hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần vạn phát hưng giai đoạn năm 2016 đến năm 2020

4 C.I.M Competitive Image Matrix Ma Trận Hình Ảnh Cạnh Tranh 5 CPI Consumer Price Index Chỉ số giá tiêu dùng 6 EFE External Factors Evaluation Ma Trận Các Yếu Tố Bên Ngoài 7 FDI Foreign

B Ộ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

NGUY ỄN VĂN HUY

NĂM 2016 ĐẾN NĂM 2020Chuyên ngành : Qu ản Trị Kinh Doanh

Mã s ố : 60.34.01.02

TP H ồ Chí Minh, năm 2015

B Ộ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

NGUY ỄN VĂN HUY

L ỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ đề tài “Ho ạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Vạn Phát Hưng giai đoạn năm 2016 đến năm 2020” là công trình nghiên cứu và thực hiện của cá nhân tôi trên cơ sở nghiên cứu các

lý thuyết đã được học, nghiên cứu thực tiễn và được sự hướng dẫn của PGS.TS Đào Duy Huân

Các kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào

Nội dung Luận văn có tham khảo và sử dụng các tài liệu được đăng tải trên các tác phẩm, tạp chí và các trang website theo danh mục tài liệu tham khảo của Luận văn

Tp.HCM, ngày 15 tháng 12 năm 2015

Tác Giả Luận Văn

Nguyễn Văn Huy

L ỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành chương trình Cao học và viết Luận văn này, tôi đã nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ và góp ý nhiệt tình của Quý thầy cô Khoa Sau Đại Học Trường Đại Học Tài Chính - Marketing

Trước hết tôi xin chân thành cám ơn Quý thầy cô đã trực tiếp giảng dạy, Quý thầy cô Khoa Sau Đại Học Trường Đại Học Tài Chính - Marketing đã luôn hỗ trợ, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập

Đặc biệt tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến PGS.TS Đào Duy Huân, người đã dành nhiều thời gian, tâm huyết để hướng dẫn nghiên cứu, góp ý tận tình để tôi có thể hoàn thành Luận văn đúng theo thời gian quy định

Cuối cùng xin gửi lời cám ơn đến gia đình, đồng nghiệp và Ban Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Vạn Phát Hưng – đã giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi về thời gian, tư liệu cũng như về tài chính hỗ trợ tôi trong suốt thời gian học tập

Mặc dù tôi đã có nhiều cố gắng để hoàn thiện Luận văn bằng tất cả tâm huyết, khả năng và năng lực của mình, nhưng chắc chắn Luận văn vẫn còn nhiều thiếu xót Rất mong nhận được sự đóng góp quý báu của Quý thầy cô, đồng nghiệp và các bạn

Tp.HCM, ngày 15 tháng 12 năm 2015

Tác Giả Luận Văn

Nguyễn Văn Huy

M ỤC LỤC

- Mục lục

- Danh mục hình vẽ/sơ đồ

- Danh mục bảng

- Danh mục từ viết tắt

- Tóm tắt

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài 2

3 Mục tiêu nghiên cứu 4

4 Câu hỏi nghiên cứu 4

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

6 Phương pháp nghiên cứu 5

7 Khung nghiên cứu 7

8 Kết cấu luận văn 8

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC 9

1.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 9

1.2 VAI TRÒ VÀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA CHIẾN LƯỢC 10

1.3 PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC 10

1.3.1 Căn cứ vào phạm vi chiến lược 10

1.3.2 Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường 11

1.4 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 12

1.4.1 Sứ mạng và mục tiêu doanh nghiệp 12

1.4.2 Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài 13

1.4.3 Phân tích và đánh giá môi trường bên trong 16

1.4.4 Thiết lập mục tiêu và lựa chọn chiến lược thích hợp 17

1.4.5 Tìm kiếm các giải pháp thực hiện chiến lược 18

1.4.6 Kiểm tra và đánh giá hiệu quả chiến lược đã thực hiện 18

1.4.7 Tiếp nhận thông tin phản hồi 19

1.5 CÁC CÔNG CỤ ĐƯỢC SỬ DỤNG ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP 19

1.5.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE - External Factors Evaluation) 19

1.5.2 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE - Internal Factors Evaluation ) 22

1.5.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (C.I.M - Competitive Image Matrix ) 24

1.5.4 Ma trận S.W.O.T 25

1.5.5 Ma trận SPACE (Strategic Position Action Evaluation Matrix) 27

1.5.6 Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix ) 29

1.5.7 Phương pháp dự báo 31

1.6 CÁC CÔNG CỤ ĐƯỢC LỰA CHỌN ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY VẠN PHÁT HƯNG 31

CHƯƠNG 2 : ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC GIAI ĐOẠN 2011- 2015 VÀ DỰ BÁO MÔI TRƯỜNG TÁC ĐỘNG ĐẾN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY VẠN PHÁT HƯNG GIAI ĐOẠN 2016 - 2020 34

2.1 ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC GIAI ĐOẠN 2011- 2015 CỦA CÔNG TY 34

2.2.1 Giới thiệu khái quát về Công Ty Cổ Phần Vạn Phát Hưng 34

2.2.2 Đánh giá chiến lược kinh doanh của CTCP Vạn Phát Hưng giai đoạn từ năm 2011 – 2015 37

2.2.2.1 Quy trình xây dựng chiến lược của công ty 37

2.2.2.2 Ma trận SWOT của công ty 37

2.2.2.3 Định hướng mục tiêu phát triển đến năm 2015 39

2.2.2.4 Đánh giá chiến lược của công ty trong thời gian vừa qua 40

2.2.3 Tình hình hoạt động kinh doanh 41

2.2.3.1 Hoạt động kinh doanh bất động sản 41

2.2.3.2 Kết quả kinh doanh 42

2.2.3.3 Tình hình tài chính của công ty 43

2.2 PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ SỰ ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG ĐẾN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY GIAI ĐOẠN 2016 – 2020 48

2.2.1 Phân tích và đánh giá sự ảnh hưởng các yếu tố bên ngoài 48

2.2.1.1 Sự ảnh hưởng của các yếu tố vĩ mô 48

2.2.1.2 Sự ảnh hưởng của các yếu tố vi mô 54

2.2.2 Phân tích và đánh giá nội bộ doanh nghiệp 65

2.2.2.1 Quản lý nguồn nhân lực 65

2.2.2.2 Tài chính 67

2.2.2.3 Marketing – Bán hàng 67

2.2.2.4 Chất lượng sản phẩm 68

2.2.3 Đánh giá về các yếu tố môi trường bên ngoài và các yếu tố nội bộ doanh nghiệp 68

2.2.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài E.F.E 68

2.2.3.2 Ma trận các yếu tố bên trong I.F.E 70

2.2.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 72

2.2.3.4 Ma trận SWOT 73

CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CTCP VẠN PHÁT HƯNG GIAI ĐOẠN TỪ NĂM 2016 ĐẾN NĂM 2020 77

