Quản lý nhân lực bán hàng tại công ty TNHH MTV vàng bạc đá quý ngân hàng TMCP công thương việt nam (vietinbank goldjewllery)

Có được bản luận văn tốt nghiệp này, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc tới đến Khoa Sau Đại Học – Ngành Quản Trị Kinh Doanh - Viện Đại Học Mở Hà Nội, đặc biệt là TS.Nguyễ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

TÔ MINH NGHĨA

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ: 60340102

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN THỊ LỆ THÚY

HÀ NỘI – 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan luận văn “Quản lý nhân lực bán hàng tại Công ty TNHH MTV

Vàng b ạc Đá quý Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam “VietinBank Gold &

Jewellery” hoàn toàn do tôi thực hiện

Các trích dẫn và số liệu sử dụng trong luận văn là trung thực và có nguồn gốc rõ ràng

Tôi xin chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình

Tác giả

TÔ MINH NGHĨA

LỜI CẢM ƠN

Luận văn tốt nghiệp cao học được hoàn thành tại Viện Đại Học Mở Hà Nội

Có được bản luận văn tốt nghiệp này, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc tới đến Khoa Sau Đại Học – Ngành Quản Trị Kinh Doanh - Viện Đại Học Mở

Hà Nội, đặc biệt là TS.Nguyễn Thị Lệ Thúy đã trực tiếp hướng dẫn, dìu dắt, giúp

đỡ tôi với những chỉ dẫn khoa học quí giá trong suốt quá trình triển khai, nghiên

cứu và hoàn thành đề tài“Quản lý nhân lực bán hàng tại Công ty TNHH MTV Vàng

b ạc Đá quý Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam “VietinBank Gold &

Jewellery”

Tôi xin chân thành cảm ơn các Giảng viên đã trực tiếp giảng dạy truyền đạt những kiến thức khoa học chuyên ngành Quản Trị Kinh Doanh trong suốt quá trình học tập.Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Công ty TNHH MTV Vàng bạc Đá quý Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam “VietinBank Gold & Jewellery” ,

và các phòng ban có liên quan đã tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp tác giả thu thập

số liệu cũng như những tài liệu nghiên cứu cần thiết liên quan tới đề tài tốt nghiệp Tôi cũng xin chân thành cảm ơn bạn bè và gia đình đã chia sẻ, động viên, giúp

đỡ tôi trong quá trình thực hiện và hoàn thành bản luận văn này

Mặc dù đã hết sức cố gắng, nhưng do hạn chế về thời gian và kinh nghiệm Tôi rất mong nhận được sự đóng góp, phê bình của quý Thầy Cô, các nhà khoa học, đọc giả và các bạn đồng nghiệp

Xin chân thành cảm ơn!

Tác giả

TÔ MINH NGHĨA

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN 1

LỜI CẢM ƠN 3

MỤC LỤC 4

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT 8

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU 9

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1.Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Tổng quan nghiên cứu 2

3 Mục đích nghiên cứu 3

4 Câu hỏi nghiên cứu 3

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

6 Phương pháp luận nghiên cứu 5

6.1 Khung nghiên cứu 5

6.2 Phương pháp thu thập, xử lý, phân tích số liệu, tài liệu 5

7 Nội dung của luận văn 6

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC BÁN HÀNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP 7

1.1 Nhân lực bán hàng trong các doanh nghiệp 7

1.1.1 Khái niệm nhân lực bán hàng tại doanh nhiệp 7

1.1.2 Vai trò của nhân lực bán hàng tại doanh nghiệp 8

1.1.3 Yêu cầu đối với nhân lực bán hàng tại doanh nghiệp 9

1.2.Quản lý nhân lực bán hàng trong các doanh nghiệp 10

1.2.1 Khái niệm quản lý nhân lực bán hàng tại doanh nghiệp 10

1.2.2.Mục tiêu và tiêu chí đánh giá quản lý nhân lực bán hàng tại doanh nghiệp 11

1.2.3 Nội dung quản lý nhân lực bán hàng tại doanh nghiệp 11

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực bán hàng trong các doanh nghiệp 38

1.3.1 Nhân tố thuộc doanh nghiệp 38

1.4 Kinh nghiệm quản lý nhân lực bán hàng tại một số doanh nghiệp, bài học cho công ty TNHH MTV Vàng bạc Đá quý Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt

Nam “VietinBank Gold & Jewellery” 42

1.4.1 Kinh nghiệm quản lý nhân lực bán hàng tại Công ty Pepsico Việt Nam42 1.4.2 Kinh nghiệm quản lý nhân lực bán hàng tại Công ty Samsung Vina Electronics 45

1.4.3 Bài học cho công ty TNHH MTV Vàng bạc Đá quý Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam “VietinBank Gold & Jewellery” 47

TIỂU KẾT CHƯƠNG 1 48

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM “VIETINBANK GOLD & JEWLLERY "GIAI ĐOẠN 2012 – 2014 49

2.1 Tổng quan về Công ty TNHH MTV vàng bạc đá quý Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam" Vietinbank gold & Jewllery" 49

2.1.1 Lịch sử hình thành, phát triển, của Công ty TNHH MTV vàng bạc đá quý Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam"Vietinbank gold & Jewllery"49 2.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty 51

2.2 Thực trạng nhân lực bán hàng tại Công ty TNHH Một thành viên Vàng bạc Đá quý Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam"VietinBank Gold & Jewellery" 52

2.2.1 Về số lượng 52

2.2.2 Về cơ cấu 54

2.3 Thực trạng quản lý nhân lực bán hàng tại Công ty TNHH Một thành viên Vàng bạc Đá quý Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam"VietinBank Gold & Jewellery" 57

2.3.1 Thực trạng phân tích công việc 57

2.3.2 Thực trạng lập kế hoạch nhân lực bán hàng 62

2.3.3 Thực trạng tuyển dụng nhân lực bán hàng 64

2.3.4 Thực trạng bố trí nhân lực bán hàng 70

2.3.5 Thực trạng đào tạo và phát triển nhân lực bán hàng 75

2.3.6 Thực trạng đánh giá thực hiện công việc 80

2.3.7 Thực trạng thù lao cho nhân lực bán hàng 84

2.4 Đánh giá quản lý nhân lực bán hàng tại Công ty TNHH MTV Vàng bạc Đá quý Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam “VietinBank Gold & Jewellery” 88

2.4.1 Đánh giá theo tiêu chí 88

2.4.2 Điểm mạnh về quản lý nhân lực bán hàng tại Công ty TNHH MTV Vàng bạc Đá quý Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam “VietinBank Gold & Jewellery” 92

2.4.3 Điểm yếu về quản lý nhân lực tại Công ty TNHH MTV Vàng bạc Đá quý Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam “VietinBank Gold & Jewellery” 93

2.4.4 Nguyên nhân những điểm yếu quản lý nhân lực bán hàng tại Công ty 96

TIỂU KẾT CHƯƠNG 2 98

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NHÂN LỰC BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM“VIETINBANK GOLD & JEWLLERY” 99

3.1 Phương hướng hoàn thiện quản lý nhân lực bán hàng tại Công ty TNHH MTV Vàng bạc Đá quý Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam “VietinBank Gold & Jewellery” đến năm 2020 99

3.1.1 Chiến lược phát triển của Công ty TNHH MTV Vàng bạc Đá quý Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam “VietinBank Gold & Jewellery” đến năm 2020 99

3.1.2 Phương hướng hoàn thiện quản lý nhân lực bán hàng tại Công ty TNHH MTV Vàng bạc Đá quý Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam “VietinBank Gold & Jewellery” cho đến năm 2020 100

3.2 Giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực bán hàng tại Công ty TNHH MTV Vàng bạc Đá quý Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam “VietinBank Gold & Jewellery” đến năm 2020 101

3.2.1 Giải pháp hoàn thiện phân tích công việc 102

3.2.2 Giải pháp hoàn thiện lập kế hoạch nhân lực bán hàng 103

3.2.3 Giải pháp hoàn thiện tuyển dụng nhân lực bán hàng 104

3.2.4 Giải pháp hoàn thiện bố trí nhân lực bán hàng 105

3.2.5 Giải pháp hoàn thiện đào tạo và phát triển nhân lực bán hàng 106

3.2.6 Giải pháp hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc 107

3.2.7 Giải pháp hoàn thiện đãi ngộ và thù lao cho nhân lực bán hàng 108

3.3 Điều kiện thực hiện giải pháp 110 3.3.1 Kiến nghị với Công ty TNHH MTV Vàng bạc Đá quý Ngân Hàng

3.3.2 Kiến nghị với cơ quan Nhà nước 112

TIỂU KẾT CHƯƠNG 3 112

KẾT LUẬN 113

PHỤ LỤC 115

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 120

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

VGJ Công ty TNHH MTV Vàng bạc Đá quý Ngân Hàng TMCP

Công Thương Việt Nam “VietinBank Gold & Jewellery”

PTCV Phân tích công việc

ĐGTHCV Đánh giá thực hiện công việc

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1 Quy trình phân tích công việc 14

