Chiến lược phát triển nguồn nhân lực ở Công ty Cổ phần xây dựng lắp máy Điện nước Hà Nội Haweicco

Tuy nhiên, từ thực tế triển khai thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh thấy rằng công tác quản lý nguồn nhân lực của công ty còn nhiều hạn chế, cụ thể như: Cơ cấu tổ chức cồng kềnh, cá

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG -

ĐẶNG QUỐC HÙNG

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

Ở CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG LẮP MÁY

ĐIỆN NƯỚC HÀ NỘI HAWEICCO

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH DOANH VÀ QUẢN LÝ

Hà Nội - 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG -

ĐẶNG QUỐC HÙNG

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

Ở CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG LẮP MÁY

ĐIỆN NƯỚC HÀ NỘI HAWEICCO

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH DOANH VÀ QUẢN LÝ

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60340102

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Đồng Xuân Ninh

Hà Nội - 2015

LỜI CẢM ƠN

Sau thời gian học tập theo chương trình Thạc sỹ chuyên ngành Quản trị Kinh doanh của trường Đại học Thăng Long, tác giả đã được các Giáo sư, Tiến sỹ thầy giáo, cô giáo trong trường tận tình giảng dạy, kèm cặp giúp đỡ Đến nay tác giả đã hoàn thành chương trình của khóa học và hoàn thiện

luận văn thạc sỹ của mình với đề tài: “Chiến lược phát triển nguồn nhân lực

ở Công ty cổ phần xây dựng lắp máy điện nước Hà Nội HAWEICCO”

Nhân dịp này tác giả xin được gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới các Giáo

sư, Tiến sỹ, Thầy giáo, cô giáo của Khoa sau Đại học! Đặc biệt, tác giả xin

trân trọng cảm ơn PGS-TS Đồng Xuân Ninh là giảng viên đã hướng dẫn tác

giả hoàn thành bản luận văn này!

Trân trọng

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tác giả Các

số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả xin cam đoan các thông tin trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Học viên thực hiện

Đặng Quốc Hùng

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN

LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH, SƠ ĐỒ

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 8

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN 8

1.1.1 Khái niệm chiến lược 8

1.1.2 Khái niệm về nhân lực và nguồn nhân lực 8

1.1.3 Khái niệm đào tạo phát triển nguồn nhân lực 9

1.1.4 Khái niệm chiến lược phát triển nguồn nhân lực 10

1.2 VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC VÀ MỐI QUAN HỆ VỚI CÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 10

1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 11

1.3.1 Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô 11

1.3.2 Các nhân tố thuộc môi trường ngành 14

1.3.3 Các nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp 15

1.4 NỘI DUNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 18

1.4.1 Xác định nhu cầu phát triển nguồn nhân lực 18

1.4.2 Chiến lược thu hút nguồn nhân lực 20

1.4.3 Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 24

1.4.4 Chiến lược duy trì nguồn nhân lực 29

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VIỆC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY CP XÂY DỰNG LẮP MÁY

ĐIỆN NƯỚC HÀ NỘI HAWEICCO 34

2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG LẮP MÁY ĐIỆN NƯỚC HÀ NỘI 34

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty 34

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty 35

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy 36

2.1.4 Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty cổ phần xây dựng lắp máy điện nước Hà Nội 40

2.1.5 Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần xây dựng lắp máy điện nước Hà Nội 44

2.2 THỰC TRẠNG VIỆC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG LẮP MÁY ĐIỆN NƯỚC HÀ NỘI 46

2.2.1 Thực trạng việc xác định nhu cầu phát triển nguồn nhân lực trên cơ sở phân tích SWOT 46

2.2.2 Thực trạng thu hút nguồn nhân lực 49

2.2.3.Thực trạng việc đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực 52

2.2.4 Thực trạng việc duy trì nguồn nhân lực 59

2.3 ĐÁNH GIÁ VIỆC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG LẮP MÁY ĐIỆN NƯỚC HÀ NỘI 62

2.3.1 Ưu điểm 62

2.3.2 Hạn chế 63

2.3.3 Nguyên nhân và những vấn đề đặt ra 64

CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY CP XÂY DỰNG LẮP MÁY ĐIỆN NƯỚC HÀ

NỘI HAWEICCO ĐẾN NĂM 2020 69

3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG LẮP MÁY ĐIỆN NƯỚC HÀ NỘI 69

3.1.1 Định hướng sản xuất kinh doanh của công ty đến năm 2020 69

3.1.2 Định hướng hoàn thiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực ở Công ty cổ phần xây dựng lắp máy điện nước Hà Nội đến năm 2020 70

3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 77

3.2.1 Giải pháp đối với công ty để thu hút, phát triển, duy trì nguồn nhân lực 77

3.2.2 Giải pháp đối với người lao động 82

3.3 CÁC KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI NHÀ NƯỚC ĐỂ HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG LẮP MÁY ĐIỆN NƯỚC HÀ NỘI HAWEICCO 83

KẾT LUẬN 85

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 87

PHỤ LỤC 88

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH, SƠ ĐỒ

Bảng 1.1 Phân biệt đào tạo và phát triển 10

Bảng 2.1: Cơ cấu nguồn nhân lực ở Công ty cổ phần xây dựng lắp máy điện nước Hà Nội qua các năm 2010-2014 41

Bảng 2.2: Kết quả sản xuất kinh doanh ở Công ty cổ phần xây dựng lắp máy điện nước Hà Nội 2010-2014 45

Bảng 2.3: Tình hình tuyển dụng lao động của Công ty năm 2010-2014 51

Bảng 2.4: Các khóa đào tạo được tổ chức tại Công ty cổ phần xây dựng lắp máy điện nước Hà Nội từ năm 2010 đến 2014 54

Bảng 2.5: Chi phí đào tạo nhân lực tại công ty từ 2010-2014 56

Bảng 2.6: Bảng tính lương của Công ty cổ phần xây dựng lắp máy điện nước Hà Nội 59

Bảng 2.7: Số lượng người lao động nhảy việc từ 2010-2014 62

Bảng 3.1: Dự báo nhu cầu thu hút và tuyển dụng nguồn nhân lực đến 2020 71

Bảng 3.2: Dự báo nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực đến năm 2020 74

Biểu đồ 2.1: Số lượng nhân lực ở Công ty cổ phần xây dựng lắp máy điện nước Hà Nội qua các năm 2010-2014 40

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực phân theo độ tuổi của Công ty cổ phần xây dựng lắp máy điện nước Hà Nội qua các năm 2010-2014 43

Biểu đồ 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực phân theo trình độ chuyên môn ở Công ty cổ phần xây dựng lắp máy điện nước Hà Nội qua các năm 2010 - 2014 44

Biểu đồ 2.4: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần xây dựng lắp máy điện nước Hà Nội 2010- 2014 45

Biểu đồ 2.5: Chu kỳ đào tạo – phát triển ở Công ty cổ phần xây dựng lắp máy điện nước Hà Nội từ năm 2010 đến 2014 53

Biểu đồ 2.6: Thời lượng các lớp đào tạo 57

Biểu đồ 2.7: Mức độ hài lòng của nhân viên về công tác tổ chức đào tạo 58

Hình 1.1: Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo 27

Hình 1.2: Lộ trình công danh của Viện nhân lực ngân hàng tài chính 31

Hình 3.1: Lộ trình công danh khối kỹ thuật của công ty nhà nước 76

Hình 3.2: Cách tính lương theo hiệu quả kinh doanh 79

Hình 3.3: Cách tính thưởng theo mức độ hoàn thành công việc 80

Sơ đồ 1.1: Hoạch định nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 19

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần xây dựng lắp máy điện nước Hà Nội 37

