Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH hưng thịnh đến năm 2016 và định hướng đến 2020

Một khái niệm về quản trị chiến lược được sử dụng rộng rãi và được nhiều nhà kinh tế chấp nhận: “Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng và đánh giá các quyết địn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

ĐỖ TẤT THẮNG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CHO CÔNG TY TNHH HƯNG THỊNH ĐẾN 2016 VÀ ĐỊNH

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng cá nhân tôi, được tổng hợp từ nhiều nguồn tài liệu tham khảo và số liệu từ Công

ty TNHH Hưng Thịnh, không sao chép của bất kỳ luận văn nào trước đó

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung luận văn này./

Hà Nội, tháng 9 năm 2013 Tác giả luận văn

Đỗ Tất Thắng

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy cô giáo khoa kinh tế và quản lý, trung tâm sau Đại học Bách khoa Hà Nội, Ban lãnh đạo Công ty TNHH Hưng Thịnh, bạn bè đồng nghiệp, gia đình đã giúp đỡ tôi trong quá trình làm luận văn này

Đặc biệt em xin trân trọng gửi lời cảm ơn sâu sắc đến thầy giáo, Tiến sĩ Nguyễn Ngọc Điện - giảng viên khoa kinh tế và quản lý - Trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã tận tình giúp đỡ và trực tiếp hướng dẫn em nghiên cứu

và hoàn thành luận văn

Mặc dù đã có nhiều cố gắng trong quá trình nghiên cứu, song khả năng

và kinh nghiệm của bản thân có hạn, nên luận văn không tránh khỏi những tồn tại, hạn chế và thiếu sót Vì vậy tôi rất mong nhận được sự góp ý trân thành của các thầy giáo, cô giáo, của các đồng nghiệp nhằm bổ sung hoàn thiện trong quá trình nghiên cứu tiếp theo

Xin chân thành cảm ơn

Hà Nội, tháng 9 năm 2013 Tác giả luận văn

Đỗ Tất Thắng

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH VẼ

PHẦN MỞ ĐẦU………

Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG KINH DOANH

1.1 Các khái niệm cơ bản về quản trị chiến lược và hoạch định chiến lược trong kinh doanh

1.1.1 Khái niệm chung về chiến lược trong kinh doanh

1.1.2 Quản trị Chiến lược

1.1.2.1 Định nghĩa về quản trị chiến lược

1.1.2.2 Mô hình quản trị chiến lược

1.1.2.3 Ý nghĩa của việc quản trị chiến lược

1.1.2.4 Vai trò của quản trị chiến lược

1.1.3 Hoạch định chiến lược

1.1.3.1 Định nghĩa về hoạch định chiến lược

1.1.3.2 Mục đích và ý nghĩa của hoạch định chiến lược

1.1.4 Các cấp của quản trị chiến lược

1.2 Các bước của quá trình quản trị chiến lược

1.2.1 Phân tích môi trường

1.2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô

1.2.1.2 Phân tích môi trường tác nghiệp

1.2.1.3 Phân tích môi trường bên trong

1.2.2 Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu

1.2.2.1 Khái niệm chức năng nhiệm vụ

1.2.2.2 Mục tiêu

1.2.3 Phân tích và lựa chon chiến lược

1.2.3.1 Chiến lược cấp công ty

1.2.3.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

1.2.3.3 Chiến lược bộ phận chức năng

1.2.3.4 Quy trình lựa chọn chiến lược

1.3 Các công cụ phục vụ hoạch định chiến lược

1.3.1 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh

I

II

VI VII VIII

1

1

1

2

2

3

4

5

5

5

6

6

8

9

10

12

18

22

22

23

23

24

26

27

27

29

30

1.3.2 Ma trận cơ hội, ma trận nguy cơ

1.3.2.1 Ma trận cơ hội

1.3.2.2 Ma trận nguy cơ

1.3.3 Ma trận SWOT

1.3.4 Ma trận BCG

1.3.5 Ma trận Mc Kinsey – GE

1.3.6 Ma trận QSPM

KẾT LUẬN CHƯƠNG I………

Chương II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH HƯNG THỊNH………

2.1 Khái quát về Công ty TNHH Hưng Thịnh………

2.1.1 Giới thiệu về Công ty………

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty………

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty………

2.2 Một số kết quả kinh doanh của Công ty từ 2010 – 2012………

2.3 Đánh giá khái quát thực trạng sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2010-2012………

2.3.1 Về hoạt động sản xuất………

2.3.2 Về tiêu thụ sản phẩm………

2.3.3 Về hoạt động Tài chính………

2.4 Đánh giá khái quát thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Hưng Thịnh………

2.4.1 Công tác quản trị chiến lược………

2.4.2 Nguyên nhân dẫn đến hạn chế trong quản trị chiến lược………

KẾT LUẬN CHƯƠNG II………

Chương III: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH HƯNG THỊNH ĐẾN 2016 VÀ ĐỊNH HƯỚNG ĐẾN 2020………

3.1 Định hướng phát triển………

3.1.1 Định hướng phát triển của ngành giấy Việt Nam………

3.1.2 Định hướng phát triển của Công ty Hưng Thịnh………

3.2 Phân tích cơ sở cho hoạch định chiến lược………

3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô………

3.2.1.1 Phân tích môi trường kinh tế………

3.2.1.2 Ảnh hưởng các yếu tố chính trị, pháp luật………

30

31

32

33

34

36

37

39

40

40

40

41

42

44

45

45

45

46

46

46

47

49

50

50

50

51

51

51

51

56

3.2.1.3 Ảnh hưởng của sự thay đổi công nghệ………

3.2.1.4 Ảnh hưởng của xã hội………

3.2.1.5 Các yếu tố quốc tế hoá – Toàn cầu hoá………

3.2.2 Phân tích môi trường ngành………

3.2.2.1 Phân tích áp lực khách hàng………

3.2.2.2 Phân tích đối thủ cạnh tranh………

3.2.2.3 Phân tích áp lực từ nhà cung cấp………

3.2.2.4 Phân tích áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế…………

3.2.2.5 Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn………

3.2.3 Phân tích các yếu tố bên trong của Công ty………

3.2.3.1 Hoạt động Marketting………

3.2.3.2 Hoạt động Tài chính………

3.2.3.3 Hoạt động sản xuất và nghiên cứu phát triển………

3.2.3.4 Nguồn nhân lực………

3.2.3.5 Về tổ chức quản lý chung………

3.2.4 Ma trận cơ hội………

3.2.5 Ma trận nguy cơ………

3.2.6 Bảng phân tích SWOT………

3.2.7 Dự báo về thị trường giấy Việt Nam đến 2016………

3.3 Chức năng nhiệm vụ và mục tiêu của Công ty TNHH Hưng Thịnh đến 2016 và định hướng đến 2020………

3.3.1 Chức năng nhiệm vụ………

3.3.2 Mục tiêu………

3.4 Lựa chon chiến lược tại Công ty Hưng Thịnh đến 2016…………

3.4.1 Phân tích QSPM nhóm chiến lược S- O………

4.4.2 Lựa chọn chiến lược

3.5 Xây dựng các chiến lược chức năng

3.5.1 Chiến lược Tài chính

3.5.2 Chiến lược Marketting

TỔNG KẾT CHƯƠNG III

KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO MỤC LỤC PHỤ LỤC

57

57

58

59

59

59

60

61

61

62

62

63

64

66

68

70

71

72

73

75

75

75

76

77

78

78

78

80

85

86

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh

Bảng 1.2 Ma trận phân tích SWOT

Bảng 2.1 Tóm tắt kết quả kinh doanh từ 2010-2012

Bảng 3.1 Bảng tổng hợp tốc độ tăng trưởng GDP từ 2010-2012

Bảng 3.2 Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam từ 2010-2012

Bảng 3.3 Lãi suất tiền gửi của Việt Nam từ 2010-2013

Bảng 3.4 Tỷ giá hối đoái giữa USD?VNĐ từ 2010-2013

Bảng 3.5 Tỷ lệ thất nghiệp của Việt Nam từ 2009-2013

Bảng 3.6 Tốc độ tăng chỉ số giá tiêu dùng của Việt Nam từ 2009-2012… Bảng 3.7 Bảng tổng hợp các yếu tố môi trường vĩ mô