Sơ đồ 1.2 Quá trình tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp 23

Sơ đồ 1.3 Quy trình đào tạo và phát triển 31

Sơ đồ 1.4 Quy trình ĐGTHCV 35

Sơ đồ 1.5: Các yếu tố của một chương trình lương bổng và đãi ngộ toàn diện 37

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức Công ty TNHH Một thành viên Vàng bạc Đá quý Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam “VietinBank Gold & Jewellery” 51

BẢNG Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh 2012 - 2014 52

Bảng 2.2 Số lượng nhân lực bán hàng tại Công ty TNHH Một thành viên Vàng bạc Đá quý Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam “VietinBank Gold & Jewellery” 53

Bảng 2.3 Cơ cấu nhân lực bán hàng theo giới tại Công ty TNHH Một thành viên Vàng bạc Đá quý Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam”VietinBank Gold & Jewellery” 54

Bảng 2.4: Độ tuổi nhân lực bán hàng 2014 55

Bảng 2.5 Trình độ học vấn của nhân lực bán hàng 2014 56

Bảng 2.6 Bản mô tả công việc vị trí giám sát bán hàng 58

Bảng 2.7.Bản mô tả công việc vị trí nhân viên bán hàng 60

Bảng 2.8 Kết quả điều tra nhân lực bán hàng về phân tích công việc 62

Bảng 2.9 Dự báo số lượng nhân lực bán hàng nghỉ qua các năm 63

Bảng 2.10 Số lượng nhân lực bán hàng nghỉ việc qua các năm 64

Bảng 2.11 Số lượng nhân lực bán hàng cần tuyển qua các năm 65

Bảng 2.12 Số lượng ứng viên từ các nguồn qua các năm 66

Bảng 2.13 Thực trạng tuyển dụng nhân lực bán hàng 69

Bảng 2.14 Kết quả điều tra nhân lực bán hàng về tuyển dụng 70

Bảng 2.15 Xuống chức và đề bạt của nhân lực bán hàng 73

Bảng 2.16 Kết quả điều tra nhân lực bán hàng về bố trí 75

Bảng 2.17 Đào tạo nhân lực bán hàng 2014 78

Bảng 2.18 Kết quả điều tra nhân lực bán hàng về đào tạo và phát triển 80

Bảng 2.19 Tiêu chí đánh giá THCV đối với nhân lực bán hàng 81

Bảng 2.20 Đánh giá thực hiện công việc của nhân lực bán hàng 82

Bảng 2.21 Kết quả điều tra nhân lực bán hàng về đánh giá thực hiện công việc 84

Bảng 2.22 Bảng hệ thống một số bậc công việc một số bộ phận tại VGJ 85

Bảng 2.23 Bảng hệ thống mức lương đóng bảo hiểm của một số bậc công việc tại VGJ 86 Bảng 2.24 Mức hoa hồng của giám sát bán hàng 87

Bảng 2.25 Thù lao doanh số của nhân lực bán hàng 87

Bảng 2.26 Kết quả điều tra nhân lực bán hàng về thù lao 88

Bảng 2.27 Tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu năm 2012 – 2014 89

Bảng 2.28 Số lượng khách hàng mới năm 2012 – 2014 90

Bảng 3.1 Mức thù lao điều chỉnh mới cho nhân lực bán hàng 110

BIỂU Biểu đồ 2.1: Tỷ lệ nhân lực bán hàng theo độ tuổi 55

Biểu đồ 2.2: Tỷ lệ nhân lực bán hàng theo trình độ 56

Biểu đồ 2.3: Tỷ lệ ứng viên tham gia tuyển dụng từ các nguồn 66

Sơ đồ 2.4: Tỷ lệ nhân lực tuyển dụng tại VGJ phân theo trình độ học vấn giai đoạn 2012-2014 69

Biểu đồ 2.5: Tỷ lệ đề bạt và xuống chức nhân lực bán hàng 74

Biểu đồ 2.6: Tỷ lệ hoàn thành thực hiện công việc của nhân sự bán hàng 82

Biểu đồ 2.7: Biểu đồ tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu của VGJ giai đoạn 2012- 2014 89

Biểu đồ 2.8: Tỷ lệ thực hiên chỉ tiêu khách hàng mới giai đoạn 2012-2014 90

PHẦN MỞ ĐẦU

1.Tính cấp thiết của đề tài

Công ty TNHH MTV Vàng bạc Đá quý Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam “VietinBank Gold & Jewellery” được thành lập ngày 15 tháng 09 năm

2010 theo quyết định của HĐQT Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam Một

trong những câu chuyện mang thông điệp và phán ánh sự ra đời và lớn mạnh của

VGJ “VietinBank Gold & Jewellery” “ Kim cương là vĩnh cửu Nhờ cấu trúc gắn

kết đặc biệt của các nguyên tử cacbon, kim cương gần như không thể phá hủy VGJ cũng như những tổ chức khác được hình thành bởi những con người nhưng chúng tôi vẫn đứng vững trước những khó khăn, vẫn tiếp tục phát triển bởi sự gắn kết giữa các thành viên, giữa sứ mệnh-tầm nhìn của tổ chức và khát vọng của mỗi người Chúng tôi xây dựng để trường tồn

Chúng tôi tin rằng với tâm ngọc, bàn tay vàng và tinh thần kim cương của mỗi người cũng như cả tổ chức, VGJ sẽ ngày càng vững mạnh và phát triển.”

'Chúng ta sinh ra là để trở thành những viên kim cương' (Alan Bradley)

Như vậy qua thông điệp của mình, VGJ đã phát ngôn rất rõ ràng một trong những động lực cho một công ty non trẻ như VGJ có thể đứng vững và phát triển trong giai đoạn hiện nay đó là chính là nguồn lực con người, nghệ thuật quản lý nguồn lực con người

Mặt khác, đối với một doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực bán hàng thì đội ngũ nhân lực bán hàng luôn giữ một vai trò quan trọng Họ là cầu nối giữa doanh nghiệp với khách hàng, họ là những người trực tiếp ảnh hưởng đến kết quả

và hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Đối với Công ty TNHH MTV Vàng bạc Đá quý Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam “VietinBank Gold & Jewellery” cũng vậy Nhân lực bán hàng của công ty là bộ phận tiếp cận thường xuyên nhất với thị trường, khách hàng, trực tiếp kinh doanh và đem về lợi nhuận cho doanh nghiệp

Tuy vậy, VGJ lại là một doanh nghiệp còn non trẻ mới được thành lập lại phải cạnh tranh gay gắt với những đại thụ trong lĩnh vực kinh doanh vàng, trang sức, đá quý… như SJC, Bảo Tín Minh Châu, PNJ…thì bộ phận bán hàng cần được quản lý chặt chẽ hơn, đào tạo hoàn chỉnh hơn về các nghiệp vụ bán hàng, phục vụ khách hàng Thực tế cho thấy, so với các doanh nghiệp kể trên thì nhân lực bán hàng của VGJ còn có một bộ phận chưa thể đáp ứng được hết các yêu cầu về kỹ năng, nghiệp vụ bán hàng để cạnh tranh và tạo sự khác biệt so với đối thủ Các khâu: Tuyển dụng, đãi ngộ nhân sự; đánh giá nhân lực bán hàng còn chưa thỏa đáng

Nhận thức được vai trò quan trọng của con người trong chiến lược phát triển kinh tế của đất nước, của mỗi doanh nghiệp và với mong muốn kết hợp lý thuyết vào thực tiễn để góp phần đề xuất các giải pháp về lĩnh vực nhân lực, tác giả đã

chọn đề tài: “Quản lý nhân lực bán hàng tại Công ty TNHH MTV Vàng bạc Đá

quý Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam “VietinBank Gold & Jewellery”

làm đề tài luận văn thạc sỹ chuyên ngành Quản trị kinh doanh của mình

2 Tổng quan nghiên cứu

Ngày nay, điều kiện hết sức quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp là quản lý nhân lực có hiệu quả Chính vì vậy, trong vài thập niên vừa qua, hàng loạt các mô hình, kỹ năng quản trị nhân lực đã được nghiên cứu, phát triển và ứng dụng vào thực tiễn cả tầm vĩ mô cũng như vi mô, bên cạnh đó cũng có nhiều đề tài nghiên cứu liên quan đến vấn đề quản trị nhân lực bán hàng tại các doanh nghiệp dưới nhiều góc độ khác nhau:

Luận văn thạc sỹ đại học Kinh tế quốc đân: “Hoàn thiện quản trị lực

lượng bán hàng ở doanh nghiệp Sơn Jotun Việt Nam”, của tác giả Mai Văn

Dũng (2008) Luận văn đã tóm tắt một số nét cơ bản về quản trị lực lượng bán hàng

và áp dụng vào phân tích thực trạng doanh nghiệp sơn Jotun Việt Nam Tuy vậy, hạn chế của luận văn là chưa xác định đầy đủ các nội dung về lý luận cũng như thực trạng về quản lý nhân lực bán hàng, chưa xác định và phân loại được nhâ lực bán

