ĐỀ TÀI: Hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần Sữa Việt Nam giai đoạn 2006 2015

Điều đó cho thấy tiềm năng pháttriển của thị trường sữa và các sản phẩm từ sữa, là cơ hội lớn và cũng lànhững thách thức đối với các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh trong lĩnhvực này

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết nghiên cứu đề tài:

Kể từ khi thực hiện đường lối đổi mới của Đảng, nền kinh tế Việt Nam

đó có những bước phát triển nhanh chóng và có sự thay đổi tận gốc rễ Vớichủ trương đẩy mạnh công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, phát triển kinh

tế thị trường theo định hướng XHCN, chúng ta đã thu được những thành tựumới, to lớn về kinh tế, chính trị - xã hội, đang từng bước hội nhập có hiệu quảvào nền kinh tế thế giới

Nền kinh tế càng phát triển, mức sống của các tầng lớp dân cư trong xãhội ngày càng được nâng cao và họ quan tâm ngày càng nhiều hơn đến cácyếu tố liên quan đến chất lượng cuộc sống của mình Nhu cầu tiêu dùng cácloại thực phẩm chất lượng cao do đó cũng tăng nhanh, đặc biệt là các sảnphẩm sữa đã trở thành mặt hàng cần thiết trong nhiều gia đình Việt Nam.Người dân đã nhận thức rõ lợi ích của sữa đối với sức khoẻ con người, đặcbiệt là trẻ em - tương lai của mỗi gia đình và toàn xã hội

Theo thống kê, năm 2000 bình quân sử dụng sữa trên đầu nguời của ViệtNam khoảng 6 lít, năm 2002 khoảng 6,7 lít, sẽ đạt khoảng 8 lít vào năm 2005

và dự báo khoảng 10-12 lít vào năm 2010 Điều đó cho thấy tiềm năng pháttriển của thị trường sữa và các sản phẩm từ sữa, là cơ hội lớn và cũng lànhững thách thức đối với các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh trong lĩnhvực này

Quy luật cạnh tranh là một đặc thù của nền kinh tế thị trường Việc đạtđược lợi thế cạnh tranh ngày càng trở nên khó khăn thậm chí đạt được rồicũng khó có thể tồn tại lâu dài được Các chiến lược marketing, chiến lược cắtgiảm chi phí, chiến lược dựa vào khách hàng, chiến lược sản phẩm chỉ có thể

có lợi thế trong ngắn hạn, bởi các doanh nghiệp khác có thể học làm theo dẫnđến khó có thể duy trì ưu thế lâu dài được Từ đó các nhà quản lý mong muốntìm ra và xây dựng lợi thế cạnh trạnh trong dài hạn Chính vì vậy, hoạch định

chiến kinh doanh có vai trò quan trọng, quyết định đến sự thành công và pháttriển bền vững của mỗi doanh nghiệp.

Xuất phát từ yêu cầu thực tế đú, tụi đó mạnh dạn chọn đề tài “Hoạchđịnh chiến lược kinh doanh tại Công ty cổ phần sữa Việt Nam giai đoạn 2006

- 2015” làm đề tài tốt nghiệp Thạc sỹ quản trị kinh doanh

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu: Công ty sữa Việt Nam trước và sau cổ phầnhóa

- Phạm vi nghiên cứu: Cụng tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại

Công ty cổ phần sữa Việt Nam (VINAMILK) Thực trạng kinh doanh củaCông ty, những vấn đề bên trong và bên ngoài

3 Mục đích nghiên cứu của đề tài:

Vận dụng các vấn đề lý luận và phương pháp luận về hoạch định chiếnlược kinh doanh trên cơ sở phân tích thực trạng sản xuất, kinh doanh sữa vàcác sản phẩm từ sữa kết hợp với các căn cứ chiến lược tại Công ty CP sữaViệt Nam, hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần sữa ViệttNam đến năm 2015

4 Phương pháp nghiên cứu:

Trên cơ sở của chủ nghĩa duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, luận văn

sử dụng các phương pháp sau trong nghiên cứu:

- Phương pháp thống kê, phân tích, hệ thống, mô hình hóa, dự báo,phương pháp nghiên cứu tài liệu

5 Những đóng góp thực tiễn:

- Hệ thống hoá và tổng hợp các vấn đề lý luận và phương pháp luận vềcông tác hoạch định chiến lược kinh doanh và làm rõ tính đặc thù của côngtác này tại Công ty CP sữa Việt Nam

- Phõn tớch các căn cứ hình thành chiến lược tại Công ty CP sữa ViệtNam

- Hình thành chiến lược kinh doanh tại Công ty CP sữa Việt Nam giaiđoạn 2006 - 2015.

6 Dự kiến bố cục của luận văn:

Ngoài lời mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn được trìnhbày trong 3 chương:

Chương I : Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh

Chương II : Phõn tớch các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanhtại Công ty CP sữa Việt Nam

Chương III : Hình thành chiến lược kinh doanh cho Công ty CP sữaViệt Nam đến năm 2015

CHƯƠNG I

CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH

I.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh

I.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Để hiểu rõ khái niệm chiến lược kinh doanh trước hết chúng ta cần hiểu

rõ thế nào là chiến lược và chiến lược gợi cho chúng ta những ý nghĩ gì?

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ “ stratos”

có nghĩa là quân đội, bầy, đoàn và từ “agos” với nghĩa là điều khiển, lãnhđạo

Chiến lược được sử dụng đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn,dài hạn được xây dựng trên cơ sở những thông tin chắc chắn Thông thườngngười ta hiểu chiến lược chính là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự,được ứng dụng để lập kê hoạch tổng hợp và tiến hành những chiến dịch cóquy mô lớn

Từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX, chiến lược được áp dụng vào lĩnh vựckinh doanh và thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời Tuy nhiên, quan niệm

về chiến lược kinh doanh cũng được phát triển dần theo thời gian và người tacũng tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau

Quan điểm truyền thống

Theo Alfred Chandker “ Chiến lược kinh doanh là tiến trình xác định cácmục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp,lựa chọn các chính sách, chươngtrình hành động và phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu đú” Đõy

là một trong những định nghĩa được dùng phổ biến nhất hiện nay

Theo Jeme B.Quinn “Chiến lược kinh doanh là một dạng thức hay là một

kế hoạch phối hợp các mục tiêu chớnh, cỏc chính sách và các hành độngthành một tổng thể thống nhất dính lại với nhau”

Còn chiến lược kinh doanh đối với Henry Mintzberg lại là “ Một dòngchảy các quyết định và chương trình hành động”.Vỡ vậy theo ông, chiến lượckinh doanh có thể có nguồn gốc từ bất cứ vị trí nào, nơi nào mà người ta cókhả năng học hỏi và có nguồn lực trợ giúp cho nó

Khác với quan điểm đó, William J.Glueck tiếp cận chiến lược theo mộtcách khác “Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tínhtoàn diện và tính phối hợp được thiết kế để bảo đảm các mục tiêu cơ bản củadoanh nghiệp sẽ được thực hiện”.

Vậy cú gỡ khỏc giữa kế hoạch kinh doanh và chiến lược kinh doanh?

Kế hoạch kinh doanh là quá trình lặp đi lặp lại công tác hoạch định và tổchức thực hiện chiến lược kinh doanh đã được hoạch định Như vậy, kế hoạchhoàn toàn mang tính chất tĩnh và thích ứng Khác về bản chất so với kế hoạch,đặc trưng cơ bản của chiến lược là động và tấn công Cái gì phân biệt chiếnlược kinh doanh trong tất cả các loại hình khác của kế hoạch kinh doanh Có

thể nói gọn trong câu- đó là lợi thế cạnh tranh Nếu không có cạnh tranh thì

không cần có chiến lược Mục đích của chiến lược là đảm bảo thắng lợi trướcđối thủ cạnh tranh Cũng theo cách tiếp cận này Micheal Porter cho rằng

“Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh”

Quan điểm hiện đại:

Theo quan điểm mới , khái niệm chiến lược có thể bao gồm “5P”

I.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chúng ta biết rằng, chiến lược kinh doanh là chiến lược nhằm đảm bảo

sự thành công của công ty Một chiến lược kinh doanh tốt là chiến lược trong

đó công ty chiếm được lợi thế chắc chắn so với đối thủ cạnh tranh với chi phí

có thể chấp nhận được Chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp cóthể nắm bắt được những cơ hội thị trường và tạo được lợi thế cạnh tranh trênthương trường bằng cách vận dụng các nguồn lực hữu hạn của họ sao cho cókết quả và hiệu quả cao nhằm đạt được các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lượccủa doanh nghiệp

I.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

Như đã phân tích ở trên, ta thấy hoạch định chiến lược kinh doanh là vôcùng quan trọng và có ý nghĩa đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanhnghiệp.Chớnh vì vậy, hoạch định chiến lược cần phải được xây dựng mộtcách khoa học và dựa trên những phân tích , dự báo có thể tin cậy được

Quy trình hoạch định chiến lược cần tuân theo những giai đoạn sau: Giai đoạn 1: Vạch ra nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu tổngquát của doanh nghiệp

Giai đoạn 2: Phân tích môi trường kinh doanh bao gồm phân tích môitrường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