Bảng 3.8 Đánh giá vị thế cạnh tranh của công ty Hưng Thịnh với đối thủ cạnh tranh Công ty TNHH Đại An

Bảng 3.9 Giá một số nguyên vật liệu đầu vào của Công ty

Bảng 3.10 Bảng tổng hợp môi trường ngành của Công ty

Bảng 3.11 Tổng hợp một số chỉ tiêu của Công ty Hưng Thịnh năm 2010-2012

Bảng 3.12 Phân loại lao động theo trình độ

Bảng 3.13 Phân loại lao động theo độ tuổi

Bảng 3.14 Tổng hợp các yếu tố môi trường bên trong

Bảng 3.15 Ma trận SWOT rút gọn của công ty Hưng Thịnh

Bảng 3.16 Dự báo tăng trưởng Giấy đến 2016

Bảng 3.17 Mục tiêu doanh thu và lợi nhuận giai đoạn 2013-2016

Bảng 3.18 Phân tích QSPM nhóm chiến lược S-O

Bảng 3.19 Mục tiêu chỉ số Tài chính đến 2016

Bảng 3.20 Lượng vốn cần bổ sung từ 2013-2016

Bảng 3.21 Dự tính mở thêm đại lý bán sản phẩm tại thị trường truyền thống

Bảng 3.22 Mở các đại lý tại thị trường mới

Bảng 3.23 Ước bổ sung về lao động đến 2016

Bảng 3.24 Ước chi phí cho chiến lược Marketting

30

33

44

51

53

53

54

55

56

58

60

60

62

63

66

67

69

72

73

76

77

79

79

83

83

84

84

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược

Hình 1.2 Các bước chủ yếu của quá trình hoạch định chiến lược

Hình 1.3 Định nghĩa và mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường

Hình 1.4 Các yếu tố môi trường ngành

Hình 1.5 Ma trận nội dung và ưu thế cạnh tranh của Porter

Hình 1.6 Ma trận cơ hội

Hình 1.7 Ma trận nguy cơ

Hình 1.8 Ma trận BCG

Hình 1.9 Ma trận Mc Kinsey (GE)

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức Công ty Hưng Thịnh

Hình 2.2 Doanh thu của Công ty Hưng Thịnh từ 2010-2012

Hình 2.3 Lợi nhuận sau thuế của Công ty Hưng Thịnh từ 2010-2012

Hình 3.1 Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam từ 2010-2012

Hình 3.2 Tốc độ lạm phát của Việt Nam từ 2010-2012

Hình 3.3 Lãi suất tiền gửi ngân hàng

Hình 3.4 Tỷ giá hối đoái giữa USD?VNĐ từ 2010-2013

Hình 3.5 Tỷ lệ thất nghiệp của Việt Nam từ 2009-2013

Hình 3.6 Tốc độ tăng chỉ số giá tiêu dùng của Việt Nam từ 2009-2012

Hình 3.7 Giá một số nguyên vật liệu đầu vào của Công ty

Hình 3.8 Sơ đồ kênh phân phối một cấp của công ty

Hình 3.9 Sơ đồ quy trình sản xuất sản phẩm

Hình 3.10 Ma trận cơ hội áp dụng cho công ty

Hình 3.11 Ma trận nguy cơ áp dụng cho công ty

Hình 3.12 Dự báo tăng trưởng về thị trường giấy Việt Nam đến 2016

Hình 3.13 Mục tiêu doanh thu và lợi nhuận giai đoạn 2013-2016

Hình 3.14 Chỉ số ROA và ROE

Hình 3.15 Lượng vốn hàng năm cần bổ sung từ 2013-2016

3

8

9

13

26

31

32

35

36

42

44

44

52

53

54

54

55

56

61

63

65

70

71

74

76

79

80

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài:

Trong điều kiện thị trường có nhiều biến động, đối với một doanh nghiệp nói chung để có thể hoạt động hiệu quả và phát triển bền vững trong tuơng lai thì việc xác định chiến lược kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp là

vô cùng quan trọng Những chiến lược kinh doanh dài hạn này nhằm thực hiện tầm nhìn, sứ mệnh của doanh nghiệp và được vạch ra dựa trên sự phân tích các yếu tố bên ngoài, bên trong cùng những phương pháp đánh giá chuyên môn khác

Đây là một công việc đòi hỏi sự đầu tư đúng mức và những nguời thực hiện cần nắm rõ tình hình của doanh nghiệp cũng như những yếu tố bên ngoài tác động vào doanh nghiệp Từ đó mới có được những thông tin chính xác để thực hiện việc phân tích và đưa ra các chiến lược kinh doanh dài hạn cho doanh nghiệp

Hiện nay, do sự phát triển của nền kinh tế thị trường nên ngành giấy cũng đã và đang phát triển khá mạnh Có nhiều doanh nghiệp đã gia nhập vào ngành này, vì vậy sức cạnh tranh của ngành ngày một khốc liệt

Công ty trách nhiệm hữu hạn Hưng Thịnh chuyên sản xuất các sản phẩm giấy vở, tem nhãn nhãn mác và sản xuất kinh doanh các sản phẩm về in ấn Trong những năm qua, Công ty có những tăng trưởng và vị thế nhất định của Tỉnh Nam Định Tuy nhiên, Công ty đang đứng trước những khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh, doanh thu giảm sút Nguyên nhân cơ bản là do Công ty chưa thực sự quan tâm đến công tác hoạch định chiến lược kinh doanh một cách cụ thể và chi tiết

Nhận thức được tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty vào giai đoạn này, trong khuôn khổ thời hạn và quy định

của chương trình, tôi quyết định lựa chọn đề tài “Hoạch định chiến lược

kinh doanh cho Công ty TNHH Hưng Thịnh đến 2016 và định hướng đến 2020” để nghiên cứu với mong muốn đóng góp phần nào những kiến thức đã

được đào tạo nhằm ứng dụng vào thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh của

Công ty trong thời gian tới

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài

- Hệ thống hoá những cơ sở lý luận hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp nói chung và kinh doanh sản phẩm đặc thù nói riêng

- Phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh và quản trị chiến lược của Công ty TNHH Hưng Thịnh

- Hoạch định chiến lược cụ thể cho Công ty TNHH Hưng Thịnh đến

2016 và định hướng đến 2020 dựa vào những thông tin, dữ liệu thu được

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Công ty TNHH Hưng Thịnh

- Phạm vi nghiên cứu: Phân tích, đánh giá hoạt động sản xuất kinh

doanh của Công ty TNHH Hưng Thịnh trong những năm gần đây (2010 – 2012) Nghiên cứu các vấn đề có liên quan tác động đến ngành Giấy Việt

Nam nói chung và của Công ty Hưng Thịnh nói riêng, từ đó Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Hưng Thịnh đến 2016 và định hướng đến 2020

4 Phương pháp nghiên cứu: Luận văn sử dụng phương pháp khảo

sát, điều tra; phương pháp phân tích và tổng hợp; phương pháp đánh giá để xác định các yếu tố thích hợp khi thiết lập chiến lược kinh doanh cho Công ty

5 Ý nghĩa khoa học của đề tài nghiên cứu:

- Tập hợp cơ sở lý luận và quá trình quản trị chiến lược, áp dụng cho doanh nghiệp Việt Nam

- Đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và quản trị chiến lược của Công ty TNHH Hưng Thịnh

- Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Hưng Thịnh đến năm 2016 và định hưóng 2020

6 Kết cấu của đề tài nghiên cứu: Gồm 3 chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị chiến lược trong kinh doanh Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh

và quản trị chiến lược tại Công ty TNHH Hưng Thịnh

Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Hưng Thịnh đến 2016 và định hướng đến 2020