Luận văn thạc sỹ đại học Kinh tế quốc dân: “hoàn thiện quản trị lực

lượng bán hàng của doanh nghiệp cổ phần dược phẩm Viễn Đông” của tác giả Nguyễn Thị Thu (2010) Luận văn đã đưa ra khung lý thuyết về quả trị lực lượng bán hàng trong một doanh nghiệp, tuy nhiên khung lý thuyết này chưa bao quát được toàn bộ nội dung về quản lý nhân lực bán hàng trong một doanh nghiệp theo cánh tiếp cận nhân sự Tuy vậy, luân văn đã đưa ra được giải pháp khắc phục những hạn chế về quản trị lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp dược phẩm Viễn Đông

Nhìn chung, các đề tài đều đã đề cập đến những vấn đề chung về nhân lực bán hàng và đưa ra những giải pháp cụ thể gắn với điều kiện thực tế của các chủ thể nghiên cứu, nhằm nâng cao chất lượng quản lý nhân lực bán hàng

Tuy nhiên, đối với Công ty TNHH MTV Vàng bạc Đá quý Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam “VietinBank Gold & Jewellery” cho đến nay vẫn chưa có đề tài nào đi sâu nghiên cứu về quản lý nhân lực bán hàng để áp dụng vào điều kiện cụ thể của công ty Do vậy, đề tài mà tôi lựa chọn không trùng lặp với các

đề tài đã được nghiên cứu và nó có ý nghĩa cấp thiết cả về mặt lý luận và thực tiễn đối với chiến lược phát triển của công ty trong giai đoạn sắp tới

- Đề xuất được một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nhân lực bán hàng tại Công ty TNHH MTV Vàng bạc Đá quý Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam “VietinBank Gold & Jewellery”

4 Câu hỏi nghiên cứu

- Quản lý nhân lực bán hàng là gì? Nội dung của công tác quản lý nhân lực bán hàng bao gồm những nội dung gì? Có những nhân tố ảnh hưởng đến công tác

quản lý nhân lực bán hàng? Có những chỉ tiêu nào giúp đánh giá hiệu quả công tác quản lý nhân lực bán hàng?

- Thực trạng quản lý nhân lực bán hàng tại Công ty TNHH MTV Vàng bạc

Đá quý Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam “VietinBank Gold & Jewellery” hiện nay

- Tại sao phải hoàn thiện quản lý nhân lực bán hàng tại Công ty TNHH MTV Vàng bạc Đá quý Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam “VietinBank Gold & Jewellery”

- Làm thế nào để hoàn thiện quản lý nhân lực bán hàng tại Công ty TNHH MTV Vàng bạc Đá quý Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam “VietinBank Gold & Jewellery”

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Thực trạng quản lý nhân lực bán hàng tại Công ty TNHH MTV Vàng bạc Đá quý Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam

“VietinBank Gold & Jewellery” giai đoạn 2012 đến 2014

- Phạm vi nội dung nghiên cứu : Nghiên cứu quản lý nhân lực bán hàng theo

7 nhóm chức năng: (1) Phân tích công việc; (2) Lập kế hoạch nhân lực; (3) Tuyển dụng; (4) Bố trí nhân lực; (5)Đào tạo và phát triển; (6) Đánh giá thực công việc; (7) Thù lao

- Phạm vi không gian nghiên cứu: Công ty TNHH MTV Vàng bạc Đá quý Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam “VietinBank Gold & Jewellery”

- Phạm vi thời gian nghiên cứu: Các số liệu thứ cấp được tổng hợp từ năm 2012 đến năm 2014 và số liệu sơ cấp điều tra vào tháng 07 năm 2015; các giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực bán hàng đến 2020

6 Phương pháp luận nghiên cứu

6.1 Khung nghiên cứu

Mục tiêu quản lý nhân lực bán hàng tại doanh nghiệp

1) Yếu tố thuộc doanh

nghiệp

2) Yếu tố thuộc môi

trường doanh nghiệp

3) Yếu tố thuộc nhân

lực bán hàng

(1)Phân tích công việc (2)Lập kế hoạch nhân lực

(3) Tuyển dụng

(4)Bố trí nhân lực

(5)Đào tạo và phát triển

(6) đánh giá thực hiện công việc

(7) Thù lao

Mục đích -Tăng doanh số, thúc đẩy bán hàng, đem lại lợi nhuận nhiều hơn

cho công ty

Mục tiêu -Cơ cấu nhân lực, số lượng, năng lực nhân lực bán hàng

6.2 Phương pháp thu thập, xử lý, phân tích số liệu, tài liệu

Để thực hiện mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài, luận văn đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu cơ bản sau đây:

- Phương pháp tra cứu sách, tài liệu tham khảo tại thư viện, trên mạng internet

- Phương pháp thu thập số liệu

Phương pháp thu thập tài liệu công bố gồm:

+ Số lượng nhân viên bán hàng công ty

+ Kết quả hoạt động kinh doanh hàng năm

+ Tham khảo các tài liệu, báo cáo tổng kết công tác hoạt động sản xuất kinh doanh, công tác quản lý của Công ty TNHH MTV Vàng bạc Đá quý Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam “VietinBank Gold & Jewellery” trong những năm

2012, 2013, 2014, các chính sách, nội quy, quy chế của Công ty liên quan đến quản trị nhân lực bán hàng đang còn hiệu lực

Thu thập số liệu mới:

+ Thực hiện điều tra đối với nhân lực bán hàng với số lượng 48 phiếu phát ra

Phương pháp xử lý số liệu bao gồm:

+ Phương pháp thống kê: Phương pháp thống kê sử được sử dụng chủ yếu là thống kê so sánh kết quả để đánh giá ưu, nhược điểm của từng nội dung yếu tố trong công tác quản trị nhân lực

+ Phương pháp phân tích, so sánh: Phân tích các chỉ tiêu và so sánh kết quả đạt được để đưa ra đánh giá nhận định

+ Phương pháp tổng hợp: Tổng hợp các số liệu, đánh giá, nhận xét để đưa ra các kết luận

7 Nội dung của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận thị luận văn bao gôm 3 chương sau đây:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực bán hàng trong các doanh nghiệp

- Chương 2: Thực trạng quản lý nhân lực bán hàng tại Công ty TNHH MTV Vàng bạc Đá quý Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam “VietinBank Gold & Jewellery”

- Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực bán hàng tại Công ty

TNHH MTV Vàng bạc Đá quý Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam

“VietinBank Gold & Jewellery”

“VietinBank Gold & Jewellery” trong chương 2 Sau đây là nội dung chi tiết:

1.1 Nhân lực bán hàng trong các doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm nhân lực bán hàng tại doanh nhiệp

Quá trình sản xuất là sự kết hợp các yếu tố tư liệu sản xuất (tư liệu lao động, đối tượng lao động) và lao động của con người Do vậy, yếu tố lao động là một phạm trù khách quan gắn liền với bất kỳ nền sản xuất xã hội nào Không có yếu tố con người, sẽ không có một quá trình sản xuất nào diễn ra, lúc đó tư liệu sản xuất chỉ là vật chết, chỉ có yếu tố lao động của con người mới làm cho tư liệu sản xuất sống lại tạo ra sản phẩm mới

Theo Phó Giáo sư, tiến sĩ Nguyễn Ngọc Quân: “Nhân lực được hiểu là toàn bộ

kh ả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng trong quá trình lao động

s ản xuất Nó cũng được xem là sức lao động của con người - một nguồn lực quý giá

nh ất trong các yếu tố sản xuất của các tổ chức”[2, tr.12] Theo cách hiểu này ta có thể

thấy nhân lực chính là lao động con người mà không máy móc nào có thể thay thế được

Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm các nhóm khác nhau: nhân lực quản lý, nhân lực kế toán, nhân lực hành chính, nhân lực bán hàng Trong đó nhân lực bán hàng là nhóm có vai trò quan trọng trong doanh nghiệp kinh doanh, họ là cầu nối

giữa doanh nghiệp với khách hàng Hoạt động bán hàng của nhân lực bán hàng chính là nền tảng trong kinh doanh Nó là sự gặp gỡ của người bán với người mua giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu nếu cuộc gặp gỡ thành công trong đàm phán

về việc trao đổi sản phẩm Bán hàng là sự phục vụ, giúp đỡ khách hàng nhằm cung cấp cho khách hàng những thứ và họ muốn

Như vậy, ta có thể đưa ra khái niệm về nhân lực bán hàng như sau: Nhân lực

bán hàng t ại một doanh nghiệp là những ngườitrực tiếp giới thiệu, tư vấn sản phẩm

c ủa doanh nghiệp đến với khách hàng, thuyết phục khách hàng mua sản phẩm, thực

hi ện nghiệp vụ bán hàng cũng như duy trì mối quan hệ với khách hàng

Nhân lực bán hàng có thể được phân nhóm theo một số cách tiếp cận: theo chức năng và nhiệm vụ, theo địa bàn hoạt động, theo cơ cấu Trong đó, theo cách tiếp cận chức năng và nhiệm vụ, nhân lực bán hàng có thể chia thành các nhóm sau:

- Giám sát bán hàng: thực hiện công việc bán hàng, giới thiệu , tư vấn sản phẩm đến khách hàng Bên cạnh đó giám sát bán hàng còn chịu trách nhiệm trước ban lãnh đạo công ty về toàn bộ hoạt động của cửa hàng được giao, chịu trách nhiệm về nhân viên bán hàng tại cửa hàng

- Nhân viên bán hàng: thực hiện công việc bán hàng, giới thiệu , tư vấn sản phẩm đến khách hàng

1.1.2 Vai trò của nhân lực bán hàng tại doanh nghiệp

Nhân lực bán hàng có vai trò quan trọng trong doanh nghiệp Họ thực hiện những hoạt động đa dạng liên quan trực tiếp đến khách hàng và thị trường

Nhân lực bán hàng tham gia các hoạt động nghiên cứu thị trường và khách hàng, nghiên cứu đối thu cạnh tranh, phát triển thị trường và khách hàng của doanh nghiệp Họ cung cấp những thông tin có tính cập nhật liên quan đến diễn biến thị trường, tình hình cạnh tranh, những thay đổi có tính ngắn hạn nhu cầu của khách hàng, qua đó giúp nhà quản lý có những quyết định kịp thời để thúc đẩy doanh số bán hàng

Họ truyền thông một cách hữu hiệu cho khách hàng thông qua hoạt động tư vấn sản phẩm , dịch vụ đến khách hàng, tạo ấn tượng, tạo dựng hình ảnh và uy tín công ty trong mắt khách hàng

1.1.3 Yêu cầu đối với nhân lực bán hàng tại doanh nghiệp

Để đáp ứng yêu cầu công việc, nhân lực bán hàng cần phải đảm bảo các tiêu chuẩn cơ bản sau:

- Về kiến thức:

Phải có kiến thức chuyên sâu về sản phẩm để tư vấn cho khách hàng Phân tích được điểm mạnh, điểm yếu giữa các sản phẩm, định hướng cho khách hàng sản phẩm phù hợp với nhu cầu Chỉ có như vậy khách hàng mới hoàn toàn tin tưởng vào sản phẩm của doanh nghiệp

Hiểu biết về sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, nắm được ưu, nhược điểm sản phẩm của đối thủ cạnh tranh để tư vấn cho khách hàng, định hướng khách hàng sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp

Có vốn hiểu biết sâu rộng, không những phải trau dồi hiểu biết về sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp, của đối thủ cạnh tranh Nhân lực bán hàng còn phải cập nhật kiến thức về kinh tế, văn hóa, xã hội, nghệ thuật Cập nhật liên tục xu hướng phát triển của đời sống xã hội để hiểu hơn về nhu cầu của khách hàng Từ đó, tìm ra giải pháp bán hàng hiệu quả nhất

- Về kỹ năng

Khả năng giao tiếp và đàm phán tốt là yêu cầu không thể thiếu của một nhânviên bán hàng Giao tiếp tốt để tạo sự tin tưởng cho khách hàng, đồng thời, truyền thông hiệu của sản phẩm của daonh nghiệp đến tay khách hàng Bên canh đó

kỹ năng đàm phán tốt giúp cho nhân lực bán hàng đem lại mức lợi nhuận cao hơn cho doanh nghiệp mà vẫn làm hài lòng khách hàng

Nhân lực bán hàng cần linh hoạt để nắm bắt nhu cầu khách hàng nhằm đáp ứng đúng cái mà họ đang cần, phải năng động để hiểu tâm lý, khéo léo hướng khách hàng lựa chọn sản phẩm của doanh nghiệp Công đọa từ tìm kiếm khách hàng đến

việc khách hàng lựa chọn sản phẩm trỉa qua rất nhiều giai đoạn và khâu chuẩn bị, nhân lực bán hàng phải luôn bám sát tâm lý khách hàng để có thể phục vụ kịp thời Mặt khác công việc bán hàng cũng là một nghệ thuật nên nhân lực bán hàng cũng phải có tư chất riêng thì mới đem lại kết quả mong muốn cho doanh nghiệp

- Về phẩm chất thái độ:

Nhân lực bán hàng phải có khả năng chịu đựng áp lực cao và tinh thần thép

để vượt qua những thách thức, phải sáng tạo để thích nghi với nhiều thay đổi và tìm

rs giải phap thích hợp cho từng vấn đề Bên cạnh đó, thái độ làm việc nhiệt tình, tuân thủ quy định, quy trình bán hàng của doanh nghiệp là điều cần phải có ở nhân lực bán hàng

1.2.Quản lý nhân lực bán hàng trong các doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm quản lý nhân lực bán hàng tại doanh nghiệp

Có rất nhiều quan điểm về nhân lực bán hàng, trong đó có một số nghiên cứu phát biểu như sau:

Theo tác giả Nguyễn Thị Thu trong luận văn Thạc sĩ Đại học Kinh tế quốc dân của mình đã kết luận rằng: quản trị lực lượng bán hàng là việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi và kiểm tra các hoạt động của lực lượng bán hàng Bao gồm xây dựng và tổ chức lực lượng bán hàng, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng, động viên và khuyến khích lực lượng bán hàng

Theo giáo trình Quản trị bán hàng của James M.Comer:“quản trị bán hàng có thể được định nghĩa là hoạt động quản trị của những người hoặc thực sự thuộc lực lượng bán hàng hoặc gồm những người hỗ trợ trực tiếp cho lực lượng bán hàng Quản trị bán hàng là toàn bộ những hoạt động, những biện pháp mà công ty tiến hành để đảm bảo cho bán hàng trự tiếp đạt được những mục tiêu mong muốn Quản trị bán hàng còn được coi là việc tổ chức, lãnh đạo, tổ chức, tuyển dụng, huấn luyện

và động viên nỗ lực bán hàng trong chiến lược Marketing đã được hoạch định của doanh nghiệp"[8, tr.56]

Từ đó có thể đưa ra định nghĩa về quản lý nhân lực bán hàng tại doanh

Quản lý nhân lực bán hàng tại doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động từ phân tích công việc, lập kế hoạch nhân lực bán hàng, tuyển dụng, bố trí, đào tạo và phát triển, đánh giá thực hiện công việc, cho đến thù lao cho nhân lực bán hàng nhằm cơ cấu nhân lực bán hàng, số lượng, chất lượng nhân lực bán hàng

1.2.2.Mục tiêu và tiêu chí đánh giá quản lý nhân lực bán hàng tại doanh nghiệp Mục tiêu quản lý nhân lực bán hàng tại doanh nghiệp

Quản lý nhân lực bán hàng nhằm đảm bảo các mục tiêu

- Nâng cao năng lực nhân lực bán hàng về: Kiến thức, kỹ năng, phẩm chất, thái độ

- Đảm bảo số lượng và cơ cấu nhân lực bán hàng đáp ứng được yêu cầu và định hướng của doanh nghiệp

- Tăng doanh số, thúc đẩy bán hàng, đem lại lợi nhuận nhiều hơn cho công ty

Tiêu chí đánh giá thực hiện mục tiêu quản lý nhân lực bán hàng tại doanh nghiệp

Số lượng, cơ cấu, năng lực nhân lực bán hàng được phản ánh rõ nhất qua kết quả bán hàng, do đó, tiêu chí đánh giá quản lý nhân lực bán hàng trong luận văn này được thể hiện qua các tiêu chí về kết quả bán hàng, cụ thể như sau:

- Tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu về doanh số bán hàng: tính số lượng sản phẩm bán được trên kế hoạch đề ra

- Số lượng khách hàng mới so với kế hoạch: là số lượng khách hàng mới đến với doanh nghiệp ttrong một thời gian nhất định so với kế hoạch đề ra

- Thị phần: tính bằng số sản phẩm bán ra trên tổng số sản phẩm toàn thị trường bán được trong kỳ

1.2.3 Nội dung quản lý nhân lực bán hàng tại doanh nghiệp

1.2.3.1 Phân tích công việc

Nội dung phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có

hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong doanh nghiệp nhằm làm rõ bản chất của từng công việc.[1,tr.67]

“ Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc trong một tổ chức" [3,tr.78]

Theo đó, phân tích công việc của nhân lực bán hàng tại doanh nghiệp là quá trình thu thập các tư liệu về hoạt động của nhân lực bán hàng và đánh giá có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến hoạt động bán hàng nhằm xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc, từ đó nhà quản lý có cơ sở để thực hiện tốt các hoạt động về quản lý nhân lực bán hàng như lập kế hoạch nhân lực bán hàng, tuyển dụng, bố trí, đào tạo và phát triển, đánh giá thực hiện công việc cho đến thù lao của nhân lực bán hàng

Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc

(1) Quan sát

Nhà quản lý thực hiện quan sát một hay một nhóm nhân lực bán hàng thực hiện công việc và ghi lại đầy đủ các hoạt động cần phải thực hiện, tại sao phải thực hiện, được thực hiện như thế Phương pháp này mang tính chủ quan cao nên kết quả

bị ảnh hưởng bởi người quan sát và người bị quan sát

(2) Ph ỏng vấn

Đây là phương pháp trực tiếp đối thoại, trò chuyện với người đảm nhận công việc hay những người có liên quan Cũng giống như phương pháp quan sát, các thông tin được ghi lại theo những bản mẫu đã quy định sẵn Phỏng vấn theo mẫu thống nhất giúp ta so sánh được các câu trả lời của nhiều lao động nhưng tốn nhiều thời gian Cần nghiên cứu kỹ công việc trước, lập bảng phân tích và phỏng vấn sẵn để không bị bỏ sót những thông tin quan trọng…