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong thời đại ngày nay, con người được coi là một tài nguyên đặc biệt, một nguồn lực của sự phát triển kinh tế Bởi vậy việc phát triển con người, phát triển nguồn nhân lực trở thành vấn đề chiếm vị trí trung tâm trong hệ thống phát triển các nguồn lực Chăm lo đầy đủ đến con người là yếu tố bảo đảm chắc chắn nhất cho sự phồn vinh, thịnh vượng của mọi quốc gia, tổ chức

và doanh nghiệp Vì vậy vấn đề phát triển nguồn nhân lực nhằm đáp ứng yêu cầu công việc, tăng năng suất và tạo lợi thế cạnh tranh từ nguồn nhân lực đang được nhiều doanh nghiệp quan tâm

Tổ chức tiền thân của Công ty cổ phần xây dựng lắp máy điện nước Hà Nội là công ty thi công điện nước Sở kiến trúc Hà Nội thành lập năm 1967 Trải qua các thời kỳ kiện toàn bộ máy đến nay, công ty đã có bề dày hoạt động hơn 40 năm, trở thành công ty xây dựng chuyên ngành lớn, có phạm vi hoạt động rộng khắp tại Hà Nội và nhiều tỉnh thành trong cả nước

Trong thời gian qua hoạt động những công trình do Công ty thực hiện đều đạt chất lượng tốt, bảo đảm kỹ thuật, mỹ thuật và hiệu quả sử dụng cao Một

số công trình của công ty đã được tặng huy chương vàng chất lượng cao Tuy nhiên, từ thực tế triển khai thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh thấy rằng công tác quản lý nguồn nhân lực của công ty còn nhiều hạn chế, cụ thể như:

Cơ cấu tổ chức cồng kềnh, các bộ phận và vị trí còn dẫm chân lên nhau, chưa sắp xếp đúng người đúng việc, năng suất và hiệu quả lao động chưa cao, nguồn nhân lực của Công ty luôn trong tình trạng thiếu về số lượng và yếu về chất lượng Có nhiều lý do dẫn đến những vấn đề trên trong đó nguyên nhân chính xuất phát từ việc công tác quản lý nguồn nhân lực chưa hoàn thành tốt nhiệm

vụ của mình dẫn đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh chưa cao như các cấp lãnh đạo mong đợi Vì vậy, việc quản lý nguồn nhân lực và đầu tư phát

triển nguồn nhân lực sao cho đạt chất lượng và hiệu quả cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh là một dấu hỏi lớn mà tập thể ban lãnh đạo coi là chìa khóa quyết định sự tăng trưởng và phát triển của Công ty trong giai đoạn mới

Trong thời gian tới, công ty cần thực hiện tốt phân cấp quản lý, điều hành, phân cấp tài chính, đồng thời hoạt động kinh doanh theo hướng chuyên sâu, chuyên nghiệp từng bộ phận sản xuất kinh doanh, quan tâm hơn nữa đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty nhằm tăng sức cạnh tranh trên thị trường Xác định được tầm quan trọng của vấn đề, tác giả lựa chọn đề tài

nghiên cứu Luận văn Thạc sỹ là “Chiến lược phát triển nguồn nhân lực ở

Công ty cổ phần xây dựng lắp máy điện nước Hà Nội HAWEICCO”

2 Tổng quan nghiên cứu đề tài

Một số công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài bao gồm:

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh: “Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Lilama 7” (2013) Tác giả đã hệ thống hóa được vấn đề lý

luận liên quan đến phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp, phân tích và đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực trong công ty cổ phần Lilama 7 trong thời gian qua và đề xuất giải pháp phát triển nguồn nhân lực của công ty trong 5 năm tới

TS Đỗ Minh Cương, PGS.TS Nguyễn Thị Doan (2001) cuả Sách phát triển nguồn nhân lực giáo dục đại học Việt Nam, Nhà xuất bản chính trị quốc

gia, Hà Nội Cuốn sách đã đề cập đến một số nội dung về giáo dục đại học, đồng thời đề xuất những giải pháp có tính khả thi nhằm phát triển nguồn nhân lực giáo dục đại học, bộ phận nhân lực có trình độ cao trong nguồn nhân lực nước ta để phục vụ cho sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh: “Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng - Công ty cổ phần ford Thăng Long” (2012) Đề tài này, tác giả đã hệ thống được lý luận

cơ bản về xây dựng chiến lược kinh doanh và phát triển nhân lực; Phân tích được thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng; Đề xuất chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Xí nghiệp dịch vụ

và cho thuê văn phòng

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh: “Chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn tỉnh Quảng Nam” (2010) Luận văn đã phân tích thực trạng công tác phát triển nguồn

nhân lực tại chi nhánh ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn tỉnh Quảng Nam trong thời gian qua, phân tích vai trò của nguồn nhân lực trong quá trình phát triển của ngành ngân hàng, từ đó đề xuất chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh Agribank tỉnh Quảng Nam đến năm 2015

Như vậy, đã có khá nhiều công trình nghiên cứu về chiến lược phát triển nguồn nhân lực.Tuy nhiên, điểm lại các công trình khoa học tiêu biểu có thể khẳng định cho đến nay vẫn chưa có một công trình được công bố nào tập trung nghiên cứu về Chiến lược phát triển nguồn nhân lực ở Công ty cổ phần xây dựng lắp máy điện nước Hà Nội HAWEICCO

Hơn nữa đề tài tiếp cận nội dung phát triển nguồn nhân lực thông qua

ba nội dung chính gồm: chiến lược thu hút, đào tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu công việc tại công ty Trong các luận văn trên cũng

đã nhắc tới việc thu hút, đào tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực tuy nhiên chưa đi sâu phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực thông qua ba nội dung chiến lược thu hút, đào tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực tại doanh nghiệp, đơn vị tác giả nghiên cứu

Chính bởi vậy, đề tài tác giả nghiên cứu đảm bảo không trùng lặp.Đồng thời, những nghiên cứu này sẽ là cơ sở để tác giả kế thừa những lý luận về

“Chiến lược phát triển nguồn nhân lực ở Công ty cổ phần xây dựng lắp máy điện nước Hà Nội HAWEICCO”

3 Mục tiêu nghiên cứu của luận văn

Hoàn thiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực của công ty với các mục tiêu cụ thể sau:

• Đưa ra các hình thức, phương pháp và chính sách thu hút nguồn nhân lực trên thị trường lao động tới Công ty

• Phát triển đội ngũ nhân lực trên cơ sở đào tạo và đào tạo lại nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực đáp ứng nhu cầu phát triển của Công ty

• Đề xuất các giải pháp đãi ngộ, tạo động lực lao động nhằm thu hút, giữ chân những người tài gắn bó và trung thành với Công ty

• Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên có kỹ năng, trình

độ, tay nghề cao, tăng năng suất và chất lượng công việc, gia tăng lợi nhuận cho Công ty

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược phát triển nguồn nhân lực thông qua

chiến lược thu hút, đào tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực trong đó chú trọng vào hoàn thiện chiến lược đào tạo và phát triển để đáp ứng yêu cầu công việc tại Công ty

b Phạm vi nghiên cứu:

Địa bàn hoạt động của Công ty đồng thời cũng là không gian nghiên cứu của đề tài tại địa chỉ số 59 Ngõ Thông Phong – Phố Tôn Đức Thắng – Quận Đống Đa – TP Hà Nội

Về thời gian: Đánh giá về thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty từ 2010 đến năm 2014, đề xuất giải pháp hoàn thiện chiến lược đến năm 2020

c Về nội dung: Tác giả nghiên cứu chiến lược quản lý nguồn nhân lực bao

gồm Chiến lược thu hút, đào tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực đáp ứng

yêu cầu công việc tại công ty Trong đó chú trọng vào hoàn thiện chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Phương pháp thu thập thông tin

- Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp Cách thức tiến hành:

Bước 1: Lập phiếu điều tra trắc nghiệm các câu hỏi tập trung chủ yếu xung quanh nội dung về chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại Công ty

Bước 2: Tiến hành phát phiếu điều tra trắc nghiệm đến các cán bộ, nhân viên trong công ty

Bước 3: Tiến hành thu thập lại phiếu điều tra

Tác giả đã tiến hành điều tra trắc nghiệm với 2 đối tượng là nhân viên và cán bộ quản lý trong công ty nhằm mục đích thu thập được thông tin một cách

cụ thể liên quan đến chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại công ty Số phiếu phát ra là 78 phiếu và thu về 70 phiếu (≈ 90%) Phiếu điều tra được gửi cho tất cả các đối tượng được chọn mẫu trước 01 tuần khi buổi thảo luận diễn

ra (trong phụ lục 2 và 3)

- Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp Thông tin thứ cấp được tác giả thu thập từ: Tài liệu sách báo chuyên ngành thông qua thư viện, các trang mạng điện tử, các báo cáo, kết luận cuộc họp, quy định nội bộ, quy trình nội bộ… sau đó phân loại Sau khi phân loại tác giả đã xác định các vấn đề liên quan cần đọc Khi nghiên cứu tài liệu, tác giả đánh dấu toàn bộ các thông tin cần thiết phục vụ cho việc tra cứu sau này Một số thông tin tác giả đã trích dẫn trực tiếp, một phần tác giả tổng hợp hoặc khái quát ý để diễn đạt lại trong luận văn

Việc nghiên cứu các thông tin thứ cấp nhằm phân tích, nhận xét, đánh giá kết quả chiến lược phát triển nguồn nhân lực của công ty bao gồm các số liệu

liên quan đến hoạt động đào tạo phát triển nhân lực trong thời gian vừa qua cũng như kế hoạch đào tạo phát triển nhân lực trong thời gian tới

5.2 Phương pháp phân tích thông tin

- Phương pháp so sánh: Tác giả đã đối chiếu, phân tích giữa các thông tin, tiến hành so sánh theo cặp nhằm đánh giá được sự thay đổi, tăng trưởng qua các năm 2010 đến 2014 Khi tiến hành phương pháp này thường là để so sánh

số liệu giữa các năm với nhau, năm sau so với năm trước xem tình hình tăng giảm chỉ tiêu như thế nào, như chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận, tình hình nhân

sự qua các năm

- Phương pháp phân tích, tổng hợp: Tác giả tiến hành đánh giá một cách tổng quát các thông tin thứ cấp thông qua ma trận SWOT và các thông tin thu được về công tác quản lý nguồn nhân lực hiện tại ở Công ty như: chiến lược nhân sự, đào tạo, đánh giá nhân sự, chế độ lương, chế độ thưởng và đặc biệt là cách thức đào tạo nhân lực để rút ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức Từ đó đưa ra các đề xuất của mình nhằm hoàn thiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực ở Công ty

6 Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu

Ý nghĩa khoa học: Đề tài đã hệ thống các vấn đề lý luận cơ bản có liên quan đến chiến lược nguồn nhân lực bao gồm chiến lược thu hút, đào tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực giúp Công ty có cái nhìn tổng quan hơn về chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại Công ty mình

Ý nghĩa thực tiễn: Phân tích thực trạng, từ đó rút ra ưu, nhược điểm về quá trình thu hút nhân lực, đào tạo phát triển nhân lực và duy trì nhân lực, đồng thời xây dựng được chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Công ty đến năm 2020, đáp ứng được nhiệm vụ sản xuất kinh doanh mà Công ty giao, đồng thời đảm bảo sự phù hợp với yêu cầu phát triển trong thời kỳ hội nhập kinh tế

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mục lục, phụ lục, danh mục bảng biểu hình vẽ, lời cam đoan, phần mở đầu, danh mục tài liệu tham khảo đề tài nghiên cứu được kết cấu thành 03 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng việc thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực

ở Công ty cổ phần xây dựng lắp máy điện nước Hà Nội HAWEICCO từ 2010 đến 2014

Chương 3: Hoàn thiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực ở Công ty cổ phần xây dựng lắp máy điện nước Hà Nội HAWEICCO đến 2020

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN

1.1.1 Khái niệm chiến lược

“Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm dành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” [7,trang 85]

Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.[6,trang 4]

Như vậy ta thấy rằng dù có quan niệm như thế nào về chiến lược thì cũng

có mục đích chung, đó là nhằm đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp trong dài hạn và chiến lược của một doanh nghiệp chính là sản phẩm kết hợp được những gì môi trường có, những gì doanh nghiệp có thể có và những điều doanh nghiệp mong muốn

1.1.2 Khái niệm về nhân lực và nguồn nhân lực

Nhân lực là tổng hoà của sức lực, trí lực và tâm lực Sức lực là sức cơ bắp của con người, nó phụ thuộc vào độ tuổi, giới, mức sống, chế độ dinh dưỡng Trí lực là yếu tố phản ánh khả năng nhận thức, tư duy, là những thuộc tính

về trí tuệ giúp con người nắm được tri thức, hoạt động dễ dàng có hiệu quả trong các hoạt động khác nhau, đó là năng lực trí tuệ

Tâm lực là tinh thần trách nhiệm, tâm huyết của con người dành cho công việc mà họ được phân công

Nguồn nhân lực: “ Là tổng thể các tiềm năng của con người, trước hết

và cơ bản nhất là tiềm năng lao động, bao gồm: Sức lực, trí lực và tâm lực

của con người được huy động vào quá trình lao động nhằm đáp ứng mục tiêu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế - xã hội nhất định” [8,trang 16]

1.1.3 Khái niệm đào tạo phát triển nguồn nhân lực

“Đào tạo phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh”

[4,trang 152]

Phát triển nguồn nhân lực: “Là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động” Phát triển nguồn nhân lực là làm

tăng số lượng và nâng cao chất lượng người lao động trong tổ chức giúp cho

tổ chức có một cơ cấu lao động hợp lí, nâng cao hiệu quả lao động, hướng tới

sự phát triển của tổ chức.[4, trang153]

Xét về nội dung thì phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba hoạt động chính

là giáo dục, đào tạo và phát triển

Giáo dục được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai.[4, trang153]

Đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ chính của mình

Đó là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.[4, trang153] Phát triển là các hoạt động học tập vươn ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên

cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức [4, trang154-160]

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đều giống nhau ở quá trình giúp người lao động tiếp thu các kiến thức, kỹ năng mới, thay đổi hành vi nghề nghiệp nhằm nâng cao khả năng thực hiện công việc.Tuy nhiên, đào tạo và phát triển vẫn có những điểm khác nhau mà ta có thể phân biệt được qua bảng sau:

Bảng 1.1 Phân biệt đào tạo và phát triển

kiến thức và kỹ năng hiện tại

Chuẩn bị cho tương lai

(Nguồn: Tổng hợp cuả tác giả từ các tài liệu tham khảo)

1.1.4 Khái niệm chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực là định hướng tổng thể các nhu cầu, hình thức, phương pháp, chính sách và giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng nguồn lao động đáp ứng đòi hỏi dài hạn về nguồn lao động cho sự phát triển kinh tế - xã hội trong từng giai đoạn phát triển

1.2 VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

VÀ MỐI QUAN HỆ VỚI CÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực là điều kiện tiên quyết để một tổ chức tồn tại và đi lên Do đó chiến lược phát triển nguồn nhân lực hiệu quả có vai trò rất lớn đối với các doanh nghiệp