CHƯƠNG I:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG KINH DOANH

1.1 Các khái niệm cơ bản về quản trị chiến lược và hoạch định chiến lược trong kinh doanh:

1.1.1 Khái niệm chung về chiến lược trong kinh doanh:

Chiến lược là thuật ngữ, có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp, được dùng trong lĩnh vực quân sự, đó là phương cách để chiến thắng trong một cuộc chiến tranh Ngày nay thuật ngữ chiến lược được áp dụng phổ biến trong nhiều lĩnh vực, trong đó có lĩnh vực sản xuất kinh doanh Có nhiều định nghĩa khác nhau

về chiến lược, nhưng có thể hiểu:

“Chiến lược là chương trình hành động, kế hoạch hành động được thiết

kế để đạt được một mục tiêu cụ thể, là tổ hợp các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, các cách thức, con đường đạt đến mục tiêu đó”

Về chiến lược kinh doanh: Thuật ngữ chiến lược trong lĩnh vực kinh

doanh được các chuyên gia kinh tế đưa ra như sau:

- Theo Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập tập

đoàn tư vấn Boston thì: “Chiến lược kinh doanh là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”

- Theo giáo sư Alfred Chandler thuộc đại học Havard định nghĩa:

“Chiến lược kinh doanh là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, cách lựa chọn phương hướng hành động và phân bổ tài nguyên nhằm thực hiện các mục tiêu đó”

- Theo K.Ohmae: “Mục đích của chiến lược kinh doanh là mang lại những điều thuận lợi nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng danh giới của sự thỏa hiệp” và ông nhấn mạnh “không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi”

- Theo Alain Thretaet: “Chiến lược kinh doanh đó là việc xác định các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản”

- Theo Micheal E.Porter: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”

Từ các quan điểm trên ta có thể hiểu: “Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là sự lựa chọn con đường đi đến tương lai cho doanh nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra dựa trên cơ sở phân tích môi trường kinh doanh và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp”

1.1.2 Quản trị chiến lược:

1.1.2.1 Định nghĩa về quản trị chiến lược: có nhiều định nghĩa khác

nhau về quản trị chiến lược:

Theo Alfred Chander: “Quản trị chiến lược là tiến trình xây dựng các mục tiêu cơ bản và dài hạn của tổ chức, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

Theo Fred R David: “ Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như

là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”

Theo John Pearce II & Richard B.Robison: “Quản trị chiến lược là một

hệ các quyết định và hành động để hình thành và thực hiện các kế hoạch nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp”

Một khái niệm về quản trị chiến lược được sử dụng rộng rãi và được

nhiều nhà kinh tế chấp nhận: “Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức

có thể đạt được mục tiêu đó” hoặc “Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức”

Trong khuân khổ luận văn này, dựa trên quan điểm của Garry D.Smith

và các cộng sự, tác giả dùng định nghĩa sau để làm cơ sở:

“Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong

môi trường hiện tại cũng như tương lai”

1.1.2.2 Mô hình quản trị chiến lược: Mô hình 1.1 là mô hình quản lý

chiến lược cơ bản, trong đó được bố trí các phần chủ yếu của quy trình quản

lý chiến lược Mỗi lĩnh vực chủ yếu này được cụ thể như sau:

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược

Phân tích môi trường

Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu

Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

Thực hiện chiến lược

Đánh giá và kiểm tra thực hiện

(Nguồn: Garry D Smith – Danny R Arnold – Boby R Bizzell, “Chiến lược và

Sách lược kinh doanh”, NXB Lao động – Xã hội, 2007)

1.1.2.3 Ý nghĩa của quản trị chiến lược:

Trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh hiện nay, hơn bao giờ hết, chỉ có một điều mà các công ty có thể biết chắc chắn, đó là sự thay đổi Quản trị chiến lược như là một hướng đi, một hướng đi giúp các tổ chức này vượt qua sóng gió trong thương trường, vươn tới một tương lai, bằng chính nỗ lực và khả năng của chính các tổ chức đó Nó thực sự là một sản phẩm của khoa học quản lý, bởi lẽ nếu các tổ chức xây dựng được một quá trình quản trị tốt, họ sẽ có một chỗ dựa tốt để tiến lên phía trước

Quản trị chiến lược giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc vạch rõ tương lai của mình; nó cho phép một tổ chức có thể

tiên phong và gây ảnh hưởng cho môi trường nó hoạt động (thay vì chỉ phản ứng lại một cách yếu ớt), và vì vậy, vận dụng hết khả năng của nó để kiểm

soát môi trường, vượt khỏi những gì thiên kiến

Quản trị chiến lược tạo cho mỗi người những nhận thức hết sức quan trọng Mục tiêu chủ yếu của quá trình này chính là đạt được sự thấu hiểu và cam kết thực hiện cả trong ban giám đốc cũng như trong đội ngũ người lao động Vì lẽ đó, lợi ích quan trọng nhất mà quản trị chiến lược đem lại chính là

sự hiểu thấu đáo, và kế đó là sự cam kết thực sự Một khi mọi người trong doanh nghiệp hiểu rằng doanh nghiệp đó đang làm gì và tại sao lại như vậy,

họ cảm thấy họ là một phần của doanh nghiệp Họ sẽ tự cam kết ủng hộ nó Người lao động và ban giám đốc sẽ trở nên năng động lạ thường và họ hiểu, ủng hộ những việc, sứ mệnh các mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp giúp cho mọi người tăng thêm sức lực và nhờ đó họ phát huy hết những phẩm chất và năng lực cá nhân của mình, đóng góp cho sự phát triển doanh nghiệp Quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp, những người quản lý cũng như nhân viên có cách nhìn dài hạn và hướng thiện hơn, nó cũng có thể làm sống lại niềm tin vào chiến lược đang áp dụng hoặc chỉ ra sự cần thiết phải có

sự sửa đổi Quá trình quản trị chiến lược còn cung cấp cơ sở cho việc vạch ra

và lý giải về nhu cầu cần có sự thay đổi cho ban giám đốc và mọi người trong công ty Nó giúp cho họ nhìn nhận những thay đổi như là cơ hội mới chứ không phải mối đe dọa

1.1.2.4 Vai trò của quản trị chiến lược:

- Giúp nhận dạng, sắp xếp ưu tiên và tận dụng các cơ hội; Đưa ra các cách nhìn thực tế về khó khăn của công tác quản trị; Đưa ra một đề cương cho việc phát triển đồng bộ các hoạt động và điều khiển

- Làm tối thiểu hoá các rủi ro; Giúp cho các quyết định chủ chốt phục vụ tốt hơn cho việc đề ra các mục tiêu; Giúp cho sự phân bổ tốt hơn thời gian và nguồn lực cho cơ hội đã được xác định

- Cho phép giảm thời gian và nguồn lực cần thiết để sửa đổi những lỗi lầm và các quyết định thời điểm; Tạo ra khung sườn cho mối liên hệ giữa các

cá nhân trong nội bộ công ty

- Giúp kết hợp những hành vi đơn lẻ thành một nỗ lực chung; Cung cấp

cơ sở cho việc làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân; Đem lại sự khuyến khích cho những suy nghĩ tiến bộ; Mang lại cách thức hợp tác, gắn bó, và hăng say trong việc xử lý các vấn đề cũng như các cơ hội

- Khuyến khích thái độ tích cực đối với sự thay đổi; Đem lại một mức độ

kỷ luật và sự chính thức đối với công tác quản trị trong công ty

1.1.3 Hoạch định chiến lược:

1.1.3.1 Định nghĩa về hoạch định chiến lược:

Hoạch định chiến lược kinh doanh là quá trình sử dụng các phương pháp, công cụ và kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định

- Hoạch định chiến lược là đảm bảo sự thực hiện lâu dài những mục đích

và mục tiêu trọng yếu của doanh nghiệp

- Hình thành chiến lược dựa trên cạnh tranh nội bộ thì không phải là hoạch định chiến lược kinh doanh

- Phân tích và định hướng chiến lược phải có tính chất lâu dài

- Hoạch định chiến lược kinh doanh được tiến hành trong toàn bộ công

ty hoặc ít ra cũng là những bộ phận quan trọng nhất

- Năng lực và trách nhiệm của hoạch định chiến lược thuộc về những nhà quản lý cao nhất của Công ty

1.1.3.2 Mục đích và ý nghĩa: Hoạch định chiến lược thực chất là hướng

vào trả lời 4 câu hỏi quan trọng sau:

 Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu?