Giai đoạn 3: Hình thành chiến lược : bao gồm

+) Đề xuất chiến lược tổng quát

+) Đưa ra chiến lược bộ phận

+) Đưa ra giải pháp thực hiện ý đồ chiến lược đã chọn

+) Đưa ra các biện pháp cụ thể để triển khai giải pháp

+) Tính hiệu quả kinh tế của biện pháp

+) Quyết định áp dụng biện pháp để triển khai ý đồ chiến lược

Chúng ta có thể hình dung các bước hoạch định chiến lược kinh doanhtheo hình I.1

Hình I.1: Các bước ho ch nh chi n lạch định chiến lược kinh doanh định chiến lược kinh doanh ến lược kinh doanh ược kinh doanhc kinh doanh

Giai đoạn 1: Xác định nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu của công ty Giai đoạn 2: Phân tích môi trường kinh doanh

Phân tích môi trường bên trong Phân tích bên ngoài doanh nghiệp

Giai đoạn 3: Hình thành chiến lược

Đề xuất

chiến lược

tổng quát

Đưa rachiến lược

bộ phận

Đưa ra giảipháp thựchiện

Đưa ra cácbiện pháp cụthể

Tính hiệuquả kinh tếcủa biệnpháp

Quyết định ápdụng biệnpháp

Tuy nhiên, để đảm bảo việc lựa chọn chiến lược đúng đắn, phù hợp với thịtrường, quá trình lựa chọn chiến lược cần quán triệt một số yêu cầu sau:

- Bảo đảm tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh

- Bảo đảm tính liên tục và kế thừa của chiến lược

- Chiến lược phải mang tính toàn diện, rõ ràng

- Bảo đảm tính nhất quán và tính khả thi

- Đảm bảo thực hiện mục tiêu ưu tiên

Một doanh nghiệp thường theo đuổi nhiều mục tiêu và vì vậy cần phải

có các chiến lược cho phép đạt được các mục tiêu khác nhau đó Để dễ dàngcho quá trình lựa chọn chiến lược, doanh nghiệp có thể sử dụng các mô hìnhphân tích chiến lược Trong phần này, tôi sẽ trình bày ba mô hình phân tíchchiến lược nổi tiếng, đơn giản và dễ áp dụng đã góp phần giỳp cỏc nhà quảntrị chiến lược trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh

Bước 2: Lựa chọn và xác định các vị trớ cỏc đơn vị kinh doanh chiến lược.Việc lựa chọn vị trí các đơn vị kinh doanh có thể dựa theo hình I.2

- Tỷ lệ tăng trưởng của thị trường của một ngành kinh doanh là một con

số xác định Căn cứ vào số liệu cụ thể của từng đơn vị kinh doanh chiến lược(thị phần) và số liệu cụ thể về tỷ lệ tăng trưởng thị trường mà xác định vị thếcủa đơn vị kinh doanh trên ma trận

Mỗi ô vòng tròn trên ma trận mô tả doanh thu một đơn vị kinh doanhchiến lược Mỗi vị trí ở ô cụ thể chỉ ra triển vọng tương đối của đơn vị kinhdoanh chiến lược

Vị trí cụ thể của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược BCG có ý nghĩa:

+) Ô “Thế đôi ngả” : Các đơn vị kinh doanh chớờn lược nằm ở vị trí này

thường gắn với những loại sản phẩm có tỷ lệ tăng trưởng thị trường caonhưng thị phần tương đối lại thấp Đõy là vị trí của các đơn vị mới thâm nhậpthị trường nên thường có cầu về vốn rất cao song tổng doanh thu lại nhỏ

+) Ô “Ngôi sao”: Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở ô này được coi là

có vị thế hàng đầu trong danh mục vốn đầu tư vỡ có thị phần tương đối cao và

Thế đôi ngả

1

3 2

tỷ lệ tăng trưởng thị trường cao Với vị thế đú, các đơn vị này có khả năng tạo

ra tổng doanh thu lớn nếu được đầu tư đầy đủ Theo thời gian, các đơn vị củamình về phần thị phần tương đối, tỷ lệ tăng trưởng thị trường sẽ giảm dần, đivào ổn định

+) Ô “Bò sữa”: Đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở vị trí này có tỷ lệ tăng

trưởng thị trường thấp nhưng có thị phần tương đối cao hơn so với đối thủmạnh nhất Các đơn vị này có ưu thế cạnh tranh trong ngành kinh doanh ổnđịnh hoặc bão hoà Theo nhóm tư vấn Boston, dù mức tăng trưởng của ngành

là thấp nhưng doanh nghiệp vẫn đạt doanh thu khá cao

+) Ô “Điểm chết”: Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở ô này đang kinh

doanh trong ngành tăng trưởng thấp và thị phần tương đối thấp, tổng doanhthu ít và khó có triển vọng tăng doanh thu trong tương lai Chính vì vậy sẽgây nên nhiều rắc rối cho doanh nghiệp

Bước 3: Hỡnh thành các mục tiêu tăng trưởng và chiến lược cụ thể.Với ma trận BCG, nhóm tư vấn Boston đưa ra các lời khuyên giỳp cỏcnhà hoạch định sử dụng tốt nhất các nguồn lực tài chính của mình

* Nhận xét về ma trận BCG

- Ưu điểm

+ Giỳp các nhà hoạch định chiến lược kinh doanh biết cách nhận ranhững yêu cầu về dòng tiền của các đơn vị kinh doanh trên danh mục vốn đầutư

+ Đưa ra vị trí cụ thể giúp doanh nghiệp nhận định vị thế của mình và cónhững chiến lược cụ thể phù hợp với nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp.+ Cho phép doanh nghiệp nhìn nhận một cách tổng thể về hoạt độngkinh doanh của mình

+ Ma trận này đơn giản, dễ sử dụng

- Nhược điểm

+ Chỉ sử dụng 2 chỉ tiêu đơn để mô tả hai chiều của ma trận mà khôngxem xét đến ảnh hưởng của các yếu tố khác Do đó việc sử dụng phân tích 2yếu tố này không đúng đối với một số doanh nghiệp.

+ Thị phần tương đối và mức tăng trưởng có thể không tương xứng vớimức độ quan trọng của nó thể hiện trên ma trận

I.2.2 Ma trận Mc.Kinsey( ma trận GE):

Ma trận này được phát triển trên cơ sở ma trận BCG của hãng GeneralElectric để đưa ra lưới chiến lược kinh doanh

Ma trận này được hình thành với hai chiều biểu thị: sức hấp dẫn của thịtrường và khả năng (lợi thế) cạnh tranh được trình bày trong hình 1.3

Sức hấp dẫn của thị trường có thể được đỏnh giá thông qua nhiều yếu

tố với mức quan trọng khác nhau như quy mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng củathị trường, sức cạnh tranh, sức sinh lợi của ngành kinh doanh, cường độ vàtính chất cạnh tranh của thị trường, chi phí kinh doanh thâm nhập thị trường,tính chất rủi ro, mạo hiểm, tính co giãn của cầu, kinh nghiệm sản xuất, tínhhấp dẫn về vật liệu, khả năng thay đổi, sức hấp dẫn về xã hội…

Lợi thế cạnh tranh tương đối của các đơn vị kinh doanh có thể được

đỏnh giá thông qua các yếu tố như : thị phần tương đối, giá cả cạnh tranh, khảnăng sản xuất, chất lượng sản phẩm, khả năng tiêu thụ , tài chớnh…

Khả năng cạnh tranh cũng được chia thành 3 mức : mạnh, trung bình, yếu

Hình I.3: Ma tr n Mc.Kinseyận Mc.Kinsey

Sức hấp dẫn ngànhCao

THẮNG

Đơn vị dấuhỏi

bình

BẠIThấp Đơn vị sinh

lời Mạnh Trung bình Yếu

Với cách phân chia mỗi trục thành 3 mức như đã mô tả ở hình 1.3 thìlưới hoạch định chiến lược kinh doanh được chia thành 9 ô Từ 9 ô đó chúng

ta có thể lựa chọn các chiến lược kinh doanh theo hình 1.4

Hình I.4: Các chi n lến lược kinh doanh ược kinh doanhc kinh doanh theo ma tr n Mc.Kinseyận Mc.Kinsey

lọc

Mở rộng có chọn lọc

hay bỏThu hoạch hạn

hội, thời cơ, dịp may; T-Threats: Đe doạ, rủi ro, nguy cơ Đõy là ma trận phântích cả môi trường bên trong và môi trường bên ngoài doanh nghiệp.

Ma trận SWOT sẽ giúp chúng ta xác định những yếu tố bên trong (SW)trước rồi mới đề cập đến yếu tố bên ngoài (OT)

Trái lại, ma trận TOWS muốn rằng chúng ta cần chú trọng đến môitrường bên ngoài (OT) trước rồi mới phân tích môi trường bên trong (SW).Trong phạm vi luận văn tốt nghiệp, tôi sẽ chủ yếu sử dụng ma trậnSWOT để hoạch định chiến lược Ma trận SWOT có một trục mô tả các điểmmạnh và điểm yếu, trục kia mô tả các cơ hội, nguy cơ đối với hoạt động kinhdoanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định

Ma trận SWOT được trình bày theo hình 1.5

Hình I.5: Ma tr n SWOTận Mc.Kinsey

…

12

……

12

……

Về nguyên tắc có thể thiết lập bốn loại kết hợp trên để tạo ra các cặpphối hợp logic chiến lược:

- Nếu kết hợp điểm mạnh bên trong doanh nghiệp với cơ hội bên ngoài

sẽ hình thành nên chiến lược SO Đõy là chiến lược phát huy điểm mạnh đểtận dụng cơ hội

- Nếu kết hợp điểm yếu bên trong doanh nghiệp với cơ hội bên ngoài sẽhình thành nên chiến lược WO: chiến lược với phương châm củng cố và giảmnhẹ điểm yếu bằng cách triệt để tận dụng cơ hội.