- Giúp cho doanh nghiệp xác định được phương hướng, nhu cầu nhân lực đối phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh trong từng giai đoạn phát triển

- Giúp cho doanh nghiệp thu hút được nguồn nhân lực có trình độ trên thị trường lao động đáp ứng tốt yêu cầu công việc nâng cao cạnh tranh trên thị trường lao động

- Đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ số lượng lao động với những phẩm chất năng lực phù hợp vào đúng thời điểm nâng cao năng suất lao động tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh

- Chiến lược phát triển nhân lực giúp cho doanh nghiệp nâng cấp nguồn nhân lực hiện có, tiếp cận được với khoa học kỹ thuật hiện đại trên thế giới, giảm thiểu lao động thủ công từ đó giảm thiểu chi phí nhân công, nâng cao chất lượng sản phẩm

- Bù đắp vào những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống Sự bù đắp và bổ sung này diễn ra thường xuyên nhằm làm cho quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh diễn ra trôi chảy

- Giảm bớt được sự giám sát vì đối với người lao động được đào tao, họ là người có thể tự giám sát Giảm bớt những tai nạn do những hạn chế của con người hơn là do những hạn chế của trang bị Sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng được đảm bảo hiệu quả ngay cả khi thiếu những người chủ chốt

- Nâng cao chất lượng nguồn lao động trong xã hội tạo điều kiện thúc đẩy tăng trưởng kinh tế và đẩy nhanh sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước

1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.3.1 Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm các nhân tố nằm bên ngoài doanh nghiệp tạo

ra các cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp Đối với chiến lược phát triển

nguồn nhân lực, các nhân tố chủ yếu là môi trường kinh tế, quy mô dân số, khoa học công nghệ , pháp luật nhà nước và văn hóa xã hội của quốc gia

- Môi trường kinh tế Việt Nam là một trong những nền kinh tế có tốc độ tăng trưởng kinh tế nhanh Đi kèm với đó, thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam cũng có những chuyển biến tích cực Nếu như năm 2012 thu nhập bình quân đầu người 1749 USD/năm thì đến năm 2014 đã tăng lên 2028 USD/năm (Theo tổng cục thống kê) Việc tăng thu nhập cũng có nghĩa là nhu cầu tiêu dùng của người dân cũng thay đổi, những hạng mục công trình xây dựng như : Công trình công cộng, dân dụng và công nghiệp, công trình kỹ thuật hạ tầng, thuỷ lợi, giao thông, khu vui chơi, giải trí, thể dục thể thao, xây dựng nhà cao tầng,… sẽ được tiêu dùng nhiều hơn đáp ứng nhu cầu đời sống ngày một cao của người dân Để đáp ứng nhu cầu mở rộng quy mô sản xuất, các doanh nghiệp cần phải phát triển lao động mới, tạo việc làm cho người lao động, tăng cường công tác đào tạo, huấn luyện và bồi dưỡng cán bộ nhân viên mới Hơn nữa việc mở rộng sản xuất đòi hỏi doanh nghiệp cần tuyển thêm người

có năng lực, trình độ buộc doanh nghiệp phải tăng lương, tăng phúc lợi, cải thiện điều kiện làm việc để thu hút nhân tài

- Quy mô dân số Quy mô và tốc độ tăng dân số tác động đến quy mô nhu cầu và qua đó ảnh hưởng đến mức độ tăng trưởng của thị trường Dân số lớn và tăng cao tạo ra một thị trường tiềm năng cho doanh nghiệp.Việt Nam với quy mô dân số lớn trên 90 triệu dân (Theo tổng cục Dân số - Kế hoạch hóa gia đình năm 2014) và tốc độ tăng dân số bình quân trung bình hàng năm cao Điều này dẫn đến nhu cầu sử dụng các hạng mục công trình xây dựng cũng tăng cao Đây được cho là thị trường hấp dẫn cho nhiều doanh nghiệp trong nước và đang khiến Việt Nam ngày càng trở thành mối quan tâm của nhiều doanh nghiệp

lớn trên thế giới với quy mô vốn đầu tư cho mỗi dự án ngày càng tăng đã đặt

ra cho các doanh nghiệp trong nước nhiều đòi hỏi và khó khăn hơn Dưới sự cạnh tranh khốc liệt, doanh nghiệp cần phải tổ chức xây dựng cho mình đội ngũ lao động có trình độ và tay nghề cao đảm bảo được cả số lượng và chất lượng để có thể nâng cao năng lực cạnh tranh cuả mình với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường

- Khoa học công nghệ

Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật là yếu tố khách quan ảnh hưởng mạnh

mẽ đến nguồn nhân lực, cho phép các doanh nghiệp sử dụng ít hay nhiều lao động, từ đó ảnh hưởng đến quy mô, chất lượng và cơ cấu nguồn nhân lực

Để cạnh tranh trên thị trường, các doanh nghiệp Việt Nam cần cải tiến khoa học công nghệ, trang thiết bị Sự thay đổi này ảnh hưởng mạnh đến phân công lao động trong doanh nghiệp Các doanh nghiệp cần đào tạo lại, bồi dưỡng nhân viên theo kịp với xu hướng phát triển Khoa học kỹ thuật thay đổi, công ty cần tuyển thêm những người mới có năng lực, mặt khác cũng phải tinh giảm biên chế, sắp xếp lại lượng lao động dư thừa

- Văn hóa xã hội Các truyền thống, tập quán, thói quen, lễ nghi, các phạm trù tư tưởng và đạo đức tạo nên lối sống văn hóa và môi trường hoạt động xã hội của con người Trong một nền văn hóa có quá nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị xã hội không theo kịp đà phát triển của thời đại sẽ kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho tổ chức Chính cung cách xã hội tạo ra bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp

Sự thay đổi các giá trị văn hóa của một nước sẽ tạo ra các thử thách cho công tác quản lý nguồn nhân lực Nếu quản lý nguồn nhân lực tốt sẽ quyết định sự thành công của doanh nghiệp và ngược lại

- Pháp luật nhà nước

Các nhân tố chính phủ, pháp luật và chính trị tác động đến tổ chức cũng như công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực theo các hướng khác nhau Chúng có thể tạo ra cơ hội nhưng cũng có thể gây trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho tổ chức Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách sẽ tạo điều kiện cho công tác đào tạo và phát triển được thực hiện một cách suôn sẻ; nó cũng luôn là sự hấp dẫn lớn đối với các nhà đầu tư mà đầu tư cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không phải là ngoại lệ Hệ thống pháp luật về việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được xây dựng và hoàn thiện cũng là điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp thực hiện công tác đào tạo và phát triển đúng pháp luật

1.3.2 Các nhân tố thuộc môi trường ngành

Các nhân tố chủ yếu thuộc môi trường ngành ảnh hưởng đến chiến lược phát triển nguồn nhân lực là vấn đề cạnh tranh thu hút nhân lực của doanh nghiệp và khả năng cung ứng của các cơ sở đào tạo

- Đối thủ cạnh tranh Cạnh tranh thu hút nhân lực của doanh nghiệp trong cùng ngành tác động mạnh đến số lượng và chất lượng nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp Nó tạo ra sự di chuyển nguồn nhân lực từ doanh nghiệp này đến doanh nghiệp khác, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao

- Khả năng cung ứng của các cơ sở đào tạo Khả năng cung ứng của các cơ sở đào tạo là một trong những nguồn cung cấp lao động rất quan trọng cho các doanh nghiệp, khả năng này cao hay thấp trực tiếp ảnh hưởng đến mức độ dư thừa hay khan hiếm nguồn nhân lực trong các thời kỳ khác nhau