 Doanh nghiệp muốn đến đâu?

 Doanh nghiệp sẽ đến đó bằng cách nào?

 Làm thế nào để kiểm soát được tiến triển của doanh nghiệp?

- Khuyến khích doanh nghiệp hướng về tương lai, phát huy sự năng động, sáng tạo; ngăn chặn những tư tưởng ngại thay đổi, làm rõ trách nhiệm

cá nhân, tăng cường tính tập thể Tăng vị thế cạnh tranh, cải thiện các tiêu trí

về doanh thu, nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên; đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh

- Phối hợp một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các hoạt động khác nhau

- Nhận thức rõ mục đích hướng đi, làm cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể Nhận biết được các cơ hội và nguy cơ trong tương lai; thích nghi, giảm thiểu sự tác động xấu từ môi trường, tận dụng những cơ hội của môi trường khi nó xuất hiện

1.1.4 Các cấp của quản trị chiến lược: Có 3 cấp quản trị chiến lược cơ

bản, gồm: Chiến lược cấp Công ty, chiến lược cấp cơ sở kinh doanh và chiến lược cấp bộ phận chức năng

* Chiến lược cấp công ty:

Đây chính là cấp chiến lược tổng quát nhất nhằm thực hiện nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Chiến lược cấp công ty xác định ngành

kinh doanh (hoặc các ngành kinh doanh) mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải

tiến hành Tại mỗi ngành kinh doanh, xác định đặc trưng, đề ra các chính sách phát triển và những trách nhiệm đối với cộng đồng của doanh nghiệp

Chiến lược cấp công ty hướng tới việc phối hợp các chiến lược kinh doanh trong mối tương quan với những mong đợi của người chủ sở hữu Với một triển vọng dài hạn, chiến lược cấp công ty luôn hướng tới sự tăng trưởng

và phát triển trong dài hạn, do vậy chiến lược cấp công ty được đề cập tới những thể thức khác nhau mà theo đó, ngành đang tăng trưởng, ổn định hoặc suy giảm

Có các chiến lược cấp công ty như sau:

- Các chiến lược tăng trưởng tập trung gồm: Chiến lược thâm nhập

thị trường, chiến lược phát triển thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm

- Các chiến lược phát triển hội nhập gồm: Chiến lược hội nhập

ngược chiều (về phía sau), chiến lược hội nhập thuận chiều (về phía trước)

- Các chiến lược đa dạng hoá gồm: Chiến lược đa dạng hoá đồng

tâm, chiến lược đa dạng hoá hàng ngang, chiến lược đa dạng hoá hốn hợp

- Chiến lược liên doanh, liên kết

- Chiến lược thu hẹp

* Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh:

Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp dành được lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những sản phẩm thị trường cụ thể

Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh xác định từng cơ sở có thể hoàn thành

chức năng, nhiệm vụ của mình như thế nào (và vì vậy góp phần hoàn thành chiến lược công ty) trong lĩnh vực của mình, liên quan tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường (phân đoạn thị trường) cụ thể

Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh bao gồm các chiến lược sau:

- Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp

- Chiến lược khác biệt hàng hoá

- Chiến lược tập trung

Chiến lược cấp bộ phận chức năng:

Chiến lược cấp bộ phận chức năng nhằm tập trung hỗ trợ cho chiến lược công ty và chiến lược cấp cơ sở kinh doanh Đây là chiến lược hướng đến cải thiện hiệu lực của các hoạt động cơ bản trong phạm vi công ty, liên quan tới

việc từng bộ phận chức năng như (Hậu cần, Sản xuất, Marketing, Tài chính, công nghệ, Nghiên cứu và phát triển …) Các chức năng này phải phối hợp

chặt chẽ với nhau để tạo nên lợi thế cạnh tranh chung thông qua các khối cạnh tranh cơ bản đó là: Hiệu quả vượt trội, đáp ứng khách hàng vượt trội và cải tiến vượt trội

Như vậy, các chiến lược của ba cấp cơ bản này không độc lập mà có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến lược cấp dưới, đồng thời chiến lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên thì tiến trình thực hiện chiến lược mới thành công và đạt hiệu quả cao

1.2 Các bước của quá trình hoạch định chiến lược: Theo hình 1.1 là

mô hình quản trị chiến lược Để hoạch định chiến lược cần thực hiện 3 bước của mô hình 1.2 dưới đấy:

Hình 1.2: Các bước chủ yếu của quá trình hoạch định chiến lược

Phân tích môi trường

Xác định nhiệm vụ và chiến lược

Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

(Nguồn: Garry D Smith – Danny R Arnold – Boby R Bizzell, “Chiến lược và

Sách lược kinh doanh”, NXB Lao động – Xã hội, 2007)

1.2.1 Phân tích môi trường: Theo hình 1.3 dưới đây

Hình 1.3: Định nghĩa và mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường

(Nguồn: Garry D Smith – Danny R Arnold – Boby R Bizzell, “Chiến lược và

Sách lược kinh doanh”, NXB Lao động – Xã hội, 2007)

MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

- Các yếu tố môi trường có ảnh hưởng sâu rộng, vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược Vì vậy việc quản trị chiến lược tốt hay không phụ thuộc vào sự am hiểu tường tận các điều kiện môi trường mà doanh nghiệp đang phải đương đầu

- Các vấn đề cần phải phân tích để làm căn cứ cho kế hoạch hóa chiến lược bao gồm: phân tích môi trường vĩ mô, phân tích môi trường tác nghiệp

và phân tích hoàn cảnh nội bộ Trong đó môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất

cả các ngành kinh doanh, nhưng không nhất thiết phải theo một cách nhất định; môi trường tác nghiệp được xác định với mỗi ngành cụ thể; môi trường nội bộ là tổng hợp các yếu tố bên trong của doanh nghiệp Ba cấp độ môi

trường này được thể hiện ở hình dưới đây:

1.2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô: Mục đích phân tích môi trường

vĩ mô nhằm xác định cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp để đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp Cơ hội là những nhân tố tác động làm tăng cầu sản phẩm của công ty hoặc hỗ trợ cung; ngược lại là thách thức

* Yếu tố kinh tế:

Nhằm tìm ra các cơ hội hoặc nguy cơ trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiêpl với tình hình kinh tế hiện nay Giúp cho nhà quả lý dự báo và đưa ra các quyết định

Phân tích các yếu tố chủ yếu về kinh tế bao gồm các yếu tố như: lãi suất ngân hàng, tấc độ tăng trưởng GDP, tỷ lệ thất nghiệp, tỷ lệ lạm phát, cán cân thanh toán…vv

Việc phân tích yếu tố môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho dự báo ngành và dự báo thương mại

Các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụ thể ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

* Yếu tố chính trị và pháp luật: Nhằm tìm ra các cơ hội và thách thức của hệ thống pháp luật đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Phân tích các thể chế kinh tế - xã hội như: Các chính sách nhà nước về phát triển kinh tế, quy chế, luật lệ, chế độ tiền lương, thủ tục hành chính… do Chính phủ đề ra cũng như sự ổn định về chính trị, chi tiêu của Chính phủ

Hệ thống chính trị và pháp luật có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ đối với kinh doanh và nhiều khi quyết định đến sự tồn tại và phát triển doanh nghiệp Chính vì vậy, môi trường chính trị - pháp luật có ảnh hưởng rất lớn đến việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp bằng việc thông qua các công

cụ quản lý nhà nước

* Yếu tố xã hội: Phân tích các yếu tố xã hội giúp cho doanh nghiệp

nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xẩy ra trong hoạt động sản xuất kinh doanh

Các yếu tố như dân số, cơ cấu dân cư, tỷ lệ tăng dân số, tôn giáo, chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, trình độ dân trí, thị hiếu… là những nhân tố chính trong việc hình thành thị trường sản phẩm và thị trường các yếu tố sản xuất Các yếu tố này thường biến đổi chậm nên các doanh nghiệp thường dễ lãng quên khi xem xét những vấn đề chiến lược