- Nếu điểm mạnh bên trong doanh nghiệp kết hợp với đe doạ bên ngoài

sẽ hình thành nên chiến lược ST: gợi ra ý tưởng chiến lược lợi dụng điểmmạnh để ngăn ngừa đe doạ, cạm bẫy từ bên ngoài

- Nếu điểm yếu kết hợp với đe doạ hình thành nên chiến lược WT:chiến lược với ý tưởng giảm thiểu mặt yếu và tránh đe doạ từ bên ngoài

Từ sự kết hợp mô hình ma trận giúp hình thành các chiến lược phù hợpvới từng thời kỳ kinh doanh Chúng ta có thể phân tích ma trận SWOT trên cơ

sở những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe doạ theo hình số 1.6 Trong môhình phân tích 1.6 này , tôi sẽ trình bày một số ví dụ điển hình về những điểmmạnh, điểm yếu, nguy cơ và cơ hội mà các doanh nghiệp thường gặp phảitrong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh (Hình 1.6 thể hiện trong trang14)

*Nhận xét về ma trận SWOT/TOWS

- Ưu điểm :

+> Ma trận SWOT/TOWS phân tích tương đối hoàn chỉnh sự kết hợpcác yếu tố bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp để hình thành các chiếnlược

+> Cú thể giúp doanh nghiệp đề xuất những giải pháp chiến lược trên cơ

sở phân tích môi trường kinh doanh

Hình I.6: Ma tr n SWOT/TOWS giúp hình th nh chi n lận Mc.Kinsey ành chiến lược ến lược kinh doanh ược kinh doanhc

kinh doanh

Các yếu tố nội

bộ doanh nghiệp

O1: Thị trường nướcngoài chưa bão hoà

O2: Xu hướng hội nhậpquốc tế

O3: Thay đổi cơ cấukinh tế

O4: Nhu cầu thị trườngtăng

T1: Tụt hậu về côngnghệ

T2: Ô nhiễm môi trường

T3: Nhiều đối thủ cạnhtranh

T4: Lãi suất cao

Điểm mạnh (S) Chiến lược SO Chiến lược ST

S1: Tài chính tương đối tốt

I.3 Nội dung phân tích chiến lược

Để tiến hành phân tích chiến lược chúng ta lần lượt xem xét các lựclượng cạnh tranh của doanh nghiệp Bởi cạnh tranh là một quy luật tất yếu củanền kinh tế thị trường Theo Michael Porter- một chiến lược gia nổi tiếng củatrường đại học quản trị kinh doanh Harvard -Mỹ cho rằng có 5 lực lượng tạothành bối cảnh cạnh tranh trong ngành kinh doanh Dưới đõy là mô hình 5yếu tố cạnh tranh của Michael Porter (hình I.7)

Hình I.7: Mô hình các lực lượng cạnh tranh của M.Porter

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

I.3.1.Phõn tớch mụi trường kinh doanh (vĩ mô) và ảnh hưởng của nó đến quá trình hoạch định chiến lược

Trước hết, chúng ta tiến hành phân tích môi trường kinh doanh và nhữngtác động của nó đến quá trình hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp Vậymôi trường kinh doanh là gỡ? Nú bao gồm những yếu tố nào?

Môi trường kinh doanh được hiểu là tổng thể các yếu tố, nhân tố bênngoài và bên trong vận động tương tác lẫn nhau, tác động trực tiếp và giántiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Có thể coi môitrường kinh doanh là giới hạn không gian mà ở đó doanh nghiệp tồn tại vàphát triển Sự tồn tại và phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào bao giờ cũng

là quỏ trình vận động không ngừng trong môi trường kinh doanh thườngxuyên biến động

Các nhân tố cấu thành môi trường kinh doanh luôn luôn tác động theocác chiều hướng khác nhau, với mức độ khác nhau đến hoạt động kinh doanhcủa từng doanh nghiệp

Các yếu tố của môi trường kinh doanh (vĩ mô) bao gồm: Môi trườngkinh tế, môi trường công nghệ - kỹ thuật, môi trường chính trị- pháp luật, môitrường văn hoá - xã hội và môi trường tự nhiên

I.3.1.1 Môi trường kinh tế:

Sức ép từ nhà

cung cấp

Các công ty cạnhtranh hiện tại

Sức ép từ ngườimuaSản phẩm, dịch

vụ thay thế

Các nhân tố kinh tế có vai trò quan trọng hàng đầu và ảnh hưởng có tínhquyết định đến hoạt động kinh doanh của mọi doanh nghiệp.

Môi trường kinh tế lại được đặc trưng bởi một loạt các yếu tố sau:

a)Tốc độ tăng trưởng kinh tế : được thể hiện thông qua các chỉ tiêu

như thu nhập bình quân đầu người hàng năm, tổng thu nhập quốc dân (GNP),tổng thu nhập quốc nội(GDP)…

Các nhân tố kinh tế có vai trò quan trọng hàng đầu và ảnh hưởng có tínhchất quyết định đến hoạt động của mọi doanh nghiệp Các nhân tố kinh tế ảnhhưởng mạnh nhất đến hoạt động của các doanh nghiệp thường là trạng tháiphát triển của nền kinh tế : tăng trưởng, ổn định hay suy thoái

Khi nền kinh tế tăng trưởng với tốc độ cao sẽ tác động đến các doanhnghiệp theo hai hướng Một là, sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng, làmtăng thu nhập trong dân cư dẫn đến tăng khả năng thanh toán các nhu cầu Từ

đó sẽ làm tăng sản lượng và mặt hàng, tăng hiệu quả kinh doanh của nhiềudoanh nghiệp, làm cho ngành kinh doanh trở nên hấp dẫn hơn (Cơ hội) Thứhai, việc thu được nhiều lợi nhuận của một số doanh nghiệp sẽ làm xuất hiệnnhiều đối thủ cạnh tranh với họ trong cùng ngành kinh doanh (Đe doạ)

Ngược lại, khi nền kinh tế sa sút, suy thoái sẽ dẫn đến giảm chi phí tiêudùng từ đó làm giảm khả năng thanh toán các nhu cầu, giảm sức mua và cóthể dẫn đến nguy cơ phá sản doanh nghiệp

b)Tỷ giá hối đoái và chính sách tiền tệ :

Đõy là yếu tố cú tỏc động trực tiếp đến hoạt động xuất nhập khẩu vàquan hệ thanh toán quốc tế Việc tác động này theo hai chiều hướng: nó có thể

là cơ hội đối với doanh nghiệp này nhưng lại là đe doạ đối với doanh nghiệpkhác

Khi chính sách tiền tệ trong nước và tỷ giá hối đoái là ổn định thỡ cú tỏcđộng tốt đến các doanh nghiệp (Cơ hội) Còn ngược lại, khi chính sách nàykhông ổn định sẽ ảnh hưởng đến khả năng thanh toán, giao dịch quốc tế củacác doanh nghiệp (Đe doạ)

c)Tỷ lệ lạm phát:

Cũng là một nhân tố cú tỏc động lớn tới hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp Đặc điểm chính của lạm phát là làm cho doanh nghiệp khó đoán trướcđược tương lai Tỷ lệ lạm phát cao sẽ tác động xấu đến tiêu dùng, số cầu củahầu hết các loại sản phẩm, dịch vụ sẽ giảm, tiền sẽ được tích trữ nên làm giảmlượng vốn trong lưu thông Lạm phát tăng lên khiến cho các dự án đầu tư trởnên mạo hiểm hơn, các doanh nghiệp sẽ giảm nhiệt tình đầu tư phát triển sảnxuất kinh doanh Lạm phát sẽ làm cho tỷ lệ tăng trưởng kinh tế chậm lại Nhưvậy lạm phát cao sẽ là mối đe doạ đối với hầu hết các doanh nghiệp

d)Tỷ lệ thất nghiệp:

Có thể nói đõy là vấn đề lớn tác động đến hoạt động kinh doanh cuả cácdoanh nghiệp và cả xã hội Tuy nhiên, chúng ta cũng nhận thấy rằng nếu tỷ lệthất nghiệp cao sẽ dẫn đến dư thừa về lao động nó có thể là cơ hội cho cácdoanh nghiệp thuê lao động rẻ Còn đứng trờn gúc độ xã hội thì tỷ lệ thấtnghiệp cao sẽ sinh ra các tệ nạn xã hội khiến cho tình hình an ninh trở nên bất

ổn, môi trường xã hội bị đe doạ, mất lòng tin đối với nhà đầu tư

e)Xu hướng và thực tế đầu tư nước ngoài :

Cũng là nhân tố có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của các doanhnghiệp.Việc đầu tư nước ngoài tăng lên có thể là cơ hội đối với một số doanhnghiệp để nắm bắt đầu tư nhưng nó cũng trở thành mối đe doạ đối với các

doanh nghiệp sản xuất trong nước bởi sức cạnh tranh khá lớn từ các công tynước ngoài.