3.1 CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 77

3.2 PHÂN TÍCH VÀ DỰ BÁO CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẠN PHÁT HƯNG GIAI ĐOẠN 2016 – 2020 78

3.3 CÁC CHIẾN LƯỢC 86

3.3.1 Phân tích ma trận SPACE của Vạn Phát Hưng 86

3.3.2 Ma trận S.W.O.T và các chiến lược kết hợp 88

3.3.3 Lựa chọn các chiến lược qua ma trận QSPM 91

3.4 CHIẾN LƯỢC ƯU TIÊN LỰA CHỌN 96

3.5 CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN 97

3.5.1 Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển thị trường 97

3.5.2 Giải pháp thực hiện chiến lược hội nhập dọc về phía sau 99

3.5.3 Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm 100

3.5.4 Giải pháp thực hiện chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh 101

3.5.5 Giải pháp về tài chính 103

3.5.6 Giải pháp về nguồn nhân lực 104

3.5.7 Giải pháp về Marketing – bán hàng 105

3.5.8 Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tố chức 107

3.5.9 Giải pháp nghiên cứu và phát triển 108

3.5.10 Giải pháp về hệ thống thông tin 109

3.6 KIẾN NGHỊ, HẠN CHẾ VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO 109

3.6.1 Kiến nghị 109

3.6.2 Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo 110

TÀI LIỆU THAM KHẢO 114

DANH MỤC PHỤ LỤC 115

DANH M ỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức CTCP Vạn Phát Hưng 36 Hình 2.1 Tăng trưởng kinh tế TP.HCM qua các năm 48 Hình 2.2 Chỉ số giá tiêu dùng (CPI) của TP.HCM qua các năm 50 Hình 2.3 Lịch sử thị trường Bất Động Sản TP.HCM 54

Hình 2.5 Số căn hộ chào bán và tồn kho tại TP.HCM năm 2012 55 Hình 2.6 Thị trường đất nền, nhà phố, biệt thự năm 2012 tại TP.HCM 56 Hình 2.7 Giá thuê văn phòng hạng A –B và diện tích trống năm 2012 57 Hình 2.8 Giá thuê văn phòng hạng A –B và diện tích trống năm 2013 57 Hình 2.9 Giá thuê văn phòng hạng A –B và diện tích trống năm 2014 58 Hình 2.10 Diễn biến giá và tỷ lệ trống năm 2012 58 Hình 2.11 Giá thuê trung bình và tỷ lệ trống văn phòng năm 2014 59

DANH M ỤC BẢNG

Bảng 1.2 Xác trên ý kiến chuyên gia theo thang điểm Likert định mức độ quan trọng của các yếu tố bên ngoài dựa 20 Bảng 1.3 Ý kiến chuyên gia về điểm phân loại các yếu tố bên ngoài 21 Bảng 1.4 Ma Trận Đánh Giá Các Yếu Tố Bên Ngoài (EFE) 22 Bảng 1.5 Xác định mức độ quan trọng của các yếu tố dựa bên trong trên ý kiến chuyên gia theo thang điểm Likert 23 Bảng 1.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 23 Bảng 1.7 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (C.I.M) 24

Bảng 2.11 Ma trận điểm mạnh – điểm Yếu, cơ hội – thách thức (SWOT) 73

Bảng 3.2 Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động của VPH 86 Bảng 3.3 Chiến lược của VPH trên ma trận SPACE 87 Bảng 3.4 Ma trận điểm mạnh – điểm Yếu, cơ hội – thách thức (SWOT) 89

4 C.I.M Competitive Image Matrix Ma Trận Hình Ảnh Cạnh Tranh

5 CPI Consumer Price Index Chỉ số giá tiêu dùng

6 EFE External Factors Evaluation Ma Trận Các Yếu Tố Bên Ngoài

7 FDI Foreign Direct Investment Đầu tư trực tiếp nước ngoài

8 GDP Gross Domestic Product Tổng sản phẩm nội địa

9 IFE Internal Factors Evaluation Ma Trận Các Yếu Tố Bên Trong

14 QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng

15 R&D Research & Development Nghiên cứu và phát triển

16 REITs Real estate investment trust Quỹ tín thác bất động sản

17 SPACE Strategic Position Action Evaluation Matrix Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động

18 SWOT

Strengths Weaknesses Opportunities Threats

Ma Trận Điểm Mạnh, Điểm Yếu, Cơ Hội Và Thách Thức

19 SXKD Sản xuất kinh doanh

TÓM T ẮT

Quản trị chiến lược là một quá trình liên tục phát triển và thay đổi chiến lược định hướng tương lai để cho phép một tổ chức đạt được mục tiêu của mình, xem xét khả năng, những hạn chế của nó, và môi trường mà nó hoạt động Mục đích của luận văn này là vận dụng lý thuyết về quản trị chiến lược để nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh và thực trạng hoạt động của CTCP Vạn Phát Hưng từ đó xây dựng những chiến lược tốt nhất cho công ty trong giai đoạn 2016-2020 Trong luận văn này, tác giả sử dụng các công cụ phân tích như : Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh để phân tích môi trường ngành, ma trận E.F.E để đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận I.F.E

để đánh giá các yếu tố bên trong và ma trận C.I.M để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty Vạn Phát Hưng Đánh giá chiến lược hiện tại của Công ty, tác giả đi sâu vào phân tích chiến luợc kinh doanh hiện tại của công ty, xác định công ty đang sử dụng chiến lược như thế nào, chiến lược đó có phù hợp với mục tiêu của công ty đã đề

ra hay không Qua quá trình nghiên cứu, tác giả xác định được nhóm 15 yếu tố môi trường bên ngoài và 14 yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp, đây là tiền đề để xây dựng nên ma trận E.F.E, I.F.E, C.I.M Tiếp đó, tác giả sử dụng công cụ ma trận SWOT để phân tích và hình thành các chiến lược khả thi,

ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) để lựa chọn chiến lược thay thế tốt nhất Từ ma trận QSPM và tham khảo ý kiến các chuyên, gia tác giả mạnh dạn đưa các chiến lược khả thi trong thời gian tới cho CTCP Vạn Phát Hưng là: Chiến lược phát triển thị trường; Chiến lược hội nhập dọc về phía sau; Chiến lược phát triển sản phẩm và Chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh Trong đó, chiến lược phát triển thị trường và phát triển sản phẩm được ưu tiên lựa chọn trong thời gian tới Ngoài ra, tác giả cũng xác định được mặt đạt được và hạn chế trong quá trình thực thi chiến lược hiện tại của công ty; Xác định rõ mục tiêu của công ty trong giai đoạn 2016- 2020; Đề xuất được giải pháp liên quan cho từng chiến lược, nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty đến năm 2020./

PH ẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Lĩnh vực kinh doanh bất động sản (BĐS) những năm gần đây gặp rất nhiều khó khăn do ảnh hưởng từ khủng hoảng kinh tế toàn cầu Hàng loại các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này bị phá sản do nợ ngân hàng, thiếu vốn, không có đầu ra… Nhiều giải pháp cấp bách từ Chính Phủ nhằm tháo gỡ khó khăn cho thị trường, cứu doanh nghiệp Tuy nhiên trong khi chờ đợi các giải pháp từ Chính Phủ thì tự bản thân mỗi doanh nghiệp nên xây dựng chiến lược riêng cho mình trên cơ sở tận dụng hết các cơ hội, thế mạnh của doanh nghiệp cũng như hạn chế đến mức thấp nhất ảnh hưởng từ các đe dọa (thách thức), những điểm yếu của doanh nghiệp mình,

từ đó giúp doanh nghiệp phản ứng chủ động hơn trước những biến động của thị trường, giữ thế cân bằng, vượt lên khó khăn

