Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại công ty điện lực Phú Thọ.

Việc sử dụng phương pháp dự báo trong luận văn này, giúp cho tác giả đưa ra được định hướng chiến lược về phát triển nguồn nhân lực của Công ty Điện lực Phú Thọ.. Những đóng góp của luận

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

LÊ QUANG THÁI

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC PHÚ THỌ

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ iv

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT vi

MỞ ĐẦU vi

1 Lí do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu 2

5 Những đóng góp của luận văn 3

6 Cấu trúc luận văn 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 4

1.1 Tổng quan về chiến lược 4

1.1.1 Khái niệm về chiến lược 4

1.1.2 Vai trò, ý nghĩa của chiến lược 5

1.1.3 Phân loại chiến lược 6

1.2 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực 7

1.2.1 Khái niệm về nguồn nhân lực 7

1.2.2 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực 9

1.3 Tầm quan trọng và vai trò của nhân lực, chiến lược phát triển nguồn nhân lực 11

1.3.1 Vai trò của nguồn nhân lực 11

1.3.2 Vai trò của chiến lược phát triển nguồn nhân lực 12

1.4 Những nội dung cơ bản về xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực 13

1.4.1 Hoạch định nhân sự 13

1.4.2 Các bước xây dựng chiến lược phát triển NNL 18

1.4.3 Mô hình phân tích SWOT 26

Tiểu kết chương 1 28

Chương 2: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC PHÚ THỌ 29

2.1 Tổng quan về Công ty Điện lực Phú Thọ 29

2.1.1 Quá trình hình thành phát triển và chức năng nhiệm vụ của Công ty Điện lực Phú Thọ 29

2.2.2 Cơ cấu lao động 41

2.2.3 Trình độ chuyên môn nghiệp vụ 43

2.2.4 Sức khỏe, thể lực 44

2.2.5 Nhu cầu phát triển nguồn nhân lực 44

2.3.Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược nguồn nhân lực 45

2.3.1.Phân tích môi trường bên ngoài 45

2.3.2 Phân tích môi trường bên trong 47

2.4 Một số chính sách về nhân lực tại PCPT hiện nay 49

2.4.1 Chính sách tuyển dụng 49

2.4.2 Bố trí và sử dụng lao động 51

2.4.3 Đào tạo và phát triển nhân sự tại Công ty Điện lực Phú Thọ 52

2.4.4 Chính sách đãi ngộ nhân sự tại PCPT 56

2.4.5 Chính sách khen thưởng, kỷ luật 60

2.4.6 Chính sách đánh giá nguồn lao động 61

2.5 Đánh giá những ưu nhược điểm của chính sách nhân lực tại PCPT 62

2.5.1 Ưu điểm 62

2.5.2 Nhược điểm 65

2.5.3 Nguyên nhân 67

Tiểu kết chương 2 68

Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC PHÚ THỌ 69

GIAI ĐOẠN 2014 - 2020 69

3.1 Phương hướng phát triển của PCPT giai đoạn 2014 – 2020 69

3.2 Dự báo kế hoạch nguồn nhân lực 70

3.3 Đề xuất các chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty Điện lực Phú Thọ giai đoạn 2014 – 2020 76

3.4 Đề xuất các giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại công ty Điện lực Phú Thọ giai đoạn 2014 – 2020 79

3.4.1 Nâng cao hiệu quả của công tác tuyển dụng, thu hút nguồn nhân lực có chất lượng cao .79

3.4.2 Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 86

3.4.3 Đánh giá đúng người, đúng việc làm cơ sở cho việc phát triển nhân lực 91

3.4.4 Sắp xếp, bố trí nhân lực phù hợp, tạo điều kiện cho lao động phát triển được

năng lực chuyên môn 93

Tiểu kết chương 3 95

KẾT LUẬN 96

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 98

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ

BẢNG

Bảng 2.1: Sản lượng điện thương phẩm, số lượng lao động bình quân trong kỳ và năng

suất lao động ở Công ty Điện lực Phú Thọ từ 2010 - 2012 39 

Bảng 2.2: Doanh thu và giá trị nộp ngân sách qua các năm 40 

Bảng 2.3 Số lượng lao động của PCPT giai đoạn 2008 - 2012 41 

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo định mức làm việc của PCPT giai đoạn 2010 – 2012 41 

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo tuổi của PCPT giai đoạn 2008 – 2012 .43 

Bảng 2.6: Kết quả khám sức khỏe định kỳ của CBCNV Công ty Điện lực Phú Thọ giai đoạn 2010 - 2012 44 

Bảng 2.7: Tình hình sử dụng lao động theo đúng ngành nghề được đào tạo của PCPT qua các năm 51 

Bảng 2.8: Công tác đào tạo nhân lực của PCPT năm 2012 54 

Bảng 2.9: Trình độ tay nghề công nhân phân theo bậc của Công ty Điện lực Phú Thọ năm 2012 62 

Bảng 3.1: Mục tiêu chiến lược phát triển lao động giai đoạn 2014 – 2020 dựa trên tiêu chí sự biến động về lao động của PCPT 73 

Bảng 3.2: Mục tiêu chiến lược phát triển lao động giai đoạn 2014 - 2020 dựa trên tiêu chí chiến lược kinh doanh của PCPT 74 

Bảng 3.3: Kế hoạch phát triển lao động của PCPT giai đoạn 75 

2014 - 2020 75 

Bảng: 3.4 Dự báo nhu cầu phát triển nhân lực của PCPT đến năm 2020 76 

HÌNH Hình 1.1: Mối quan hệ, tác động qua lại giữa các hoạt động 13 

quản lý nhân lực 13 

Hình 1.2: Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực 14 

Hình 1.3 Mô hình ma trận SWOT 26 

Hình 2.1: Mô hình tổ chức SX kinh doanh của Công ty Điện lực Phú Thọ 32 

Hình 3.1: Ma trận SWOT về phát triển nguồn nhân lực tại công ty PCPT 78 

BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1: Số lượng khách hàng của PCPT giai đoạn 2008 - 2012 .36 

Biểu đồ 2.2: Khối lượng lưới điện áp các cấp năm 2008 và 2012 37 

Biểu đồ 2.3: Cơ cấu điện thương phẩm phân theo thành phần của PCPT năm 2010 và

2012 .38 

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CBCNV :

CL :

DN :

KD :

LĐ :

NNL :

PCPT :

Cán bộ công nhân viên Chiến lược

Doanh nghiệp Kinh doanh Lao động Nguồn nhân lực Công ty Điện lực Phú Thọ

Có thể nói chính con người tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp…

Nguồn nhân lực là yếu tố đặc biệt quan trọng Tuy nhiên nguồn nhân lực không tự nhiên dồi dào, không tự nhiên đáp ứng được nhu cầu của doanh nghiệp

mà doanh nghiệp cần phải có chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực riêng, sao cho phù hợp với chiến lược kinh doanh của mỗi doanh nghiệp Đây chính là chìa khóa quan trọng trong công tác quản lý nguồn nhân lực

Công ty Điện lực Phú Thọ (tiền thân: Sở quản lý phân phối Điện khu vực 4) là một doanh nghiệp Nhà nước, trực thuộc Tổng Công ty Điện lực miền Bắc

- Tập đoàn Điện lực Việt Nam Từ khi thành lập đến nay, nhận thức rõ tầm quan trọng của nguồn nhân lực công ty đã có nhiều chính sách đào tạo phát triển nhân

sự trong từng thời kỳ và từng giai đoạn nhất định Tuy nhiên các chính sách đó vẫn còn bộc lộ nhiều bất cập, hạn chế; chưa phát huy được hết tiềm năng, sức mạnh của đông đảo đội ngũ cán bộ, nhân viên; chưa đồng bộ với định hướng phát triển cũng như định hướng công nghệ mà công ty đã xây dựng

Là một cán bộ của công ty, hơn bao giờ hết tác giả muốn vận dụng những kiến thức đã được học về chuyên ngành quản trị kinh doanh để góp

phần tư vấn, tham mưu, giúp các nhà quản lý xây dựng những chính sách phát triển nguồn nhân lực của công ty một cách hiệu quả Đồng thời qua đó nâng cao trình độ chuyên môn, phục vụ tốt hơn cho công tác hiện tại và việc học tập, nghiên cứu của mình Vì những lí do trên, dưới sự hướng dẫn tận tình của TS

Trần Thủy Bình, tác giả quyết định lựa chọn nghiên cứu đề tài “Xây dựng chiến

lược phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Phú Thọ” làm luận văn tốt

nghiệp cho mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

Trên cơ sở tổng quan các vấn đề lí luận, phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực, đề tài có mục đích bước đầu tìm hiểu và vận dụng cơ sở lý luận, thực tiễn về phát triển nguồn nhân lực vào Công

ty Điện lực Phú Thọ, nhằm phân tích đánh giá thực trạng nguồn nhân lực và xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Phú Thọ