I.3.1.2.Sự ảnh hưởng của thay đổi công nghệ

Đõy là nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp và mang tính chất quyết địnhđối với khả năng cạnh tranh của nhiều ngành cũng như của nhiều doanhnghiệp sản xuất Thực tế thế giới đã chứng minh sự biến đổi của kỹ thuật-công nghệ đã làm chao đảo nhiều lĩnh vực kinh doanh, đặc biệt trong các lĩnhvực điện tử, tin học, công nghệ sinh học…

Mức độ tăng trưởng kinh tế của các nước đang phát triển bị chi phối bởicông nghệ hiện đại một cách mãnh liệt Đã vậy, sự phát triển công nghệ củacác nước lớn trên thế giới ngày càng tăng tốc Đõy là vấn đề rất đáng đểchúng ta phải suy nghĩ bởi trình độ khoa học kỹ thuật của Việt Nam cũn quáyếu, nguy cơ tụt hậu là không nhỏ

Với trình độ phát triển khoa học kỹ thuật hiện tại ở nước ta hiệu quả củacác hoạt động ứng dụng, chuyển giao kỹ thuật công nghệ đã, đang và sẽ ảnhhưởng trực tiếp và mạnh mẽ đến hoạt động của doanh nghiệp trong nước

“Thế kỷ XXI là thế kỷ của nền kinh tế tri thức”, trong nền kinh tế đó nếucác doanh nghiệp muốn đứng vững, nhanh chóng vươn lên, tạo lợi thế cạnhtranh thì phải luôn chú trọng đến khả năng nghiên cứu và phát triển, khôngchỉ là chuyển giao, làm chủ công nghệ mà phải chủ động sáng tạo được kỹthuật - công nghệ tiến tiến Đứng trước sự thay đổi trong công nghệ củangành, doanh nghiệp cần phải nhận thức rõ được sự thách đố đối với mìnhhay là cơ hội để doanh nghiệp áp dụng

I.3.1.3.Sự ảnh hưởng của chính trị và luật pháp

Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không hoàn toàn phụthuộc vào yếu tố pháp luật và quản lý nhà nước về kinh tế Việc ban hành hệthống pháp luật có chất lượng và đưa vào đời sống là điều kiện đầu tiên đảmbảo môi trường kinh doanh bình đẳng giữa người sản xuất và người tiêu dùng,buộc mọi doanh nghiệp phải làm ăn chân chính, có trách nhiệm đối với xã hội

và người tiêu dùng Nếu ngược lại, nó sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến môi trườngkinh doanh, đến hoạt động đầu tư nước ngoài và hoạt động kinh doanh củacác doanh nghiệp Các nhà hoạch định chiến lược phải xác định ảnh hưởngcủa chính trị- pháp luật đến hoạt động kinh doanh của bản thân doanh nghiệp.

I.3.1.4.Sự ảnh hưởng của các vấn đề văn hoá - xã hội

Đõy là nhân tố ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động kinh doanh, đến việchình thành môi trường văn hoá doanh nghiệp, văn hoỏ nhúm Môi trường vănhoỏ –xó hội bao gồm các yếu tố như phong tục tập quán, lối sống, tôn giáo,tín ngưỡng, trình độ văn hoá, thị hiếu, thái độ tiờu dựng….Những người làmchiến lược phải luôn đặt câu hỏi khi môi trường văn hoỏ-xó hội thay đổi thìdoanh nghiệp sẽ như thế nào? Những nguy cơ nào đe doạ, những cơ hội nàodoanh nghiệp có thể nắm giữ ? Nhiệm vụ của nhà quản lý doanh nghiệp làphải nắm bắt và phân tích kịp thời những thay đổi này giúp doanh nghiệp cóđược những thông tin một cách đầy đủ và toàn diện để tiến hành phân tíchchiến lược

I.3.1.5.Sự ảnh hưởng của môi trường tự nhiên

Môi trường tự nhiên bao gồm các nguồn lực tài nguyên thiên nhiên, cácđiều kiện về địa lý như địa hình, đất đai, khí hậu, môi trường….ở trong nướccũng như từng khu vực

Môi trường tự nhiên cú tỏc động đến những doanh nghiệp theo cáchướng khác nhau với cường độ khác nhau theo hai xu hướng : tích cực và tiêucực Trong cùng một môi trường tự nhiên đối với doanh nghiệp này lại là cơhội nhưng với doanh nghiệp khỏc thỡ lại là đe doạ

Chúng ta biết rằng, các nguồn nguyên liệu, khoáng sản trong thiên nhiên

là khan hiếm và có hạn Việc tiếp tục khai thác tài nguyên thiên nhiên luônảnh hưởng trực tiếp đến môi trường Vì thế đặt ra vấn đề lớn hiện nay là phảilàm gì để bảo vệ môi trường

Ngày nay, các doanh nghiệp không chỉ quan tâm và theo đuổi các mụctiêu của doanh nghiệp mà còn cần phải quan tâm đến vấn đề ô nhiễm môi

trường, nguồn năng lượng ngày càng khan hiếm, tài nguyên thiên nhiên khaithác bừa bói, chất lượng môi trường có nguy cơ bị xuống cấp… bởi những sựthay đổi này đều cú tỏc động mạnh mẽ đến các doanh nghiệp.

I.3.2.Phõn tích đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp là toàn bộ các doanh nghiệp đang

và sẽ kinh doanh cùng nghành nghề và cùng khu vực thị trường với doanhnghiệp

Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm đối thủ cạnh tranh hiện tại

và đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

I.3.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Đõy chính là lực lượng thứ nhất trong mô hình của Michel Porter Nếucác đối thủ cạnh tranh càng yếu, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá bán vàkiếm nhiều lợi nhuận hơn Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnhthì sự cạnh tranh trong ngành càng gay gắt

Theo Michel Porter cú tỏm vấn đề sau ảnh hưởng lớn đến sự cạnh tranhgiữa các đối thủ:

- Số lượng đối thủ cạnh tranh nhiều hay ít?

- Mức độ tăng trưởng của ngành là nhanh hay chậm?

- Chi phí lưu kho hay chi phí cố định là cao hay thấp?

- Các đối thủ cạnh tranh có đủ ngân sách để khác biệt hoá sản phẩm haychuyển hướng kinh doanh không?

- Tính đa dạng trong sản xuất kinh doanh của đối thủ ở mức độ nào?

- Năng lực sản xuất của đối thủ cạnh tranh có tăng hay khụng?Và nếutăng thì tăng ở mức độ nao?

- Mức độ kỳ vọng của đối thủ cạnh tranh vào chiến lược kinh doanh của

họ ở mức độ nao?

- Sự tồn tại các rào cản rời bỏ ngành (rào cản lối ra )?

Trong quá trình hoạch định chiến lược chúng ta cần tìm hiểu đầy đủ cácthông tin về đối thủ cạnh tranh hiện tại Bởi hiểu biết về đối thủ cạnh tranh làđiều có ý nghĩa quan trọng trong phân tích và dự báo môi trường kinh doanh.

I.3.2.2 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các nhà hoạch định chiến lược không chỉ quan tâm đến đối thủ cạnhtranh hiện tại mà còn phải chú trọng đến những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Họ chính là mối đe doạ tiềm ẩn đối với doanh nghiệp vì họ sẽ có khả năngkinh doanh cùng một ngành với doanh nghiệp nếu họ quyết định ra nhậpngành Vì vậy, các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành luôn cố gắngngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành để hạn chế cạnh tranhkhốc liệt, giảm nguy cơ bị chia sẻ thị trường và lợi nhuận Theo M.Porter cónhững nhân tố sau tác động đến quá trình gia nhập ngành của đối thủ tiềm ẩn:

- Các rào cản lối vào thâm nhập thị trường

- Bất lợi về chi phí do các nguyên nhân khác

- Sự khác biệt hoá sản phẩm

- Yêu cầu về vốn cho sự thâm nhập

- Chi phí chuyển đổi, sự tiếp cận đường dõy phõn phối,cỏc chính sáchthuộc quản lý vĩ mô

I.3.3.Phõn tích nhà cung cấp

Nhà cung cấp sẽ hình thành nên thị trường các yếu tố đầu vào khác baogồm những người bán thiết bị, nguyên vật liệu, người cấp vốn và nhữngngười cung cấp lao động… cho doanh nghiệp

Nhà cung cấp có thể được coi là một đe doạ đối với doanh nghiệp khi họ

có khả năng tăng giá bán các yếu tố đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sảnphẩm, dịch vụ mà họ cung cấp Chính vì vậy, trong quá trình phân tích chiếnlược kinh doanh chúng ta cần phải chú ý tới lực lượng này

Theo M.Porter có những nhân tố sau cú tỏc động trực tiếp và tạo ra sức

ép từ nhà cung cấp:

- Số lượng nhà cung cấp ít hay nhiều?

- Tầm quan trọng của các yếu tố đầu vào đối với hoạt động sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp.

- Tính chất thay thế của các yếu tố đầu vào là khó hay dễ?