Công ty Cổ phần (CTCP) Vạn Phát Hưng (VPH) là một doanh nghiệp đầu tư và kinh doanh bất động sản đã hoạt động trên 16 năm Cũng giống như các doanh nghiệp bất động sản khác, hiện nay Công ty đang đối mặt với các thách thức ảnh hưởng đến sự tồn vong của doanh nghiệp Lĩnh vực BĐS đang là lĩnh vực mũi nhọn, chiếm 80% tổng doanh thu và chi phối gần như toàn bộ các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp… Vì vậy, khi lĩnh vực này gặp khó khăn kéo theo hàng loạt các lĩnh vực kinh doanh khác của Công ty cũng bị ảnh hưởng Hơn lúc nào hết Ban Tổng Giám đốc Công ty xác định tìm lối ra cho lĩnh vực bất động sản là mục tiêu hàng đầu

Xuất phát từ nhu cầu đó, việc nghiên cứu đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh

doanh của Công ty Cổ phần Vạn Phát Hưng giai đoạn năm 2016 đến năm 2020”

là rất cần thiết trong giai đoạn hiện nay Trước hết các chiến lược được đề xuất sẽ giúp Ban Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Vạn Phát Hưng nghiên cứu và quyết

định chiến lược phù hợp nhất cho doanh nghiệp mình Qua đó, đây cũng là những

đề xuất chung cho các doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực BĐS trong giai đoạn hiện

nay Với những giải pháp được đề xuất xuất phát từ nội tại doanh nghiệp có cùng

quy mô, đặc điểm sẽ giúp các doanh nghiệp vượt qua khó khăn

2 T ổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Bất động sản (BĐS) là ngành kinh doanh mặc dù mới chỉ phát triển mạnh từ đầu những năm 1990, tuy nhiên ngành này hiện nay đang là ngành kinh tế quan trọng trên cả nước vì liên quan trực tiếp tới một lượng tài sản cực lớn về quy mô, tính chất cũng như giá trị của các mặt trong nền kinh tế quốc dân Tỷ trọng BĐS chiếm khoảng 40% lượng của cải vật chất của cả nước; đồng thời các hoạt động liên quan đến BĐS chiếm đến 30% tổng hoạt động của nền kinh tế Ở các nước phát triển, lượng tiền ngân hàng cho vay qua thế chấp bằng BĐS chiếm trên 80% tổng lượng vốn cho vay Do đó việc đầu tư phát triển và kinh doanh BĐS đóng vai trò quan trọng trong việc chuyển các tài sản thành nguồn tài chính dồi dào phục vụ cho yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội đặc biệt là đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng của nền kinh tế Vì những lý do trên mà trong thời gian qua đã có nhiều công trình nghiên cứu liên quan đến lĩnh vực này Dưới đây, tác giả xin nêu một số công trình nghiên cứu điển hình có liên quan đến đề tài :

- Tác giả Nguyễn Vân Thanh (2008), với công trình nghiên cứu gần giống

với đề tài của Luận văn này là Xây d ựng chiến lược kinh doanh bất động sản của Bitexcoland (TP HCM) đến năm 2020 Trong đó tác giả

sau khi nghiên cứu và phân tích đã đề xuất doanh nghiệp tập trung vào dòng sản phẩm căn hộ cao cấp, ứng dụng khoa học công nghệ, xây dựng quy trình quản lý theo ngành dọc, đa dạng hóa sản phẩm thông qua việc phát triển căn hộ cho thuê; đồng thời đề xuất các biện pháp hỗ trợ về tài chính như : liên doanh liên kết, phát hành trái phiếu dự án, vốn ứng trước của khách hàng

- Tác giả Trần Minh Công (2009), với công trình nghiên cứu xây dựng chi ến lược kinh doanh bất động sản của công ty cổ phần SAVICO đến năm 2015

- Nhóm tác giả Trường Đại học kinh tế TP.HCM (2010), trong công trình nghiên cứu về Môi trường cạnh tranh ngành bất động sản – chiến lược

c ủa Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng Bình Chánh (BCCI) giai đoạn

2010 - 2015: đề tài nghiên cứu về thị trường bất động sản Việt Nam sau

kết tự do hóa thị trường khi gia nhập WTO đã giúp các công ty quản lý bất động sản như Savill, Collier, CBRE… phát triển Vì vậy một công ty muốn tồn tại và phát triển trong ngành thì công ty đó phải nắm bắt được những nét chính của ngành, phân tích được năng lực cạnh tranh của mình và quan trọng hơn cả là phân tích SWOT để biết đâu là điểm mạnh, yếu bên trong, rủi ro và thách thức bên ngoài Từ đó giúp cho doanh nghiệp khám phá và biết được năng lực cạnh tranh của mình như thế nào

- Tác giả Nguyễn Minh Quỳnh Phương (2014), với công trình nghiên cứu

xây d ựng chiến lược kinh doanh bất động sản cho công ty cổ phần phát triển nhà Thủ Đức giai đoạn 2015 đến 2020

- Bên cạnh đó, một số đề tài nghiên cứu về thực trạng và một số giải pháp

thúc đẩy sự phát triển của thị trường nhà đất Hà Nội

Nhìn chung một số đề tài nghiên cứu gần đây nhất chủ yếu tập trung phân tích thực trạng và đề xuất biện pháp quản lý thị trường BĐS tại hai thành phố lớn là TP

Hồ Chí Minh và TP Hà Nội Thị trường BĐS là một thị trường đặc thù có sự liên

kết chặt chẽ với các thị trường khác như tài chính, xây dựng… Hơn nữa, sau khi Việt Nam gia nhập WTO, có khá nhiều vấn đề nảy sinh liên quan đến chiến lược phát triển ngành BĐS Đó là các vấn đề sau :

 Sự tác động của các yếu tố môi trường trong bối cảnh hội nhập hiện nay của

Việt Nam sẽ diễn ra theo chiều hướng nào? Có yếu tố mới phát sinh không?