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Đề tài nghiên cứu các căn cứ để xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty Điện lực Phú Thọ và đề xuất các giải pháp chiến lược phát triển nhân lực của Công ty giai đoạn 2014-

2020

- Phạm vi: Nguồn nhân lực của Công ty Điện lực Phú Thọ gồm toàn thể cán bộ công nhân viên của công ty

4 Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu

- Cơ sở phương pháp luận: Dựa trên cơ sở chủ nghĩa duy vật biện chứng

và chủ nghĩa duy vật lịch sử

- Phương pháp nghiên cứu + Phương pháp thu thập tài liệu: Đây là phương pháp quan trọng trong nghiên cứu khoa học nói chung Việc thu thập tài liệu nhằm tận dụng được tính

đa dạng, phong phú và chính xác của tài liệu, góp phần rút ngắn thời gian nghiên cứu

+ Phương pháp phân tích, tổng hợp và so sánh : Để có thể đi đến kết quả

nghiên cứu của đề tài không thể thiếu được phương pháp phân tích, tổng hợp, so

sánh Bởi các nguồn tài liệu thu thập thường đa dạng, phong phú và được trình bày dưới nhiều dạng thông tin khác nhau như văn bản, số liệu thống kê… Cho nên sau khi thu thập tài liệu cần phải tiến hành phân tích tổng hợp và so sánh để

phù hợp với mục tiêu nghiên cứu, đặc biệt là tài liệu dưới dạng số liệu

+ Phương pháp dự báo: Dự báo là một khoa học về nghệ thuật tiên đoán những sự việc sẽ xảy ra trong tương lai, trên cơ sở phân tích khoa học về các dữ liệu đã thu thập được Khi tiến hành dự báo cần căn cứ vào việc thu thập, xử lý

số liệu trong quá khứ và hiện tại để xác định xu hướng vận động của các hiện tượng trong tương lai Việc sử dụng phương pháp dự báo trong luận văn này, giúp cho tác giả đưa ra được định hướng chiến lược về phát triển nguồn nhân lực của Công ty Điện lực Phú Thọ

5 Những đóng góp của luận văn

- Hệ thống hoá và hoàn thiện một số vấn đề về lý luận có liên quan đến chiến lược phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp;

- Giới thiệu những hình thức chiến lược phát triển nguồn nhân lực hiện nay;

- Phân tích, đánh giá thực trạng về công tác xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty Điện lực Phú Thọ, từ đó thấy được những tồn tại và tìm ra nguyên nhân của những tồn tại đó;

- Đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Phú Thọ

6 Cấu trúc luận văn

Luận văn được cấu trúc gồm 3 phần chính là: phần mở đầu, phần nội dung

và phần kết luận Trong đó phần nội dung của luận văn có vị trí đặc biệt quan trọng và nó được cấu trúc theo 3 chương:

Chương 1: Tổng quan về quản trị nhân lực và chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Chương 2: Đánh giá chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Phú Thọ

Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Phú Thọ

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Tổng quan về chiến lược

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Thuật ngữ " chiến lược" có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp cổ đại với hai từ

“stratos” (quân đội, bầy, đoàn) và “agos” (lãnh đạo, điều khiển) với ý nghĩa là phương pháp, cách thức điều khiển và chỉ huy các trận đánh Do tính ưu việt của

nó nên khái niệm chiến lược đã phát triển sang các lĩnh vực khoa học kỹ thuật khác như chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ và đến thế kỷ XX chiến lược đã xuất hiện trong lĩnh vực quản lý doanh nghiệp

Tuỳ theo cách tiếp cận, tư duy về chiến lược mà có những khái niệm về chiến lược như:

"Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ" (M.Porter)

" Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân

bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó" (Alfred Chandker)

" Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện" (William J.Glueck)

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh (KD) vẫn

là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp (DN) trong khu vực hoạt động

và khả năng khai thác Chiến lược KD của DN được hiểu là sự tập hợp một cách thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của một đơn vị KD trong chiến lược tổng thể nhất định, nó phản ánh các hoạt động của đơn vị bao gồm quá trình đặt ra các mục tiêu và các biện pháp, các phương tiện

sử dụng để đạt được mục tiêu đó Như vậy một chiến lược phải giải quyết tổng hợp các vấn đề sau:

- Xác định chính xác mục tiêu cần đạt;

- Xác định con đường, hay phương thức để đạt mục tiêu;

- Và định hướng phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu lựa chọn

Trong ba yếu tố này, cần chú ý, nguồn lực là có hạn và nhiệm vụ của chiến lược là tìm ra phương thức sử dụng các nguồn lực sao cho nó có thể đạt được mục tiêu một cách hiệu quả nhất

Nhìn chung mục đích của hoạch định chiến lược là "dự kiến tương lai trong hiện tại" và dựa vào chiến lược KD các nhà quản lý có thể lập ra các kế hoạch cho những năm tiếp theo Tuy nhiên quá trình đó phải có sự kiểm soát chặt chẽ, phải được hiệu chỉnh trong từng bước đi Một chiến lược vững mạnh luôn cần đến khả năng, sự điều hành linh hoạt, sử dụng có hiệu quả các nguồn lực để có thể chiếm được lợi thế chắc chắn so với đối thủ cạnh tranh với chi phí

có thể chấp nhận được

(Nguồn: PGS TS Lê Thế Giới - TS Nguyễn Thanh Liêm (2009

1.1.2 Vai trò, ý nghĩa của chiến lược

Chiến lược có vai trò và ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, nó giúp cho DN nhận thấy rõ mục đích hướng đi của mình, làm cơ sở cho mọi hành động cụ thể, tạo ra những chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết và gắn bó của nhân viên quản trị trong việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp Doanh nghiệp không có chiến lược được ví như người đi biển không có

la bàn (Nguồn: PGS TS Lê Thế Giới - TS Nguyễn Thanh Liêm (2009)

1.1.3 Phân loại chiến lược

Tuỳ theo tiêu chí phân loại mà chiến lược kinh doanh được phân thành các loại khác nhau

- Căn cứ vào phạm vi của chiến lược kinh doanh, chiến lược được phân

thành các loại:

+ Chiến lược chung (còn gọi là chiến lược tổng quát): thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm và có ý nghĩa lâu dài nhất, quyết định

sự sống còn của doanh nghiệp

+ Chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh (hoặc lĩnh vực kinh doanh): chủ yếu là các chiến lược cạnh tranh (cạnh tranh bằng giá, cạnh tranh bằng sự khác biệt của sản phẩm, dịch vụ hoặc một khúc chiến lược riêng)

+ Chiến lược bộ phận: thông thường trong doanh nghiệp, loại chiến lược này gồm chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược marketing, chiến lược nghiên cứu và phát triển

Các chiến lược trên có quan hệ hữu cơ và tác động qua lại với nhau, thúc đẩy hoặc hạn chế lẫn nhau Vì vậy, khi xây dựng phương hướng, mục tiêu của chiến lược kinh doanh các doanh nghiệp cần phải có cách nhìn toàn diện, phân tích các luận cứ khoa học và phối hợp các hoạt động đồng bộ giữa các khâu, các

bộ phận của doanh nghiệp

- Căn cứ vào hướng tiếp cận, chiến lược kinh doanh gồm có:

+ Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược kinh doanh ở đây là không dàn trải các nguồn lực mà tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định của doanh nghiệp

+ Chiến lược kinh doanh dựa trên ưu thế tương đối: tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược kinh doanh ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh, thông qua sự phân tích đó chiến lược kinh doanh sẽ được thành lập dựa trên những điểm mạnh, điểm yếu của mình

+ Chiến lược kinh doanh tạo tấn công: trong loại chiến lược kinh doanh này việc xây dựng được tiếp cận theo cách cơ bản và luôn nhìn thẳng vào những

vấn đề được coi là phổ biến, khó có thể làm khác đi được để đặt câu hỏi tại sao, mục đích để xét lại những điều tưởng như đã được kết luận Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi có thể sẽ có những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

+ Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng: không nhằm vào yếu tố then chốt mà nhằm khai thác khả năng có thể của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt

Thường thì các doanh nghiệp, công ty đa ngành xây dựng chiến lược kinh doanh cho mình theo phân cấp quản lý, tức là bao gồm chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị cơ sở và chiến lược cấp bộ phận chức năng Các công ty đơn ngành thì xây dựng chiến lược cho mình theo phạm vi tức là bao gồm chiến lược chung và chiến lược bộ phận

1.2 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực

1.2.1 Khái niệm về nguồn nhân lực

Thuật ngữ nguồn nhân lực xuất hiện vào thập niên 80 của thế kỷ XX khi

có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con người trong kinh tế lao động Nếu như trước đây phương thức quản trị nhân viên với các đặc trưng coi nhân viên là lực lượng thừa hành, phụ thuộc, cần khai thác tối đa sức lao động của họ với chi phí tối thiểu thì từ những năm 80 đến nay với phương thức mới, quản lý nguồn nhân lực với tính chất mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện tốt hơn để người lao động có thể phát huy ở mức cao nhất các khả năng tiềm tàng, vốn có của họ thông qua tích lũy tự nhiên trong quá trình lao động phát triển Có thể nói sự xuất hiện của thuật ngữ "nguồn nhân lực" là một trong những biểu hiện cụ thể cho sự thắng thế của phương thức quản lý mới đối với phương thức quản lý cũ trong việc sử dụng nguồn lực con người

Ở nước ta, khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi từ khi bắt đầu công cuộc đổi mới Tuy có những định nghĩa khác nhau tùy theo giác độ tiếp cận nghiên cứu nhưng điểm chung mà ta có thể hiểu khi nói về nguồn nhân lực tức là nói về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực Trong đó, số lượng nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ phát triển

nguồn nhân lực Chất lượng nhân lực là yếu tố tổng hợp của nhiều yếu tố bộ phận như trí lực, thể lực và nhân cách thẩm mỹ của người lao động

- Trí lực là năng lực của trí tuệ, là sức hiểu biết, trình độ hiểu biết, trình độ chuyên môn, kỹ năng lao động, là mặt tiềm tàng của con người như tài năng, năng khiếu… không chỉ do thiên bẩm mà còn phụ thuộc vào quá trình rèn luyện, phấn đấu, tu dưỡng của mỗi cá nhân

- Thể lực của con người bao gồm không chỉ sức khỏe cơ bắp, mà còn là

sự dẻo dai của hoạt động thần kinh, là sức mạnh của ý chí, là khả năng vận động của trí lực Thể lực là điều kiện tiên quyết để duy trì và phát triển trí tuệ, là phương tiện tất yếu để chuyển tải tri thức vào hoạt động thực tiễn để biến tri thức thành sức mạnh vật chất Do đó, sức mạnh trí tuệ chỉ có thể phát huy được lợi thế khi thể lực con người được phát triển Nói cách khác, trí tuệ là tài sản quý giá nhất trong mọi tài sản, nhưng chính sức khỏe là một tiền đề cần thiết để làm

ra tài sản đó

Tóm lại, xét về tổng thể, nguồn nhân lực là tiềm năng lao động của con người trên các mặt số lượng, cơ cấu (ngành nghề và trình độ đào tạo, cơ cấu theo vùng miền, cơ cấu theo ngành kinh tế) và chất lượng, bao gồm phẩm chất và năng lực (trí lực, tâm lực, thể lực, kỹ năng nghề nghiệp) đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế, xã hội trong phạm vi quốc gia, vùng lãnh thổ, địa phương hay ngành, và năng lực cạnh tranh trong phạm vi quốc gia và thị trường lao động quốc tế

Ngoài ra, nói đến nguồn nhân lực không thể không xét đến yếu tố nhân cách thẩm mỹ, quan điểm sống Những yếu tố này biểu hiện một loạt các giá trị

về người lao động như: đạo đức, tác phong, sự năng động, tính kỷ luật và tinh thần trách nhiệm trong công việc, khả năng hợp tác làm việc theo nhóm…Trong

đó, đạo đức đóng vai trò quan trọng vì nó đem lại cho con người khả năng thực hiện tốt hơn các chức năng xã hội và nâng cao năng lực sáng tạo của họ trong hoạt động thực tiễn

Như vậy, khi nói đến nguồn nhân lực là nói đến sự kết hợp hài hòa giữa

ba yếu tố trí lực, thể lực và nhân cách thẩm mỹ Đây là các yếu tố cơ bản nhất hướng người lao động đến sự phát triển toàn diện

Nhân lực hay nói cách khác là yếu tố con người đóng vai trò quan trọng trong nâng cao năng suất lao động của mỗi doanh nghiệp Muốn đổi mới trong doanh nghiệp trước hết phải có con người có khả năng đổi mới

1.2.2 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Quan điểm xem "con người là nguồn vốn - vốn nhân lực" cho rằng: "Phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động đầu tư nhằm tạo ra nguồn nhân lực với số lượng và chất lượng đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của đất nước đồng thời đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân" (Bùi Thị Thanh, Quản trị nhân lực 2005)

Quan điểm của các nhà nghiên cứu của UNDP cho rằng : "Phát triển nguồn nhân lực chịu sự tác động của năm nhân tố : Giáo dục - Đào tạo, sức khoẻ

và dinh dưỡng, môi trường, việc làm và sự giải phóng con người Trong quá trình tác động đến sự phát triển nguồn nhân lực, những nhân tố này luôn gắn bó,

hỗ trợ và phụ thuộc lẫn nhau Trong đó, Giáo dục - Đào tạo là nhân tố nền tảng,

là cơ sở của tất cả các nhân tố khác Nền sản xuất càng phát triển, thì phần đóng góp của trí tụê thông qua Giáo dục - Đào tạo ngày càng chiếm tỷ trọng lớn so với đóng góp của các yếu tố khác trong cơ cấu giá trị sản phẩm của lao động" (Bùi Thị Thanh, Quản trị nhân lực 2005)

Quan điểm sử dụng năng lực con người của ILO cho rằng : "Phát triển nguồn nhân lực bao hàm không chỉ sự chiếm lĩnh trình độ lành nghề, mà bên cạnh phát triển năng lực, là làm cho con người có nhu cầu sử dụng năng lực đó

để tiến đến có được việc làm hiệu quả cũng như thoả mãn nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân"

"Phát triển nguồn nhân lực được hiểu là gia tăng giá trị cho con người trên các mặt trí tuệ, kỹ năng lao động, thể lực, đạo đức, tâm hồn để họ có thể tham gia vào lực lượng lao động, làm giàu cho đất nước, góp phần cải tạo xã hội, cũng như phát huy truyền thống của dân tộc và góp phần tô điểm thêm bức tranh

muôn màu của nhân loại Do vậy, phát triển nguồn nhân lực phải được tiến hành trên cả ba mặt: phát triển nhân cách, phát triển sinh thể, đồng thời tạo ra môi trường xã hội thuận lợi cho nguồn nhân lực phát triển" ( PGS TS Trần Khánh Đức (2002) - Quản lý và kiểm định chất lượng đào tạo nhân lực)

Trên giác độ vi mô, có quan điểm cho rằng : "Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là quá trình thực hiện tổng thể các chính sách và biện pháp thu hút, duy trì và đào tạo nguồn nhân lực nhằm hoàn thiện, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trên cả ba phương diện thể lực, trí lực, tâm lực; điều chỉnh hợp

lý quy mô, cơ cấu nguồn nhân lực một cách bền vững và hiệu quả" ( ThS Nguyễn Thế Phong-, (2010) Nguồn nhân lực và cơ cấu tái doanh nghiệp)

- Về mục tiêu, phát triển nguồn nhân lực là hoàn thiện và nâng cao năng lực lao động và năng lực sáng tạo của nguồn lực con người trong doanh nghiệp cho phù hợp với công việc trong hiện tại và thích ứng với sự đổi mới trong tương lai

- Về tính chất, phát triển nguồn nhân lực là một quá trình mang tính liên tục và chiến lược nhằm nâng cao năng lực của doanh nghiệp về nguồn lực con người

- Về nội dung, phát triển nguồn nhân lực bao gồm: Hợp lý hoá quy mô,

cơ cấu nguồn nhân lực và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Trong đó, phát triển nguồn nhân lực về chất lượng (trên cả 3 phương diện thể lực, trí lực và tâm lực) là nội dung trọng yếu

- Về biện pháp, phát triển nguồn nhân lực được hiểu là quá trình thực hiện tổng thể các chính sách và biện pháp thu hút, duy trì và đào tạo mang tính chất

"đầu tư chiến lược" cho nguồn lực con người của doanh nghiệp

Nội dung chiến lược phát triển nguồn nhân lực được thể hiện trên các mặt sau :

Cấu trúc tổ chức, nguồn vốn con người và văn hoá, những giá trị cốt lõi là những yếu tố được quan tâm nhất Bên cạnh đó, các công cụ, quy trình và mô hình tổ chức cũng là những giải pháp được cung ứng để mỗi thành viên nắm rõ

về lộ trình phát triển của mình, của bộ phận, của doanh nghiệp mình và được

khuyến khích phát huy tối đa năng lực cá nhân Hoạt động này cũng bắt đầu bằng việc khảo sát, phân tích và đánh giá tình hình cấu trúc tổ chức hiện tại, nguồn nhân lực, năng lực đội ngũ quản lý