- Khả năng của các nhà cung cấp và vị trí quan trọng đến mức nào củadoanh nghiệp đối với nhà cung cấp

I.3.4.Phõn tích ảnh hưởng của khách hàng

Khách hàng của doanh nghiệp là những người có cầu về sản phẩm, dịch

vụ do doanh nghiệp cung cấp

Đối với tất cả các doanh nghiệp không chỉ quan tân đến các khách hànghiện tại mà còn phải quan tâm đến các khách hàng tiềm năng Bởi vì doanhnghiệp muốn tồn tại và phát triển được thì phải bán được hàng Doanh nghiệpchỉ nên sản xuất cái mà thị trường cần chứ không nên sản xuất những sảnphẩm theo khả năng sẵn có, hay nói cách khác sản xuất kinh doanh phải đápứng mong muốn của khách hàng, đánh đúng tâm lý coi “Khỏch hàng làthượng đế” Bởi quyết định mua của khách hàng có ảnh hưởng trực tiếp đếnlợi nhuận của doanh nghiệp Họ có thể ộp giỏ xuống thấp hay mặc cả để muahàng với chất lượng cao hơn hay dịch vụ tốt hơn

Khách hàng của doanh nghiệp có thể là người tiêu dùng trực tiếp hoặccác doanh nghiệp thương mại, các đại lý phân phối (bán buôn, bán lẻ) Doanhnghiệp phải nắm vững được những thông tin cụ thể về từng loại khách hàng

để có những chính sách phù hợp với họ Khi phân tích khách hàng doanhnghiệp cần trả lời những câu hỏi sau:

- Những khách hàng nào là quan trọng nhất?

- Số lượng hàng hoá do những khách hàng đó tiêu thụ chiếm bao nhiêuphần trăm trên tổng số?

- Nếu khách hàng này từ bỏ sẽ gây thiệt hại cho công ty như thế nào?

- Liệu khách hàng có bị đối thủ cạnh tranh nào cản trở hay không và họ

sử dụng những thủ đoạn nào ?

- Phải làm gì để giữ được khách hàng hiện có và phát triển thêm?

I.3.5 Phân tích áp lực từ sản phẩm thay thế

Cách tốt nhất để đỏnh giá sự đe doạ của sản phẩm thay thế là tự hỏi xem

có ngành hàng nào có thể thoả mãn nhu cầu của khách hàng như chúng tađang làm hay không? Chúng ta biết rằng, trong thời đại bùng nổ công nghệnhư hiện nay các sản phẩm thay thế ngày càng đa dạng tạo thành nguy cơcạnh tranh của các công ty

Để hạn chế sức ép quan trọng của nguy cơ này, nhà quản trị chiến lượccần phải xem xét hết sức cẩn thận khuynh hướng giá cả của các sản phẩmthay thế và dự báo được các sản phẩm thay thế trong tương lai

I.3.6.Phõn tích nội bộ doanh nghiệp

Việc phân tích và đỏnh giá đúng về môi trường nội bộ doanh nghiệp sẽgiỳp cỏc nhà hoạch định chiến lược xác định điểm mạnh hay còn gọi là nhữngnăng lực cạnh tranh cốt yếu để phát huy chúng và hạn chế nhằm khắc phụcnhững điểm yếu Chúng ta phải khẳng định một thực tế là không thể nào đỏnhgớa được hết tất cả các nhân tố trong nội bộ doanh nghiệp bởi số lượng cácnhân tố là rất lớn Những nhân tố chính đại diện mà chúng ta sẽ sử dụng tớitrong đỏnh giỏ mụi trường nội bộ doanh nghiệp bao gồm: tác động của khảnăng sản xuất, quá trình nghiên cứu và phát triển, đỏnh gớa hiệu quả của côngtác Marketing, nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Căn cứ vào đặc trưng ngành nghề hoạt động và lĩnh vực hoạt động mà từ

đó doanh nghiệp tham gia, chúng ta sẽ có những bước xác định cụ thể hơnnhững nhân tố nội bộ chủ chốt

I.3.6.1.Tác động của khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển

a)Năng lực sản xuất: Là nhân tố quan trọng ảnh hưởng lớn đến quá

trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.Năng lực sản xuất baogồm các yếu tố: quy mô sản xuất, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất, hình thức

tổ chức quá trình sản xuất….Cỏc yếu tố trờn tỏc động trực tiếp chi phí kinhdoanh cũng như thời hạn sản xuất và đáp ứng yêu cầu về sản phẩm, dịch vụ

Đõy là một trong các điều kiện không thể thiếu được để tạo ra lợi thế cạnhtranh.

b)Nghiờn cứu và phát triển: Là hoạt động có mục đích sáng tạo sản

phẩm, dịch vụ mới và khác biệt hoá sản phẩm, sáng tạo, cải tiến và áp dụngcông nghệ, trang thiết bị kỹ thuật, sáng tạo vật liệu mới….Khả năng nghiêncứu và phát triển là điều kiện cơ bản để doanh nghiệp có thể tạo ra sản phẩm,dịch vụ luôn phù hợp với cầu thị trường, đẩy nhanh tốc độ đổi mới cũng nhưkhác biệt hoá sản phẩm, sáng tạo và ứng dụng có hiệu quả công nghệ, trangthiết bị kỹ thuật, sáng tạo vật liệu mới thay thế ….Cỏc vấn đề trờn tỏc độngtrực tiếp và rất mạnh đến các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

I.3.6.2.Nghiên cứu tác động của công tác Marketing

Có thể hiểu Marketing là quá trình kế hoạch hoá và thực hiện các ýtưởng liên quan đến việc hình thành, xác định giá cả, xúc tiến bán hàng vàphân phối hàng hoá và dịch vụ để tạo ra sự trao đổi nhằm thoả mãn mục tiêucủa mọi cá nhân, tổ chức Nội dung của hoạt động Marketing phụ thuộc vàođặc điểm từng ngành: doanh nghiệp sản xuất, doanh nghiệp thương mại,doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Việc nghiên cứu công tác Marketing nhằm trảlời những câu hỏi sau:

- Doanh nghiệp đang đứng ở vị trí nào trong thị trường?

- Hình thức hiện tại của doanh nghiệp đã hiệu quả chưa?

- Hoạt động Marketing đối với doanh nghiệp có cần thiết như vậykhông?

- Các chi phí cho việc nghiên cứu Marketing cú quỏ đắt không? Cú nêncắt giảm không?

- Lợi nhuận đem lại của mỗi sản phẩm, mỗi thị trường, mỗi kênh phânphối là bao nhiêu?

- Phản ứng của đối thủ trước hiệu quả thu được của doanh nghiệp?

- Liệu doanh nghiệp cú nờn thâm nhập vào thị trường mới hay không?Hay quay trở về trạng thái trước đõy hay tìm một sự dung hoà giữa cả hai?

Mục tiêu của Marketing là thoả món cỏc nhu cầu và mong muốn củakhách hàng bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, đảm bảo được cung cấp sảnphẩm (dịch vụ) ổn định với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cảphù hợp nhằm giúp doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạtđược lợi nhuận cao trong dài hạn Như vậy, ngay từ khi xuất hiện và cho tớingày nay, hoạt động Marketing luôn và ngày càng đóng vị trí quan trọng đốivới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Hoạt động Marketing của doanhnghiệp càng có chất lượng và ở phạm vi rộng bao nhiêu doanh nghiệp càng cóthể tạo ra các lợi thế chiến thắng các đối thủ cạnh tranh bấy nhiêu.

I.3.6.3.Phân tích nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Nguồn nhân lực được coi là vấn đề quan trọng sống còn đối với mọi tổchức Đõy là nhân tố có ảnh hưởng trực tiếp và có tính chất quyết định đối vớidoanh nghiệp Chính vì vậy, doanh nghiệp phải quan tâm đến nguồn nhân lực

và gắn kết họ với doanh nghiệp

Nguồn nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp Nguồnnhân lực bao gồm lao động quản lý, lao động nghiên cứu và phát triển, laođộng kỹ thuật và công nhân trực tiếp sản xuất

Chúng ta phải nghiên cứu tất cả các yếu tố cú tỏc động đến nguồn nhânlực trong doanh nghiệp bao gồm: số lượng, chất lượng, cơ cấu lao động, thờigian, năng suất lao động, điều kiện vật chất kỹ thuật, sự say mê của người laođộng đối với công việc, tổ chức lao động sao cho tạo động lực phát huy hếttiềm năng của đội ngũ lao động

I.3.6.4.Phân tích tỡnh hình tài chính doanh nghiệp

Tình hình tài chính doanh nghiệp tác động trực tiếp đến kết quả và hiệuquả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Mọi hoạtđộng đầu tư mua sắm, dự trữ, lưu trữ….cũng như khả năng thanh toán củadoanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính củadoanh nghiệp

Khi đỏnh giá tình hình tài chính của doanh nghiệp cần tập trung vào cácvấn đề chủ yếu như sau: cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bổvốn (cơ cấu vốn), hiệu quả sử dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đỏnhgiá vị thế của doanh nghiệp…

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA

VIỆT NAM

II.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần sữa Việt Nam

II.1.1 Quá trình hình thành và phát triển:

Năm 1976, lúc mới thành lập, Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam(VINAMILK) có tên là Công ty Sữa Cà Phê Miền Nam, trực thuộc Tổng cụcThực phẩm, bao gồm 4 nhà máy thuộc ngành chế biến thực phẩm:

- Nhà máy Sữa Thống Nhất

- Nhà máy Sữa Trường Thọ

- Nhà máy Sữa Dielac

- Nhà máy Cà phê Biờn Hũa

Năm 1982, Công ty Sữa Cà phê Miền Nam được chuyển giao về BộCông nghiệp thực phẩm và đổi tên thành Xí nghiệp Liên hiệp Sữa – Cà phê –

Bánh kẹo I

Năm 1989, Xí nghiệp Liên hiệp Sữa – Cà phê – Bánh kẹo I chỉ còn 3nhà máy trực thuộc:

- Nhà máy Sữa Thống Nhất;

- Nhà máy Sữa Trường Thọ;

- Nhà máy Sữa Dielac

Tháng 3/1992, Xí nghiệp Liên hiệp Sữa – Cà phê – Bánh kẹo I chínhthức đổi tên thành Công ty Sữa Việt Nam (VINAMILK) – trực thuộc BộCông nghiệp nhẹ, chuyên sản xuất sữa, chế biến sữa, và các sản phẩm từ sữa

Năm 1994, Công ty Sữa Việt Nam (VINAMILK) đã xây dựng thêmmột nhà máy sữa ở Hà Nội để phát triển thị trường tại miền Bắc, nâng tổng sốnhà máy trực thuộc lên 4 nhà máy:

- Nhà máy Sữa Thống Nhất

- Nhà máy Sữa Trường Thọ

- Nhà máy Sữa Dielac

- Nhà máy sữa Hà Nội

Năm 1996, Xí nghiệp Liên doanh Sữa Bình Định tại Quy Nhơn ra đời,góp phần thuận lợi đưa sản phẩm Vinamilk phục vụ rộng khắp đến người tiêudùng khu vực miền Trung.

Năm 2000, Công ty đã tiến hành xây dựng thêm:

- Nhà máy Sữa Cần Thơ;

Tháng 06/2005, Công ty mua lại phần góp vốn của đối tác trong Công

ty Sữa Bình Định và sát nhập vào Vinamilk

Ngày 30/06/2005, Công ty khánh thành nhà máy Sữa Nghệ An

Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Vinamilk) được thành lập trên cơ sởquyết định số 155/2003QĐ-BCN ngày 01/10/2003 của Bộ Công nghiệp vềviệc chuyển Doanh nghiệp Nhà nước Công ty Sữa Việt Nam thành Công ty

Cổ phần sữa Việt Nam

Trên cơ sở là 3 nhà máy sữa tiếp quản của nước ngoài, các sản phẩmban đầu chỉ có các nhãn hiệu sữa đặc Vinamilk đã đầu tư nghiên cứu pháttriển sản phẩm mới, đầu tư thay đổi máy móc thiết bị, đào tạo tay nghề côngnhân, đa dạng hoá sản phẩm từng bước tạo vị trí vững chắc và uy tín đối vớingười tiêu dùng trong nước, quy mô dần mở rộng Tháng 12 năm 2003, Công

ty Sữa Việt Nam chính thức được Bộ công nghiệp phê duyệt chuyển sang cổphần hóa Hiện nay, Công ty CP Sữa Việt Nam đang là doanh nghiệp dẫn đầuthị trường sữa và các sản phẩm sữa tại Việt Nam với thị phần khoảng 65 70% Sản phẩm Vinamilk cũng bắt đầu có sự tín nhiệm của thị trường quốctế

II.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty:

Công ty cổ phần sữa Việt Nam - Vinamilk chuyên sản xuất kinh doanhsữa và các sản phẩm từ sữa chất lượng cao Với kinh nghiệm sản xuất sữa vàcác sản phẩm từ sữa, hiện nay Công ty đã sản xuất được hơn 200 sản phẩmsữa và các sản phẩm từ sữa như: sữa đặc, sữa bột và bột dinh dưỡng ( hộpthiếc 400gr và 900gr , hộp giấy ), sữa tươi, sữa chua, kem và các loại khác Công ty Vinamilk có những nhiệm vụ sau:

Sản xuất và kinh doanh theo đúng ngành nghề đã đăng ký, chịu tráchnhiệm trước nhà nước về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của mình,chịu trách nhiệm trước khách hàng, trước pháp luật về sản phẩm và dịch vụ

do Công ty thực hiện

Đổi mới, hiện đại công nghệ và phương thức quản lý, sử dụng thu nhập

để tái đầu tư, đổi mới thiết bị, công nghệ của công ty

Thực hiện các nghĩa vụ đối với người lao động theo quy định của luậtlao động

Thực hiện các quy định của Nhà nước về bảo vệ tài nguyên, môi trường,quốc phòng và an ninh quốc gia

Nộp thuế và các khoản ngân sách Nhà nước theo quy định của pháp luật.Thực hiện chế độ thống kê, báo cáo định kỳ và báo cáo bất thường theoyêu cầu của đại diện chủ sở hữu, chịu trách nhiệm về tính xác thực của báocáo

Công ty CP Sữa Việt Nam hoạt động theo mô hình hạch toán tập trung,

có văn phòng chính tại thành phố Hồ Chí Minh; 03 Chi Nhánh kinh doanh tại

Hà Nội, Đà Nẵng và Cần Thơ; 08 nhà máy, 01 xí nghiệp kho vận và 01 Phòngkhám đa khoa

Sơ đồ II.1 - Sơ đồ về cơ cấu tổ chức theo hệ thống của Công tyVinamilk

* Đại hội đồng cổ đông:

Là cơ quan có thẩm quyền cao nhất quyết định mọi vấn đề quan trọngcủa Công ty theo Luật doanh nhiệp và Điều lệ Công ty Đại hội đồng cổ đông

là cơ quan thông qua chủ trương chính sách đầu tư dài hạn trong việc pháttriển Công ty, quyết định cơ cấu vốn, bầu ra cơ quan quản lý và điều hành sảnxuất kinh doanh của Công ty

* Tổng Giám Đốc chịu trách nhiệm trước HĐQT, quyết định tất cả các vấn

đề liên quan đến hoạt động hàng ngày của Công ty

* Văn phòng Công ty gồm cỏc phũng ban chức năng phụ trách và giảiquyết các vấn đề cụ thể về chuyên môn trong phạm vị được phân công: PhòngKinh doanh, Phòng Marketing, Phòng Dịch vụ khách hàng, Phòng Kế hoạch -Xuất nhập khẩu, Hành chính nhân sự, Phòng Tài chính kế toán, Phòng Dự án

Nhà náy sữa Sài Gòn

Nhà máy sữa Dielac

Nhà máy sữa

Hà Nội

Nhà máy sữa Cần Thơ

Nhà máy sữa Nghệ An

Nhà máy sữa Bình Định

Xí nghiệp Kho vận

PK đa khoa

II.2 Phân tích các căn cứ hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty

CP sữa Việt Nam

II.2.1.Phân tích môi trường kinh doanh (vĩ mô) của Công ty CP sữa Việt Nam

Phân tích môi trường kinh doanh bao gồm phân tích môi trường kinh tếphân tích sự ảnh hưởng của các điều kiện chính trị, của luật pháp- chính sách

và sự ảnh hưởng của các điều kiện tự nhiên và xã hội, của sự thay đổi côngnghệ gián tiếp và trực tiếp tác động đến doanh nghiệp làm cho Doanh nghiệpphải hoạch định thay đổi, điều chỉnh chiến lược kinh doanh của mình

II.2.1.1 Phân tích môi trường kinh tế.

Phân tích môi trường kinh tế lại bao gồm phân tích sự ảnh hưởng củatốc độ tăng trưởng kinh tế, lạm phát, sự biến động của giá cả và tỷ giá, chỉ sốchứng khoán và đầu tư ngoài đến doanh nghiệp làm cơ sở hoạch đinh chiếnlược kinh doanh hay điều chỉnh chiến lược hiện hành cho phù hợp với điềukiện của môi trường, tận dụng được những cơ hội và khắc phục những nguy

cơ do môi trường đưa đến

a Phân tích sự ảnh hưởng của tốc độ tăng trưởng kinh tế

Năm 2005, tốc độ tăng trưởng đạt mức cao nhất trong 5 năm qua Tốc độtăng trưởng tổng sản phẩm trong nước (GDP) cả năm 2005 đạt 8,4% Trongđó: nụng, lõm, ngư nghiệp 4,1%, công nghiệp và xây dựng 10,7%, dịch vụ8,4% Trong khi đó, tỷ trọng ngành công nghiệp và xây dựng tiếp tục tăng từ40,1% năm 2004 lên 40,8% năm 2005 Tỷ trọng của ngành dịch vụ tăng từ38,1% năm 2004 lên 38,5% năm 2005

Cơ cấu nội bộ ngành công nghiệp có chuyển biến tích cực Tỷ trọng củangành công nghiệp chế biến, chế tác tiếp tục tăng lên, giá trị sản xuất củangành từ 83% năm 2004 tăng lên 84,7% năm 2005; trong khi tỷ trọng củangành khai thác mỏ giảm từ 6,2% năm 2004 xuống còn 5,6% năm 2005

Cơ cấu nội bộ các ngành dịch vụ bắt đầu có sự thay đổi theo hướngtăng tỷ trọng các ngành dịch vụ có chất lượng cao như tài chính, ngân hàng,bảo hiểm.