(3) Ph ương pháp lập phiếu điều tra, câu hỏi:

Ở phương pháp này, người đảm nhận vị trí trực tiếp điền vào các phiếu điều tra, các bảng câu hỏi được lập sẵn và các câu trả lời gợi ý trước Bảng câu hỏi được đánh giá là phương pháp hữu hiệu nhất để thu thập thông tin, song cần phải chuẩn

bị chu đáo và kĩ lưỡng trước

(4)T ự ghi chép mô tả:

Nhân lực bán hàng tự ghi chép lại các hoạt động của mình để thực hiện công việc dưới sự hướng dẫn của nhân viên quản lý nhân lực Phương pháp này có ưu điểm là thu thập được các thông tin theo sự kiện thực tế Tuy vậy, độ chính xác của thông tin bị hạn chế vì không phải lúc nào họ cũng hiểu đúng những gì họ đang thực hiện

(5) Ghi chép các s ự kiện quan trọng

Nhà quản lý ghi chép lại các hành vi thực hiện công việc của nhân lực bán hàng làm việc hiệu quả và không hiệu quả Qua đó khái quát lại và phân loại các đặc trưng của công việc bán hàng cũng như các đòi hỏi của nó

Phương pháp này cho thấy tính linh động của sự thực hiện công việc ở nhiều người khác nhau nhưng tốn nhiều thời gian để quan sát, khái quát hóa và phân loại

sự kiện

(6) Ph ối hợp các phương pháp

Để thu thập đầy đủ và chính xác các thông tin người ta thường kết hợp các phương pháp kể trên Qua đó, đảm bảo phân tích công việc mang lại hiệu quả cao nhất

Quy trình thực hiện phân tích công việc

Thành phần tham gia vào phân tích công việc thường bao gồm nhà phân tích công việc, nhân lực bán hàng, nhà quản lý trực tiếp (trưởng, phó phòng) Trong những doanh nghiệp nhỏ, nhà quản lý trực tiếp là người đảm nhiệm việc phân tích công việc Trước khi thực hiện phân tích công việc, nhà quản lý phải nghiên cứu kỹ công việc càng nhiều càng tốt bằng cách xem lại sơ đồ tổ chức, nói chuyện với các

cá nhân quen thuộc với công việc Quy trình phân tích công việc thường được nhà quản lý thực hiện theo sáu bước sau đây

Sơ đồ 1.1 Quy trình phân tích công việc

Ngu ồn: Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, NXB lao động - xã hội

B ước 1: Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc Phải xác

định được mục đích sử dụng thông tin chúng ta mới ấn định được phương pháp thu thập thông tin

B ước 2 Thu thập thông tin cơ bản Nhà quản lý xem xét lại các thông tin cơ

bản như sơ đồ tổ chức (cho ta biết được công việc bán hàng có liên hệ với các công việc khác như thế nào, chức vụ, tuyến quyền hạn), sơ đồ tiến trình công việc (giúp nhà quản lý hiểu rõ và chi tiết từ đầu vào đến đầu ra), bản mô tả công việc hiện có, nếu có (giúp nhà quản lý xây dựng lại một bản mô tả công việc hoàn chỉnh hơn)

B ước 3: Lực chọn các công việc tiêu biểu Điều này giúp tiết kiệm thời gian

trong phân tích công việc của nhân lực bán hàng

Xác định mục đích sử dụng thông tin

phân tích công việc

Thu thập thông tin cơ bản

Lựa chọn các công việc tiêu biểu

Thu thập thông tin phân tích công việc

Kiểm tra lại thông tin với các thành

viên

Xây dựng bản mô tả công việc và bản

mô tả tiêu chuẩn công việc

B ước 4: Thu thập thông tin phân tích công việc Sử dụng các phương pháp

đã nêu như ghi chép, phỏng vấn, quan sát để thu thập thông tin liên quan đến các hoạt động, thái độ ứng xử, điều kiện làm việc, cá tính, khả năng

B ước 5: Kiểm tra lại thông tin với các thành viên Cần kiểm tra lại thông tin

đã thu thập được với nhân lực bán hàng đảm nhận công việc đó và các cấp quản lý

có liên quan nhằm đạt được sự đồng tình của nhân lực bán hàng vì họ có cơ hội xét duyệt lại chính công việc mà họ thực hiện

B ước 6: Xây dựng bản mô tả công việc Sản phẩm của hoạt động phân tích

công việc là bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc

Bản mô tả công việc

Bản mô tả công việc( Job Description) là một văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ, trách nhiêm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể

Bản mô tả công việc của nhân lực bán hàng trong một doanh nghiệp bao gồm các nội dung như sau:

- Phần xác định công việc: Tên công việc(chức danh công việc), mã số công việc, tên bộ phận hay địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, mức lương

- Phần tóm tắt và chính xác về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc của nhân lực bán hàng Phần này bao gồm các mô tả chính xác, nêu rõ nhân lực bán hàng phải làm gì, thực hiện các nhiệm vụ nào, trách nhiệm ra sao, tại sao lại phải thực hiện nhiệm vụ đó

- Các điều kiện làm việc: Bao gồm các điều kiện về môi trường vật chất như máy móc, công cụ, trang bị cần sử dụng, cũng như các điều kiện khác như thời gian làm việc, điều kiện vệ sinh, an toàn lao động, các phương tiện đi lại phục vụ công việc và các điều kiện khác liên quan đến công việc của nhân lực bán hàng

Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc( performance Standards)

Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các tiêu chí, chỉ tiêu phản ánh các

yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định

trong bản mô tả công việc

Theo Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, NXB lao động - Xã hội, nhà quản lý thường đưa ra các thông tin trong bản tiêu chuẩn thực hiện công việc như:

- Dữ liệu tổng quát: Công việc được thực hiện ở bộ phận nào, tên công việc, quyền hạn và trách nhiệm

- Bản chất công việc: Công việc liên quan đến nghiệp vụ bán hàng, giao tiếp với khách hàng Công việc này có quan trọng không, mối tương quan với các công việc khác trong doanh nghiệp

- Trả lương: Cách thức trả lương, mức lương, tiền làm thêm giờ,

- Điều khoản huấn luyện: Để nhân viên mới hòa nhập với công việc cần bao nhiêu thời gian, các hoạt động cần có trong thời gian huấn luyện

- Cơ hội thăng thưởng: lý do thăng thưởng, tuyến thăng thưởng, thời gian thăng thưởng

- Các tiêu chuẩn của nhân viên: Trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, các

kỹ năng, thái độ, kinh nghiệm cần có để hoàn thành tốt công việc

1.2.3.2 Lập kế hoạch nhân lực

Lập kế hoạch nhân lực là quá trình dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực của doanh nghiệp để tiến hành các bước tiếp theo, nhằm đáp ứng nhu cầu đó Nói cách khác, lập kế hoạch nhân lực là một tiến trình đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ số người với những hạn chế và cơ hội của nguồn tài sản nhân lực bán hàng mà doanh nghiệp hiện có Điều này có ý nghĩa quan trọng trong hoạch định các chiến lược kinh doanh Lập kế hoạch nhân lực bán hàng không thể thực hiện một cách tách biệt

mà phải được kết nối một cách chặt chẽ với chiến lược của doanh nghiệp

Lập kế hoạch nhân lực bán hàng tại doanh nghiệp gồm có các nội dung cơ bản sau đây:

Xác định nhu cầu nhân lực bán hàng

"Cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành khối lượng công việc cũng như mục tiêu của doanh nghiệp trong một thời kỳ nhất định"[1,tr.106] Do đó có thể định nghĩa: cầu nhân lực bán hàng là số lượng và cơ cấu nhân lực bán hàng cần thiết để hoàn thành khối lượng công việc cũng như mục tiêu của doanh nghiệp trong một thời kỳ nhất định

Dự báo nhu cầu tương lai về nhân lực bán hàng của doanh nghiệp là sự trình bày rõ ràng những thay đổi của các yếu tố ảnh hưởng tới nhu cầu nhân lực bán hàng dưới hình thức các nhu cầu được dự báo trước Dự báo nhu cầu trước mắt, trong tương lai gần và trong tương lai xa thể hiện qua các bản dự báo Từ đó, nhà quản lý kết hợ xem xét cung nhân lực bán hàng để đưa ra quyết định về tuyển dụng, điều chuyển, cắt giảm hoặc các quyết định nhân dự khác nhằm đảm bảo tốt nhất số lượng

và cơ cấu nhân lực bán hàng

Các nhà quản lý doanh nghiệp thường dùng một số phương pháp sau đây để xác định nhu cầu nhân lực bán hàng:

(1) Phương pháp dự báo ngắn hạn

Bao gồm phương pháp báo ngắn hạn

Bao gồm phương phá phác họa hiện trạng nhân lực bán hàng của doanh nghiệp và phương pháp phân tích truyền thống

- Phác h ọa hiện trạng nhân lực bán hàng của doanh nghiệp: Phải giả sử rằng

nguồn và thành phần nhân lực hiện tại của doanh nghiệp là hoàn hảo cho nhu cầu tương lai gần Nhu cầu duy nhất là thay thế những người rời bỏ doanh nghiệp hoặc

di chuyển ngay trong doanh nghiệp Ví dụ: những người sẽ về hưu, đi học, chuyển sang bộ phận khác

- Ph ương pháp phân tích truyền thống:

+ Phương pháp phân tích xu hướng: là phương pháp "Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và mục tiêu cần đạt được của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch như: lượng sản phẩm hoặc dịch vụ; doanh số bán ra; so với hiện tại, ước tính cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức thời kỳ kế hoạch"[1,tr.136]

Phương pháp này được sử dụng trong một môi trường kinh doanh tương đối ổn định, dễ thực hiện, nhưng ước lượng thường ít chính xác vì nó chỉ dựa vào yếu tố thời gian và xu hướng phát triển chung cũng như phải giả định mối quan hệ cũ có thể áp dụng được cho tương lai

+ Phương pháp phân tích hệ số: Thực chất phương pháp này là xác định nhu cầu nhân lực bán hàng dựa vào khối lượng, quy mô sản xuất - kinh doanh, dịch vụ

và năng suất của một nhân viên

Phương pháp này cũng có hạn chế; ít chính xác vì nó phụ thuộc rất lớn vào

dự báo khối lượng sản xuất - kinh doanh và được xây dựng trong giả định năng suất của một nhân viên không thay đổi trong tương lai

+ Dự báo đơn vị: Các nhà quản lý cấp thấp phân tích tình hình của đơn vị mình sau đó dự báo nhu cầu nhân lực cho bộ phận mình Dự báo đơn vị sau đó được tập hợp lại để xác định dự báo toàn thể về nhân lực bán hàng của doanh nghiệp Dự báo đơn vị là kỹ thuật dự báo ngược vì công tác dự báo được làm từ cấp thấp sau đó được các cấp quản lý bên trên tập hợp lại

+ Kỹ thuật Delphi (Còn gọi là phương pháp chuyên gia): Phương pháp này nhà quản lý sử dụng các nhà quản trị cấp trên và các chuyên gia trong lĩnh vực dự báo này để bàn thảo lặp đi lặp lại cho đến khi đạt được sự thống nhất Kỹ thuật Delphi là kỹ thuật dự báo "từ trên xuống" vì việc dự báo được thực hiện từ cấp lãnh đạo rồi lệnh xuống cấp dưới Phương pháp này đóng vai trò quan trọng trong dự báo nhu cầu nhân lực

Tất cả các phương pháp trên không thể lường hết những biến đổi trong tương lai, vì vậy, bằng óc phán đoán của mình các nhà quản lý phân tích ảnh hưởng của yếu tố môi trường đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và họ sẽ quyết định nhu cầu nhân lực

(2) Các ph ương pháp dự báo dài hạn và trung hạn

- Phân tích toàn cảnh: Là việc phân tích những hoàn cảnh khác nhau cho phép các nhà quản lý đánh giá nhiều yếu tố ảnh hưởng tương tác lẫn nhau (ví dụ

những thay đổi về công nghệ ) Lợi thế của phân tích toàn cảnh là khả năng cung cấp một cách nhanh chóng những kế hoạch phù hợp nếu phương án đã được chọn không thể đưa vào thực tế

- Mô phỏng bằng máy tính: Là một trong những phương pháp hiện đại để dự

báo nhân lực bán hàng tương lai của doanh nghiệp Sự mô phỏng bằng máy tính nhanh chóng giúp ta đưa ra các kế hoạch nhân lực trong một môi trường biến đổi Bằng sự thay đổi các thông số trong chương trình máy tính có thể dễ dàng tính đến những thay đổi trong các quyết định của doanh nghiệp

Qua các phương pháp trên, nhà quản lý xác định được số lượng nhân lực bán hàng cần có trong thời gian tới để đảm bảo hoạt động kinh doanh đạt được mục tiêu

đề ra

Xác định cung về nhân lực bán hàng

Xác định cung về nhân lực bán hàng là công việc rất quan trọng, do nhân lực bán hàng của doanh nghiệp thường có biến động Một số người đang làm việc cho doanh nghiệp nhưng lại có nhu cầu thuyên chuyển đi nơi khác, về hưu, ốm đau, tai nạn, kỉ luật bị buộc thôi việc, gây nên biến động về số lượng nhân lực bán hàng

Dự đoán cung về nhân lực bán hàng trước hết là dự báo từ nguồn bên trong doanh nghiệp Doanh nghiệp cần đánh giá, phân tích và dự đoán khả năng có bao nhiêu người sẵn sàng làm việc cho họ ở vị trí bán hàng để có bao nhiêu người sẵn sàng làm việc cho họ ở vị trí bán hàng để có biện pháp thu hút, sử dụng, khai thác tiềm năng của người lao động, nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Số lượng nhân lực có trong doanh nghiệp cần được phân loại theo các tiêu thức khác nhau như: giới tính, tuổi, trình độ, thâm niên công tác, theo chức năng, tiềm năng cho phát triển và đề bạt làm cơ sở cho phân tích

Về phương pháp phân tích, "Sử dụng phương pháp so sánh nhân lực hiện có trong tổ chức theo từng tiêu thức với yêu cầu công việc mà họ đang đảm nhận hoặc

so sánh tình hình nhân lực hiện có với yêu cầu công việc trong năm kế hoạch sắp tới nhằm đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh của tổ chức" [1,tr.162]Qua đó, nhà quản lý nắm được mức độ phù hợp với công việc hiện tại của người lao động, khả

năng đảm nhận công việc bán hàng nếu họ chuyển qua công việc mức dựa trên bản

mô tả và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc bán hàng so với năng lực của người lao động Từ đó, nhà quản lý xác định được cung nhân lực bán hàng từ nguồn nội bộ doanh nghiệp So sánh cung này với cầu nhân lực bán hàng để nhà quản lý đưa ra các quyết định về nhân lực

Xây dựng kế hoạch hành động đáp ứng số nhân lực được dự báo

Sau khi dự đoàn được cầu và cung nhân lực bán hàng, nhà quản lý tiến hành

so sánh cầu với cung theo các yêu cầu đặt ra như độ tuổi, giới tính, trình độ của người lao động Kết quả so sánh này giúp doanh nghiệp nắm được tình hình nhân lực bán hàng của doanh nghiệp đang ở tình trạng cầu lớn hơn cung, cầu nhỏ hơn cung hay cầu và cung cân bằng Từ đó doanh nghiệp có thể đưa ra các giải pháp để thích ứng với từng trường hợp

(1) Tr ường hợp cầu nhân lực bán hàng lớn hơn cung nhân lực bán hàng

(thi ếu hụt nhân lực bán hàng)

Trường hợp này nhu cầu nhân lực bán hàng cho hoạt động kinh doanh đòi hỏi lớn hơn số lượng doanh nghiệp có khả năng cung cấp Doanh nghiệp cần tìm kiếm các biện pháp khai thác và huy động lực lượng lao động từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Cụ thể gồm các giải pháp sau:

- Trước hết phải khai thác triệt để năng lực hiện có bằng cách huy động nhân lực bán hàng làm thêm giờ, giải pháp tình thế này chỉ áp dụng trong thời gian ngắn

- Thực hiện chương trình đào tạo kỹ năng và đào tạo lại những người lao động thể hiện có để họ đảm nhận được vị trí bán hàng, bù đắp một phần số nhân lực bán hàng còn thiếu Bên cạnh đó, doanh nghiệp tuyển mộ thêm nhân lực bán hàng mới từ ngoài doanh nghiệp để cân bằng cung cầu nhân lực bán hàng, đảm bảo đủ số lượng để thực hiện mục tiêu kinh doanh đề ra

(2) Tr ường hợp cung nhân lực bán hàng lớn hơn cầu nhân lực bán hàng

(th ừa nhân lực bán hàng)

Đây là trường hợp thường xảy ra do nhu cầu của xã hội về sản phẩm dịch vụ

cần thu hẹp quy mô Các giải pháp có thể sử dụng bao gồm(Nguồn: PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, ThS Nguyễn Vân Điềm (2014), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại Học Kinh Tế Quốc Dân):

- Điều chỉnh lại nhân lực giữa các bộ phận, tập trung nhân lực cho những công việc cần thiết nhất Thuyên chuyển nhân lực bán hàng đến bộ phận khác đang thiếu nhân lực dựa trên trình độ chuyên môn, năng lực của người được thuyên chuyển so với yêu cầu của công việc mới

- Giảm thời gian lao động, có thể chuyển từ làm toàn thời gian sang làm ca, hoặc giảm thời gian của mỗi ca làm việc xuống thấp hơn trước Như vậy nhân lực bán hàng vẫn có thu thập tuy không thể bằng trước đó nhưng họ không bị mất việc