Hai nhân tố thuộc môi trường ngành này tác động đến yếu tố cung trong thị trường lao động ngành, làm gia tăng áp lực cạnh tranh về nguồn nhân lực

của các doanh nghiệp và ảnh hưởng đến định hướng, mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp

1.3.3 Các nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp

Môi trường bên trong doanh nghiệp bao gồm các yếu tố thuộc về nguồn lực bên trong doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp

- Sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp đều có sứ mệnh và mục tiêu của riêng mình Với những doanh nghiệp có chủ trương thu hút lao động sáng tạo cao cần một môi trường làm việc tốt để nuôi dưỡng và thúc đẩy nhân viên phát huy sáng kiến Doanh nghiệp phải đặt trọng tâm vào đào tạo, huấn luyện nhân viên có kỹ năng, đồng thời có những chính sách lương thưởng, phúc lợi thích hợp để duy trì và biểu dương nhân viên phát huy sáng kiến, cống hiến cho doanh nghiệp

Ngược lại với các công ty không đòi hỏi sự sáng tạo cao, công việc đã có quy trình và cần tuân thủ theo quy trình, doanh nghiệp có các chính sách nâng cao sự trung thành của nhân viên với công ty, có nội quy lao động rõ ràng, quy trình làm việc buộc nhân viên tuân thủ Vì vậy lao động họ hướng đến là những người chăm chỉ, cần cù, trung thành với doanh nghiệp, không đòi hỏi

sự sáng tạo

- Chính sách thu hút nguồn nhân lực Chính sách thu hút nguồn nhân lực thể hiện quan điểm về mục đích, yêu cầu, đối tượng và cách thức tuyển chọn lao động của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ số lượng và chất lượng nguồn nhân lực với cơ cấu phù hợp để thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ của mình trong giai đoạn hiện nay hay tương lai

Một doanh nghiệp có chính sách thu hút nguồn nhân lực phù hợp và hấp dẫn xuất phát từ việc hoạch định nguồn nhân lực chính xác và khoa học, sẽ

thu hút được nhiều người đảm bảo chất lượng hơn, tức là nhân lực có chất lượng ban đầu cao hơn Điều này góp phần tạo điều kiện thuận lợi cho phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp

- Chế độ bố trí, sử dụng nguồn nhân lực Chế độ bố trí, sử dụng nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng tác động đến phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Phân công đúng người, đúng việc, đánh giá đúng tính chất và mức độ tham gia, đóng góp của từng người lao động để khích lệ, đãi ngộ họ kịp thời sẽ mang lại mức độ sinh lợi cao của hoạt động chung và tạo ra sự động viên to lớn đối với người lao động

Khi nào, ở đâu có cách sử dụng nhân lực như vậy, khi đó, ở đó người lao động không chỉ thể hiện, cống hiến tối đa những phẩm chất lao động sẵn có

mà còn tự đầu tư, tổ chức không ngừng nâng cao trình độ (kiến thức và kỹ năng) của mình

Nó tạo tiền đề vững chắc cho phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Chế độ đào tạo và đào tạo lại Chế độ đào tạo và đào tạo lại là vấn đề cốt lõi có tác động trực tiếp và mạnh mẽ đến phát triển nguồn nhân lực tạo doanh nghiệp dưới góc độ nâng cao chất lượng nguồn nhân lực một cách toàn diện

Đào tạo nâng cao cho các loại lao động của doanh nghiệp là nhu cầu, đòi hỏi thường xuyên Khi chính sách đào tạo nâng cao trình độ của doanh nghiệp hướng theo tất cả các loại người lao động, mỗi loại có số lượng hợp lý, suất chi toàn bộ đủ lớn cho bất kỳ hình thức đào tạo nào trong hoặc ngoài nước…là chính sách có mức độ hấp dẫn cao

- Chế độ đãi ngộ Các chế độ đãi ngộ về vật chất và tinh thần đối với người lao động là một trong những yếu tố cốt lõi để duy trì và phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp Cụ thể là thiết lập và áp dụng các chính sách hợp lý về lương bổng, khen thưởng, kỷ luật, hoàn thiện môi trường, điều kiện làm việc, thực hiện các chế độ về y tế , bảo hiểm và an toàn lao động Để giữ được nhân viên giỏi

về lâu dài xét trên mặt bằng chung, doanh nghiệp thường phải có mức lương cao hơn mức lương trung bình của thị trường cùng lĩnh vực

Hình thức khen thưởng cũng nên nghiên cứu và cải thiện, thực tế cho thấy các hình thức khen thưởng mang tính đại trà không đem lại hiệu quả cao, không tạo những động lực rõ rệt thúc đẩy sự làm việc tích cực hơn của nhân viên

- Môi trường làm việc Môi trường làm việc là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp có điều kiện thuận lợi hơn trong việc thu hút nguồn nhân lực cho mình, đặc biệt là nguồn nhân lực có chất lượng cao

Để tạo lập môi trường làm việc thực sự thân thiện, gắn bó và được duy trì bền vững, việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp là vấn đề hết sức cần thiết

Văn hóa doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp Bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hóa, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì doanh nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại được

Về công tác quản lý, điều hành, các nhà quản trị đều hiểu rằng phương thức dựa vào sự giám sát và chỉ huy nghiêm ngặt là không phù hợp Nó dần bị thay thế bởi một phương thức quản lý, chú trọng nhiều hơn đến tính nhân văn, một phương thức có khả năng kích thích tính tự chủ, sáng tạo Dưới góc độ

môi trường làm việc trong phát triển nguồn nhân lực, văn hóa doanh nghiệp được phân tích trên các tiêu chí cơ bản: Tác phong làm việc, phong cách lãnh đạo, quan hệ giữa các nhân viên và đặc điểm nhân viên

- Khả năng tài chính của doanh nghiệp Doanh nghiệp không phải lúc nào cũng mở rộng quy mô, hay có những chiến lược phát triển kinh doanh để lại hiệu quả Tài chính doanh nghiệp cũng ảnh hưởng lớn tới công tác quản trị nhân lực, vấn đề tài chính sẽ quyết định hình thức đào tạo, phương pháp đào tạo, số lượng đi đào tạo nhiều hay ít, bộ phận nào có người đi đào tạo, kinh phí đào tạo…Chúng ta muốn làm một cái

gì đó cũng cần có kinh phí, do đó công tác này cũng chịu ảnh hưởng của yếu

tố tài chính, nếu kinh phí cho công tác mà nhiều thì các chương trình đào tạo được tiến hành thuận lợi hơn có thể đem lại kết quả cao

1.4 NỘI DUNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.4.1 Xác định nhu cầu phát triển nguồn nhân lực

Để xác định nhu cầu nhân lực một cách chính xác, cần phải nắm rõ trong hiện tại và tương lai, tổ chức mong muốn đạt được mục tiêu gì? Cần phải thực hiện những hoạt động nào? Khối lượng công việc thế nào? Có những sản phẩm hoặc dịch vụ gì? Qui mô sản phẩm và dịch vụ như thế nào? Thay đổi về khoa học - kỹ thuật công nghệ ra sao? Qua đó, xác định nhu cầu nhân lực của

tổ chức bao gồm:

Phân tích và mô tả công việc: Đây là cơ sở và nền tảng của xác định nhu cầu nhân lực

Số lượng : Bao nhiêu nhân viên cho từng vị trí công việc?

Chất lượng: Những phẩm chất và kỹ năng cần thiết là gì?

Thời gian : Khi nào thì cần?