* Yếu tố tự nhiên: Phân tích các yếu tố tự nhiên giúp cho doanh nghiệp

đưa ra nguy cơ và thách thức có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh

doanh

Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, vị trí địa lý, môi trường tự nhiên,… được coi là những yếu tố quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của nhiều doanh nghiệp Đe dọa của những thay đổi không dự báo được về khí hậu, sự khai thác tài nguyên bừa bãi, ô nhiễm môi trường đang đặt ra nhiều vấn đề cần giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế và các doanh nghiệp

* Yếu tố công nghệ: Phân tích các yếu tố công nghệ giúp cho doanh

nghiệp tìm ra cơ hội và thách thức có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh

Yếu tố công nghệ có ảnh hưởng quan trọng và trực tiếp đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp và là công cụ cạnh tranh sắc bén trong nền kinh

tế thị trường thời kỳ hội nhập

Công nghệ ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của ngành và nhiều doanh nghiệp Mặt khác, đứng trước mỗi sự thay đổi trong công nghệ của ngành, doanh nghiệp cần nhận thức được sự thách thức đối với mình, hay

là cơ hội để áp dụng Do đó, việc phân tích và phán đoán biến đổi công nghệ

là rất quan trọng và cấp bách hơn lúc nào hết

Thực tế, sự biến đổi công nghệ ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp, thậm chí cả các doanh nghiệp vừa và nhỏ Sự thay đổi công nghệ ảnh hưởng đến chu kỳ sống của một sản phẩm hay một dịch vụ, đến các phương pháp sản xuất, nguyên vật liệu cũng như thái độ ứng xử của người lao động

Tóm lại: Các yếu tố môi trường vĩ mô có sự tương tác nhau, đồng thời

có vai trò rất quan trọng đối với doanh nghiệp được biểu hiện cụ thể sau:

- Các yếu tố môi trường vĩ mô sẽ hình thành các tiền đề của hoạch định chiến lược, đó chính là những căn cứ quan trọng để đề ra chiến lược;

- Các yếu tố môi trường vĩ mô sẽ hình thành những cơ hội và nguy cơ

mà nhà chiến lược cần phải phát hiện sớm để có chiến lược phù hợp;

- Phân tích môi trường vĩ mô để biết cái quá khứ và hiện tại đồng thời

để dự đoán cho tương lai mà trong hoàn cảnh đó chiến lược của danh nghiệp phải thích nghi

1.2.1.2 Phân tích môi trường tác nghiệp (môi trường ngành):

Việc phân tích môi trường tác nghiệp là nhằm đưa ra các chuẩn mực yêu cầu của ngành, để doanh nghiệp làm căn cứ so sánh từ đó tìm ra cơ hội và thách thức

Môi trường tác nghiệp là môi trường ngành của công ty Có 5 yếu tố cơ bản tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; quyết định tính chất mức độ cạnh tranh trong một ngành công nghiệp, một lĩnh vực hoạt động là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối

thủ mới tiềm ẩn và hàng (sản phẩm) thay thế Mối quan hệ giữa các yếu tố

này được phản ánh theo mô hình của Michael Porter dưới đấy:

Hình 1.4: Các yếu tố môi trường ngành

\

(Nguồn: Michael E Porter, “Corporate Strâtgy: Techniques for Analyzing

Industries and Compettionrs”, 1980, The Free Press)

Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là nhận dạng và phân tích các yếu tố

của môi trường đó xem chúng tác động đến chiến lược phát triển doanh

nghiệp như thế nào để từ đó nhận định các cơ hội và nguy cơ tiềm ẩn đối với

chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Nhà cung cấp

Đối thủ cạnh tranh hiện có

Cường độ cạnh tranh

Khách hàng

Sản phẩm thay thế

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Quyền lực của người khách hàng

Quyền lực của nhà cung cấp hàng

Sự đe doạ của sản phẩm/dịch

vụ thay thế

Sự đe doạ của người nhập mới

* Phân tích đối thủ cạnh tranh:

Nhằm tìm hiểu về đối thủ cạnh tranh để xác định tính chất, mức độ cạnh tranh trong ngành để từ đó xác định các cơ hội và thách thức của Công

ty từ phía các đối thủ cạnh tranh

- Đối thủ cạnh tranh là các công ty đang cùng hoạt động trong cùng ngành kinh doanh với doanh nghiệp, hiện họ đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp Vì vậy cần phải phân tích từng đối thủ cạnh tranh

để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông qua

- Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh” giành nhau thị phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng Mức độ cạnh tranh trong một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản sau đây:

+ Cơ cấu cạnh tranh: Đó là sự phân bổ số lượng các doanh nghiệp tầm

cỡ trong ngành kinh doanh đó theo quy mô, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị trường, thị trường mục tiêu và thị phần nắm giữ… Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh tranh có tiềm lực ngang nhau thường cạnh tranh khốc liệt

+ Nhu cầu thị trường và chu kỳ sống sản phẩm: Sự tăng giảm nhu cầu được coi là nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất Nếu sản phẩm đang trong giai đoạn phát triển của chu kỳ sống thì mức độ cạnh tranh

sẽ không gay gắt, nhưng nếu nhu cầu chững lại hoặc có chiều hướng suy giảm sản lượng của nhà sản xuất khác thì cường độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn

+ Rào chắn ra khỏi ngành: Mỗi ngành sản xuất có các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành thì cũng có các yếu tố tạo ra rào chắn ngăn cản không cho doanh nghiệp ra khỏi ngành Rào chắn càng cao thì mật độ cạnh tranh càng lớn và ngược lại Rào chắn có thể là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp lý hoặc chiến lược

- Phân tích đối thủ cạnh tranh để có sự hiểu biết về những tổ chức này

là quan trọng cho một công ty do nhiều lý do khác nhau Các tổ chức cạnh tranh xác định bản chất và mức độ cạnh tranh trong kinh doanh hay dùng những thủ đoạn để giữ vững vị trí Cường độ của sự cạnh tranh này có thể dự liệu trên cơ sở tương tác những yếu tố như vậy khi các tổ chức có tốc độ tăng trưởng công nghiệp, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm

* Phân tích áp lực từ khách hàng:

Để đạt được sự tín nhiệm của khách hàng vì có thể là tài sản giá trị nhất của doanh nghiệp Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thoả nãm tốt hơn những nhu cầu thị hiếu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh, đây chính là tìm ra

cơ hội hoặc thách thức đối với công ty

- Doanh nghiệp cần phải lập bảng phân loại các khách hàng hiện tại và tương lai Các thông tin thu được từ bảng này là cơ sở định hướng quan trọng cho việc hoạch định kế hoạch, nhất là những kế hoạch liên quan trực tiếp đến Marketing, vì vậy doanh nghiệp cần phải:

+ Coi trọng đến khách hàng, phân đối tượng khách hàng, phân tích để nhận định khách hàng nào quan trọng nhất, nếu khách hàng này từ bỏ doanh nghiệp thì doanh nghiệp thiệt hại như thế nào? Phải làm gì để giữ được khách hàng hiện có, làm gì để mở rộng phát triển thêm khách hàng của doanh nghiệp

+ Coi khách hàng vừa là thượng đế vừa là đối thủ cạnh tranh của các doanh nghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng đồng thời cũng có thể lấy đi lợi nhuận, cơ hội kinh doanh của doanh nghiệp

Do vậy, khi xây dựng chiến lược kinh doanh doanh nghiệp cần phải nhận biết những cơ hội và rủi ro có thể xảy ra do khách hàng mang lại từ đó

có những phương pháp để nắm đầy đủ chính xác các thông tin từ khách hàng

* Phân tích áp lực từ nhà cung cấp:

Nhằm nắm được tình hình cung ứng các nguồn lực bao gồm cả nhân lực và vật lực có thể đáp ứng các nhu cầu cần thiết của doanh nghiệp trong

từng giai đoạn, nói cách khác là tìm ra cơ hội và thách thức của Công ty từ phía nhà cung ứng

Doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp các nguồn khách hàng khác nhau như: vật tư, thiết bị, lao động và Tài chính Thông tin

về nhà cung cấp phải được cập nhật thường xuyên để định hướng chiến lược lâu dài, đảm bảo các quá trình sản xuất kinh doanh của công ty diễn ra liên tục

Người bán vật tư thiết bị: Các nhà cung cấp vật tư, thiết bị có ưu thế là

có thể tạo ra lợi nhuận bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc các dịch vụ đi kèm Vì vậy, phân tích mỗi tổ chức cung ứng theo các yếu tố

có ý nghĩa quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp

Cộng đồng Tài chính: Trong các thời điểm nhất định phần lớn các hãng, kể cả hãng làm ăn có lãi đều phải vay vốn tạm thời từ cộng đồng Tài chính Khi tiến hành phân tích về cộng đồng Tài chính thì trước hết cần phải chú ý đến vị thế của mình so với các thành viên khác trong cộng đồng

Nguồn lao động: Nguồn lao động là một phần chính yếu trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp Các yếu tố chính cần đánh giá là đồng minh lao động chung, mức độ hấp dẫn tương đối của doanh nghiệp với tư cách là người sử dụng lao động và mức tiền công phổ biến

* Phân tích đối thủ mới tiềm ẩn mới:

Để phát hiện các đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành vì đây

có thể là các yếu tố giảm lợi nhuận của hãng do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn ngành được thị phần và các nguồn lực cần thiết, đây chính là tìm ra các nguy cơ tiềm ẩn của Công ty

- Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn bao gồm các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong lĩnh vực hoạt động đó nhưng có khả năng tham gia vào ngành trong tương lai Nguy cơ đe dọa của thành phần này là có khả năng chiếm thị phần của các nhà sản xuất hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành trong tương lai, điều đó buộc các doanh nghiệp phải phán đoán và ứng phó

- Khi phân tích mức độ đe dọa của các đối thủ tiềm năng, thường đi đến phân tích các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành, đó là tập hợp các yếu tố

ngăn cản những đối thủ mới tham gia vào kinh doanh trong một ngành công nghiệp nào đó

- Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới, song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành vừa chịu ảnh hưởng vừa có ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Việc bảo vệ vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài

- Những hàng rào này là: lợi thế do sản xuất trên qui mô lớn, đa dạng hóa sản phẩm, sự đòi hỏi phải có nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt bằng cao, khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng

và ưu thế về giá thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo ra được

* Sản phẩm thay thế:

Phân tích sức ép do có sản phẩm thay thế, vì sản phẩm làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý tới các sản phẩm tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé Việc tìm ra các nguy cơ tiềm ẩn chính là tìm ra các nguy cơ đối với Công ty

Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hay của một ngành công nghiệp khác có thể đáp ứng những nhu cầu của người tiêu dùng thay thế cho những sản phẩm mà doanh nghiệp đang cung cấp Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh

về giá rất mạnh đối với sản phẩm cũ, làm giảm thị phần, giảm lợi nhuận của doanh nghiệp

- Ảnh hưởng của sản phẩm thay thế làm cho vòng đời sản phẩm ngày càng ngắn lại và cũng gây ra nhiều khó khăn cho doanh nghiệp về việc cập nhật thông tin, đổi mới công nghệ Nếu sản phẩm của doanh nghiệp không đủ sức cạnh tranh, điều đó là thách thức rất lớn khi xuất hiện sản phẩm thay thế, xây dựng chiến lược kinh doanh doanh nghiệp cần đặc biệt lưu ý vấn đề này

Những nhận định khách quan về cơ hội, thách thức rút ra từ quá trình phân tích môi trường ngành sẽ được sử dụng làm cơ sở để doanh nghiệp lựa chọn cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp

1.2.1.3 Phân tích môi trường bên trong:

- Phân tích môi trường bên trong của công ty là việc nhận định và đánh giá các điểm mạnh - yếu của doanh nghiệp trên từng hoạt động chức năng từ hoạt động quản trị, PR-marketing và bán hàng, tài chính, kế toán, sản xuất, nhân lực, nghiên cứu và phát triển (R&D), và hệ thống công nghệ thông tin

- Mục đích của phân tích nội bộ là nghiên cứu các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp để so sánh với chuẩn ngành, từ đó tìm ra được các điểm mạnh

và điểm yếu của doanh nghiệp

- Sự nhận định chính xác điểm mạnh, điểm yếu giúp doanh nghiệp định

vị chính xác vị thế của mình để qua đó xây dựng một chiến lược kinh doanh giúp phát huy các điểm mạnh, cải thiện các điểm yếu để tận dụng các cơ hội cũng như vượt qua các thách thức trở ngại của thị trường

Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh và điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong cùng với những cơ hội và nguy cơ bên ngoài cùng với nhiệm vụ rõ ràng là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập các mục tiêu và chiến lược Các mục tiêu và chiến lược được xây dựng nhằm lợi dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu bên trong doanh nghiệp - những yếu tố mà nhà quản trị có thể kiểm soát được nhằm đạt được lợi thế tối đa Những yếu tố chính trong quá trình đánh giá môi trường nội bộ là: năng lực quản trị, kỹ thuật công nghệ, đội ngũ nhân viên, khả năng tài chính, nghiên cứu phát triển, công tác marketing,…

* Phân tích nguồn nhân lực:

Trình độ nguồn nhân lực:

Khi phân tích nguồn nhân lực nhằm mục đích để nhận biết đâu là điểm mạnh để chuẩn bị nguồn lực với trình độ tốt nhằm đáp ứng các chiến lược đã lựa chọn

Đội ngũ nhân viên là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp Toàn bộ lực lượng lao động của DN đều trực tiếp tham gia vào các quá trình sản xuất kinh doanh Đây là nhân tố tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp Việc sử dụng các nguồn lực

có hiệu quả và hợp lý hay không phụ thuộc vào trình độ năng lực của đội ngũ

nhân viên; chính vì vậy DN cần có biện pháp thu hút lao động có năng lực phù hợp với chuyên môn, quan tâm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, khuyến khích động viên nhân viên phát huy hết khả năng của mình cho sự phát triển của doanh nghiệp

- Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp Toàn bộ lực lượng lao động của doanh nghiệp bao gồm cả lao động quản trị, lao động nghiên cứu và phát triển, lao động kỹ thuật trực tiếp tham gia vào các quá trình sản xuất Đây là nhân tố tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp Chính vì vậy, doanh nghiệp cần chú trọng đảm bảo số lượng, chất lượng và cơ cấu của các loại lao động

- Chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc chủ yếu vào trình độ năng lực, khả năng và ý thức trách nhiệm của đội ngũ công nhân viên, trình độ tổ chức của doanh nghiệp Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần phải

có các chương trình kế hoạch toàn diện về nhân lực, chương trình đạo tạo, đào tạo lại để phát triển nguồn nhân lực, xây dựng hệ thống chính sách quản lý, sử dụng và khuyến khích động viên cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp

Năng lực quản trị:

Xác định khả năng hiện tại và tiềm năng của từng nhà quản trị xem đây

có phải là điểm mạnh hay điểm yếu của Công ty

Phân tích năng lực quản trị cấp cao vì năng lực quản trị có vai trò quan trọng nhất, vì mọi quyết định, hành vi cũng như các mối quan hệ đối nội, đối ngoại của họ đều ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức Đây chính là cơ sở để chuẩn

bị cho các chiến lược nhân sự thích nghi với nhu cầu của các bộ phận trong doanh nghiệp

Hoạt động Tài chính và kế toán:

Để nắm được tình hình Tài chính chung của doanh nghiệp, khả năng đáp ứng các yêu cầu về Tài chính để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu về mặt Tài chính của Công ty

Bộ phận tài chính - kế toán liên quan đến những hoạt động huy động và

sử dụng các nguồn lực vật chất của doanh nghiệp hay tổ chức trong từng thời

kỳ, thực hiện hạch toán kinh tế trong tất cả các khâu công việc trong quá trình hoạt động Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp

Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm, dự trữ cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính Khi đánh giá tình hình tài chính doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn đề chủ yếu như: cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn, hiệu quả sử dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế…