- Nghỉ luân phiên, nghỉ không lương tạm thời đối với những lao động có doanh số bán hàng thấp, ý thức, thái độ chưa tốt Đến khi doanh nghiệp cần có thể huy động lại những lao động này

- Ký kết hợp đồng cho thuê lao động có thời hạn nhất định để khi cần có thể chuyển họ trở lại doanh nghiệp

- Vận động nhân viên tự thôi việc và hưởng chế độ trợ cấp một lần Biện pháp này có thể áp dụng cho những lao động không đáp ứng tốt yêu cầu công việc nhưng bản thân và gia đình họ có thể tự tạo việc làm hoặc có thể tìm việc làm phù hợp tại doanh nghiệp khác với mức thu nhập khá hơn

Nhìn chung khi đề ra giải pháp giải quyết bộ phận dư thừa nhân lực bán hàng cần chý ý cân nhắc từng giải pháp, từng đối tượng áp dụng với mục tiêu vừa đảm bảo hiệu quả sản suất kinh doanh, vừa đảm bảo duy trì và phát triển được văn hóa doanh nghiệp Áp dụng bất cứ biện pháp nào kể trên, doanh nghiệp nên có chương trình trợ cấp, hướng dẫn cho nhân viên nhanh chóng thích nghi với điều kiện mới bằng cách cố vấn, hướng dẫn cho nhân viên cách thức xin việc, động viên họ về vật chất lẫn tinh thần để họ giản bớt mặc cảm tâm lý và khó khăn ban đầu khi không còn việc làm ở doanh nghiệp

(3) Tr ường hợp cầu nhân lực bán hàng bằng cung nhân lực bán hàng( Đủ

- Đề bạt, thăng chức cho nhân viên dựa vào kết quả công việc và một số tiêu chí khác đi kèm Điều này giúp cho nhân lực bán àng ngày càng nỗ lực hơn nữa để

có thể đảm nhiệm những vị trí quan trọng trong doanh nghiệp

Tóm lại, trong các biện pháp để cân bằng cung cầu nhân lực bán hàng, biện pháp tuyển mộ nhân lực từ môi trường bên ngoài có vai trò quan trọng trong chiến lược nhân lực của doanh nghiệp Do đó, nhà quản lý cần có những giải pháp thích hợp để tuyện mộ được những ứng viên có trình độ, kinh nghiệm bán hàng phục vụ cho công việc của doanh nghiệp

1.2.3.3 Tuyển dụng

Tuyển dụng nhân lực bán hàng là một chuỗi hoạt động được tạo ra để sắp xếp những người có thể phù hợp yêu cầu của doanh nghiệp về bán hàng Tuyển dụng nhân lực bán hàng bao gồm tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực bán hàng

Sơ đồ 1.2 Quá trình tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp

(Ngu ồn: GS.TS Nguyễn Ngọc Quân, ThS Nguyễn Vân Điềm (2014), Giáo trình

Qu ản trị nhân lực, NXB Đại Học Kinh Tế Quốc Dân)

Tuyển mộ

Xây dựng phương thức

tuyển mộ Tìm kiếm người xin việc

Đánh giá quá trình tuyển

mộ

Ra quyết định tuyển chọn

để đáp ứng nhu cầu hiện tại và tương lai của doanh nghiệp về nguồn nhân lực bán hàng

Để tuyển mộ đạt được hiệu quả như mong muốn, nhà quản lý cần thực hiện tuyển mộ theo quy trình sau đây (Nguồn: PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, ThS

Nguyễn Vân Điềm (2014), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại Học Kinh Tế

Quốc Dân):

(1) Xây d ựng phương thức tuyển mộ

Trước hết nhà quản lý cần lập kế hoạch tuyển mộ, trong đó cần xác định rõ

số lượng nhân lực bán hàng cần tuyển Trên cơ sở đó, nhà quản lý cần tuyển môn được số người nộp đơn nhiều hơn số lượng cần tuyển để sàng lọc và chọn ra những ứng viên tốt nhất Khi đã xác định được số lượng cần tuyển mộ, nhà quản lý cần xác định thời gian và thời điểm trong chiến lược tuyển mộ, nhà quản lý cần lập kế hoạch cho thời gian trước mắt và lâu dài căn cứ trên mục tiêu của doanh nghiệp

Về nguồn tuyển mộ của nhân lực bán hàng được tập hợp vào các nguồn sau:

- Nguồn nội bộ doanh nghiệp Những nhân viên hiện tại của doanh nghiệp là nhóm người tuyển dụng bán hàng có tiềm năng có thể sử dụng ngay Các thư ký, thủ kho, nhân viên văn phòng và những người khác đều có thể bán hàng được Họ biết rõ về doanh nghiệp và có thể sẵn sàng để sử dụng Chi phí tuyển dụng thấp, thời gian tuyển dụng nhanh nhưng ảnh hưởng đến nhân sự các phòng khác vì họ phải bổ sung một vị trí mới, mất đi một nhân viên đã được huấn luyện Hơn nữa người đổi việc chuyển sang bán hàng không thành công thì sự nghiệp của nhân viên

đó tại doanh nghiệp sẽn kết thúc

- Nguồn ngoài doanh nghiệp Nhiều doanh nghiệp tuyển dụng nhân lực bán hàng từ các trường đại học và cao đẳng Một nguồn khác là những ứng viên đang làm việc cho các doanh nghiệp khác cùng lĩnh vực( kể cả các đối thủ cạnh tranh), đặc biệt là những doanh nghiệp tìm những nhân viên có kinh nghiệm Những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ cũng là một trong những nguồn mà doanh nghiệp tuyển mộ Công nhân viên cũ của doanh nghiệp

(2) Tìm ki ếm người xin việc

Có một số cách thức sau để tìm kiếm người xin việc:

- Quảng cáo qua các phương tiện thông tin đại chúng, các website về tuyển dụng Đây là cách thức được các doanh nghiệp dùng nhiều hiện nay Bởi trong thời đại công nghệ thông tin bùng nổ, các ứng viên thường tìm thông tin tuyển dụng thông qua kênh internet là chủ yếu

- Thông qua trung tâm giới thiệu việc làm Tâm tâm giới thiệu việc làm đóng vai trò trung gian để doanh nghiệp tìm được những ứng viên phù hợp với yêu cầu của họ

- Cử người làm công tác tuyển mộ tới các cơ sở đào tạo như các trường đại học, cao đẳng

- Thông qua các sự kiện tuyển người đặc biệt: ngày lễ tuyển dụng, hội chợ việc làm…

- Thông qua các câu lạc bộ hoặc hiệp hội nghề nghiệp

(3) Đánh giá quá trình tuyển mộ

Sau một quá trình tuyển mộ, doanh nghiệp cần đánh giá lại để hoàn thiện hoạt động ngày càng tốt hơn Trong quá trình đánh giá cần chú ý tới nội dung và các chi phí tuyển mộ: đánh giá hiệu quả của các quảng cáo tuyển mộ; mức độ tin cậy của các thông tin thu thập được để xét tuyển; sự hợp lý của các tiêu chuẩn; đảm bảo công bằng cho các ứng viên; chi phí tài chính cho cả quá trình tuyển mộ

Tuyển chọn nhân lực bán hàng

Tuyển chọn là quá trình lực chọn những người phù hợp với công việc trong

số những người tham gia dự tuyển Tuyển chọn giúp cho nhà quản lý đưa ra quyết định, tuyển dụng một cách đúng đắn nhất Để tuyển chọn đạt kết quả cao cần có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học

Quá trình tuyển chọn bao gồm các bước (Nguồn PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, ThS Nguyễn Vân Điềm (2014), Giáo trình Quản trị Nhân lực, NXB Đại Học Kinh Tế Quốc Dân):

(1) B ước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Là bước gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển dụng với các ứng viên Nếu ứng viên đáp ứng được các yêu cầu về giáo dục, đào tạo, kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc thì họ sẽ được nhận để vào bước tuyển chọn tiếp theo

(2) B ước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc

Đơn xin việc thường được các doanh nghiệp thiết kế theo mẫu Thông qua nội dung của mẫu đơn xin việc, các nhà quản lý sẽ có chứng cớ của mình để tuyển chọn tiếp các bước sau hay chấm dứt quá trình tuyển chọn

(3) B ước 3: Thực hiện các trắc nghiệm

Ví dụ như trắc nghiệm thành tích, trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng trắc nghiệm về tính cách và sở thích, trắc nghiệm về tính trung thực, trắc nghiệm về IQ Qua đó, nhà quản lý nắm bắt được các tố chất tâm lý, những khả năng, kỹ năng

và các khả năng đặc biệt khác của các ứng viên khi mà các thông tin về nhân sự khác chưa đáp ứng được điều đó