1.3 Tầm quan trọng và vai trò của nhân lực, chiến lược phát triển nguồn nhân lực

1.3.1 Vai trò của nguồn nhân lực

Bắt đầu từ những năm 90 của thế kỷ XX, triết lý kinh doanh đã có một sự thay đổi lớn từ quan niệm coi công nghệ là trung tâm chuyển sang coi con người

là trung tâm, ưu tiên con người ở khía cạnh tri thức, trình độ chuyên môn và động cơ lao động Các nguồn lực truyền thống của sản xuất và tăng trưởng như đất đai, tiền vốn, chính sách tài khóa và tiền tệ đang giảm dần tầm quan trọng trong khi vốn con người, tức là khả năng sáng tạo, phân phối và khai thác thông tin, kiến thức khoa học và công nghệ trở thành nhân tố so sánh lớn nhất quyết định sức mạnh cạnh tranh của mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp trong thị trường toàn cầu

Nếu xem xét vai trò nguồn nhân lực trong phạm vi hẹp là doanh nghiệp thì nguồn nhân lực của doanh nghiệp có thể hiểu là: đầu vào độc lập, đầu vào quyết định chất lượng, chi phí, thời hạn của các đầu vào khác; quyết định chất lượng, chi phí, thời hạn của các sản phẩm trung gian, sản phẩm bộ phận và sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp Điều này hoàn toàn được khẳng định bởi vì tất

cả các hoạt động của doanh nghiệp do con người thực hiện và quay lại phục vụ cho con người

Các lý thuyết kinh tế học hiện đại đã chỉ ra rằng: nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất của một quốc gia, đặc biệt là trong một tổ chức Nguồn nhân lực là một tài sản quan trọng nhất của một tổ chức, điều này được thể hiện trên một số khía cạnh như: Chi phí cho nguồn nhân lực trong một tổ chức là chi phí khó có thể dự toán được, lợi ích do nguồn nhân lực tạo ra không thể xác định được một cách cụ thể mà nó có thể đạt tới một giá trị vô cùng to lớn Nguồn nhân lực trong một tổ chức vừa là mục tiêu, vừa là động lực cho hoạt động của

tổ chức Nguồn nhân lực là yếu tố cơ bản cấu thành nên tổ chức, là điều kiện cho

tổ chức tồn tại và phát triển đi lên Vì vậy một tổ chức được đánh giá mạnh hay yếu, phát triển hay tụt hậu phụ thuộc phần lớn vào chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức đó

1.3.2 Vai trò của chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Chiến lược nguồn nhân lực chiếm vai trò chủ đạo trong chiến lược kinh doanh chung vì bất cứ một tổ chức nào muốn tồn tại và đứng vững trong cạnh tranh cần thiết phải tiến hành xây dựng chiến lược nguồn nhân lực cho riêng mình

Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực giúp cho tổ chức đó thấy trước được các khó khăn và tìm biện pháp khắc phục, xác định rõ các hạn chế và

cơ hội của nguồn nhân lực trong tổ chức

Sự thành công của chiến lược nguồn nhân lực tùy thuộc vào tình hình và khung cảnh cụ thể mà chiến lược đó được sử dụng Nói cách khác, chiến lược nguồn nhân lực có ảnh hưởng rất quan trọng đến sự hoàn thiện tổ chức và hiệu quả của nó tùy thuộc vào mức độ phụ thuộc nguồn nhân lực với chiến lược tổng thể của tổ chức như: chiến lược tài chính, thị trường, sản phẩm cũng như các thay đổi của môi trường kinh doanh

Chiến lược nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức,

nó có quan hệ chặt chẽ với chiến lược sản xuất kinh doanh của tổ chức Để đạt được các mục tiêu trong thời gian dài, mỗi tổ chức phải có một tập hợp hợp lý những lao động với kiến thức, kỹ năng và khả năng cần thiết Chiến lược nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Chiến lược này cũng nhằm điều hòa các hoạt động nguồn nhân lực thông qua mối quan hệ được biểu hiện qua sơ đồ sau:

Hình 1.1: Mối quan hệ, tác động qua lại giữa các hoạt động

quản lý nhân lực (Nguồn:Giáo trình Quản trị nhân lực, trường Đại học Kinh tế quốc dân)

1.4 Những nội dung cơ bản về xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực

1.4.1 Hoạch định nhân sự

Hoạch định nhận sự là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và các chương trình nhằm bảo đảm rằng cơ quan sẽ có đúng số lượng, đúng số người được bố trí đúng nơi, đúng lúc, và đúng chỗ

Hoạch định nhân sự có thể tạo nên hoặc phá vỡ một tổ chức Hoạch định nhân sự không có hiệu quả giống như một tổ chức có một nhà máy và một văn phòng mà không có người điều hành nó một cách có hiệu năng

Nhờ hoạch định nhân sự mà các cấp chuẩn bị cho mình có một đội ngũ đúng người, đúng việc và đúng lúc thỏa mãn các mục tiêu của cơ quan cũng như của cá nhân nhân viên

Các kế hoạch của

tổ chức

Số lượng nhân viên cần thiết

Nguồn cung ứng

LĐ

Phát triển nhu cầu nhân lực

Nguồn

từ bên ngoài

Tuyển

mộ Tuyển chọn

Đào tạo

và phát triển

Chỉ đạo

và kiểm tra

Nguồn nội bộ

Môi trường bên trong và chính

sách nhân sự

Hình 1.2: Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực (Nguồn: Quản trị nhân sự, Nguyễn Hữu Thân, NXB lao động – xã hội)

Hoạch định NNL

Môi trường bên trong Hoạch định chiến lược

Dự báo nhu cầu về NNL

So sánh giữa nhu cầu

Sau khi đã đề ra các mục tiêu, Công ty sẽ đề ra các chiến lược và kế hoạch chi phối toàn bộ các hoạt động của mình Dựa vào mục tiêu và chiến lược này, Giám đốc hoặc trưởng phòng Kinh doanh sẽ đề xuất dự kiến doanh số của Công ty từ một đến năm năm Sau khi thông qua kế hoạch doanh số này, trưởng các bộ phận chuyên môn sẽ đề ra kế hoạch chuyên môn cho bộ phận mình đồng thời lên kế hoạch về nhân sự cho bộ phận mình, và Giám đốc/trưởng phòng nhân sự sẽ từ đó hoạch định chiến lược nhân sự cho toàn cơ quan

Bốn bước trong tiến trình hoạch định nhân sự Bốn bước đó là:

- Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu;

- Bước 2: Đề ra các chính sách và kế hoạch;

- Bước 3: Thực hiện các kế hoạch và chương trình;

- Bước 4: Kiểm tra và đánh giá chương trình

Trong bốn giai đoạn hay bốn bước kể trên thì bước một quan trọng nhất (hình 1.2)

Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu

Nhìn chung, khi dự báo nhân sự, nhà quản trị phải suy xét nhiều yếu tố khác nhau Theo quan điểm thực tế, suy xét kỹ nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ của Công ty là việc quan trọng nhất và trên hết Trong một cơ quan sản xuất kinh doanh thì doanh thu cần phải dự phòng trước tiên Sau đó nghiên cứu khối lượng sản phẩm đáp ứng với khối lượng doanh thu này Sau cùng mới ước tính lực lượng lao động cần thiết đáp ứng với nhu cầu sản xuất

Ngoài ra, nhà quản trị phải suy tính đến những yếu tố khác sau đây:

- Số người thay thế dự kiến (hậu quả của số người nghỉ việc hay mãn hợp đồng);

- Chất lượng và nhân cách của nhân viên (liên hệ tới những điều mà nhà quản lý coi như những nhu cầu cần thay đổi);

- Những quyết định nâng cấp chất lượng sản phẩm, dịch vụ hoặc xâm nhập vào những thị trường mới;

- Những thay đổi về khoa học kỹ thuật và quản trị đưa đến gia tăng năng suất;

- Nguồn tài chính sẵn có

Thứ nhất là: Dự báo nhu cầu nhân sự:

Sau khi dự báo nhu cầu về sản xuất kinh doanh, nhà quản trị sẽ dựa vào

đó mà dự báo nhu cầu về nhân sự một cách cụ thể Chẳng hạn như một xí nghiệp sản xuất máy biến thế điện, các hoạt động phải được tính toán gồm có số đơn

vị máy sẽ được sản xuất, doanh thu là bao nhiêu và nhiều hoạt động khác Những hoạt động này sau đó sẽ được chuyển thành số giờ công lao động của một người

Thứ hai là: Dự báo khả năng sẵn có về nhân sự:

Dự báo nhu cầu nhân sự cung cấp cho cấp quản trị các phương tiện ước tính phải cần bao nhiêu công nhân viên và cần loại công nhân nào Tuy nhiên còn một khía cạnh khác cần phải quan tâm, đó là: cấp quản trị phải xác định xem nguồn cung cấp nhân sự sẽ lấy từ đâu