Sơ đồ1.1 Hoạch định nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Phát triển từ trong nội bộ

- Mua, sát nhập, liên doanh

Hoạch định tài nguyên nhân sự

Dự báo nhu cầu nhân sự

So sánh giữa nhu cầu

và khả năng sẵn có

Thiếu nhân viên

Cung cầu Dư thừa nhân viên Thiếu nhân viên

Đề ra chính sách

Không hành động

- Ngưng tuyển dụng

- Giảm giờ làm

- Cho nghỉ hưu sớm

- Tinh giảm biên chế

- Tăng làm ngoài giờ

- Tuyển bán thời gian

- Hợp đồng gia công

- Tăng đào tạo và p.triển

phương hướng, nhu cầu nhân sự đảm bảo cho doanh nghiệp bố trí đúng người đúng việc, đúng thời điểm và linh hoạt đối phó những thay đổi của môi trường kinh doanh

Việc xác định nhu cầu nhân lực đóng một vai trò hết sức quan trọng trong công tác quản lý nguồn nhân lực, xác định nhu cầu nhân lực hiệu quả đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ số lượng nhân lực với những phẩm chất năng lực phù hợp vào đúng thời điểm và là cơ sở thực hiện các kế hoạch nhân sự khác của doanh nghiệp như: Kế hoạch tuyển dụng, đào tạo phát triển, kế hoạch về trả thù lao cho người lao động một cách có hiệu quả Ngược lại nếu xác định nhu cầu nhân lực không hiệu quả, không khách quan và đầy đủ thì có thể gây ra nhiều lãng phí trong việc sử dụng các nguồn lực, không đáp ứng được nhu cầu sử dụng nhân lực gây ra tình trạng gián đoạn trong quá trình sản xuất giảm năng suất lao động ảnh hưởng đến đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

1.4.2 Chiến lược thu hút nguồn nhân lực

Tuyển mộ nguồn nhân lực

Hình thức tuyển mộ trực tiếp như:

Đăng thông báo tuyển dụng trên các phương tiện truyền thông: báo giấy, truyền hình, báo mạng…

Tổ chức ngày hội tuyển dụng Tham gia các hội chợ việc làm, sàn giao dịch việc làm Thông qua giới thiệu của nhân viên trong công ty…

Hình thức tuyển mộ gián tiếp như:

Phim quảng cáo: Hình thức này khá mới và được các doanh nghiệp trẻ áp dụng rất hiệu quả Đại diện là tập đoàn FPT, họ đã sáng tạo ra nhiều phim quảng cáo về văn hóa, cơ cấu tổ chức, môi trường làm việc… Phim quảng cáo giúp người lao động hiểu hơn về cách thức làm việc của doanh nghiệp để từ

đó đưa ra nhận định về sự phù hợp của bản thân với công việc và môi trường làm việc

Thông qua các đoạn phim quảng cáo ngắn gọn, xúc tích về doanh nghiệp, các bài biết về môi trường làm việc, chính sách đãi ngộ… ứng viên có thể nhận biết được mình có phù hợp với doanh nghiệp hay không thông qua tính chất công việc, văn hóa doanh nghiệp, hoặc chính sách lương, thưởng… để từ

đó quyết định nộp đơn ứng tuyển vào các vị trí mà công ty đăng tuyển

Tuyển chọn nguồn nhân lực

Có nhiều hình thức tuyển chọn nguồn nhân lực như:

(i) Xét hồ sơ Việc nghiên cứu, kiểm tra hồ sơ thường được áp dụng bao quát từ kiến thức, bằng cấp, kinh nghiệm trong quá trình làm việc trước đây, cũng như kiểm tra độ chính xác của các lời giới thiệu, sơ yếu lý lịch của ứng viên Nếu cẩn thận hơn, đặc biệt là khi tuyển dụng vào vị trí trọng yếu hoặc nhạy cảm, các công ty còn lấy ý kiến của công an xem ứng viên có phạm tội không, hoặc điều tra gián tiếp thông qua trò chuyện với đồng nghiệp cũ, láng giềng của ứng viên

Đây cũng là bước quan trọng để có thể hiểu rõ về ứng viên để chúng ta chọn lựa, để xem xét những thông tin của ứng viên cung cấp cho nhà tuyển dụng liệu có chính xác không? Đó cũng là cách để nhà tuyển dụng nhìn nhận

về ứng viên của mình

(ii) Thi tuyển:

Các bài kiểm tra được phân thành bốn loại để đánh giá khả năng nhận

thức, sức khỏe, tính cách, sở thích, hoặc thành tựu của ứng viên:

- Kiểm tra khả năng nhận thức bao gồm các bài kiểm tra tổng quát về mức độ thông minh, thái độ ứng xử theo tình huống, khả năng lý luận, trí nhớ

và khả năng tính toán, sắp xếp Nếu công việc đòi hỏi khả năng tư duy sắc

bén, ví dụ chuyên viên tư vấn quản lý, thì loại hình kiểm tra này giúp đánh giá khá chính xác khả năng làm việc trong tương lai của ứng viên

- Kiểm tra sức khỏe, bao gồm kiểm tra sức mạnh cơ bắp, độ dẻo dai, tim mạch, khả năng giữ thăng bằng, khả năng phối hợp, phản xạ, sự khéo léo… Đây là các nội dung kiểm tra khi tuyển công an, nhân viên cứu hỏa, thủy thủ…

- Kiểm tra thành tựu để biết ứng viên đã học hỏi, thu thập được những gì

từ trường học hoặc công việc Các chứng nhận, bằng cấp, đánh giá, giấy khen

từ một tổ chức uy tín nào đó là bằng chứng tốt nhất

- Kiểm tra tính cách và sở thích, bao gồm thái độ, động cơ, sự tận tâm, ngay thẳng, khả năng hòa nhập, thích ứng, thường dành cho các vị trí quản lý Các bài kiểm tra này được xây dựng dựa trên giả thiết là mọi người đều trả lời thành thật Có thể các ứng viên biết nhà tuyển dụng mong đợi câu trả lời nào

và trả lời cho phù hợp ý nhà tuyển dụng, nhưng về lâu về dài, việc này sẽ gây khó khăn cho họ khi được nhận vào làm một công việc không phù hợp với tính cách cũng như sở thích của họ.Còn một số cách kiểm tra nữa vẫn được một số Công ty áp dụng, tuy hiệu quả khá mơ hồ Đó là đánh giá thông qua chữ viết, cách phục trang, dùng máy đánh giá

(iii) Phỏng vấn Phỏng vấn là phương pháp giúp nhà tuyển dụng quyết định họ và ứng viên

có “tương thích” với nhau về công việc, nhu cầu, và khả năng đáp ứng không, thông qua hình thức hỏi đáp để trao đổi thông tin Đây là cách lựa chọn, sàng lọc ứng viên được nhiều công ty áp dụng nhất trong tuyển dụng Có hai phương pháp phỏng vấn:

- Phỏng vấn bằng các câu hỏi tùy ý, không được xây dựng theo hệ thống chuẩn mực nào Nhà phỏng vấn có thể đặt ra bất kỳ câu hỏi nào chợt nảy ra trong đầu.Về hình thức, phỏng vấn gián tiếp giống như một cuộc trò chuyện

ngẫu hứng Vì vậy, cách phỏng vấn này không giúp nhà tuyển dụng dự đoán được khả năng làm việc trong tương lai của ứng viên

- Phỏng vấn dựa trên cấu trúc hệ thống câu hỏi, được thực hiện theo hệ thống câu hỏi đã xây dựng sẵn, chủ yếu xoay quanh các vấn đề liên quan đến công việc để đánh giá xem ứng viên có phù hợp với vị trí tuyển dụng hay không Thông thường, các câu trả lời của ứng viên sẽ được đánh giá theo thang điểm từ 1 đến 5, trong đó 5 là mức độ phù hợp nhất với yêu cầu

Theo các chuyên gia, có thể chia nhỏ phỏng vấn trực tiếp thành bốn nhóm khác nhau:

Phỏng vấn dựa trên tình huống: Ứng viên được hỏi về cách ứng xử trong một tình huống khó khăn có liên quan đến công việc Ví dụ, ứng viên cho vị trí quản lý cấp trung phải cho biết mình sẽ xử lý thế nào nếu có một nhân viên thuộc cấp đi làm trễ trong ba ngày liên tiếp

Phỏng vấn đo lường hành vi: Ứng viên được hỏi về cách xử sự trong một tình huống thực tế Ví dụ, ứng viên cho vị trí trực tổng đài có thể phải trình bày cách trả lời khi một khách hàng rất tức giận gọi đến Cách phỏng vấn này dựa trên logic là hành vi làm việc trong quá khứ để được cách xử sự trong tương lai

Phỏng vấn bằng các câu hỏi duy lý: Ứng viên được hỏi một loạt các câu hỏi có liên quan tới công việc, nhưng không liên quan đến Công ty hay vị trí đang ứng tuyển, ví dụ Anh/chị thích môn nào nhất hồi đi học?