Nói chung bộ phận chức năng về tài chính kế toán chịu trách nhiệm chính về nguồn lực đầu tư vào của quá trình kinh doanh Trước hết là việc tìm kiếm nguồn vốn, tiếp đến là việc kiểm soát chế độ chi tiêu tài chính thông qua các hệ thống kiểm soát nội bộ kết hợp với kiểm toán

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, việc phân tích khả năng tài chính

để thấy được ưu thế về mặt tài chính của doanh nghiệp, xem xét mức độ và khả năng đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh hiện tại và tương lai khi

thực hiện chiến lược kinh doanh; đồng thời thấy được những hạn chế, điểm yếu trong vấn đề tài chính của doanh nghiệp để có kế hoạch, biện pháp khắc phục và điều chỉnh cho phù hợp khi lựa chọn chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

Các hoạt động sản xuất:

Xác định được công nghệ của công ty hiện đang dùng là loại công nghệ nào? Đây có phải là điểm mạnh của công ty hay không, nếu là điểm yếu thì cần phải đầu tư theo hướng nào để nâng cao chất lượng sản phẩm, hiệu quả sản xuất

Lựa chọn công nghệ phù hợp với khả năng của doanh nghiệp để giúp doanh nghiệp tận dụng hiệu quả các nguồn lực của mình, không bị tụt hậu và mất lợi thế cạnh tranh so với đối thủ Doanh nghiệp cần phải đánh giá hiệu quả công nghệ, nghiên cứu phân tích để xác định thời điểm thích đáng cần phải đầu tư, nâng cấp công nghệ sản xuất mới để sản xuất ra sản phẩm có nhiều ưu thế hơn đối thủ cạnh tranh cũng như đáp ứng nhu cầu thị trường

Hoạt động nghiên cứu và phát triển:

Phân tích khả năng phát triển của hoạt động nghiên cứu để nhận thấy đây có phải là điểm mạnh cần duy trì, hay là điểm yếu cần phải đầu tư thêm

Trình độ, kinh nghiệm và năng lực khoa học chưa đủ cơ sở cho công tác nghiên cứu phát triển tốt Bộ phận này cần phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi trường ngoại lai, các thông tin về đổi mới công nghệ liên quan tới quy trình công nghệ sự trao đổi thông tin một cách hữu hiệu giữa bộ phận nghiên cứu phát triển và các lĩnh vực hoạt động khác, cụ thể là Marketting có

ý nghĩa quan trọng trong việc thành công của doanh nghiệp

* Phân tích nề nếp tổ chức:

Nhằm nhân rộng cá nhân điển hình có ý thức tổ chức kỷ luật, đồng thời

có biện pháp ngăn chặn những cá nhân thiếu ý thức kỷ luật để từ đó xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên chuyên nghiệp nhằm phục vụ cho hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty

Các doanh nghiệp có nề nếp tốt thì có nhiều cơ hội để thành công hơn các doanh nghiệp có nền nếp, ý thức xã hội kém Xây dựng nề nếp tốt sẽ

khuyến khích được nhân viên trong doanh nghiệp tuân thủ các nội quy lao động, chủ động sáng tạo trong công việc, quan tâm đến môi trường bên ngoài, môi trường xã hội

Công ty tựa như một cơ thể sống - chính là vì con người làm cho công

ty hoạt động và hình thành nề nếp đã mang lại ý nghĩa và mục đích cho các hoạt động của công ty Nề nếp của tổ chức là tổng hợp các kinh nghiệm, cá

tính và bầu không khí của hãng mà khi liên kết với nhau tạo thành “phương thức mà chúng ta hoàn thành công việc ở đó”

Một nề nếp tốt làm cho nhân viên nhận thức tốt hơn những việc mà họ làm và vì vậy dẫn dắt họ làm việc tốt hơn, tích cực hơn nhằm đạt được các mục đích làm việc của các tổ chức Ngược lại, với một nề nếp yếu kém nhân viên lãng phí thì giờ chỉ để có tìm hiểu những việc họ cần làm và làm như thế

nào Nề nếp của tổ chức gồm 4 yếu tố cơ bản: Giá trị phẩm chất; anh hùng (là các cá nhân hiện thân cho các giá trị văn hoá, là hình mẫu trực quan); lễ nghi

và nghi thức và mạng lưới văn hoá

1.2.2 Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu:

1.2.2.1 Khái niệm chức năng nhiệm vụ:

- Chức năng nhiệm vụ là “mệnh đề cố định về mục đích của doanh nghiệp, phân biệt doanh nghiệp với các doanh nghiệp tương tự khác” Mệnh

đề này còn gọi là các mệnh đề, các nguyên tắc kinh doanh, mục đích triết lý của các công ty hoặc các quan điểm của doanh nghiệp

- Qua đó xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp mà thông thường đó là loại sản phẩm cơ bản hoặc loại hình hoạt động chính, các nhóm đối tượng khách hàng chủ yếu, nhu cầu thị trường, lĩnh vực công nghệ hoặc tổ hợp một yếu tố này

- Theo quan điểm của King và Cleland khẳng định: Chức năng nhiệm

vụ của doanh nghiệp phải đạt được những yếu tố cơ bản sau:

+ Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của doanh nghiệp

+ Đề ra tiêu chuẩn để phân bố các nguồn lực của doanh nghiệp

+ Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi

+ Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí trong nội bộ doanh nghiệp

+ Đóng vai trò tiêu điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng của doanh nghiệp

+ Tạo điều kiện chuyển hoá mục tiêu của doanh nghiệp thành những mục tiêu thích hợp

+ Tạo điều kiện chuyển hoá mục tiêu thành các chiến lược và biện pháp hoạt động cụ thể

- Bên cạnh đó chức năng nhiệm vụ còn phải xác định được rõ tình hình của doanh nghiệp, phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, là khuân khổ để đánh giá các hoạt động hiện tại và tương lai

1.2.2.2 Mục tiêu:

- Thuật ngữ mục tiêu được dùng để chỉ mục tiêu đích hoặc kết quả cụ thể mà doanh nghiệp đạt được Các lĩnh vực được đưa vào nội dung của mục tiêu là mức lợi nhuận, mức tăng trưởng doanh số bán hàng, thị phần, tính rủi

ro và đổi mới Mục tiêu của doanh nghiệp thông thường được chia làm 2 loại

là mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn

+ Mục tiêu dài hạn: Là mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong một thời gian dài Mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho những vấn đề: khả năng kiếm lợi nhuận; năng suất; vị trí cạnh tranh; phát triển nguồn nhân lực; quan hệ nhân viên; đào tạo kỹ thuật; trách nhiệm với xã hội

+ Mục tiêu ngắn hạn: Là những mục tiêu rất biệt lập và đưa ra những kết quả một cách rất chi tiết Chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý định phát sinh trong vòng chu kỳ quyết định tiếp theo

1.2.3 Phân tích và lựa chọn chiến lược:

- Doanh nghiệp nào cũng phải có kế hoạch tác chiến của mình Mặc dù

có một số kế hoạch tác nghiệp mang tính ảo, khả năng thành công sẽ lớn hơn nhiều nếu kế hoạch có tính thực Kế hoạch thực tổng thể gọi là chiến lược Công ty và nó nhằm vào mục đích làm sao để đạt được mục tiêu công ty đề

ra

- Chiến lược cấp công ty thường liên quan nhiều nhất đến các doanh nghiệp đầu tư vào nhiều lĩnh vực với một vài ngành kinh doanh Đối với các công ty kiểu này cần phải chú ý đến các vấn đề có tính nền tảng sau:

+ Ngành kinh doanh nào cần tiếp tục?

+ Ngành kinh doanh nào cần loại bỏ?

+ Ngành kinh doanh nào mới cần tham gia?