Nguồn cung cấp nhân sự có thể lấy từ trong nội bộ cơ quan hoặc phải tuyển mộ từ bên ngoài Nguồn công nhân có sẵn trong cơ quan sẽ đáp ứng đủ nhu cầu trong tương lai Cũng có khả năng trong tương lai xí nghiệp sẽ hạn chế hoạt động vì nhiều lý do, lúc đó cấp quản trị sẽ phải áp dụng nhiều biện pháp để giải quyết vấn đề phức tạp này Rất nhiều trường hợp số công nhân hiện hữu còn thiếu nhiều kỹ năng và chưa đủ khả năng đảm nhận các công việc trong tương lai Trong trường hợp này cần phải có các khóa huấn luyện

Nhưng làm cách nào để biết khả năng của công nhân viên? Đối với xí nghiệp nhỏ, cấp quản trị hầu như biết rất rõ tất cả công nhân viên Tuy nhiên nếu là một công ty lớn hoặc khi xí nghiệp phát triển lên, cấp quản trị cần phải có phần mềm quản trị nhân sự và hệ thống hồ sơ nhân lực và hồ sơ phát triển nhân lực

Bước 2: Đề ra chính sách:

Sau khi các chuyên viên phân tách và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của Công ty nhờ vào hệ thống thông tin, bộ phận nhân sự sẽ đề xuất một số chính sách, thủ tục, và các kế hoạch cụ thể Nếu Công ty đủ khả năng cung ứng theo nhu cầu, công ty có nên áp dụng chính sách cũ không hay cần sắp

xếp lại Trong trường hợp dư thừa nhân viên Công ty có chính sách gì và hành động như thế nào? Và trong trường hợp thiếu nhân viên, công ty cần có chính sách và kế hoạch cụ thể Trong cả hai trường hợp trên, giám đốc nhân sự phải cân nhắc, tính toán sao cho phù hợp với ngân sách của Công ty, và trình cho ban Giám đốc phê chuẩn

Bước 3: Thực hiện các kế hoạch:

Sau khi đã có các chính sách và kế hoạch, Giám đốc hay trưởng phòng nhân sự sẽ phối hợp với trưởng các bộ phận liên hệ để thực hiện chương trình và

kế hoạch nhân sự theo nhu cầu Cụ thể có hai kế hoạch sau đây:

Thứ nhất là: Thiếu nhân viên:

Trong trường hợp khiếm dụng - nghĩa là thiếu nhân viên đúng theo khả năng, nhà quản trị cần phải thực hiện chương trình thuyên chuyển nhân viên theo đúng khả năng và tiềm năng của họ, hoặc thăng chức và giáng chức theo đúng khả năng và nhu cầu của Công ty Tóm lại, nhà quản trị phải sắp xếp lại nhân sự

Trong trường hợp thiếu hẳn nhân viên, nhà quản trị phải thực hiện cả một chương trình tuyển mộ, tuyển và chọn nhân viên từ nguồn bên ngoài Công ty có thể nghiên cứu áp dụng các chương trình cụ thể sau đây:

- Thuyên chuyển;

- Thăng chức;

- Giáng chức ;

- Tuyển mộ và tuyển chọn nhân viên;

- Đào tạo và phát triển nhân viên

Thứ hai là: Thặng dư (dư thừa nhân viên):

Hình 1.2 cho chúng ta biết một cách tổng quát cách ứng phó đối với tình hình dư thừa nhân công Sau khi phân tích đối chiếu nhu cầu và khả năng hiện

có về nhân sự, nhà quản trị sẽ thấy ngay nhân sự của công ty mình ra sao

Trong trường hợp thặng dư, nhà quản trị sẽ áp dụng các biện pháp sau đây:

- Hạn chế việc tuyển dụng lại;

- Giảm bớt giờ lao động;

- Cho về hưu sớm

Đây là vấn đề rất lớn đối với người Nhật Hậu quả của việc tuyển dụng suốt đời theo chủ nghĩa thâm niên là ngân sách lương bổng phình to tới mức nhiều công ty đã cho nhân viên về hưu sớm ở lứa tuổi năm mươi, mặc dù họ rất thiếu nhân viên

- Cho nghỉ tạm thời (layoffs)

Bước 4: Kiểm tra và đánh giá

Trong mỗi giai đoạn, nhà quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem các

kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không Cần phải tiến hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm

1.4.2 Các bước xây dựng chiến lược phát triển NNL

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực được xây dựng trên bốn bước Bốn bước đó là:

- Bước 1: Đánh giá mục tiêu kinh doanh, chiến lược kinh doanh;

- Bước 2: Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài;

- Bước 3: Xác định nhu cầu nhân lực, các chính sách phát triển nguồn nhân lực;

- Bước 4: Kiểm tra và đánh giá tình hình thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực

1.4.2.1 Đánh giá mục tiêu kinh doanh, chiến lược kinh doanh

Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực không chỉ với mục đích đáp ứng nhu cầu cần thiết của doanh nghiệp trước mắt mà nó còn mang tính chiến lược lâu dài Để phục vụ cho kế hoạch phát triển của doanh nghiệp sau này thì việc xây dựng kế hoạch về nhân sự để đáp ứng mục tiêu kinh doanh, chiến lược kinh doanh đó là vô cùng cần thiết Vì vậy doanh nghiệp cần căn cứ vào mục tiêu và chiến lược phát triển của mình để xây dựng mục tiêu chiến lược phát triển nguồn nhân sự của mình cho hợp lí

1.4.2.2 Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài:

a Các yếu tố môi trường bên ngoài:

Mục đích phân tích môi trường nhân lực bên ngoài nhằm rút ra được những cơ hội và thách thức chủ yếu nhất ảnh hưởng đến chiến lược phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp Từ đó xem xét trong hàng loạt các nhân tố trên thì nhân tố nào có tác động và ảnh hưởng lớn nhất, bé nhất sắp xếp chúng theo mức độ tác động để từ đó tập trung mọi nguồn lực theo chiều hướng có lợi nhất cho việc phát triển nguồn nhân lực

Thứ nhất là: Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô:

- Tình hình kinh tế:

Chu kỳ kinh tế và chu kỳ sản xuất kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến phát triển nguồn nhân lực Trong giai đoạn suy thoái hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống, tổ chức một mặt vẫn phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động bằng cách cho nhân viên nghỉ tạm, cho nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi Ngược lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định, tổ chức lại có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên Việc mở rộng sản xuất này đòi hỏi tổ chức phải tuyển thêm người có trình độ, tăng lương, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc để thu hút lao động

- Yếu tố dân số, lực lượng lao động:

Yếu tố dân số hiện nay được coi là một trong những nhân tố ảnh hưởng không nhỏ đến phát triển nguồn nhân lực của tổ chức Khi có sự gia tăng về dân

số sẽ dẫn đến lực lượng lao động hàng năm cần việc làm ngày càng đông, nhu cầu về vật chất và các loại dịch vụ tăng lên Điều này sẽ dẫn đến sự cạn kiệt về tài nguyên, ô nhiễm môi trường làm cho sự cạnh tranh giữa các vùng, các quốc gia, các công ty, các tổ chức và thậm chí các cá nhân với nhau ngày càng trở nên khốc liệt hơn Vì vậy, khi dân số tăng lên sẽ ảnh hưởng lớn đến phát triển nguồn nhân lực như: đào tạo - phát triển, bố trí lao động, cùng với đó là sự cạnh tranh giữa các tổ chức để thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao do có một số lượng không nhỏ lao động không đáp ứng được yêu cầu của tổ chức bị thải loại khỏi tổ chức

- Yếu tố chính sách của Nhà nước:

Trong nền kinh tế thị trường với sự điều tiết quản lý của Nhà nước, sự quản lý ấy được thể hiện bằng nhiều biện pháp: kinh tế - kỹ thuật - hành chính -

xã hội cụ thể hoá bằng nhiều chính sách nhằm ổn định sản xuất, phát triển nguồn nhân lực, nâng cao chất lượng sản phẩm, hướng dẫn tiêu dùng tiết kiệm ngoại tệ như: chính sách đầu tư vốn, chính sách giá, chính sách về thuế, tài chính, chính sách hỗ trợ, khuyến khích của Nhà nước đối với một số doanh nghiệp

Ở nước ta hiện nay, Luật Lao động đã được ban hành và đưa vào sử dụng

sẽ là điều kiện ràng buộc các tổ chức trong quá trình sử dụng lao động Ngoài ra các ngành luật khác cũng phần nào đó ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực như Luật doanh nghiệp, Luật kế toán Sự ảnh hưởng của luật pháp đến quản trị nguồn nhân lực ở đây chính là việc vận dụng các quy định của các ngành luật vào các hoạt động của tổ chức như: lập kế hoạch về nguồn nhân lực, tuyển dụng lao động, điều kiện làm việc trong tổ chức

Nhiệm vụ của tổ chức là phân tích xem chính sách mà Nhà nước ban hành

có tạo cơ hội phát triển hay gây nguy cơ, khó khăn cho tổ chức của mình

- Yếu tố văn hoá, xã hội:

Văn hoá, xã hội của một nước ảnh hưởng rất lớn đến phát triển nguồn nhân lực Trong một nền văn hoá xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị

xã hội không theo kịp đà phát triển của thời đại, nó có thể gây kìm hãm việc cung cấp nhân tài cho tổ chức Sự thay đổi giá trị văn hoá của một nước cũng làm ảnh hưởng đến công tác phát triển nhân lực

Sự thay đổi về lối sống trong xã hội cũng ảnh hưởng đến cấu trúc của các

tổ chức Đã có sự chuyển dịch một lượng lớn lao động từ khu vực sản xuất hàng hoá sang khu vực dịch vụ như ngành giáo dục, giao thông, truyền thông, các dịch vụ kinh doanh như quảng cáo, tư vấn về pháp luật, dịch vụ bảo hiểm, tài chính, ngân hàng Lúc này, các tổ chức sẽ phải dựa vào sự thay đổi đó phát triển nguồn nhân lực của mình như: bố trí lao động, thu hút lao động, thù lao lao động cho phù hợp với mục tiêu hoạt động của tổ chức mình

- Yếu tố sự phát triển của khoa học kỹ thuật:

Sự phát triển ngày càng nhanh và mạnh của khoa học kỹ thuật có ảnh hưởng không nhỏ đến yêu cầu phát triển nguồn nhân lực Sự thay đổi của khoa học kỹ thuật đã đặt ra yêu cầu cho các tổ chức trong việc phát triển nguồn nhân lực của mình theo kịp với đà phát triển nhanh của khoa học kỹ thuật Khi kỹ thuật công nghệ thay đổi, có một số công việc hoặc một số kỹ năng không cần thiết nữa Do đó, tổ chức cần phải đào tạo lại lực lượng lao động hiện tại của mình và phải lập kế hoạch đào tạo mới thêm lực lượng lao động cho phù hợp với công việc Sự thay đổi của kỹ thuật công nghệ cũng đồng nghĩa với sự kiện là chỉ cần ít người hơn mà vẫn sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự, nhưng có chất lượng cao hơn Điều này có nghĩa là nhà quản lý phải sắp xếp lại lực lượng lao động dư thừa của tổ chức

b Các yếu tố môi trường bên trong:

Để chiến lược nguồn nhân lực đạt hiệu quả cao thì vấn đề quyết định cốt lõi vẫn là nằm ở phía tổ chức, từ quan niệm cho đến nhận thức của tổ chức về tầm quan trọng của nó, quy mô hay tiềm lực của tổ chức Bên cạnh đó thì nhận thức đúng về vai trò của mình từ phía người lao động cũng là một yếu tố quyết định

Thứ nhất, nhận thức của doanh nghiệp về chiến lược phát triển nguồn nhân lực:

Yếu tố quyết định đến sự thành công hay không thành công của chiến lược nhân lực đó là sự nhận thức của tổ chức về các chính sách chiến lược phát triển Một chiến lược chỉ thành công khi tổ chức biết rõ vai trò quan trọng của nó với

sự phát triển bền vững của tổ chức mình, khi đó tổ chức sẽ xây dựng cho mình một kế hoạch phát triển một cách hoàn chỉnh và có sự đầu tư về công sức cũng như tài chính một cách đúng mực để chương trình có thể đi đến thành công Bởi

vì để xây dựng chiến lược nhân lực thành công cần có sự chuẩn bị chu đáo từ việc lên kế hoạch, lựa chọn đối tượng đúng yêu cầu cho đến lựa chọn hình thức phù hợp, xây dựng bài giảng Những công việc này đòi hỏi một thời gian dài chuẩn bị và sự đầu tư công sức cũng như tiền bạc của những người có trách nhiệm

Thứ hai, quy mô của tổ chức:

Quy mô của doanh nghiệp ở đây chúng ta có thể hiểu là doanh nghiệp lớn hay nhỏ, số lượng lao động nhiều hay ít Các yếu tố này sẽ quyết định đến việc xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực hợp lý cũng như việc đầu tư tài chính cho chiến lược nhiều hay ít

Thứ ba, nhu cầu về nhân lực của tổ chức:

Nhu cầu, yêu cầu về nguồn nhân lực của tổ chức phụ thuộc vào thực trạng lao động hiện có của tổ chức là thừa hay thiếu, trình độ của người lao động đã

đủ đáp ứng công việc hay chưa Chính vấn để này sẽ quyết định đến việc doanh nghiệp quyết định xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực tối ưu nhất

Thứ tư, các chính sách về nhân lực hiện tại của tổ chức:

Ngoài các chính sách chung của Nhà nước đối với nguồn nhân lực trong

tổ chức thì các chính sách riêng của mỗi tổ chức cũng có ảnh hưởng rất lớn đến quá trình phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức đó Các chính sách của tổ chức không phải là luật lệ cứng nhắc mà nó mềm dẻo, uyển chuyển phù hợp với các giai đoạn khác nhau trong chiến lược phát triển của tổ chức để đạt được mục đích của mình Một số chính sách về nhân lực của tổ chức ảnh hưởng đến công tác phát triển nguồn nhân lực như :

+ Chính sách thu hút nguồn nhân lực : kế hoạch hoá nhân lực, phân tích thiết kế công việc, tuyển mộ tuyển chọn, bố trí nhân lực nhằm đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân lực cả về số lượng cũng như chất lượng

+ Chính sách về đào tạo nguồn nhân lực: việc công bố và thực hiện chính sách này là thể hiện rõ quyết tâm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của tổ chức và người lao động trong tổ chức có trách nhiệm tự nâng cao, phát triển bản thân để phục vụ sự phát triển của tổ chức

+ Chính sách sử dụng, đãi ngộ nguồn nhân lực: thực hiện chính sách này nhằm khuyến khích nguồn nhân lực làm việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả Tổ chức có thể đưa ra các chính sách ưu tiên đối với người lao động như: đảm bảo cho họ sẽ được bố trí vào các vị trí thích hợp nhất nếu họ có năng lực ,

thực hiện tốt các chính sách này sẽ ảnh hưởng tích cực đến công tác duy trì người lao động có trình độ và năng lực cho tổ chức

Ngoài ra các yếu tố khác trong nội bộ tổ chức ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực bao gồm: Kết quả hoạt động của tổ chức, môi trường văn hoá của tổ chức, các tổ chức đoàn thể trong tổ chức Đây là các yếu tố tác động lớn tới hành vi ứng xử của con người trong công việc, tác động đến sự hình thành tính cách và phẩm chất riêng của mỗi người lao động ở mỗi tổ chức Do vậy, các yếu tố này cũng ảnh hưởng không nhỏ đến quá trình phát triển nguồn nhân lực của tổ chức

1.4.2.3 Xác định nhu cầu nhân lực, các chính sách phát triển nguồn nhân lực

a Xác định nhu cầu nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệpĐối với một doanh nghiệp, việc xác định nhu cầu nhân lực bắt đầu từ chiến lược kinh doanh, từ chiến lược kinh doanh sẽ xây dựng kế hoạch phương

án sản xuất kinh doanh cụ thể Sau đó dựa vào định mức lao động (do máy móc

và công nghệ, trình độ lao động quyết định), dựa vào nhu cầu thay thế cho số về hưu, chuyển công tác, đi học để tính ra nhu cầu nhân lực Từ nhu cầu nhân lực

và cơ cấu nhân lực cần có, doanh nghiệp sẽ xác định được nhu cầu cần tuyển thêm và nhu cầu đào tạo lại cho mình

b Chính sách phát triển nguồn nhân lực:

- Chính sách tuyển mộ:

Chính sách tuyển mộ của doanh nghiệp được đề ra nhằm xây dựng một đội ngũ lao động có đủ năng lực và trình độ, đáp ứng được yêu cầu của quá trình sản xuất kinh doanh đồng thời để việc quản lý lao động và tuyển dụng lao động

đi vào nề nếp, đủ số lượng và đảm bảo đúng tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ

Do đó cần xây dựng quy trình tuyển mộ bài bản, công khai minh bạch phù hợp với tình hình thực tiễn của doanh nghiệp

- Chính sách đào tạo phát triển nguồn nhân lực:

Đào tạo và phát triển được tiến hành với mục đích làm cho tổ chức hoạt động hiểu quả hơn, vì thế một chiến lược đào tạo và phát triển phù hợp với mục tiêu của tổ chức là cần thiết Để đưa ra được một chương trình đào tạo phù hợp

với sự phát triển của doanh nghiệp mình thì doanh nghiệp cần căn cứ trước hết đến đặc điểm và điều kiện của doanh nghiệp mình Tiếp theo đó doanh nghiệp

có thể tham khảo một số chương trình đào tạo có hiểu quả mà các doanh nghiệp khác thường áp dụng Hiện nay có một số loại hình đào tạo sau mà doanh nghiệp

có thể tham khảo và áp dụng trong doanh nghiệp của mình:

+ Định hướng lao động: Thường áp dụng cho các lao động mới của công

ty, chương trình đào tạo định hướng nhằm cung cấp cho các nhân viên mới này những kiến thức cơ bản về các loại công việc trong Công ty, đồng thời nhằm mục đích giúp họ am hiểu về định hướng phát triển của công ty như mục tiêu phát triển, sứ mệnh, tầm nhìn và cả văn hoá tổ chức của Công ty

+ Phát triển kỹ năng: Đây là chương trình nhằm trang bị thêm những kiến thức mới về kỹ năng làm việc cho nhân viên giúp nhân viên đạt được hiệu quả cao trong công viêc, tự giác trong công việc và theo kịp được sự thay đổi về công nghệ hay công việc trong công ty

+ Đào tạo an toàn: Trong lao động thì vấn đề an toan lao động luôn được coi trọng Vì vậy, chương trình này sẽ trang bị cho người lao động những kiến thức cần thiết để họ có thể hoàn thành công việc của mình một cách tốt nhất mà lại hạn chế được tối đa tai nạn lao động và phù hợp với các quy định của luật pháp về an toàn vệ sinh lao động

+ Đào tạo nghề nghiệp: mục đích của loại hình đào tạo này là để tránh việc kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp bị lạc hậu Việc đào tạo này nhằm trang

bị cho người lao động những kiến thức mới hay một nghề mới cần thiết cho mục

tiêu phát triển của doanh nghiệp

- Chính sách đánh giá thành tích công tác:

Đánh giá thành tích công tác của nhân viên là chìa khóa giúp cho Công ty

có cơ sở để hoạch định, tuyển mộ - tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực, cũng như đền bù đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp và tương quan nhân sự

Muốn đánh giá đúng mức thành tích của nhân viên, nhà quản trị phải nắm vững thế nào là đánh giá thành tích công tác, tiến trình đánh giá, mục tiêu, phương pháp đánh giá, đánh giá thành tích công tác cả về lý thuyết lẫn thực

hành Nhà quản trị cần phải thận trọng, khi tiến hành lượng giá thành tích của nhân viên

Tiến trình đánh giá thành tích công tác bắt đầu bằng việc xác định các mục tiêu đánh giá Sau đó các cấp quản trị phải ấn định các kỳ vọng hoàn thành công tác của nhân viên - nghĩa là phải phân tách công việc hay duyệt xét lại bản phân tách công việc Sau đó cấp quản trị xét xem nhân viên hoàn thành công việc tới đâu Bước kế tiếp là đánh giá việc hoàn thành công việc qua việc đối chiếu so sánh giữa công việc đã được thực hiện với bản phân tách công việc Bước sau cùng sau khi đánh giá là phải thảo luận việc đánh giá này với nhân viên

- Chính sách lương bổng và phúc lợi:

+ Lương bổng là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái, nhưng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây trì trệ, bất mãn, hoặc từ bỏ Công ty mà ra đi Do đó cần có chính sách tiền lương phù hợp

để kích thích người lao động hăng say với công việc

+ Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính Phúc lợi bao gồm hai phần chính: phúc lợi theo luật pháp quy định, và phúc lợi

do các công ty tự nguyện áp dụng một phần nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc, một phần nhằm duy trì và lôi cuốn người có tài về làm việc cho Công ty Bộ Luật lao động của nước ta - có hiệu lực từ ngày 1/1/1995 cũng có những quy định về bảo đảm phúc lợi xã hội từ điều khoản 140 đến 152 và quy định về việc trả lương khi nghỉ phép (trả lương trong thời gian không làm việc)

1.4.3 Mô hình phân tích SWOT

Mô hình phân tích SWOT là một công cụ quan trọng để nghiên cứu chiến lược phát triển nguồn nhân lực của tổ chức

Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 Công

ty có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện nghiên cứu Standford trong thập niên 60 - 70, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao nhiều Công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch Mô hình này biểu thị bằng ma trận SWOT như trình bày trong hình 1.4 dưới đây

Tổ chức Môi trường

bên ngoài

Điểm mạnh (S - Strengths)

Điểm yếu (W - Weaknesses)

Cơ hội (O - Opportunities)

Phối hợp S - O

Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội

Phối hợp S - T

Sử dụng các điểm mạnh để vượt qua mối

đe doạ

Thách thức (T - Threats)

Phối hợp W - O Tận dụng các cơ hội để khắc phục điểm yếu

Phối hợp W - T Giảm thiểu các điểm yếu và tìm cách tránh mối đe doạ

Hình 1.3 Mô hình ma trận SWOT ( Nguồn: PGS.TS Ngô Kim Thanh (2009), Giáo trình Quản trị chiến lược

NXB Đại học Kinh tế quốc dân)

Thực chất, mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào Viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một tổ chức hay một đề án kinh doanh SWOT phù hợp với cách làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh

Điểm mạnh và điểm yếu là các yếu tố nội tại của tổ chức, còn cơ hội và thách thức là các nhân tố tác động bên ngoài SWOT cho phép phân tích các yếu

tố khác nhau có ảnh hưởng tương đối đến chiến lược phát triển nguồn nhân lực của tổ chức Phân tích theo mô hình SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được sắp xếp theo dạng SWOT dưới một trật tự logic giúp người đọc hiểu được cũng như có thể trình bày thảo luận để đi đến việc ra quyết định dễ dàng hơn

Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau :

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính;

- Bước 2: Liệt kê các mối đe doạ từ bên ngoài tổ chức;

- Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh của tổ chức;

- Bước 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu trong nội bộ tổ chức;

- Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược SO thích hợp Chiến lược này phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội;

- Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược SO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ bội;

- Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án ST thích hợp Chiến lược này tận dụng thế mạnh của mình để đối phó với nguy cơ đe doạ từ bên ngoài;

- Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe doạ bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WT, chiến lược này nhằm tối thiểu tác dụng của điểm yếu và phòng thủ trước các mối đe doạ từ bên ngoài

Ưu điểm vượt trội của phương pháp SWOT là khả năng áp dụng rộng rãi cho mọi doanh nghiệp và tổ chức kinh tế độc lập, kể cả cho các tổ chức không hẳn vì mục tiêu lợi nhuận như trường cao đẳng, đại học, bệnh viện Mô hình phân tích SWOT phân tích một cách toàn diện tất cả các thông tin về môi trường bên ngoài và

cả các yếu tố nội bộ tổ chức mà không bỏ qua một yếu tố ảnh hưởng nào đến hoạt động của tổ chức kinh tế Vậy nên các chiến lược đưa ra và chọn lựa sẽ mang tính khoa học, tổng thể hơn bất kỳ chiến lược nào được đưa ra bằng phương pháp khác

Tiểu kết chương 1

Chương I của luận văn nhằm giới thiệu một cách tổng quan nhất các vấn

đề chiến lược và quản trị chiến lược cũng như các khái niệm liên quan đến nhân lực và phát triển nguồn nhân lực Qua đó thấy được vai trò quan trọng của nguồn nhân lực và chiến lược phát triển nguồn nhân lực đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp Nội dung chương I cũng đi vào phân tích quy trình xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân và nêu ra cách thức sử dụng ma trận Swot làm công cụ để phân tích lựa chọn chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp

Dựa vào cơ sở lý luận trên, luận văn đi vào phân tích thực trạng nguồn nhân lực và xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty Điện lực Phú Thọ

Chương 2 ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY ĐIỆN LỰC PHÚ THỌ 2.1 Tổng quan về Công ty Điện lực Phú Thọ

2.1.1 Quá trình hình thành phát triển và chức năng nhiệm vụ của Công ty Điện lực Phú Thọ

2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Điện lực Phú Thọ

Công ty Điện lực Phú Thọ là đơn vị thành viên của Công ty Điện lực 1 (nay

là Tổng Công ty Điện lực miền Bắc - Tập đoàn Điện lực Việt Nam - Trực thuộc

Bộ Công Thương)

Ngày 23/6/1971 Sở quản lý phân phối Điện khu vực 4 được thành lập theo

QĐ số 189/NCQLKT-1 của Bộ Điện Than: Tách bộ phận QLPP Điện của Nhà máy Điện Việt Trì ra để thành lập;

Ngày 15/11/1985 Sáp nhập theo QĐ số 486 ĐL/TCCB của Bộ Điện lực về việc sáp nhập Nhà máy Điện Việt Trì vào Sở Điện lực Vĩnh Phú;

Ngày 08/3/1996 Điện lực Vĩnh Phú được đổi tên theo QĐ số 216

ĐVN/TCCB-LĐ của Tổng Công ty Điện lực Việt Nam về việc đổi tên các Sở Điện lực trực thuộc Công ty Điện lực 1 (đổi tên Sở Điện lực Vĩnh Phú thành Điện lực Vĩnh Phú)

Ngày 01/4/1997 Điện lực Phú Thọ được thành lập theo QĐ số 244

ĐVN/TCCB-LĐ ngày 14/3/1997 của Tổng Công ty Điện lực Việt Nam về việc

tổ chức Điện lực Phú Thọ (đổi tên Điện lực Vĩnh Phú thành Điện lực Phú Thọ, tách Điện lực Vĩnh Phú thành Điện lực Vĩnh Phúc) Điện lực Phú Thọ hoạt động

từ ngày 01/4/1997

Ngày 01/6/2010 Công ty Điện lực Phú Thọ được thành lập theo QĐ số 223/QĐ-EVN ngày 14/4/2010 của Tập đoàn Điện lực Việt Nam về việc đổi tên các Điện lực trực thuộc Tổng Công ty Điện lực Miền Bắc

(Sau khi chuẩn bị các thủ tục: Đăng ký kinh doanh; khắc dấu…Công ty Điện lực Phú Thọ chính thức hoạt động từ ngày 01/6/2010.)

Ngày 01/7/2010, 13 Điện lực trực thuộc Công ty Điện lực Phú Thọ được thành lập theo QĐ số 707/QĐ-EVN NPC ngày 03/6/2010 của Tổng Công ty Điện lực Miền Bắc về việc đổi tên các Đơn vị trực thuộc Công ty Điện lực Phú Thọ: đổi tên 13 chi nhánh điện thành 13 Điện lực Sau khi chuẩn bị các thủ tục,

13 Điện lực chính thức hoạt động từ ngày 01/7/2010.)

2.1.1.2 Chức năng nhiệm vụ của Công ty Điện lực Phú Thọ

Công ty Điện lực Phú Thọ là đơn vị thành viên của Tổng Công ty Điện lực Miền Bắc có chức năng và nhiệm vụ:

- Sản xuất kinh doanh điện năng;

- Quản lý vận hành lưới điện đến cấp điện áp 35 kV trở xuống và kinh doanh điện trên phạm vi tỉnh Phú Thọ;

- Đầu tư, xây dựng và cải tạo lưới điện đến cấp điện áp 35 kV;

- Sửa chữa, thí nghiệm, hiệu chỉnh các thiết bị điện;

- Lập dự án đầu tư xây dựng công trình;

- Quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình;

- Tư vấn, thiết kế đường dây và trạm biến áp;

- Tư vấn, thiết kế đường dây và trạm biến áp đến cấp điện áp 35 KV;

- Tư vấn, giám sát thi công các công trình đường dây và trạm biến áp đến cấp điện áp 35 KV;

- Gia công, chế tạo các phụ tùng, phụ kiện cho lưới điện;

- Kinh doanh vật tư, thiết bị điện, vật liệu điện;

- Kinh doanh và cho thuê phương tiện vận tải, thiết bị nâng, nhà xưởng, kho bãi;

- Bán lẻ đồ điện gia dụng, đèn và các bộ đèn điện trong các cửa hàng chuyên doanh;

- Sản xuất bê tông và các sản phẩm từ xi măng và thạch cao;

- Đại lý bảo hiểm

2.1.1.3 Mục tiêu và phạm vi hoạt động

- Mục tiêu của PCPT là thực hiện mục tiêu kinh tế xã hội do Nhà nước giao, chịu trách nhiệm “ đầu tư, cung ứng điện đảm bảo nhu cầu điện cho sản xuất và sinh hoạt của nhân dân trong địa bàn tỉnh Phú Thọ, phù hợp với yêu cầu

và định hướng chiến lược phát triển kinh tế xã hội của đất nước và theo nhiệm

vụ được Chính phủ, Bộ công thương và Tập đoàn Điện lực Việt Nam giao” Tuy nhiên trong Qui chế phân cấp giữa Tổng công ty và các doanh nghiệp thành

viên thì mục tiêu của ngành được đưa ra là “Cải thiện chất lượng và giảm giá

thành, phấn đấu để nâng cao lợi nhuận Như vậy mục tiêu hoạt động của Công ty Điện lực Phú Thọ hiện nay là vừa hướng tới mục tiêu lợi nhuận, vừa phải đảm bảo thực hiện các mục tiêu kinh tế chính trị xã hội do Nhà nước giao”

- Phạm vi hoạt động của Công ty: Thành phố Việt Trì, thị xã Phú Thọ và

11 huyện: Phù Ninh, Lâm Thao, Đoan Hùng, Hạ Hòa, Tam Nông, Thanh Ba, Thanh Thủy, Cẩm Khê, Yên Lập, Thanh Sơn, Tân Sơn trên địa bàn tỉnh Phú Thọ

2.1.2 Mô hình tổ chức và sản xuất kinh doanh của PCPT

2.1.2.1 Mô hình tổ chức sản xuất kinh doanh:

Để hoàn thành các nhiệm vụ trên, đảm bảo kinh doanh có lãi, bộ máy quản

lý của Công ty Điện lực Phú Thọ được tổ chức theo kiểu trực tuyến - chức năng, được thể hiện trên sơ đồ hình 2.1

Hình 2.1: Mô hình tổ chức SX kinh doanh của Công ty Điện lực Phú Thọ

(Nguồn: Phòng tổ chức- Lao động)

Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận được phân định như sau:

a Ban lãnh đạo của Công ty gồm: Giám đốc và 04 phó Giám đốc

- Giám đốc Công ty Điện lực là người được Tổng Giám đốc Tổng Công ty Điện lực Miền Bắc quyết định bổ nhiệm Giám đốc Công ty Điện lực Phú Thọ là người lãnh đạo cao nhất, chịu trách nhiệm trước Tổng công ty Điện lực Miền Bắc, Tập đoàn Điện lực Việt Nam và Pháp luật Nhà nước về mọi mặt hoạt động của Công ty Điện lực Phú Thọ Trong Công ty Điện lực Phú Thọ, Giám đốc Công ty là người điều hành chung, lãnh đạo và chỉ đạo toàn diện các mặt hoạt động của Công ty

Phó giám đốc Kinh doanh

Phó giám đốc

XD cơ bản

Phó Giám đốc CNTT và Văn phòng

PX Đại tu xây dựng

Phòng Kinh doanh điện năng

Phòng Kế hoạch vật tư

Phòng Tổ chức lao

Phòng TT BV

và Pháp chế

Phòng Tài chính Kế toán

Văn phòng

Phòng Quản

lý xây dựng

Phòng Công nghệ thông tin

PX Thí nghiệm

đo lường

Phòng Kiểm tra giám sát mua bán điện

GIÁM ĐỐC

+ Phó Giám Đốc Kỹ Thuật: Chỉ đạo điều hành các công tác kỹ thuật, sản xuất, vận hành

+ Phó Giám Đốc Xây Dựng Cơ Bản: Chỉ đạo điều hành các công tác xây dựng, đầu tư phát triển

+ Phó giám đốc phụ trách Kinh doanh điện năng: Chỉ đạo điều hành công tác kinh doanh điện năng

+ Phó giám đốc phụ trách Công nghệ thông tin, Văn phòng: Chỉ đạo Chỉ đạo điều hành công tác Công nghệ thông tin, công tác quản lý vận hành hạ tầng

hệ thống công nghệ thông tin và văn phòng

a Khối phòng ban:

Có chức năng tham mưu cho Ban Giám đốc trong việc điều hành Công ty

và hướng dẫn, hỗ trợ hoạt động của các đơn vị trực thuộc Công ty Có tất cả 12 phòng bao gồm: Văn phòng (P1), Phòng Kế hoạch vật tư (P2), Phòng Tổ chức lao động (P3), Phòng Kỹ thuật (P4), Phòng Tài chính kế toán (P5), Phòng Thanh tra pháp chế và bảo vệ (P6), Phòng Điều độ (P7), Phòng Quản lý xây dựng (P8), Phòng kinh doanh (P9), Phòng Công nghệ thông tin (P10), Phòng An toàn (P11), Phòng Kiểm tra giám sát mua bán điện (P12)

c Khối phụ trợ:

Gồm 03 đơn vị (Phân xưởng Thí nghiệm đo lường, Phân xưởng Cơ điện, Phân xưởng Đại tu xây dựng) Nhiệm vụ chính của khối này nhằm hỗ trợ cho các đơn vị trong toàn Công ty hoàn thành được nhiệm vụ của đơn vị mình

d Các Điện lực:

PCPT gồm 13 Điện lực Nhiệm vụ của các đơn vị là trực tiếp thực hiện chức năng của bên cung ứng điện đối với bên sử dụng điện, đồng thời là người bảo vệ quyền lợi của bên cung ứng điện theo đúng hợp đồng và pháp luật của Nhà nước Là đầu mối liên hệ giữa Công ty và địa phương để thực hiện sự kết hợp giữa quản lý theo ngành và vùng lãnh thổ trong công tác điện khí hoá tại địa phương