Phỏng vấn tạo áp lực: Nhà phỏng vấn cố tình đưa ứng viên vào tình thế khó chịu bằng hàng loạt câu hỏi soi mói, thô lỗ hoặc vô duyên Ý tưởng là thông qua tình huống này để xác định xem ứng viên có làm chủ được cảm xúc, biết giải tỏa áp lực hay không Ví dụ nhà phỏng vấn tới tấp tấn công ứng viên bằng các câu hỏi về công việc cũ, công ty cũ, đồng nghiệp cũ, điều kiện

làm việc, lương bổng, nguyên nhân rời bỏ chỗ làm cũ… Cách phỏng vấn này

khá rủi ro vì ứng viên có thể phản kháng lại hoặc cho kết quả sai

Nói chung, mỗi phương pháp tuyển chọn có ưu điểm và hạn chế riêng, tùy vào vị trí và công việc tuyển dụng mà các nhà phỏng vấn thông minh sẽ kết hợp để đạt hiệu quả tốt nhất

(iv) Thi tay nghề:

Hình thức tổ chức thi giữa các ứng viên thông qua thực hành trên các trang thiết bị, công cụ được chuẩn bị sẵn phù hợp với từng lĩnh vực.Chọn ra những người có mức độ hoàn thành công việc tốt nhất thông qua thời gian và chất lượng hoàn thành

1.4.3 Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Hình thức đào tạo – phát triển nguồn nhân lực

(i) Các hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phân theo đối tượng + Đào tạo và phát triển nhân viên: Giúp cho nhân viên có trình độ, tay nghề, kỹ năng đáp ứng yêu cầu công việc

+ Đào tạo và phát triển nhà quản trị: Giúp nhà quản trị nâng cao kỹ năng thực hành quản trị, làm quen với các biện pháp quản lý mới, phát triển năng lực quản trị mới

(ii) Các hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phân theo địa điểm Đào tạo và phát triển nhân lực tại doanh nghiệp: Đào tạo tại chỗ thông qua nhiều hình thức Có thể được thực hiện thông qua sự huấn luyện, đào tạo từ người có tay nghề cao hơn cho những người có tay nghề kém hơn hoặc từ các chuyên gia, các nhà quản trị hoặc mời giảng viên bên ngoài về đào tạo tại doanh nghiệp

Đào tạo và phát triển nhân lực bên ngoài doanh nghiệp: Là hình thức doanh nghiệp cử đi đào tạo bên ngoài doanh nghiệp tại các trung tâm đào tạo, trường học, học viện, cơ sở huấn luyện…

(iii) Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phân theo cách thức tổ chức Đào tạo trực tiếp: Là hình thức người đào tạo hướng dẫn, huấn luyện trực tiếp cho người lao động trong doanh nghiệp Đây là hình thức khá phổ biến tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam Hình thức này có ý nghĩa thực tiễn cao nhất vì người lao động vừa được thực hành và làm việc trực tiếp với các máy móc, trang thiết bị dưới sự hướng dẫn của các chuyên gia hoặc những người có tay nghề cao hơn

Đào tạo gián tiếp: Là hình thức đào tạo thông qua các phương tiện thông tin, truyền hình như vô tuyến truyền hình, đài phát thanh, giáo trình, tạp chí…

Phương pháp đào tạo – phát triển nguồn nhân lực

(i) Phương pháp đào tạo – phát triển nhân viên Phương pháp đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Phương pháp phổ biến dùng để truyền đạt và hướng dẫn các kỹ năng thực hiện công việc cho các nhân viên mới, nhân viên có trình độ tay nghề thấp Người kèm cặp chỉ dẫn công việc thường là người có trình độ chuyên môn tay nghề cao, có kinh nghiệm

Phương pháp đào tạo nghề: Ở phương pháp này chương trình đào tạo được bắt đầu bằng việc học lý thuyết trên lớp, sau đó người học được đưa tới nơi thực hành có sự hướng dẫn, kèm cặp của những người có trình độ chuyên môn tay nghề cao, có nhiều kinh nghiệm

Phương pháp sử dụng công cụ mô phỏng: Người giảng dạy sử dụng các

mô hình, dụng cụ, trang thiết bị theo yêu cầu công việc giúp học viên thực hành tại lớp học Ví dụ như các vật tư, thiết bị , máy móc chuyên ngành… mô phỏng các tình huống sản xuất kinh doanh có thật để học viên thực tập

(ii) Phương pháp đào tạo – phát triển nhà quản trị Phương pháp trò chơi kinh doanh: Phương pháp mô phỏng các tình huống kinh doanh điển hình hay đặc biệt để rèn luyện và nâng cao trình độ kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm quản lý thông qua các ”trò chơi” quản trị

Phương pháp luân phiên công việc: Là phương pháp mà theo đó, các nhà quản trị được luân phiên chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác hoặc từ phân xưởng này sang phân xưởng khác, từ cửa hàng này sang cửa hàng khác… nhằm giúp nhà quản trị có được những kiến thức rộng hơn và có điều kiện tiếp xúc với hoàn cảnh thực tế khác nhau để họ có thể đối phó với các tình huống khác nhau xảy ra trong công việc

Phương pháp hội thảo: Là phương pháp nhà quản trị thông qua việc tổ chức các cuộc hội thảo khoa học nhằm nâng cao kiến thức, phát triển khả năng lãnh đạo, thủ lĩnh, giao tiếp, sắp đặt mục tiêu, khả năng động viên cấp dưới, ra quyết định… cho nhà quản trị trong doanh nghiệp

Nội dung đào tạo - phát triển nguồn nhân lực

(i) Xây dựng chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực

Để thực hiện chiến lược đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần xây dựng chương trình đào tạo theo một trình tự thống nhất Thông thường kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực bao gồm các nội dung sau: xác định mục tiêu đào tạo, lựa chọn đối tượng đào tạo, xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo, dự tính chi phí đào tạo, lựa chọn và đào tạo giáo viên, thiết lập quy trình đánh giá

Hình 1.1: Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả từ tài liệu tham khảo)

(ii) Triển khai thực hiện một chương trình đào tạo thông thường gồm các công việc sau đây:

Đầu tiên là mời người giảng dạy

Thứ hai là phải thông báo danh sách và tập trung người học theo nhu cầu

và kế hoạch đào tạo đã được xây dựng và phê duyệt

Thứ ba là chuẩn bị các tài liệu liên quan đến lần học

Thứ tư là chuẩn bị các điều kiện vật chất như: địa điểm, các trang thiết bị học tập (máy chiếu, âm thanh, bảng viết, bút viết ), các dịch vụ phục vụ cho việc học tập như đồ ăn uống, giải trí