Chất lượng và hiệu quả tăng trưởng kinh tế cũng được cải thiện mộtbước

Với đà tăng trưởng kinh tế thì nhu cầu về cơ sở vật chất kỹ thuật sẽtăng lên Đây sẽ là cơ hội lớn cho những ngành xây dựng, giao thông , điệnlực, bưu chính viễn thông, sự phát triển của các ngành này lại tạo đà phát triểncho những ngành khác như sắt thép, xi măng, vật liệu, … Đối với ngành côngnghiệp chế biến sữa tốc độ tăng trưởng kinh tế cao cũng là một cơ hội lớn donhu cầu của người tiêu dùng tăng cao, và nhu cầu sử dụng sữa làm sản phẩmbồi dưỡng chống độc hại cho công nhân các ngành công nghiệp khác cũngtăng cao cùng với quy mô và nhịp độ sản xuất

*Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao là cơ hội tốt cho mọi ngành sản xuất bao gồm cả ngành công nghiệp chế biến sữa.

b Phân tích sự ảnh hưởng của tỷ giá hối đoái và chính sách tiền tệ :

Tại thị trường Việt Nam, tỷ giá hối đoái giữa đồng USD và VND đãđược duy trì khá ổn định trong vài năm gần đây, trong năm 2005 vừa qua giáUSD chỉ tăng 0,7% Giá của đồng USD trong một thời gian dài giữ ở mức khá

ổn định là 15.900 VND

Sự ổn định này của tỷ giá hối đoái là nhờ lượng cung ngoại tệ tươngđối dồi dào với biểu hiện cụ thể nhất là cán cân thanh toán của Việt Nam đạtthặng dư Mặc dù, trong những ngày từ 8 đến 10/5/2006, tỷ giá đồngUSD/VND có tăng mạnh, giá USD trên thị trường tự do cú lỳc lên tới 17.000VND/1 USD, nhưng những diễn biến của USD tăng mạnh so với VND vàothời điểm đầu tháng 5 vừa qua hoàn toàn là do tâm lý đầu cơ và lo sợ đồngUSD tăng giá của người dân, chứ không phải do nền kinh tế có những biếnđộng bất thường nên chỉ vài ngày sau đó, tỷ giá lại giảm mạnh và trở lại mứcbình thường (khoảng 15.900 VND/1 USD)

Tuy nhiên, từ cuối quý III năm nay, giá của đồng USD đang có xuhướng tăng lên, làm tăng sức ép lên thị trường ngoại hối liên ngân hàng,nhưng mức tăng tỷ giá VND/USD sẽ chỉ là tăng nhẹ và không có biến độngmạnh.

Đối với một doanh nghiệp nhập khẩu nguyên vật liệu đầu vào lớn nhưCông ty CP sữa Việt Nam (hiện nay nguyên liệu trong nước mới chỉ đáp ứngđược 20 - 30% tổng lượng nguyên liệu đầu vào tính chung cho tất cả các loạisản phẩm) tỷ giá các ngoại tệ mạnh như USD, EUR thay đổi có ảnh hưởng rấtlớn đến tình hình sản xuất kinh doanh Với tình hình ổn định về tỷ giá vàchính sách tiền tệ như hiện nay thì đây là cơ hội tốt để Công ty ổn định sảnxuất và phát triển kinh doanh

* Tỷ giá và chính sách tiền tệ ổn định là cơ hội tốt cho Công ty

c Phân tích sự ảnh hưởng của lạm phát

Theo thống kê, qua 9 tháng đầu năm 2006 trong khi tăng trưởng GDPcủa chúng ta ở mức 7,8%, lạm phát cũng đã được kiềm chế ở con số 5,1%,thấp hơn 1,7% so với cùng kỳ năm ngoỏi Sự giảm giá trở lại của các yếu tốđầu vào quan trọng như xăng, dầu đó cú cỏc tỏc động tích cực đến hầu hếtđến các ngành kinh tế Lạm phát thấp cũng do giá lương thực và thực phẩmtăng chậm lại Giữa tháng 1 và tháng 6, giá lương thực và thực phẩm năm

2005 tăng 7,7% nhưng mới chỉ tăng dưới 5% trong năm nay

Đối với ngành sản xuất sữa, giá nguyên liệu trong nước như sữa tươi,đường, bao bì carton nhìn chung ổn định Giá đường tinh luyện mua vàocủa Công ty trong tháng 10 năm 2006 là 8.000 đồng 1kg so với cùng kỳ nămngoái là 7950 đồng 1kg, giá sữa tươi duy trì trong khoảng 3.800 - 4.000 đồng1kg Các chi phí như chi phí vận chuyển nguyên vật liệu, điều chuyển thànhphẩm không tăng do giá xăng, dầu giảm cùng với sự giảm giá dầu thô thêgiới Điều này cho phép công ty CP sữa Việt Nam xây dựng được chính sáchgiá hợp lý, đủ sức cạnh tranh trên thị trường Rõ ràng là tỷ lệ lạm phát đượckiềm chế cú tỏc động tốt cho ngành sản xuất sữa

*Lạm phát được kiềm chế là cơ hội tốt cho các ngành sản xuất, kinh doanh

d Phân tích sự ảnh hưởng của tỷ lệ thất nghiệp

Tỷ lệ thất nghiệp trong nước những năm qua ít biến động lớn, thậm chíthời gian gần đõy lại có xu hướng giảm xuống Theo số liệu của Tông cụcthống kê, tỷ lệ thất nghiệp năm 2005 giảm mạnh trên cả nước Cụ thể, năm

2005, tỷ lệ thất nghiệp ở khu vực thành thị trên cả nước chỉ còn 5,3%, trongkhi năm 2004, tỷ lệ này vẫn là 5,6%

Thống kê cũng cho thấy, năm 2005 so với năm 2004, lực lượng laođộng Việt Nam được bổ sung 1,143 triệu người nhưng tỷ lệ đã qua đào tạokhông cao Đến nay, tỷ lệ lao động đã qua đào tạo mới chiếm 24,8% tổng lựclượng lao động, chưa đạt chỉ tiêu 30% đã đặt ra Đó là chưa kể tới chất lượnglao động đã qua đào tạo chưa đáp ứng được nhu cầu của thị trường lao độngphát triển, đặc biệt là cỏc vựng kinh tế trọng điểm, các khu đô thị tập trung

Rõ ràng, khoảng trống việc làm ở các vị trí có trình độ chuyên môn kỹthuật cao, tay nghề giỏi vẫn chưa được lấp đầy Chất lượng lao động và sốlượng lao động tăng không song hành đang làm gia tăng áp lực việc làm ởViệt Nam

Đặc điểm của các nhà máy sữa thuộc Vinamilk là có công nghệ, thiết bịđại, tự động hoá được áp dụng cho hầu hết cỏc khõu của quá trình sản xuấtnên nhu cầu về lao động phổ thông không cao Để mở rộng sản xuất và pháttriển hệ thống kinh doanh, Công ty cần tuyển các lao động có tính chuyênnghiệp cao, các kỹ sư có kỹ năng thực hành tốt nhưng đây đang là một vấn đềthực sự khó khăn

*Tỷ lệ lao động đã qua đào tạo và chất lượng lao động chưa cao gây khó khăn cho Công ty khi cần tuyển dụng lao động cú trỡnh độ.

e Phân tích sự ảnh hưởng của đầu tư nước ngoài

Ngày 1/1/1988, Luật đầu tư trực tiếp của nước ngoài vào Việt Namchính thức có hiệu lực, kể từ đó đến nay đầu tư nước ngoài tại Việt Nam đã

qua chặng đường 18 năm và đã thu được những kết quả to lớn, tạo ra mộtđộng lực quan trọng thúc đẩy kinh tế - xã hội Việt Nam không ngừng pháttriển.

Luật đầu tư nước ngoài đã được sửa đổi, bổ sung nhiều lần vào tháng6/1992; 11/1996; 6/2000; năm 2003 Ngoài ra nhiều chủ trương chính sách,

cơ chế liên quan đến thu hút đầu tư nước ngoài được Chính phủ, Bộ ngành,các địa phương ban hành Tất cả các việc làm đó đều hướng tới xây dựng mộtmôi trường đầu tư hấp dẫn, thông thoỏng, hiệu quả, tạo mọi điều kiện tốt nhấtcho các nhà đầu tư nước ngoài yên tâm đầu tư và làm ăn lâu dài tại Việt Nam.Với một thị trường khá hấp dẫn, giỏ thuờ nhân công khá rẻ so với các nướctrong khu vực, đã có rất nhiều nhà đầu tư nước ngoài đến với Việt Nam.Ngoài các tổ chức kinh tế, Chính phủ của các quốc gia, còn có tổ chức phiChính phủ, các nguồn viện trợ của ODA, BOT,FDI…

Hết 10 tháng đầu năm, Cục Đầu tư nước ngoài (Bộ KHĐT) công bốnhững con số đầy lạc quan: Tổng lượng vốn đầu tư cấp mới và tăng vốn đạt6,485 tỉ USD, xấp xỉ mức đề ra cho cả năm 6,5 tỉ USD, tăng 41,4% so cùng

kỳ Đặc biệt, có khoảng 705 dự án được cấp mới từ đầu năm đến nay với sốvốn đăng ký 4,7 tỉ USD, vượt tới 60% so cùng kỳ năm trước và là mức thuhút đầu tư kỷ lục trong nhiều năm qua Thực tế cho thấy đang có một làn sóngđầu tư nước ngoài mạnh mẽ vào Việt Nam sau hàng loạt các nỗ lực cải thiệnmôi trường đầu tư của Chính phủ từ T.Ư xuống các địa phương; tốc độ tăngtrưởng mạnh mẽ của kinh tế VN (dự kiến đạt 8,2% trong năm nay) và sự kiệnViệt Nam gia nhập WTO vào tháng 11