- Trọng tâm của công tác kế hoạch hoá công ty là hình thành một hệ thống khả thi từ một tập hợp đa dạng, chiến lược công ty phải chỉ ra định hướng cho toàn bộ các mặt hoạt động của Công ty Vì vậy, các phương án chiến lược công ty có nhiệm vụ:

+ Hoạch định những gì cấp công ty cần làm và những gì không cần làm + Điều chỉnh cơ cấu và trọng tâm của các mặt hoạt động kinh doanh mà hãng đã lựa chọn

1.2.3.1 Phương án chiến lược cấp Công ty:

Mỗi công ty đều có các phương án chiến lược khác nhau nhằm vào thực hiện mục tiêu tăng trưởng của Công ty mình, các chiến lược đó thường được gọi là chiến lược tổng quát hoặc chiến lược chủ đạo và được phân loại theo nhiều cách khác nhau:

+ Chiến lược tăng trưởng tập trung

+ Chiến lược tăng trưởng hội nhập

+ Chiến lược suy giảm

Sự tăng trưởng thông qua con đường bên trong là nhờ sử dụng các nguồn lực và khả năng sẵn có của công ty để triển khai chiến lược Sự tăng trưởng thông qua con đường bên ngoài là nhờ tìm kiếm, mua lại công ty, sát nhập hoặc liên kết với các công ty khác

* Chiến lược tăng trưởng tập trung: Gồm 3 chiến lược cơ bản

- Tăng trưởng bằng xâm nhập thị trường

- Tăng trưởng bằng phát triển thị trường

- Tăng trưởng bằng phát triển sản phẩm

* Chiến lược phát triển bằng cách hội nhập (liên kết):

- Chiến lược phát triển liên kết thích hợp với các hãng đang kinh doanh, các ngành kinh tế mạnh nhưng còn đang do dự là không có khả năng triển khai một trong các chiến lược phát triển tập trung

- Chiến lược phát triển liên kết thích hợp khi có cơ hội sẵn có, phù hợp với mục tiêu và chiến lược dài hạn mà hãng đang thực hiện Chiến lược này cho phép củng cố vị thế của hãng trong doanh nghiệp chủ chốt và cho phép phát triển đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của hãng

* Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hoá:

- Chiến lược này thích hợp với các doanh nghiệp mà không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong lĩnh vực ki nh doanh hiện thời với các sản phẩm, thị trường hiện đang kinh doanh

- Khi theo đuổi chiến lược đa dạng hoá cần nhất thiết phải có sự thay đổi về đặc điểm của doanh nghiệp Có nghĩa là phải hết sức quan tâm đến việc hoạch định và thực thi các chiến lược cụ thể

* Chiến lược suy giảm:

Chiến lược suy giảm thích hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ hội tăng dài hạn và làm ăn có lãi, khi nền kinh tế không ổn định hoặc khi có các cơ hội khác hấp dẫn hơn, gồm các chiến lược:

- Cắt giảm chi phí

- Thu hồi vốn

- Thu hoạch

- Giải thể ra khỏi ngành

1.2.3.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh:

Hình 1.5: Ma trận nội dung và ưu thế cạnh tranh của Porter

Lợi thế cạnh tranh

Chi phí thấp Tạo sự khác biệt

Thị trường lớn 1 Cạnh tranh bằng giá

thấp

2 Cạnh tranh bằng sự khác biệt của sản phẩm

Thị trường nhỏ 3a Tập trung giá thấp 3b Tập trung vào sự

khác biệt

(Nguồn Michael Porter và các đồng sự; 1980, the Free Press)

- Vì chỉ kinh doanh trong một ngành, nên chiến lược trọng tâm của cấp đơn vị kinh doanh là theo đuổi quy mô cạnh tranh hẹp bằng cách sản xuất sản phẩm nhằm vào một hay nhiều cung đoạn nhỏ của thị trường Có hai phương

án chiến lược trọng tâm:

+ Thứ nhât: Đặt trọng tâm về giá thành, khai thác sự chênh lệch về giá

ở một số cung đoạn thị trường Hệ thống sản xuất và giao hàng phục vụ tốt cho các đối tượng khách hàng đích khác nhau thường khác nhau

+ Thứ hai: Đặt trọng tâm vào sự khác biệt là chú ý đến các nhu cầu đặc biệt của người mua ở những cung đoạn nhất định của thị trường

- Cả hai loại chiến lược trọng tâm đều phải lợi dụng sự khác biệt của cung đoạn thị trường đã chọn, nếu xét thấy chiến lược có khả năng thành công Đồng thời phải có điều kiện là các đối thủ cạnh tranh không có khả năng đáp ứng những nhu cầu của các công đoạn thị trường đó

Porter nhấn mạnh: Doanh nghiệp cần phải phân tích những gì trong ngành để chọn nơi cạnh tranh khả quan nhất và chiến lược cội nguồn Ban

lãnh đạo cần tìm kiếm “vị thế cạnh tranh phòng thủ” để doanh nghiệp không

phải va chạm với bất kỳ đối thủ nào trong ngành

1.2.3.3 Chiến lược bộ phận chức năng:

- Chiến lược chức năng là chiến lược cấp cuối cùng trong công ty, nó được thực hiện tại các bộ phận chức năng nhiệm vụ như Marketting, tài chính, nhân lực, sản xuất

- Nội dung chính của chiến lược này được xây dựng để phục vụ cho việc cụ thể hoá các chiến lược và đơn vị kinh doanh, nó gồm các công việc cơ bản sau:

+ Xây dựng mục tiêu chức năng

+ Lựa chọn chiến lược chức năng định hướng

+ Xây dựng các kế hoạch hành động, cũng như việc triển khai các kế hoạch hành động

1.2.3.4 Quy trình lựa chọn chiến lược: Để lựa chọn chiến lược của

Công ty thì cần phải tuân theo bốn bước sau đây:

- Chiến lược hiện tại của Công ty là gì?

- Tiến hành phân tích cơ cấu vốn đầu tư

- Tự chọn chiến lược công ty

- Đánh giá chiến lược lựa chọn

* Nhận biết chiến lược hiện tại của Công ty:

Ban lãnh đạo Công ty cần nhận biết vị trí hiện tại của Công ty đang ở đâu và chiến lược đang theo đuổi công ty là gì Việc nhận biết chính xác chiến lược hiện tại của công ty là căn cứ để lựa chọn chiến lược mới và khẳng định lại chiến lược đang có Cần xem xét các yếu tố nội tại cũng như ngoại cảnh

Các yếu tố bên ngoài:

+ Nội dung và mức độ đa dạng hoá của doanh nghiệp

+ Tính chất và đặc điểm tổng quát của cơ sở mà doanh nghiệp mua lại + Mức độ, tính chất và xu hướng của các biện pháp gần đây của DN + Những cơ hội mà doanh nghiệp đang theo đuổi

+ Khả năng chịu đựng rủi ro bên ngoài

Các yếu tố môi trường bên trong:

+ Mục tiêu cấp công ty và cấp đơn vị cơ sở

+ Mục tiêu phân bổ nguồn lực và mô hình thực tế của cơ cấu vốn trong bảng danh sách vốn đầu tư ở các doanh nghiệp

+ Quan điểm về rủi ro Tài chính

+ Trọng tâm của nỗ lực nghiên cứu phát triển

+ Chiến lược cấp phòng ban, chức năng

* Phân tích vốn đầu tư: Mục đích của việc phân tích vốn đầu tư là

cung cấp dữ liệu đầu vào cho Ban lãnh đạo doanh nghiệp bằng cách loại bỏ hoặc đặt tiêu điểm vào các chiến lược hoặc nhóm chiến lược cụ thể

* Lựa chọn chiến lược Công ty: Đến đây, ta có đủ điều kiện để lựa

chọn chiến lược tổng quát hoặc tổ hợp chiến lược công ty

1 Bổ sung thêm các đơn vị kinh doanh mới vào danh sách đầu tư

2 Loại bỏ các đơn vị kinh doanh khỏi danh sách đầu tư

3 Sửa đổi chiến lược kinh doanh của một hoặc nhiều đơn vị kinh doanh

4 Sửa đổi mục tiêu thành tích công ty

5 Chú trọng đến việc thay đổi những điều kiện nào làm cho thành tích đạt được có thể thấp hơn khả năng thực tế

6 Giữ vững hiện trạng

* Đánh giá chiến lược lựa chọn: