các khó khăn đó là thời gian, lao động đáp ứng cho việc thực hiện hợp đồng Những lúc như thế, tổ chức không thể tuyển dụng lao động được ngay thì có một giải pháp thường xuyên được các tổ chức lựa chọn đó là làm thêm giờ Phương pháp này cho phép tiết kiệm được chi phí tuyển thêm người

và tăng năng suất lao động mà không cần tăng thêm lao động

24

1.5.2.3 Nhờ giúp tạm thời:

Thuê nhân công tạm thời cũng là một biện pháp đƣợc nhiều tổ chức lựa chọn trong giai đoạn biến thiên theo mùa vụ

1.5.2.4 Thuê lao động từ công ty cho thuê:

Sau khi nghiên cứu hoạch định các chính sách tuyển dụng và tìm cho mình các giải pháp thay thế thì doanh nghiệp tiến hành tuyển dụng nguồn nhân sự

25

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Sau khi xác định được vấn đề nghiên cứu cũng như cơ sở lý luận về chiến lược tuyển dụng nhân sự đã được nêu ra tại Chương 1, Chương 2 sẽ đi sâu vào mô

tả phương pháp nghiên cứu thực tế của tác giả, các bước tiến hành nghiên cứu, các phương pháp nghiên cứu được sử dụng để nghiên cứu hiện trạng hoạt động tuyển dụng tại Tổng công ty xây dựng công trình giao thông 8 - Bộ Giao thông vận tải cũng như đề ra chiến lược tuyển dụng của Tổng công ty trong các năm tới

2.1 Quy trình nghiên cứu

Để thực hiện các nội dung của Luận văn, tác giả đề xuất một quy trình bao gồm các bước sau:

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ trình tự các bước nghiên cứu

(Nguồn: Tác giả đề xuất)

Giải thích các bước:

+ Bước 1: Đề tài sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp lý thuyết về chiến lược tuyển dụng của Tổng công ty Đồng thời đề tài sử dụng phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua thực hiện điều tra khảo sát Tổng công ty bằng bản hỏi cũng như

quan sát trực tiếp để đánh giả được hiện trạng tuyển dụng của Tổng công ty

+ Bước 2: Từ những dữ liệu sơ cấp và thứ cấp thu thập ở bước 1, đề tài sử dụng phương pháp phân tích để phân tích các yếu tố bên trong Tổng công ty ảnh hưởng đến hoạt động tuyển dụng của Tổng công ty, cũng như vấn đề tồn tại trong hoạt động tuyển dụng của Tổng công ty

Chiến lược tuyển dụng nguồn nhân lực của Tổng công ty xây dựng công

trình giao thông 8 – Bộ GTVT

Nghiên cứu lý thuyết

Điều tra, khảo sát công tác tuyển dụng nhân lực tại

Cienco 8 – Bộ GTVT

Phân tích dữ liệu, số liệu để từ đó phân tích được các yếu tố khác trong công ty ảnh hưởng đến hoạt động tuyển dụng của công ty

Phân tích dữ liệu về một số tiêu chí liên quan đến công tác tuyển dụng công ty từ đó

tìm các vấn đề tồn tại trong hoạt động tuyển dụng của công ty

Đề xuất giải pháp áp dụng chiến lược tuyển dụng nhân sự cho Tổng công ty xây

dựng công trình giao thông 8 – Bộ GTVT

Kết luận

27

+ Bước 3: Dựa vào phần phân tích của bước 2, nghiên cứu đề xuất chiến lược tuyển dụng phù hợp áp dụng vào hoạt động tuyển dụng của Tổng công ty xây dựng công trình giao thông 8 - Bộ Giao thông vận tải Từ đó tìm ra các giải pháp để triển khai tại Tổng công ty

2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu

2.2.1 Dữ liệu thứ cấp

Số liệu thứ cấp được thu thập và thống kê từ các thông tin sẵn, cụ thể:

- Những thông tin, dữ liệu đã được những nhà nghiên cứu trước thu thập, những thông tin này cũng có thể sử dụng để phân tích theo một khía cạnh khác, lý thuyết khác, quan điểm khác

- Đề tài tiến hành thu thập một số sách, bài tạp chí, luận văn, luận án, tài liệu, văn bản, báo cáo nghiên cứu hiện có về tuyển dụng và chiến lược tuyển dụng nhằm thu được hiểu biết chung về các vấn đề quan tâm và nhiệm vụ nghiên cứu

- Một nguồn tài liệu thứ cấp khác bao gồm các tài liệu của CIENCO 8: các văn bản, báo cáo, kế hoạch, quy trình, quy chế…về tuyển dụng, quản trị nguồn nhân lực và sản xuất kinh doanh nói chung

2.2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Dữ liệu sơ cấp sử dụng cho luận văn này được thu thập bằng phương pháp phỏng vấn sâu Phỏng vấn là phương pháp cụ thể để thu thập thông tin của nghiên cứu xã hội thông qua việc tác động tâm lý - xã hội trực tiếp giữa người đi hỏi và người được hỏi nhằm thu thập thông tin phù hợp với mục tiêu và nhiệm vụ của đề tài nghiên cứu

Trong nghiên cứu này thường tập trung vào một số đại diện nhỏ của tổng thể nghiên cứu chứ không bao hàm trên một mẫu lớn như trong nghiên cứu khảo định lượng Do đó đối tượng của nghiên cứu định tính được chọn trong phỏng vấn sâu là ban lãnh đạo/ cán bộ quản lý/ cán bộ chuyên môn Cụ thể, tác giả đã tiến hành phỏng vấn đối với 10 thành viên trong Tổng công ty đó là 02 người là Tổng giám đốc/phó tổng giám đốc, 03 người là trưởng/phó các phòng ban và 05 chuyên viên

28

- Địa điểm phỏng vấn: địa điểm phỏng vấn được chọn là tại Tổng công ty

xây dựng công trình giao thông 8

- Thời lượng phỏng vấn: Thời gian của mỗi cuộc phỏng vấn được thiết kế

kéo dài trong vòng 30 đến 45 phút, tùy vào đối tượng được phỏng vấn

- Thời điểm phỏng vấn: tác giả sẽ liên hệ trước với các đối tượng được phỏng

vấn Sau đó thống nhất thời điểm phỏng vấn cho phù hợp với đối tượng phỏng vấn

- Thiết kế nội dung câu hỏi phỏng vấn

Tác giả sử dụng một số câu hỏi chuẩn bị trước, dựa vào đó để phỏng vấn, điều tra nhưng chúng có thể được điều chỉnh cho phù hợp với từng đối tượng và từng tình huống cụ thể

Các câu hỏi phỏng vấn sâu được tác giả sử dụng trong quá trình phỏng vấn là các câu hỏi nhằm tìm hiểu các công tác tuyển dụng nhân sự mà Tổng công ty đang

áp dụng Các câu hỏi linh hoạt với từng đối tượng được hỏi Danh mục câu hỏi phỏng vấn được cung cấp trong Phụ lục 1

2.3 Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu

Từ kết quả của các cuộc phỏng vấn sâu và các báo cáo, tài liệu tác giả tạo các bản ghi, và lưu giữ thông tin Sau đó các dữ liệu được lọc và sắp xếp lại để tiến hành phân tích

Đối với các dữ liệu từ các báo cáo sản xuất kinh doanh và các báo cáo liên quan đến nguồn nhân lực của Tổng công ty đang triển khai hoặc đã đưa vào hoạt động, tác giả tiến hành lựa chọn và lọc các thông tin cần thiết phục vụ cho công tác phân tích Sau khi lọc và sắp xếp dữ liệu, tác giả áp dụng các phương pháp để phân tích thực trạng của công tác chuẩn bị nguồn nhân lực trong kế hoạch kinh doanh và các nhân tố ảnh hưởng

Luận văn sử dụng tổng hợp nhiều phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu, cụ thể như: phương pháp tổng hợp, phương pháp đối chiếu, so sánh, phương pháp diễn dịch, phương pháp quy nạp… Các phương pháp phân tích chính được tác giả sử dụng bao gồm:

bị nguồn nhân lực cho Tổng công ty Phương pháp phân tích, tổng hợp bao gồm: phương pháp diễn dịch, phương pháp quy nạp

- Phương pháp diễn dịch

Phương pháp diễn dịch đi từ tổng quát đến cái cụ thể Từ một lý thuyết, người nghiên cứu có thể suy ra được một cách logic những sự kiện đang diễn ra xung quanh Phương pháp diễn dịch là một hình thức tranh luận mà mục đích của

nó là đi đến kết luận, kết luận nhất thiết phải là hệ quả của các lý do cho trước, các

lý do này dẫn đến kết luận và thể hiện qua minh chứng cụ thể

- Phương pháp quy nạp:

Phương pháp quy nạp hoàn toàn khác với diễn dịch Trong quy nạp, không

có mối quan hệ chặt chẽ giữa các lý do và kết quả Một kết luận được rút ra từ một hoặc nhiều minh chứng cụ thể Các kết luận này giải thích thực tế và thực tế ủng hộ các kết luận này

Khi quan sát một số trường hợp cụ thể, ta có thể đưa ra một nhận định tổng quát về toàn bộ các trường hợp đó Cách thức đi từ trường hợp cụ thể đến lý thuyết tổng quát chính là chiều hướng của logic quy nạp Nhiều lý thuyết được phát triển thông qua phép quy nạp Các sự kiện được quan sát nhiều lần có thể được ghi nhận như một mô hình, lý thuyết sẽ mô tả và cố gắng giải thích những mô hình đó

30

CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VÀ HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC

TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CIENCO 8

3.1 Tổng quan về Tổng công ty xây dựng công trình giao thông 8

- Tên doanh nghiệp: Tổng công ty xây dựng công trình giao thông 8

- Tên gọi quốc tế: Civil Engineering Construction Corporation 8

- Tên viết tắt: CIENCO8

- Hình thức pháp lý: Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên

- Vốn điều lệ tạm tính tại thời điểm 31/12/2014 là 276.478.040.000 đồng (Bằng

chữ: Hai trăm bảy mươi sáu tỷ, bốn trăm bảy mươi tám triệu, không trăm bốn mươi nghìn đồng)

- Lĩnh vực kinh doanh, gồm các ngành nghề:

 Từ năm 1965: Xây dựng các công trình giao thông trong và ngoài nước

 Từ năm 1980: Sản xuất vật liệu xây dựng, cấu kiện bê tông đúc sẵn, gia công dầm thép, cấu kiện thép và các sản phẩm cơ khí khác

- Xây dựng trụ sở, nhà dân dụng và công nghiệp

 Từ năm 1990: Xây dựng đường sân bay

- Xây dựng mặt bằng khu công nghiệp

- Xây dựng cảng biển, cảng sông

 Từ năm 1992: Tư vấn đầu tư xây dựng công trình giao thông, công nghiệp và dân dụng

Ngày 25/6/2010, Bộ trưởng Bộ Giao thông vận tải đã có Quyết định số 1761/QĐ - TCCB về việc thành lập Công ty mẹ - Tổng công ty Xây dựng công trình giao thông 8 trên cơ sở tổ chức lại cơ quan quản lý điều hành của Tổng công ty Xây dựng công trình giao thông 8, các chi nhánh, đơn vị hạch toán phụ thuộc, đơn vị sự nghiệp

Cơ cấu tổ chức, quản lý của Công ty mẹ - Tổng công ty Xây dựng công trình giao thông 8 gồm: Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc và Kiểm soát viên