Trong nhiều năm qua, các nước thuộc Đông Bắc Á thường dẫn đầu vềvốn đầu tư vào VN (điển hình là 5 nền kinh tế: Đài Loan, Singapore, NhậtBản, Hàn Quốc và Hồng Kụng, chiếm tới gần 60% tổng vốn đăng ký) thì nayNhật Bản đang muốn vươn lên vị trí dẫn đầu với những cam kết mạnh mẽ từcác nhà lãnh đạo cấp cao hai nước

Bên cạnh đú, cỏc đối tác đầu tư đến từ Hoa Kỳ cũng là những đối thủ

"nặng ký" Hiện Hoa Kỳ đứng thứ ba về số vốn đầu tư vào VN trong 10 thángđầu năm nay, nhưng nếu tính cả một số dự án mà Hoa Kỳ đầu tư thông quanước thứ ba thì quốc gia này đang dẫn đầu về đầu tư tại VN

Điểm thuận lợi lớn nhất của VN mà các nhà đầu tư đánh giá cao là một nềnkinh tế đang trên đà phát triển năng động và việc VN sắp trở thành thành viênWTO, Những đối tác lớn như EU, Hàn Quốc, Hồng Kụng đã không bỏ lỡ cơhội đầu tư vô cùng hấp dẫn bằng hàng loạt các dự án đầu tư mới và tăng vốnvào những lĩnh vực công nghiệp, xây dựng, dịch vụ , đồng thời chuyển dịchđầu tư từ các khu vực khác vào Việt Nam Rõ ràng là đầu tư nước ngoài vàoViệt Nam đang phát triển mạnh mẽ cả về lượng và chất Thị trường sữa ViệtNam cũng là một mảnh đất màu mỡ với các nhà đầu tư nước ngoài với 70%dân số trẻ Điển hình là tập đoàn Friesland Foods (Hà Lan) đã quyết định xâydựng thêm nhà máy sữa mới, nhà máy với tổng phí xây dựng lên tới khoảng

21 triệu USD, sẽ nằm tại Phủ Lý (Hà Nam) và dự trù bắt đầu hoạt động từtháng 1/2008 để đáp ứng nhu cầu về sữa ngày càng lớn của người tiêu dùngViệt Nam Đây là nhà máy thứ hai tập đoàn này đâu tư xây dựng tại Việt Namsau khi cho ra đời Công ty liên doanh Dutch Lady Việt Nam có tổng vốn đầu

tư trên 50 triệu USD vào năm 1996 Việc cam kết giảm thuế XNK khi ViệtNam gia nhập WTO sẽ làm cho các mặt hàng sữa nhập khẩu vào Việt Nam cógiá cạnh tranh hơn Đây là một thách thức với các doanh nghiệp sản xuất vàkinh doanh trong lĩnh vực này

*Đầu tư nước ngoài tăng nhanh và sự kiện Việt Nam gia nhập WTO

là nguy cơ với Công ty.

II.2.1.2 Phân tích sự ảnh hưởng của thay đổi công nghệ

Chúng ta biết rằng “Thế kỷ thứ XXI là thế kỷ của nền kinh tế tri thức

và khoa học” Mỗi ngày, chúng ta đều chứng kiến hàng loạt những phát minhliên tiếp trong các lĩnh vực khoa học và kỹ thuật như: tia laze, người máy,công nghệ sinh học, phụ gia thực phẩm, thuốc, hàng tiêu dùng điện tử, viễn

thông (cáp quang và vệ tinh) tạo ra nhiều cơ hội và nguy cơ cho nhiều ngànhcông nghiệp khác nhau Sự phát triển vũ bão của công nghệ thông tin đã tạo

ra cơ hội chọ sự phát triển của thương mại điện tử, ngày nay khách hàng chỉcần ngồi một nơi, click chuột máy tính là có thể chọn mua được món hàng tạimột nơi cách xa hàng nghìn, hàng chục nghìn km, hay các công ty có thểtham gia đầu thầu những gói thầu quốc tế thông qua mạng internet (và đãthành công như Công ty dệt Phong Phú - TP Hồ Chí Minh) Với những ưuđiểm vượt trội về sự tiện lợi, thương mại điện tử đang ngày một phát triển vàphổ biến sâu rộng ngay cả tại Việt Nam Tuy nhiên sự phát triển của hìnhthức kinh doanh mới này lại là nguy cơ đe doạ cho các doanh nghiệp chỉ kinhdoanh theo kiểu truyền thống, không kịp thời áp dụng những thành tựu mớicủa khoa học kỹ thuật vào công tác quản lý và kinh doanh

Ngành công nghiệp chế biến sữa của Việt Nam chỉ thực sự có bướcphát triển mạnh mẽ khi đất nước đã vào thời kỳ đổi mới, do đó các cơ sở sảnxuất lớn của ngành sữa đều có trang thiết bị công nghệ tiên tiến trên thế giới

Ở công ty CP sữa Việt Nam, do xác định được rõ ràng vai trò quantrọng của đổi mới công nghệ, thiết bị nên tất cả các nhà máy thành viên đềuđược trang bị các dây chuyền sản xuất hiện đại của các công ty nổi tiếng của

EU và Mỹ, máy sản xuất và đóng gói sữa tươi của Tetra Pak (Thuỵ Điển),Stork (Hà Lan), máy sản xuất sữa chua của Benco Pack (í), mỏy sản xuất sữađặc của APV (Đan Mạch) Đõy đều là các máy móc thuộc thế hệ thiết bị mớitrên thế giới của những công ty, tập đoàn lớn có uy tín trên thị trường thế giớitrong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh các loại máy móc, bao bì phục vụ chocông nghiệp sản xuất sữa

*Khoa học công nghệ phát triển tốc độ nhanh tạo thách thức cho Công ty do luôn phải đầu tư công nghệ, máy móc thiết bị mới Tuy nhiên việc đầu tư máy móc thiết bị hiện đại, thường xuyên cập nhật và áp dụng công nghệ mới, tiên tiến của thế giới là cơ hội tốt cho Công ty trong việc phát triển sản phẩm mới, tăng năng lực sản xuất

II.2.1.3 Phân tích sự ảnh hưởng của các điều kiện chính trị

Tình hình thế giới trong thời gian gần đõy diễn biến phức tạp Sự bất ổnđịnh về chính trị, biểu tình và đặc biệt là vấn nạn khủng bố đang là nỗi lothường trực của rất nhiều quốc gia trên thế giới Sự bất ổn định chính trị trênthế giới và khu vực diễn ra trong các năm gần đõy đó tác động đến kinh tếtoàn cầu và trong đó có công nghiệp chế biến sữa Chiến tranh Irắc gây trởngại cho công tác xuất khẩu sản phẩm đến với thị trường Trung đông Kimngạch xuất khẩu của Vinamilk đã bị giảm từ 785 tỷ đồng năm 2005 xuốngcòn 372 tỷ đồng vào năm 2002 và 394 tỷ đồng năm 2005

Ở Việt Nam, mặc dù các thế lực thù địch trong và ngoài nước luôn tìmcách chống phá, gây rối loạn an toàn xã hội như hai vụ bạo loạn liên tiếp ởTõy Nguyờn, vụ chống chính quyền ở Thái Bình, Nam Định và một số vụtruyền tin giả… nhưng chính quyền và nhân dân ta luôn tin tưởng vào sự lãnhđạo của Đảng cộng sản đã ngăn chặn và phá tan được những âm mưu pháhoại đó, tạo nên một xã hội ổn định, gây được niềm tin đối với nhà đầu tưnước ngoài Việt Nam được thế giới đỏnh giá là một trong những quốc gia cónền chính trị ổn định vào bậc nhất trên thế giới Sự ổn định về chính trị đượccoi là nên tảng cho sự phồn thịnh và phát triển của mỗi quốc gia Đõy là cơhội tốt cho tất cả các ngành kinh tế phát triển trong đú có ngành sản xuất kinhdoanh sữa Nhờ có sự ổn định chính trị nờn cỏc doanh nghiệp yên tâm để làm

ăn, hoạt động sẽ hiệu quả hơn Còn người lao động thì tận tâm hơn với côngviệc, không phải lo nghĩ về những ảnh hưởng của những yếu tố bất ổn tácđộng

*Điều kiện chính trị ổn định là cơ hội tốt.

II.2.1.4 Phân tích sự ảnh hưởng của các điều kiện luật pháp - chính sách

Với chính sách khuyến khích đầu tư vào công nghiệp của Nhà nước,ngành sữa trong nước đó có bước phát triển mạnh trong những năm qua.Nhiều nhà đầu tư nước ngoài đã vào Việt Nam tìm hiểu về cơ hội đầu tư vàhiện tại có 2 cơ sở chế biến sữa có vốn đầu tư nước ngoài là Nestle và Dutch