Lựa chọn đối tượng đào tạo

Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

Dự tính chi phí đào tạo

Lựa chọn và đào tạo giáo viên Xác định mục tiêu đào tạo

Thiết lập quy trình đánh giá

Cuối cùng là triển khai các chính sách đãi ngộ hợp lý cho cả hai đối tượng người được đào tạo và người đào tạo trên cơ sở ngân quỹ cho đào tạo đã được phê duyệt

Các nhà quản trị phải sát sao quá trình triển khai thực hiện Các điều kiện cần quan tâm đến bao gồm: Cách thức tổ chức khoá học, thông tin phản hồi, động viên khuyến khích người tham gia đào tạo

(iii) Đánh giá kết quả đào tạo Hiệu quả của chương trình đào tạo thường được đánh giá qua hai giai đoạn:

Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khi khóa đào tạo Giai đoạn 2: Học viên áp dụng các kiến thức kỹ năng đã học hỏi được vào

thực tế để thực hiện công việc như thế nào

Đánh giá kết quả đào tạo trong giai đoạn 1 không khó, nhưng để đánh giá được hiệu quả của toàn khóa học lại là vấn đề phức tạp và đòi hỏi thời gian

Để tránh các lãng phí trong đào tạo, sau một phần hay toàn bộ chương trình đào tạo, cần thiết có sự đánh giá về kết quả đào tạo, xem xét lại mức độ thỏa mãn các mục tiêu của đào tạo và đưa ra những điều chỉnh thích hợp nhằm nâng cao hiệu quả cho các chương trình đào tạo sau

Để đánh giá hiệu quả đào tạo, có thể dựa trên các tiêu chí:

Kiến thức thu hoạch được: Nhân viên tham gia khóa đào tạo nên được

kiểm tra để xác định liệu họ đã nắm vững các nguyên tắc, kỹ năng, các vấn đề theo yêu cầu của khóa đào tạo chưa

Đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo: Đào tạo cũng là một hình thức đầu

tư do đó doanh nghiệp cần tính toán hiệu quả của việc đầu tư này Khi thực hiện các chương trình đào tạo, doanh nghiệp nên có dự tính đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt định lượng thông qua việc so sánh, phân tích tổng chi phí và tổng lợi ích do đào tạo mang lại Khi quá trình đào tạo kéo dài nhiều năm,

tổng chi phí đào tạo cần được quy về theo giá trị hiện thời Lợi ích bằng tiền

do đào tạo mang lại được xác định bằng khoảng chênh lệch giữa tổng lợi ích hàng năm do nhân viên mang lại cho doanh nghiệp trước và sau đào tạo Nếu mức chênh lệch giữa tổng lợi ích hàng năm sau đào tạo so với trước đào tạo lớn hơn 0 cho thấy chương trình đào tạo mang lại hiệu quả khi đó doanh nghiệp nên áp dụng các chương trình đào tạo vì hiệu quả của chương trình đào tạo không chỉ mang lại giá trị xã hội mà còn là một hình thức đầu tư mới mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp và ngược lại nếu mức chênh lệch mà nhỏ hơn hoặc bằng 0 cho thấy chương trình đào tạo không mang lại hiệu quả khi đó doanh nghiệp nên điều chỉnh để chương trình đào tạo mang lại hiệu quả thiết thực tránh lãng phí chi phí đào tạo cuả doanh nghiệp

Ngoài ra có thể đánh giá nhân viên thông qua phương pháp bảng điểm:

Đây là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất để đánh giá thực hiện công việc Theo phương pháp này, trong bảng liệt kê những điểm chính yếu (các chỉ tiêu) theo yêu cầu của công việc đối với nhân viên khi thực hiện nó và mức độ thực hiện được sắp xếp theo mức độ từ mức kém nhất đến xuất sắc Mỗi nhân viên được đánh giá, được cho điểm theo từng chỉ tiêu đó, và sau cùng được tổng hợp lại, đưa ra một kết luận chung Tuy nhiên chúng ta có thể

bổ sung các trọng số của các chỉ tiêu để việc đánh giá càng thêm chính

xác.(Phụ lục 4)

1.4.4 Chiến lược duy trì nguồn nhân lực

Duy trì nhân lực nói chung là tạo ra đội ngũ cán bộ nhân viên trung thành

và làm việc tận tâm cho doanh nghiệp

Các yếu tố duy trì nguồn lực:

- Yếu tố “cứng” bao gồm: Lương, thưởng và các chế độ đãi ngộ

- Yếu tố “mềm” bao gồm: Môi trường làm việc, cơ hội phát triển nghề nghiệp, văn hóa doanh nghiệp

Xây dựng một hệ thống lương, thưởng,đãi ngộ khuyến khích nhân viên

Tiền lương là giá cả sức lao động, là sự biểu hiện bằng tiền của giá trị sức lao động, được hình thành trên cơ sở giá trị sức lao động nên phản ánh được giá trị sức lao động Giá trị này được đo bằng lượng lao động xã hội cần thiết

để tạo ra nó và mối quan hệ cung cầu về hàng hóa sức lao động đó trên thị trường Trả lương một cách hợp lý và khoa học sẽ là đòn bẩy quan trọng hữu ích nhằm kích thích người lao động làm việc một cách hiệu quả

Mục tiêu của chiến lược tiền lương:

Trong thực tế mỗi công ty có những mục tiêu khác nhau trong thiết lập một chính sách tiền lương nhưng nhìn chung thì các mục tiêu cần phải đạt được của một hệ thống tịền lương bao gồm: Thu hút được các nhân viên tài năng, duy trì được đội ngũ nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên nâng cao năng suất lao động, kiểm soát được chi phí, đáp ứng các yêu cầu luật pháp

Thiết lập môi trường làm việc thân thiện

Môi trường làm việc bao gồm môi trường vô hình và hữu hình

Môi trường vô hình thể hiện thông qua sự tương tác giữa nhân viên và nhân viên, giữa nhân viên với khách hàng, giữa nhân viên với nhà quản lý Môi trường hữu hình bao gồm cách bài trí văn phòng, trang trí nơi làm việc và giải lao của nhân viên

Môi trường làm việc thân thiện sẽ giúp người lao động gắn bó hơn với doanh nghiệp và có cơ hội phát triển hết khả năng của bản thân

Tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp

Để hiểu rõ hơn về cơ hội phát triển nghề nghiệp, khái niệm lộ trình công danh đã ra đời, các doanh nghiệp lớn hiện nay đều thực hiện những lộ trình công danh riêng cho công ty mình

Các nhân viên nhìn vào lộ trình công danh đó để có sự cống hiến và xác

định được đích đến của mình trong tương lai (xem hình 1.2 Lộ trình công

danh của Viện nhân lực ngân hàng tài chính)

Nhìn vào lộ trình công danh của Viện nhân lực ngân hàng tài chính có thể thấy khi mới được tuyển vào với số năm kinh nghiệm nhỏ hơn 1 năm nhân viên có thể đảm nhận vị trí giao dịch viên Nếu số năm làm việc tại Viện nhân lực ngân hàng tài chính từ 1 đến 3 năm có thể được đảm nhiệm vị trí kiểm soát viên, tại vị trí này nhân viên có quyền quản lý 3 đến 5 nhân viên Và cứ như vậy, khi số năm kinh nghiệm tăng lên kèm theo cấp bậc, vị trí tăng lên và

số nhân viên quản lý cũng tăng Nhìn vào lộ trình này, nhân viên mới vào doanh nghiệp có thể biết được mục tiêu phấn đấu của mình

Hình 1.2: Lộ trình công danh của Viện nhân lực ngân hàng tài chính

(Nguồn: http://www.btc.edu.vn/)