 Trong giai đoạn tới, thị trường BĐS TP.HCM sẽ rơi vào tình trạng CUNG lớn hơn CẦU Điều này đòi hỏi chiến lược phát triển công ty cổ phần Vạn Phát Hưng cần điều chỉnh như thế nào so với các chiến lược phát triển trước

Vạn Phát Hưng đến năm 2020 nói riêng Trong luận văn này tác giả sẽ cố gắng làm sáng tỏ các vấn đề trên

3 M ục tiêu nghiên cứu

3.1 M ục tiêu chung

Đánh giá môi trường bên ngoài, hoạt động bên trong, hình ảnh các đối thủ cạnh tranh của CTCP Vạn Phát Hưng Từ đó đề ra các chiến lược phù hợp cho Công ty cũng như các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh bất động sản trong giai đoạn từ năm 2016 đến năm 2020

3.2 M ục tiêu cụ thể

- Phân tích thực trạng môi trường kinh doanh, các khía cạnh hoạt động của Công ty từ đó xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (E.F.E) và ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (I.F.E)

- Vận dụng ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ (SWOT) để đề xuất các chiến lược kinh doanh của Công ty Vạn Phát hưng trong thời gian tới

- Vận dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty Vạn Phát Hưng đến năm 2020

- Đưa ra được đề xuất lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu cho CTCP Vạn Phát Hưng và gợi ý một số giải pháp thích hợp cho việc thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty trong thời gian tới

4 Câu h ỏi nghiên cứu

- Môi trường kinh doanh của CTCP Vạn Phát Hưng bao gồm các yếu tố nào? Đâu là điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức đối với công ty?

- Sự cần thiết của việc nghiên cứu công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại CTCP Vạn Phát Hưng?

- Chiến lược kinh doanh trong thời gian qua đã mang lại những lợi ích gì cho công ty? Chiến lược đó có còn phù hợp trong giai đoạn hiện nay?

- Giải pháp nào được đề xuất nhằm hỗ trợ việc hoạch định chiến lược kinh

doanh?

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

5.1 Đối tượng nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu chiến lược kinh doanh CỦA CÔNG TY giai đoạn từ năm

là số liệu trong 3 năm 2012, 2013, 2014

- Đề tài nghiên cứu được thực hiện từ 6/2015

6 Phương pháp nghiên cứu

Nhằm đạt được mục đích và mục tiêu của đề tài đã đề ra có hiệu quả tốt nhất, đề tài sẽ sử dụng một số phương pháp sau đây:

 Phương pháp xử lý số liệu

- Phương pháp so sánh, phân tích, tổng hợp: các số liệu từ các BCTC, kế toán được so sánh qua các năm, qua đó phân tích chiến lược hiện tại của công ty, đánh giá tính hiệu quả của chiến lược, xác định điểm phân loại của các yếu

tố trong các ma trận của khung phân tích hình thành chiến lược và tổng hợp

Tính hiệu quả của chiến lược trong mối quan hệ với môi trường bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp; Các khó khăn hay vấn đề nảy sinh từ quá trình gắn kết chiến lược của doanh nghiệp với môi trường cạnh tranh; Các khó khăn hay vấn đề nảy sinh từ quá trình triển khai hay thực thi chiến lược của doanh nghiệp

- Phương pháp diễn dịch: dựa trên số liệu thống kê thu thập được, đồ án phân tích chi tiết diễn biến tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Vạn Phát hưng qua từng năm

- Phương pháp quy nạp: trên cơ sở phân tích đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, luận văn đúc kết các nguyên nhân đưa đến những tích cực và tiêu cực trong hoạt động của Công ty Sau đó dựa trên nền tảng lý luận về quản trị chiến lược để đề xuất chiến lược kinh doanh cho công ty

 P hương pháp chuyên gia

Tiến hành thu thập và xử lý những đánh giá, dự báo bằng cách tập hợp và hỏi ý kiến các chuyên gia giỏi thuộc lĩnh vực có liên quan đến hoạt động kinh doanh của công ty như : chuyên viên Phòng Quản lý nhà và công sở - Sở Xây TP.HCM, một

số thành viên thuộc hiệp hội BĐS TP.HCM, các giám đốc sàn kinh doanh BĐS, các nhà đầu tư – môi giới BĐS, chuyên gia phân tích mảng BĐS của các công ty chứng khoán … họ là những người thấy rỏ những mâu thuẫn và những vấn đề tồn tại trong lĩnh vực hoạt động của mình, đồng thời về mặt tâm lý họ luôn hướng về tương lai

để giải quyết vấn đề - điều này rất quan trọng trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh Cụ thể :

˖ Lập danh sách các chuyên gia cần khảo sát ý kiến

˖ Xây dựng bảng câu hỏi khảo sát ý kiến các chuyên gia trong ngành

˖ Cung cấp các thông tin cần thiết cho chuyên gia để nhận được đánh giá khách quan

˖ Ý kiến chuyên gia về các yếu tố bên trong, bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp

˖ Chuyên gia đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố bên trong và bên ngoài, phân loại (cho điểm)

˖ Nhận xét của chuyên gia về điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức đối với doanh nghiệp trong tình hình hiện nay và thời gian sắp tới

˖ Thu thập và xử lý số liệu thu được từ đánh giá của chuyên gia

Để phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty; đồng thời sử dụng phương pháp điều tra chọn mẫu, phỏng vấn trực tiếp và gián tiếp các đối tượng nghiên cứu (các khách hàng của Công ty) thông qua bảng câu hỏi để ghi nhận một số đánh giá về tình hình hoạt động của công ty từ phía khách hàng và các đề xuất, kiến nghị có liên quan trong quá trình xây dựng, thực hiện các chiến lược

Sử dụng các ma trận E.F.E, ma trận I.F.E, ma trận hình ảnh cạnh tranh, phân tích SWOT, ma trận SPACE và ma trận QSPM phân tích và xử lý kết quả nghiên cứu của môi trường hoạt động bằng cách kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội,

nguy cơ, từ đó đề ra chiến lược một cách khoa học

7 Khung nghiên c ứu

Sơ đồ 1 : Khung nghiên cứu của đề tài

8 K ết cấu luận văn

Luận văn gồm 3 chương :

Chương 1 : Cơ sở lý luận về chiến lược

Chương 2 : Đánh giá tình hình thực hiện chiến lược giai đoạn 2011- 2015

và dự báo môi trường tác động đến hoạch định chiến lược của công ty Vạn Phát

Hưng giai đoạn 2016 - 2020

Chương 3 : Hoạch định chiến lược kinh doanh của CTCP Vạn Phát Hưng

giai đoạn từ năm 2016 đến năm 2020

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC

1.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

Bất kỳ một tổ chức nào ra đời và tồn tại đều có mục đích hoạt động hay sứ mệnh để tồn tại Vì vậy bất kỳ tổ chức nào dù là kinh tế, chính trị, xã hội, văn hóa cũng đều phải có chiến lược của tổ chức ấy để đạt được sứ mệnh và mục tiêu đề ra

“Về nguồn gốc từ ngữ thì từ Stratery ( chiến lược) có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ “Stratos” (quân đội, bầy, đoàn) và “Agos” (lãnh đạo, điều khiển) Ban đầu được sử dụng trong quân đội chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn trên cơ sở tin chắc cái đối phương sẽ làm và không làm.” (Đào Duy Huân, 2013, trang 2)

Trên thực tế hiện nay, đối với tổ chức kinh doanh, chiến lược được chia ra nhiều cấp độ khác nhau như: chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, chiến lược cấp công

ty, chiến lược cấp công ty đa quốc gia, chiến lược của các tập đoàn kinh tế, chiến lược của ngành Dù ở cấp độ nào, vẫn còn nhiều cách hiểu khác nhau Chẳng hạn:

- Theo Fred R David (2006): “Chiến lược là những phương tiện để đạt đến những mục tiêu dài hạn”

- Theo Richard Kunh (2003): “Chiến lược là một tập hợp của các chuỗi hoạt động được thiết kế nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững”

- Theo Cynthia A.Montgomery ( 2007) “Chiến lược không chỉ là một kế hoạch, cũng không chỉ là một ý tưởng, chiến lược là triết lý sống của một tổ chức”

- Amar Bhide cho rằng : “Chiến lược nhằm giành lấy các ngọn đồi, chứ không nhất thiết cứ khư khư giữ lấy ngọn đồi”

- Theo Alfred D Chandler (2008): “Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, là lựa chọn cách thức hoặc chương trình hành động và phân bổ các nguồn tài nguyên nhằm thực hiện các mục tiêu đó”

Tuy có nhiều cách hiểu khác nhau về chiến lược, nhưng theo tác giả, nội dung chủ yếu của chiến lược của một tổ chức đều bao gồm :

Một là : Xác định sứ mệnh và mục tiêu lâu dài của tổ chức

Hai là : Đề xuất những phương án để thực hiện mục tiêu

Ba là : Lựa chọn phương án khả thi, triển khai phương án và phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu

Với 3 nội dung chính trên và qua phân tích các cách hiểu trên, theo tác giả, chiến lược có thể được hiểu là "Những kế hoạch được thiết lập hoặc là việc xác định phương hướng và quy mô của một tổ chức trong dài hạn; Để đạt được các mục tiêu,

nó cho thấy doanh nghiệp đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, và doanh nghiệp sẽ hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh nào”

- Vai trò hoạch định, định hướng : Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình Nó chỉ ra cho nhà quản trị biết là phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng nào và lúc nào sẽ đạt được kết quả mong muốn

- Vai trò dự báo: Trong một môi trường luôn luôn biến động, các cơ hội cũng như nguy cơ luôn luôn xuất hiện Quá trình hoạch định chiến lược giúp cho nhà quản trị phân tích môi trường và đưa ra những dự báo nhằm đưa ra các chiến lược hợp lý

- Vai trò điều khiển: Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị sử dụng và phân

bổ các nguồn lực hiện có một cách tối ưu cũng như phối hợp một cách hiệu quả các chức năng trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung đề ra

- Vai trò kiểm soát, đánh giá hiệu quả hoạt động quản trị: Hiệu quả công tác của các nhà điều hành, quản trị doanh nghiệp phải được đo lường và đánh giá nhằm tìm ra nguyên nhân ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh

1.3 PHÂN LO ẠI CHIẾN LƯỢC

Chiến lược kinh doanh có thể phân chia theo nhiều tiêu thức khác nhau, có thể chia chiến lược theo 2 căn cứ chủ yếu sau:

1.3.1 Căn cứ vào phạm vi chiến lược

- Chiến lược chung: Hay còn gọi chiến lược kinh doanh tổng quát của doanh

nghĩa lâu dài, quyết định đến vấn đề sinh còn của doanh nghiệp Chiến lược

này liên quan hướng phát triển chủ yếu về hình ảnh tương lai của doanh

nghiệp

- Chiến lược bộ phận: hay còn gọi là chiến lược kinh doanh từng đặc thù,

nhằm giải quyết từng vấn đề trong sản xuất, trong kinh doanh để thực hiện

chiến lược tổng quát, thông thường bao gồm: Chiến lược sản xuất; Chiến

lược tài chính; Chiến lược thị trường; Chiến lược marketing; Chiến lược sản

phẩm; Chiến lược phân phối; Chiến lược khuyến mãi; Chiến lược cạnh tranh;

Chiến lược tổ chức nhân sự

1.3.2 Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường

Sự hình thành các loại chiến lược này trên thực tế rất đa dạng tùy theo trạng thái

của mỗi doanh nghiệp mà triển khai các chiến lược của mình Tuy nhiên các chiến

lược này thường được mô phỏng và xây dựng theo các chiến lược chuẩn, bao gồm

các chiến lược chuẩn sau:

B ảng 1.1: Các loại chiến lược phổ biến

Chi ến lược

Các yếu tố lựa chọn Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất Cấp độ

ngành Công nghệ Hiện

tại Mới Hiện tại Mới Hiện tại Mới Hiện tại Mới Hiện tại Mới

Nguồn : Tạp chí kinh tế phát triển

1.4 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

Theo quan điểm của tác giả, việc xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp

phải thực hiện được 2 nội dung chủ yếu có liên quan mật thiết với nhau: xây dựng

được chiến lược phù hợp và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược đề ra Việc

xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp phải thực hiện quy trình gồm các

bước:

1.4.1 S ứ mạng và mục tiêu doanh nghiệp

 Xác định sứ mạng

Sứ mạng là một phát biểu có tính chất lâu dài về mục đích Nó phân biệt doanh

nghiệp này với những doanh nghiệp khác Nội dung cơ bản của sứ mạng bao gồm:

- Đối tượng phục vụ ? Tổ chức phục vụ ai ?

- Lĩnh vực hoạt động hoặc sản phẩm - dịch vụ mà tổ chức đáp ứng cho ai?

- Phạm vi hoạt động? Không gian, thời gian, ngành nghề?

- Cách thức, phương tiện hoạt động

- Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng đạt được mục

tiêu của doanh nghiệp? Tổ chức ràng buộc với các mục tiêu như thế nào?

- Triết lý : đâu là niềm tin cơ bản ? Giá trị và ưu tiên của tổ chức?

 Xác định mục tiêu

Mục tiêu của một doanh nghiệp có thể phân loại thành mục tiêu ngắn hạn, trung

hạn và dài hạn Xác định mục tiêu chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu của

tổ chức cần đạt được trong một khoảng thời gian nhất định Những mục tiêu được thiết lập rõ ràng sẽ mang lại rất nhiều lợi ích cho tổ chức

1.4.2 Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài

Theo tác giả, môi trường hoạt động của doanh nghiệp có thể hiểu là những yếu

tố, điều kiện và các thể chế, v.v… có ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp và mang tính khách quan đối với doanh nghiệp Với quan điểm trên, các yếu

tố môi trường sẽ có ảnh hưởng lớn đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp Vì vậy, việc phân tích và đánh giá các yếu tố môi trường là một bước cần thiết và quan trọng trong việc hoạch định chiến lược của một tổ chức

Phân tích môi trường bên ngoài tập trung vào việc nhận diện và đánh giá các xu hướng cùng sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của công ty, sẽ cho thấy những cơ hội và các mối nguy cơ quan trọng mà một tổ chức gặp phải, để các nhà quản lý có thể soạn thảo chiến lược nhằm tận dụng những cơ hội và tránh hay làm giảm đi ảnh hưởng của các mối đe dọa đó Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

1.4.2.1 Môi trường vĩ mô

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi: Doanh nghiệp đang đối diện với những gì?

Khi phân tích môi trường vĩ mô, đòi hỏi các nhà xây dựng chiến lược, trước hết cần phân tích 05 yếu tố cơ bản sau:

- Thứ nhất là yếu tố kinh tế: đây là những yếu tố có ảnh hưởng lớn đến các tổ chức thông qua các chỉ tiêu kinh tế như : tốc độ tăng GDP, lạm phát, dân số… hoặc các chính sách như : tỷ giá, lãi suất, v.v…

- Thứ hai là yếu tố luật pháp và chính trị: Các yếu tố luật pháp và các hoạt động của Chính Phủ ngày càng có ảnh hưởng lớn đến các chiến lược phát triển của doanh nghiệp Nó có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ cho các doanh nghiệp

- Thứ ba là yếu tố văn hóa và xã hội: Đây là những yếu tố ảnh hưởng rất nhiều đến hành vi và nhận thức của mọi người trong xã hội Vì vậy, muốn doanh

nghiệp phát triển bền vững, các nhà xây dựng chiến lược cần nghiên cứu kỹ các yếu tố văn hóa, xã hội của quốc gia nơi doanh nghiệp hoạt động

- Thứ tư là yếu tố địa lý - tự nhiên: Các tác động của thiên nhiên ngày càng có ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh của tổ chức Việc nghiên cứu và đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này cần phải được thực hiện nghiêm túc

- Thứ năm là yếu tố công nghệ và kỹ thuật: Công nghệ và kỹ thuật trên thế giới hiện đang thay đổi rất nhanh chóng Việc xuất hiện ngày càng nhiều các công nghệ và kỹ thuật mới đã tạo ra các cơ hội cũng như thách thức cho các

tổ chức

Với ý nghĩa trên, khi xây dựng chiến lược, các doanh nghiệp phải lưu ý đến các yếu tố này để có những dự báo chính xác

1.4.2.2 Môi trường vi mô

Đây là môi trường tác nghiệp của công ty Michael Porter đã đưa ra mô hình 5

áp lực cạnh tranh ngành kinh doanh như sau:

- Đối thủ cạnh tranh tiềm năng : Đối thủ cạnh tranh tiềm năng bao gồm các công ty mới tham gia vào ngành, khả năng cạnh tranh hiện tại của họ còn yếu, nhưng rất có tiềm năng và vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai Đối thủ cạnh tranh tiềm năng có thế làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp,

do đó khi xây dựng chiến lược nhà quản trị cần xem xét đến nguy cơ do sự gia nhập ngành của những đối thủ mới có tiềm năng

- Đối thủ cạnh tranh hiện tại : Tác lực thứ hai theo mô hình của Michael Porter

là các đối thủ cạnh tranh vốn đã có vị thế vững vàng trên thị trường trong cùng một ngành nghề kinh doanh Mức độ cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm Có ba nhân tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt động trong cùng ngành: Cơ cấu cạnh tranh; Tình hình nhu cầu thị trường; Các rào cản ra khỏi ngành của doanh nghiệp

- Khách hàng : Là nhân tố sống còn của các doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh Khách hàng của doanh nghiệp là không đồng nhất Áp lực thứ ba theo mô hình của Michael Porter là khả năng mặc cả của khách hàng Thông thường, khách hàng yêu cầu giảm giá hoặc yêu cầu chất lượng hàng hóa phải tốt hơn, đi kèm với dịch vụ hoàn hảo Điều này khiến cho chi phí hoạt động tăng thêm tạo nguy cơ về giá cạnh tranh

- Nhà Cung cấp : Áp lực thứ tư là khả năng mặc cả của nhà cung cấp Nhà cung cấp không chỉ cung ứng nguyên vật liệu, trang thiết bị, sức lao động mà

cả những công ty tư vấn, cung ứng dịch vụ quảng cáo, vận chuyển,., nói chung là cung cấp các đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh Để tránh được sự mặc cả hoặc sức ép của nhà cung cấp công ty nên xây dựng mối quan hệ đôi bên cùng có lợi hoặc dự trù các nguồn cung cấp đa dạng khác nhau

- Sản phấm thay thế : Áp lực cuối cùng trong năm áp lực cạnh tranh theo mô hình của Michael Porter là sức cạnh tranh của những sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành hoặc các ngành hoạt động kinh doanh cùng có chức năng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng giống nhau của khách hàng Để hạn chế sức ép quan trọng của nguy cơ này, công ty cần phải xem xét hết sức cẩn thận khuynh hướng giá cả

và dự báo của các sản phẩm thay thế trong tương lai

Ngoài năm áp lực cạnh tranh trong mô hình năm áp lực của Michael Porter nói trên, trong quá trình phân tích môi trường vi mô, doanh nghiệp cũng cần phải hết

sức quan tâm đến một số yếu tố khác như: nhà phân phối, cổ đông, người lao động, để xác định những cơ hội và nguy cơ đến hoạt động kinh doanh của công ty

1.4.3 Phân tích và đánh giá môi trường bên trong

Philip Kotler và cộng sự (1996) cho rằng: Kiểm soát và phân tích môi trường bên trong nhằm đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của các yếu tố bên trong tổ chức, bao gồm: nguồn nhân lực, marketing, tài chính, sản xuất và tác nghiệp, nghiên cứu phát triển và thông tin… Xây dựng các chiến lược một phần nhằm cải thiện các điểm yếu của công ty, biến nó thành điểm mạnh, và nếu có thể thì trở thành khả năng đặc biệt của công ty

1.4.3.1 Nguồn nhân lực

Nhân lực là nguồn tài nguyên quan trọng nhất của một tố chức Quản trị nguồn nhân lực có thể hiểu một cách khái quát bao gồm các công tác tuyển dụng, sắp xếp, đào tạo và điều động nhân sự Mục tiêu của quản trị chiến lược về nguồn nhân lực

là phát triển một kế hoạch nhân sự phù hợp với những yêu cầu chiến lược của công

ty, cả ngắn hạn lẫn dài hạn

1.4.3.2 Tài chính

Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của công ty và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư Để hình thành hiệu quả các chiến lược cần xác định những điểm mạnh và yếu về tài chính của tổ chức Các yếu tố tài chính thường làm thay đổi các chiến lược hiện tại và việc thực hiện các kế hoạch Các chức năng của tài chính bao gồm: Khả năng huy động vốn; Quản trị rủi ro tài chính; Khả năng sinh lãi…

1.4.3.3 Hoạt động quản trị

- Hoạch định bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn

bị cho tương lai Các nhiệm vụ cụ thể là dự báo, thiết lập mục tiêu, đề ra các chiến lược, phát triển các chính sách, hình thành các mục đích

- Tố chức bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm Những công việc cụ thể là thiết kế tố chức,

chuyên môn hóa công việc, chi tiết hóa công việc, phối hợp sắp xếp, thiết kế công việc, và phân tích công việc

- Động viên gồm những nổ lực nhằm định hướng hoạt động của con người, cụ thể là lãnh đạo, các nhóm làm việc chung, thay đổi cách hoạt động, ủy quyền, nâng cao chất lượng công việc, thay đổi tố chức, tinh thần nhân viên

và quản lý

- Nhân sự, hoạt động nhân sự tập trung vào quản lý cá nhân hay quản lý nguồn nhân lực, bao gồm tuyển dụng, quản lý tiền lương, phúc lợi nhân viên, an toàn cho nhân viên, cơ hội làm việc công bằng, chính sách kỷ luật, thủ tục phản đối, công tác công đoàn

- Kiểm soát liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả thực tế phù hợp, nhất quán với kết quả đã được hoạch định, như kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính, bán hàng, tồn kho, phân tích những thay đổi,

1.4.4 Thi ết lập mục tiêu và lựa chọn chiến lược thích hợp

Sau khi phân tích môi trường bên ngoài và bên trong và đã xác định được các

cơ hội, đe dọa, những điểm mạnh, điểm yếu, doanh nghiệp cần xác định mục tiêu ngắn hạn, dài hạn và lựa chọn chiến lược phát triển phù hợp

Chiến lược phù hợp là chiến lược mà nhờ nó doanh nghiệp có thể thực hiện được các mục tiêu kỳ vọng của mình với hiệu quả kinh tế cao nhất trên cơ sở phát huy các điểm mạnh, hạn chế điểm yếu của tổ chức và tận dụng được các cơ hội, giảm tối thiểu những mối đe dọa trong môi trường kinh doanh

Quy trình lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp gồm 4 bước sau đây: (1) Nhận biết chiến lược hiện thời của doanh nghiệp; (2) Tiến hành phân tích danh mục đầu tư; (3) Lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp; (4) Đánh giá các chiến lược đã lựa chọn

Hiện nay, các nhà xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp có thể tham khảo và lựa chọn các phương án chiến lược sau đây : Các chiến lược tăng trưởng tập trung ; Các chiến lược phát triển hội nhập; Các chiến lược tăng trưởng đa dạng và các chiến lược khác

1.4.5 Tìm ki ếm các giải pháp thực hiện chiến lược

Sau khi lựa chọn được chiến lược phù hợp, điều quan trọng tiếp theo là vấn đề triển khai thực hiện chiến lược có hiệu quả Trong quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh, cần lưu ý quan tâm những giải pháp quan trọng sau:

- Các giải pháp về Marketing: Có nhiều yếu tố marketing ảnh hưởng đến sự thành công hay thất bại của việc thực thi một chiến lược Ví dụ: việc phân khúc thị trường, định vị sản phẩm là những vấn đề ảnh hưởng lớn đến việc thực hiện chiến lược thành công hay không

- Các giải pháp về tài chính : Đây là những yếu tố liên quan đến việc giải quyết lượng vốn cần thiết Vì vậy, việc xây dựng các báo cáo tài chính, lập

dự toán, chuẩn bị ngân sách tài chính, đánh giá nhu cầu tài chính, v.v… là rất cần thiết cho việc triển khai thực hiện chiến lược của doanh nghiệp

- Các giải pháp về nghiên cứu và phát triển: Hoạt động này là yếu tố không thể thiếu trong việc thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường và đa dạng hóa sản phẩm, v.v…Thông qua R&D, các tổ chức mới phát triển thành công những sản phẩm mới và cải tiến đáng kể sản phẩm cũ

- Các giải pháp liên quan đến công nghệ thông tin: Một hệ thống công nghệ thông tin tốt có thể cho phép công ty giảm được chi phí Việc cải tiến hệ thống công nghệ thông tin cũng thường dẫn đến sự cải tiến về chất lượng và dịch vụ của tổ chức

Các giải pháp thực hiện chiến lược phải bao gồm cả việc phân bổ nguồn lực (nhân lực, vật lực, cơ chế …) để thực hiện chiến lược

1.4.6 Ki ểm tra và đánh giá hiệu quả chiến lược đã thực hiện

“ Việc kiểm tra và đánh giá hiệu quả chiến lược đã xây dựng là một bước quan trọng nhằm xác định mức độ phù hợp của chiến lược với tình hình kinh tế - xã hội, phù hợp với thực trạng doanh nghiệp và có thể tận dụng tốt nhất các cơ hội, điểm mạnh để đạt các mục tiêu của doanh nghiệp vạch ra và phát hiện kịp thời các sai lệch” (Constantini, 1996, trang 258) Từ đó, thực hiện điều chỉnh hợp lý trong chiến lược và quá trình thực hiện chiến lược Nhờ việc thực hiện bước này, tổ chức sẽ

thấy rõ hơn, cụ thể hơn bức tranh về khả năng đạt được các mục tiêu của chiến lược trong tương lai

Để đảm bảo việc kiểm tra có hiệu quả, đòi hỏi các nhà quản trị cần xác định các vấn đề chính sau: Nội dung kiểm tra; Các tiêu chuẩn kiểm tra; Định lượng các kết quả đạt được; So sánh kết quả với tiêu chuẩn đặt ra; Xác định các nguyên nhân sai lệch (nếu có); Đề xuất các giải pháp khắc phục

1.4.7 Ti ếp nhận thông tin phản hồi

Sau khi kiểm tra xong, việc đưa ra thông tin phản hồi về việc thực hiện chiến lược là rất quan trọng Bởi vì, các yếu tố của môi trường luôn biến động và doanh nghiệp cũng phải linh hoạt theo biến động đó Vì vậy, việc cung cấp thông tin phản hồi đầy đủ là nền tảng để đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược hiệu quả, kịp thời

1.5.1 Ma tr ận các yếu tố bên ngoài (EFE - External Factors Evaluation)

Ma trận các yếu tố bên ngoài là ma trận nhằm đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài đến hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm các yếu tố

cơ hội và các yếu tố đe dọa đến doanh nghiệp Việc xây dựng và phân tích ma trận E.F.E giúp doanh nghiệp tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, chính trị, pháp luật, công nghệ và cạnh tranh,… Từ đó, giúp doanh nghiệp xác định được các cơ hội và các mối đe dọa đến doanh nghiệp Để xây dựng ma trận E.F.E chúng ta phải trãi qua các bước:

 Bước 1: Lập danh mục (có giới hạn) các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp

Danh mục này được thiết lập thông qua việc phân tích ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài đối với chiến lược phát triển của doanh nghiệp Có rất nhiều yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp, nên ta chỉ chọn một số yếu tố nhất định có ảnh hưởng tới chiến lược của doanh nghiệp Người ta cũng

thường sử dụng phương pháp chuyên gia để xác định danh mục các yếu tố này (thực tế cho thấy thường chọn khoảng từ 10 – 15 yếu tố)

 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố

Việc phân loại này cần phải khách quan, khoa học Để làm được điều này các nhà nghiên cứu thường sử dụng phương pháp chuyên gia Để bảo đảm tính khách quan cho việc đánh giá thì số lượng chuyên gia cũng phải đủ lớn, phù hợp với mục tiêu nghiên cứu Người nghiên cứu có thể xác định tầm quan trọng bằng phương pháp ý kiến chuyên gia theo thang điểm Likert

Bảng 1.2: Xác định mức độ quan trọng của các yếu tố bên ngoài dựa trên ý

ki ến chuyên gia theo thang điểm Likert

Các yếu tố

Tổng số người trả lời

Tổng

số điểm

Mức độ quan trọng

Làm tròn

 Thang điểm được chia theo phương pháp Likert:

1 điểm – Hoàn toàn không quan trọng- Quan trọng ở mức độ cực yếu;

2 điểm – Không quan trọng - Quan trọng ở mức độ dưới trung bình;

3 điểm – Không ý kiến;

4 điểm – Quan trọng - Quan trọng ở mức độ khá;

5 điểm – Rất quan trọng - Quan trọng ở mức độ cao

 Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0 (cột

10 là kết quả làm tròn số của cột 9 )

 Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công

Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của doanh nghiệp, được đánh giá bởi

ý kiến của các chuyên gia Cách phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công, cũng được xây dựng theo phương pháp chuyên gia tương tự ở bước 2

Bảng 1.3 : Ý kiến chuyên gia về điểm phân loại các yếu tố bên ngoài

Các yếu tố

TS chuyên gia

Tổng điểm Điểm TB Làm tròn

Yếu tố 1

Yếu tố 2

Yếu tố 3

…………

Ghi chú: Điểm phân loại như sau

1 điểm – Đe dọa nhiều nhất

2 điểm – Đe dọa ít nhất

3 điểm – Cơ hội ít nhất

4 điểm – Cơ hội nhiều nhất

 Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng

 Tổng điểm quan trọng > 2,5 là phản ứng tốt;

 Tổng điểm quan trọng = 2,5 là phản ứng mức độ trung bình;

 Tổng điểm quan trọng < 2,5 là phản ứng yếu

 Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp

Tổng số điểm quan trọng cao có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0

Đánh giá kết quả: Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5 Nếu tổng số điểm quan trọng là 4 điều đó có ý nghĩa là tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ Nếu tổng số điểm là 1, điều này có nghĩa là chiến lược mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe dọa bên ngoài

Bảng 1.4: Ma Trận Đánh Giá Các Yếu Tố Bên Ngoài (EFE)

STT Các yếu tố

bên ngoài

Mức quan trọng Phân loại quan trọng Số điểm

1.5.2 Ma tr ận các yếu tố bên trong (IFE - Internal Factors Evaluation )

Ma trận các yếu tố bên trong là ma trận nhằm đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố bên trong của doanh nghiệp

Việc xây dựng và phân tích ma trận các yếu tố bên trong (I.F.E) giúp nhà xây dựng chiến lược xác định được các mặt mạnh và mặt yếu của doanh nghiệp

Để xây dựng được ma trận I.F.E, các nhà xây dựng chiến lược cũng thực hiện tương tự các bước xây dựng ma trận E.F.E, gồm 5 bước sau:

 Bước 1: Xác định các yếu tố ảnh hưởng nội bộ

Danh mục này được thiết lập thông qua việc phân tích ảnh hưởng của các yếu tố bên trong đối với chiến lược phát triển của doanh nghiệp

 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố

Sau khi thu thập được ý kiến chuyên gia, sử dụng Excel để xác định tầm quan

B ảng 1.5 : Xác định mức độ quan trọng của các yếu tố dựa bên trong trên ý

kiến chuyên gia theo thang điểm Likert

Các yếu tố

Tổng số người trả lời

Tổng

số điểm

Mức độ quan trọng

Làm tròn

( Nguồn: Fredr David (2006), Khái luận về Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê)

bước 3 xây dựng ma trận EFE

 Bước 4 : Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó

để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số

 Bước 5 : Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định

số điểm quan trọng tổng cộng của doanh nghiệp

Số điểm quan trọng tổng cộng được phân loại từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5

B ảng 1.6 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (I.F.E)

STT Các yếu tố

bên ngoài

Mức quan trọng Phân loại quan trọng Số điểm

Đánh giá kết quả: Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh

nghiệp yếu về nội bộ Số điểm cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ

1.5.3 Ma tr ận hình ảnh cạnh tranh (C.I.M - Competitive Image Matrix )

Ma trận hình ảnh cạnh tranh được xem là ma trận mở rộng của ma trận đánh giá

các yếu tố bên ngoài và bên trong của môi trường Nó giúp các nhà xây dựng chiến lược xác định được những ưu thế và khuyết điểm chủ yếu của các đối thủ cạnh tranh với các doanh nghiệp Từ đó giúp doanh nghiệp có chiến lược phù hợp

Bảng 1.7 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh (C.I.M)

STT Các yếu tố

ảnh hưởng

Mức quan trọng (a)

Đối thủ 1 hoặc nhóm đối thủ 1 Đối thủ 2 hoặc nhóm đối thủ 2 … Hạng (b) Điểm quan trọng (axb) Hạng (c) Điểm quan trọng (axc) …

Các bước xây dựng ma trận C.I.M cũng được thực hiện tương tự các bước xây

dựng Ma trận I.F.E và E.F.E

 Bước 1: Lập danh mục khoảng 7 – 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng

nhất đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành;

 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0

(rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng của mỗi yếu tố đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành Tổng tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

 Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho doanh nghiệp và đối thủ

cạnh tranh dựa trên tầm quan trọng của mỗi yếu tố đối với sự thành công của doanh nghiệp

 Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố đối với trọng số của nó

để xác định số điểm của từng yếu tố

 Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm

của ma trận

1.5.4 Ma trận S.W.O.T

Việc xây dựng và phân tích ma trận SWOT là công cụ giúp các nhà xây dựng chiến lược tổng hợp được kết quả nghiên cứu về môi trường (bao gồm cả các yếu tố quan trọng của môi trường bên trong và bên ngoài) Từ đó, lựa chọn được chiến lược phù hợp cho tổ chức

Sự phối hợp các điểm mạnh, điểm yếu với cơ hội, nguy cơ hình thành ma trận SWOT và các phương án chiến lược có thể lựa chọn Với cách tiếp cận như vậy, có thể có 4 loại chiến lược sau:

- Chiến lược Điểm mạnh - Cơ hội (SO): sử dụng điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng cơ hội bên ngoài

- Chiến lược Điểm yếu – Cơ hội (WO): khắc phục những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Chiến lược Điểm mạnh – Nguy cơ (ST): sử dụng những điểm mạnh của công

ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài

- Chiến lược Điểm yếu – Cơ hội (WO): khắc phục những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài

Để xây dựng được ma trận SWOT, nhà xây dựng chiến lược cần thực hiện các bước sau:

 Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong tổ chức

 Bước 2: Liệt kê các điểm yếu bên trong tổ chức

 Bước 3: Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài tổ chức

 Bước 4: Liệt kê các mối đe dọa nghiêm trọng bên ngoài tổ chức

B ảng 1.8 : Ma trận SWOT

O : Những cơ hội

O1 O2

……

T : Những nguy cơ

T1 T2

Các chiến lược WT

Hạn chế các mặt yếu và tránh những nguy cơ

 Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết

quả của chiến lược SO vào ô thích hợp

bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO

ghi kết quả của chiến lược ST

 Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết

quả chiến lược WT

- Sau khi xây dựng xong ma trận SWOT, tiến hành tóm tắt những phương án kết hợp để hình thành chiến lược theo bảng tóm tắt

- Sau khi xây dựng ma trận SWOT, tiến hành xây dựng các phương án chiến lược với các tên gọi và nội dung cụ thể