(4) B ước 4: Phỏng vấn tuyển chọn

Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời giữa người tuyển chọn

và người xin việc Có thể phỏng vấn theo mẫu, theo tình huống, theo mục tiêu, phỏng vấn không có hướng dẫn, phỏng vấn căng thẳng, phỏng vấn theo nhóm, phỏng vấn hội đồng Trong bước này, hội đồng tuyển chọn thu nhập các thông tin quan trọng về người xin việc, giới thiệu về Công ty, cho ứng viên thấy được bức tranh về hoạt động công việc, cơ cấu tổ chức, các chính sách nhân sự của Công ty

Từ đó, nếu ứng viên đáp ứng được yêu cầu của công việc và họ hài lòng với công việc đó, ứng viên sẽ được bước tiếp vào những bước tuyển chọn sau đó

(5) B ước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên

Bước này nhằm đảm bảo rằng ứng viên có đủ sức khỏe để hoàn thành công việc tại doanh nghiệp, đây là một điều kiện cần để họ có thể hoàn thành tốt những nhiệm vụ được giao sau khi được nhận việc

(6) B ước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Đây là một bước nhằm xác định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở Nó giúp ta khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động

(7) B ước 7: Thẩm tra các thông tin thu thập được trong quá trình tuyển dụng

Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu thập được qua các bước tuyển chọn, nhà quản lý nên thực hiện thẩm tra lại thông tin bằng cách trao đổi với doanh nghiệp cũ mà ứng viên đã từng làm việc, hoặc là nơi đã cấp những văn bằng chứng chỉ Các thông tin sau khi thẩm tra là những căn cứ chính xác để nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng

(8) B ước 8: Tham quan công việc

Để tạo điều kiện cho người xin việc đưa ra quyết định cuối cùng về việc làm thì doanh nghiệp có thể cho các ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích dầy đủ về các công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm Qua đó, người dự tuyển tránh được sự ngỡ ngàng khi gặp những điều không phù hợp với suy nghĩ của họ

(9) B ước 9: Ra quyết định tuyển chọn

Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên và các thông tin đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn, hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết địnhtuyển dụng đối với người xin việc Cơ sở của việc ra quyết định dựa vào phương pháp loại trừ dần và theo kết quả đánh giá của phỏng vấn và trắc nghiệm

Thông qua quá trình tuyển dụng trên đây, doanh nghiệp có thể tuyển được những ứng viên có đủ năng lực, trình độ chuyên môn đáp ứng yeie câì của công việc, góp phần thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp

1.2.3.4 Bố trí nhân lực

Bố trí nhân lực bán hàng tại doanh nghiệp bao gồm các hoạt động định hướng (hay còn gọi là hòa nhập) đối với người lao động khi bố trí họ vào vị trí làm việc mới, bố trí lại lao động thông qua thuyên chuyển, đề bạt, xuống chức (quá trình biên chế nội bộ doanh nghiệp)

Định hướng

Định hướng là một chương trình được thiết kế nhằm giúp nhân lực bán hàng mới làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc một cách có hiệu suất Việc hòa nhập tốt sẽ giúp cho nhân lực bán hàng rút ngắm thời gian làm quen với công việc, rút ngắn thời gian hòa nhập vào cuộc sống tại doanh nghiệp, góp phần lôi cuốn

họ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

Nội dung của một chương trình định hướng thường bao gồm:

- Chế độ làm việc bình thường hàng ngày (giờ làm việc, giờ nghỉ, ăn trưa…)

- Các công việc hàng ngày cần phải làm và cách thực hiện công việc

- Tiền công và phương thức trả công

- Tiền thưởng, các phúc lợi và dịch vụ

- Các nội quy, quy định về kỷ luật lao động, an toàn lao động

- Các trang thiết bị phục vụ sinh hoạt, thông tin, y tế

- Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

- Mục tiêu, nhiệm vụ kinh doanh, các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp

- Lịch sử và truyền thống của doanh nghiệp

- Các giá trị cơ bản của doanh nghiệp

Quá trình biên chế nội bộ

(1) Thuyên chuy ển

Thuyên chuyển là việc chuyển nhân lực bán hàng từ công việc này sang công việc khác hoặc từ cửa hàng này sang cửa hàng khác Thuyên chuyển nhằm điều hòa nhân lực giữa các bộ phận hoặc để cắt giảm chi phí ở những bộ phận mà công việc kinh doanh đang bị suy giảm, cũng như đảm bảo tính công bằng đối với nhân lực bán hàng, để sửa chữa những sai sót trong bố trí nhân lực

Thuyên chuyển tạm thời: thuyên chuyển trong thời gian ngắn để điều hòa nhân lực bán hàng giữa các cửa hàng, tận dụng nhân lực tạm thời phục vụ cho mục đích kinh doanh của doanh nghiệp

Thuyên chuyển lâu dài: Thuyên chuyển một thời gian dài để đáp ứng yêu của công việc, tận dụng năng lực của nhân lực bán hàng, sửa chữa sai sót trong bố trí lao động

(2) Đề bạt

Đề bạt việc đưa nhân lực bán hàng vào một vị trí làm việc có tiền lương cao hơn, có uy tín trách nhiệm lớn hơn, các điều kiện làm việc tốt hơn và có nhiều cơ hội phát triển hơn

Đề bạt có hai dạng: đề bạt ngang và đề bạt thẳng

Đề bạt ngang: chuyển nhân lực bán hàng từ một vị trí làm việc ở một bộ phận này đến một vị trí cao hơn hoặc tương đương ở một bộ phận khác Ví dụ như chuyển một lao động từ vị trí nhân viên bán hàng tại cửa hàng sang vị trí cán bộ kinh doanh ở phòng kinh doanh tổng hợp

Đề bạt thẳng: chuyển nhân lực bán hàng từ vị trí làm việc hiện tại tới vị trí cao hơn trong cùng một bộ phận Ví dụ: đề bạt một lao động từ vị trí nhân viên bán hàng lên vị trí giám sát bán hàng, cửa hàng trưởng…

Các hoạt động đề bạt nếu được tổ chức và quản lý tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp đáp ứng được nhu cầu về nhân lực, sử dụng được tài năng của nhân lực bán hàng, khuyến khích được nhân lực bán hàng phục vụ tốt nhất theo khả năng của họ, thu hút được những nhân lực bán hàng giỏi đến với doanh nghiệp

(3) Xu ống chức

Xuống chức là việc đưa nhân lực bán hàng đến một vị trí làm việc có tiền lương thấp hơn, có trách nhiệm và cơ hội ít hơn Xuống chức thường là kết quả của việc giảm biên chế hay kỉ luật hoặc để sửa chữa việc bó trí nhân lực bán hàng không đúng trước đó Xuống chức phải được thực hiện trên cơ sở theo dõi và đánh giá chặt chẽ, công khai tình hình thực hiện công việc của nhân lực bán hàng Một nhân lực bán hàng bị xuống chức từ vị trí giám sát bán hàng xuống vị trí nhân viên bán hàng

là ví dụ điển hình của việc nhân lực bán hàng bị kỉ luật

1.2.3.5 Đào tạo và phát triển

Khái niệm và vai trò của đào tạo và phát triển

"Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nhân lực bán hàng của doanh nghiệp, là điều kiện quyết định để doanh nghiệp đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh" [1,tr,189]

Đào tạo là những cố gắng của doanh nghiệp được đưa ra nhằm thay đổi hành

vi thái độ của nhân viên để đáp ứng các yêu cầu công việc hiện tại Phát triển là bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu doanh nghiệp khi nó thay đổi và phát triển

Đào tạo và phát triển nhân lực bán hàng là một trong những biện pháp tích cực tăng khả năng thích ứng của doanh nghiệp trước sự thay đổi của môi trường Đào tạo và phát triển cung cấp cho doanh nghiệp nguồn vốn nhân lực bán hàng chất lượng cao góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh

Ngày nay đào tạo và phát triển được coi như một khoản đầu tư vào nguồn vốn nhân lực của doanh nghiệp Các nghiên cứu cho thấy hiệu quả của những nhân viên mới được đào tạo ngang bằng với những nhan viên có kinh nghiệm Đồng thời đào tạo và phát triển tạo ra một nguồn năng lực hiện tại và tương lai cho doanh nghiệp Ngày càng có nhiều bằng chững kinh tế chứng tỏ rằng việc đầu tư cho đào tạo và phát triển gắn liền với khả năng sinh lợi lâu dài và bền vững cho doanh nghiệp

Các phương pháp đào tạo phát triển

Có nhiều phương pháp để đào tạo và phát triển nhân lực bán hàng Mỗi phương pháp có cách thức thực hiện, ưu nhược điểm riêng mà các doanh nghiệp cần cân nhắc để lựa chọn cho phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm nguồn tài chính Sau đây là một số phương pháp đào tạo và phát triển nhân lực bán hàng được

áp dụng phổ biến:

(1) Đào tạo và phát triển trong công việc

Đào tạo và phát triển trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc Bao gồm những phương pháp như:

- Chỉ dẫn công việc: Dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc Bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn

tỉ mỉ theo tùng bước để quan sát, trao đổi, học hỏi và thực hành cho tới khi thành

thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy

- Kèm cặp chỉ bảo Phương pháp này thường dùng để giúp cho nhân viên có